Разработка и повышение кадрового потенциала организации (на примере Контакт-Центра ОАО "Белгазпромбанк")

В настоящее время в Банке действует Положение об адаптации, согласно которому организация процесса адаптации на ОАО «Белгазпромбанк» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого - нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

Положение об адаптации, обязывает руководителей всех уровней адаптировать новых сотрудников, а также в нем прописаны основные крупные шаги программы. Однако системно и результативно программа адаптации в компании не работает. После нескольких бесед с менеджерами удалось сформулировать причины "провала":

• шаги, прописанные в программе, слишком общие: руководителям необходимо самим их детализировать, выдумывать, формулировать, что при дефиците времени часто не выполнялось;

• нет активного, системного внедрения, то есть можно «сачкануть»;

• нет контроля за реализацией программы.

На практике традиционно рассматривают уровень удовлетворенности работника как меру его адаптированности к организации, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде. Количественно можно измерить глубину адаптированности работника, измерив, удовлетворенность персонала следующими факторами: производственной ситуации, морально-психологического климата в коллективе.

Для выявления удовлетворенности персонала отношениями с непосредственным руководителем совместно с сотрудниками отдела по работе с персоналом (ОРП) было проведено исследование в таблице 3.1, в котором участвовали работники, отработавшие в КЦ ОАО «Белгазпромбанк» 1 месяц - 28 человек. Следует учесть, что не все работники при анкетировании отвечали на поставленные вопросы.

Таблица 3.1

Удовлетворенность отношениям и с непосредственным руководителем

Мнение персонала	Начальник	Старший оператор
Он - хороший человек	6,3	12,5
Он - начальник	68,8	50,0
Он лучше знает, как и что делать	12,5	18,8
Он знает наши нужды	6,3	-
Он сам показывает пример в работе	6,3	12,5
С ним опасно ссориться	6,3	12,5
Он настоящий профессионал	12,5	6,3
Он может лишить премии	12,5	12,5

Примечание - Источник: собственная разработка с сотрудниками ОРП

Как видим, большинство опрошенных выполняют распоряжения начальника и старшего менеджера в силу того, что он обладает властными полномочиями (он - начальник).

Для того чтобы повысить эффективность адаптации сотрудника к новым для него условиям работы ОАО «Белгазпромбанк» использует такой мощный инструмент как наставничество.

В КЦ ОАО «Белгазпромбанк» очень активна развита система наставничества. За период с 2017 по 2018 гг. количество сотрудников КЦ возросло на 45 человек. Что само собой подразумевает что данная система необходима.

Наставничество является важной формой профессионального становления молодых специалистов в процессе выполнения своих функциональных обязанностей, осуществляемой на личном примере наставника и передовом трудовом опыте работников ОАО «Белгазпромбанк».

Наставничество выполняет следующие функции: эффективная и систематическая передача знаний, опыта наиболее успешных сотрудников молодым специалистам, впервые принятым на работу; передача корпоративных ценностей банка, «общественной памяти», сохранения и накопления опыта головного банка и филиалов; обеспечение системности, целостности обучения, контроль за усвоением знаний; мотивирующая: для опытных сотрудников - статус наставника, реализация потребности в признании, уважении; для молодых специалистов - наставник как модель; развития персонала.

Каждый наставник ОАО «Белгазпромбанка» может закрепляться не более чем за двумя молодыми специалистами. Наставник в своей работе руководствуется Положением о наставничестве в ОАО «Белгазпромбанк», утвержденным 17.07.1998г. (данное Положение действует и на данный момент, последние изменения были внесены 20.06.2007г.). В Положение прописано следующее: обязанности наставника, задачи, на что имеет право, поощрение наставника. Работнику банка, осуществляющему наставничество, устанавливается доплата в размере 10% должностного оклада. Наставник может быть поощрен руководителем банка (директором филиала) премией, почетной грамотой, присвоением звания «Лучший наставник».

Для оценки эффективности системы наставничества (СН) ОАО «Белгазпромбанк» использует следующую систему показателей:

§ Снижение текучести персонала в период испытательного срока: % текучести до внедрения СН / % текучести после внедрения СН

§ Снижение затрат на обучение персонала: Затраты на обучение до внедрения СН / Затраты на обучение после внедрения СН

§ Увеличение процента успешной оценки по итогам обучения:

Средняя оценка до внедрения СН / Средняя оценка после внедрения СН

§ Рост вовлеченности персонала. Оценивается на основании регулярных различных опросов сотрудников;

§ Увеличение скорости вхождения в должность. Оценивается по факту выполнение сотрудниками личных ежемесячных планов продаж.

Кроме того, применяются такие показатели эффективности работы наставников:

§ Снижение текучести персонала в период испытательного срок, при условии, что наставник является непосредственным руководителем: % текучести до внедрения СН / % текучести после внедрения СН

§ Качество прохождения аттестации новыми сотрудниками. Средняя оценка новичков после обучения более, чем 4,4 балла по 5-ти балльной шкале;

§ Процент удовлетворенности новичков работой наставника. Оценивается по результатам анкетирования новичков как в процессе адаптации, так и по ее завершению;

§ Оценка работы наставника руководством компании. Оценивается по результатам анкетирования руководителей структурных подразделений.

Наставничество как инструмент адаптации - процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него организации, виду работ, организация приспосабливается к новому для неё человеку [1]. И от того, насколько гладко пройдёт этот процесс во многом зависит дальнейшая продуктивность, как нового сотрудника, его коллег и Банка в целом.

Чтобы оценить полученный экономический эффект, нужно рассчитать затраты на подбор персонала за определенный период и затраты на реализацию программы наставничества.

При этом должны быть учтены и временные затраты руководителей, наставников и связанные с ними издержки. Так, нужно учесть затраты на введение дополнительной должности менеджера по адаптации или на дополнительную работу менеджера по обучению. Можно воспользоваться следующей формулой [6, c.314]:

Экономическая эффективность = П x N x V x K -- N x 3, где:

П -- продолжительность программы;

N -- количество сотрудников, прошедших программу;

V -- стоимостная оценка различий в результативности труда обученных и не обученных сотрудников (заработная плата у аттестованного персонала - 800 руб.; у не аттестованного персонала - 600 руб., V= 800 - 600 = 200 руб.);

К -- коэффициент прироста результативности в результате обучения (напри мер, рост результативности труда, выраженный в долях);

3 -- затраты на обучение одного сотрудника.

Рассчитаем экономическую эффективность мер по улучшению предоставления услуг. Ежегодно обучение и повышение квалификации должно предоставляться как минимум 15 сотрудникам (т.е. N=15).

На момент наставничества сотруднику Банк производит доплату в размере 10% от должностного оклада, возьмем условно 800 руб. оклад, как аттестованного работника, умножаем на 10% получаем 880 руб. затраты со стороны Банка на наставника.

Средняя стоимость затрат на одного сотрудника составляет условно 880/15 = 59 руб. Коэффициент, характеризующий экономический эффект программы обучения K, выражает стоимостную оценку различия труда аттестованного и не аттестованного персонала (K=3\4). Экономический эффект программы аттестации имеет место в течение 3 лет (P = 3):

E=3*15*200.00*3/4 - 15*0,59=6,74 руб.

То есть, экономическая эффективность внедрения программы обучения составит 6,74 руб. Предлагаемые рекомендации по совершенствованию аттестации персонала эффективны с экономической точки зрения. Сумма не велика. Но учитывая, что на момент наставничества наставник выполняет и свои основные должностные обязанности, эффект очевиден. Так же надо отметить, что приведенные расчеты отражают лишь краткосрочный эффект от этих рекомендаций. Расчет же долгосрочных эффектов от совершенствования аттестации персонала в КЦ ОАО «Белгазпромбанк» сложен и включает в себя элементы прогнозирования. При этом необходимо учитывать и социальный эффект этих рекомендаций: обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня в связи с ростом заработной платы сотрудников. Как было указано выше, заработная плата у аттестованного персонала - 800 руб.; у не аттестованного персонала - 600 руб., V= 800 - 600 = 200 руб. рост удовлетворенности от работы в связи с повышением качества работы и снижения нагрузки на сотрудников; развитие и реализация личных способностей работников в связи с повышением мотивирующих факторов к работе.

В течение десяти дней после окончания наставничества, наставник должен представить руководителю структурного подразделения и в управление по работе с персоналом характеристику молодого специалиста (Приложение В), которая приобщается к его личному

Наставники, ощущая на себе ответственность за результат адаптации новичка, стали более внимательно подходить к их введению в должность.

Началась работа по созданию "правильных" должностных инструкций.

Сложилась особая система контроля за работой не только новых сотрудников Банка, но и наставников, а также всех тех, с кем приходится взаимодействовать новичку в процессе работы.

Работа по программе адаптации дает информацию для оценки самих менеджеров.

Своевременно происходит освобождение от "ненужных людей".

Качественное и всестороннее подведение итогов (особенно при успешном прохождении испытательного срока) повышает мотивацию сотрудника к работе.

При проведении анализа показателей работы организации по повышению удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство ОАО «Белгазпромбанк» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления Банка.

3.2 Мотивация к труду банковского персонала

Под мотивацией понимаются установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей.

Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации [25, c.207].

Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю:

• Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности.

• Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. [6, c.120].

Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.

В области мотивации и оплаты труда ОАО «Белгазпромбанк» приступил совместно с управлением развития к реализации проекта по разработке KPI (под этой аббревиатурой понимают ключевые показатели эффективности -- это показатели деятельности подразделения, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей). В рамках этого выполнен первый этап, целью которого станет переход к оценке годовых результатов сотрудников в рамках Ежегодного диалога (ЕГ) с учетом личных KPI. По итогам ЕГ сотрудников банка будут стимулировать конкретного сотрудника (повышение надбавок, категории и т.д.).

ОАО «Белгазпромбанк» стремится обеспечить достойный уровень жизни своим работникам и членам их семей. В банке используется системный, комплексный подход к вопросам оплаты труда и материального стимулирования персонала. В соответствии с Системой мотивации и оплаты труда (СМОТ), действующей в банке плата труда работников ОАО «Белгазпромбанк» производится в зависимости от их квалификации, сложности и условий выполняемой работы, количества и качества затраченного труда, его конечных результатов и финансовых возможностей Банка. Ведется постоянный мониторинг рынка труда в целях обеспечения конкурентоспособности заработной платы сотрудников и ее актуализации с учетом изменяющихся рыночных условий.

Помимо заработной платы в банке установлены выплаты компенсационного и стимулирующего характера. Компенсационный пакет банка включает в себя различные социальные льготы, программы медицинского страхования, материальной поддержки и пенсионного обеспечения. В программу премирования сотрудников банка интегрирована система KPI. Система KPI призвана обеспечить руководство ОАО «Белгазпромбанка» инструментами мониторинга и контроля развития банка по наиболее важным показателям.

С позиции стратегии, направленной на формирование сильного банка, центральным вопросом является вопрос о мотивации к труду, заинтересованности банковского персонала в эффективной работе. Менеджмент и маркетинг, высокопроизводительный труд могут состояться на деле только тогда, когда решен именно этот вопрос.

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности Банка. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

Банк стремиться к созданию такой системы общего вознаграждения, которая будет привлекать, удерживать и мотивировать работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное выполнение Банком своей миссии и достижение поставленных целей.

Мотивация подразделяется на материальную и нематериальную.

Под нематериальной мотивацией понимаются все формы признания заслуг и поощрения, ценность которых не исчерпывается их непосредственным денежным эквивалентом. Нематериальное вознаграждение включает в себя как государственные награды, так и корпоративные: почетный знак ОАО «Белгазпромбанк», знак «Заслуженный работник ОАО «Белгазпромбанк», благодарственное письмо правления, благодарность председателя правления, почетная грамота ОАО «Белгазпромбанк», призы за победу в конкурсах «Лучший по профессии».

Материальное вознаграждение подразделяется на прямое и непрямое:

Прямое вознаграждение состоит из фиксированной и переменной частей. Непрямое вознаграждение включает программы социального развития работников. Размер прямого фиксированного вознаграждения работника зависит от: его должности; уровня его профессиональной компетентности, отражаемой в надбавке по контракту; продемонстрированной им эффективности работы и результатов, достигнутых за определенный период, отражаемой в надбавке за высокие достижения в труде; направления работы, отражаемого в коэффициенте трудового участия; стажа работы в банках, уровня оплаты сопоставимых должностей на рынке труда [13, c.247].

Банк ежегодно осуществляет анализ инфляции и покупательской способности денег для внесения изменений в фиксированную часть прямого вознаграждения.

Размер переменной части общего прямого материального вознаграждения зависит от достижений Банка в целом, его отдельных подразделений, работников, целей и задач, сформулированных в системе сбалансированных показателей.

Развитие системы оплаты труда направлено на усиление зависимости оплаты от результатов работы подразделения, банка в целом и конкретного работника.

Соотношение фиксированной и переменной частей прямого вознаграждения, баланс индивидуального и общекорпоративного элементов в премиальных выплатах работников различается в зависимости от: должностного уровня работника; специфики деятельности работника и/или его подразделения; рыночной практики для сопоставимых должностей; иных факторов.

Непрямое материальное вознаграждение, предоставляемое Банком в форме программ социального развития работников и программ дополнительных выплат сверх государственного обязательного обеспечения, является неотъемлемой частью системы общего материального вознаграждения и учитывается банком при оценке привлекательности и конкурентоспособности предоставляемого общего вознаграждения.

Программы социального развития (медицинское страхование, страхование жизни, дополнительное пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев) имеют целью обеспечить работникам банка необходимый и достаточный уровень медицинского обслуживания, предоставить гарантии защищенности при возникновении непредвиденных обстоятельств и повышение уровня возмещения утраченного заработка при выходе на пенсию. Предоставление таких программ снижает потенциальные затраты Банка при возникновении страховых случаев.

Банк развивает и финансирует программы социального развития работников, исходя из следующих принципов: экономической целесообразности, что подразумевает, что социальные обязательства Банка не должны подменять социальные обязательства государства и их финансирование не должно идти в ущерб выполнению Банком своих обязательств перед акционерами и инвесторами; достаточности, означающий, что Банк финансирует за счет собственных средств такой уровень предоставления дополнительных услуг, который является разумно необходимым и соответствует рыночной практике. Банк стремится к использованию единых принципиальных подходов к системе общего вознаграждения.

Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.

Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения [10, c.67].

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду.



Заключение

Подводя итог исследования, хотелось бы сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

В связи с чем, на сегодняшний день основными факторами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом Банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений [16, c.14].

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых услуг Банка, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека.

Была создана территориально нераспределенная структура КЦ, работающая на единой технологической платформе, с возможностью быстрого развития за счет использования современных технологий, гибкой организации рабочего процесса, возможности управлять трудовыми ресурсами. Что обеспечивает постоянно действующий качественный сервис по предоставлению услуг КЦ ОАО «Белгазпромбанк» в режиме 24*7.

Разработаны и введены в действие единые стандарты обслуживания клиентов Банка, что повысило лояльность клиентов.

Снижена нагрузка на специалистов Банка в части предоставления услуг по информированию клиентов, переведя большую часть обращений в КЦ.

Повышена прибыльность оказания информационных услуг в Банке за счет снижения себестоимости сервисного процесса и повышения его доходности за счет организации регулярных телефонных продаж.
Была разработана программа, которая базируется на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом.

Руководство Банка заботится о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Также руководство банка уделяет особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики.

Для повышения эффективности использования кадрового потенциала руководство Банка отслеживает изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, своевременно выявляет тенденции в развитии рабочей силы, определяло качественные и количественные требования к ней.

Вопросы найма и увольнения определены конкретными правилами, содержащими определенные требования к персоналу, по которым банк набирает (профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы, опыт работы в банковской сфере) и увольняет (нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн) персонал.

Эффективность системы адаптации персонала можно судить по изменению показателей движения персонала в КЦ. Расчетные показатели движения трудовых ресурсов в КЦ ОАО «Белгазпромбанк» за 2016-2018гг. свидетельствуют о повышении эффективности использования трудовых ресурсов: отмечен процент обновления персонала, существенно снижен процент выбытия кадров, что благоприятно отразилось на общем уровне текучести кадров, который также снизился. Положительным для предприятия является снижение выбытия кадров по отрицательным причинам (нарушение дисциплины). Все это говорит об эффективности внедренной программы адаптации персонала на предприятии.

Кроме того, следует порекомендовать руководству Банка - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом - задумываться о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Так же руководству Банка следует осуществлять грамотное применение системы стимулирования, которая обеспечит получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, а это позволит повысить общую результативность, улучшить психологический климат, общий настрой персонала, что приведет к удовлетворенности работой самих сотрудников и повысит прибыльность деятельности банка.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех Банку в целом, частью которого является КЦ.



Список использованных источников

1. Официальный сайт ОАО «Белгазпромбанка» [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://belgazprombank.by. Дата доступа: 14.03.2019.

2. Официальный сайт Национального банка Республики Беларусь [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.nbrb.by. Дата доступа 12.01.2019.

3. Информационно-аналитический портал о банках Республики Беларусь / [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.infobank.by. Дата доступа: 12.01.2019.

4. Национальный статистический комитет Республики Беларусь [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://belstat.gov.by/. Дата доступа: 20.02.2019.

5. Концепция единого Контакт-Центра. Собственная разработка менеджеров ОАО «Белгазпромбанк».

6. Жуков А.Л., Хабарова Д. В. Аудит человеческих ресурсов организации: учебное пособие/ Москва, Берлин: Директ-Медиа, 2019. 362 с.

7. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учеб. пособие. / Е.В. Маслов. М.: ИНФРА-М, 1998. 312 с.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учеб./ А.Я. Кибанов. Москва: ИНФРА-М, 2007. 447 с.

9. Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка//Деньги и кредит, 1/2001.-120 с.

10. Кибалюк И.В. Методы инновационного развития кадрового потенциала: диссертация д-ра экон. наук: 12.08.06 / И.В. Кибалюк. М., 2006. 234 с.

11. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса): учеб. / В.И. Кошкин [и др.]; под общ. ред. В.И. Кошкина. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. 944 с.

12. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия / Н. Шорникова // Человек и труд. 2004. № 11. 84-87 с.

13. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы / Е. П. Ильин. Санкт-Петербург [и др.]: Питер, 2011. 508 с.

14. Всяких Ю. В. Управление развитием кадрового потенциала в организации / Ю. В. Всяких, А. Р. Строкова // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 12-2. 31-33 с.

15. Экономика труда: учеб. / М.А. Бондарь [и др.]; под ред. М.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М..: Издательство «Экзамен», 2006. 944 с.

16. Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. М.: «Русская Деловая Литература», 2004.

17. Макарова И.К. Управление персоналом: учеб. / И.К. Макарова. Москва: Юриспруденция, 2002. 304 с.

18. Экономика предприятия. В 2-х частях: учебное пособие. А.С.Головачёв.Минск.: Высшая шк., 2008 - 464 с.

19. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособие / С.Н. Князев. Минск: Армита, 2002. 512 с.

20. Котова Е. В. Управление развитием кадрового потенциала организации /Е. В. Котова // Экономика и управление в ХХI веке: тенденции развития. 2016. № 29. 84-89 с.

21. Волина В. Методы адаптации персонала. // Управление персоналом. 2007. № 9. 24-29 с.

22. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса): учеб. / В.И. Кошкин [и др.]; под общ. ред. В.И. Кошкина. М.: ИКФ «ЭКМОС», 2002. 944 с.

23. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В.П. Чемеков. М.: Вершина, 2007. 208 с.

24. Гайдукова И. Б. Структура кадрового потенциала и управление его развитием // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. 2015. № 2 (5). 160-162 с.

25. Глушаков, В.Е. О системе оценки и мотивации труда ППС / В.Е. Глушаков, Д.Г. Цыганков // Дополнительное образование взрослых: проблемы и перспективы развития: сб. материалов международной заочной научно-практической конференции: Мн.: УГЗ, 2018. 13-17 с.



Приложение А



Приложение Б



Приложение В

Характеристика молодого специалиста (заполняется после окончания срока наставничества)

Ф.И.О. молодого специалиста_______________________________________ Должность________________________________________________________

Структурное подразделение__________________________________________

1. Профессиональные знания и умения, достижения (оценку подчеркнуть)

Профессиональные знания, умения, навыки, достижения	Оценка по 10-больной шкале	Комментарий
	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

2. Проявленные деловые и личностные качества (оценку подчеркнуть ):

ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ
Знает все нормативные документы	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Не знает
Исполнительный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Неисполнительный
Дисциплинированный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Недисциплинированный
Трудолюбивый	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Ленивый
Тщательный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Небрежный
Педантично относится к установленным нормам и правилам	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Пренебрегает ими
КОММУНИКАТИВНОСТЬ
Доброжелательный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Агрессивный
Тактичный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Бестактный
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - ОРГАНИЗОВАННОСТЬ
Оперативный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Запаздывающий
Настойчивый	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Уступчивый
Высокая работоспособность	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Низкая
Ответственный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Безответственный
Организованный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Неорганизованный
Самокритичен	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Не терпит критики
Решительный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Нерешительный
Уверенный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Не уверен в себе
ТВОРЧЕСТВО
Самостоятельный	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Предпочитает опеку
Творчески подходит к работе	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Действует по шаблону
Инициативен	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Безынициативен
Гибкое мышление	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Инертное мышление
Критический ум	10 9 8 7 6 5 4 3 2 1	Некритический ум

Выводы, рекомендации, предложения:

Ф.И.О. наставника _____________________ подпись

Ф.И.О. начальника структурного подразделения _____________ подпись

Размещено на Allbest.ru

...