1. В первую очередь - это не только качество товара, но и его безопасность и безвредность;

2. Следующим требованием необходимо считать выполнение в полном объеме договорных обязательств по поставке товаров в срок и выдерживании ассортимента;

3. Постоянно контролировать цены на данные товары, производить маркетинг цен определенного вида товара, сравнивая его цену в других источниках реализации. И при малейшем изменении цены вовремя менять цену на ценнике определённого товара;

4. Своевременное и оперативное принятие решения в этих важных вопросах. [20]

ООО «Неотрейд» при работе с каждым партнёром оговаривают и опубликовывают определённые критерии по приобретаемым товарам для информационной прозрачности. Данные критерии разрабатываются для максимального понятия определённого принципа в выборе новых партнёров для дальнейшего сотрудничества.

-Условия отбора поставщиков и существенные условия договора поставок.

Условия отбора контрагента для заключения договора поставки товаров необходимо соблюдать, основываясь на Федеральный закон № 381-ФЗ от 28.12.2009 г. «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации». [21].

Для того чтобы заключить договор поставки с выбранным контрагентом, полностью соответствующим требованиям заявок и условиям сотрудничества, оговоренных и утвержденных ранее руководством предприятия составляется коммерческое предложение.

В коммерческом предложении о сотрудничестве с поставщиками должны быть отражены следующие пункты:

-в первую очередь предоставляются необходимые документы на качество данного товара;

- во-вторых, представляется каталог ассортимента данного продукта и презентацию по данному товару.

3.ООО «Неотрейд» производит отбор поставщиков только в том случаи, если компания решила расширить ассортимент реализуемого товара в магазине или изменить полностью его ассортимент в магазине;

4.Если компания не видит никаких оснований для рассмотрения данного ассортимента или что -то менять, то в этом случаи отбор контрагентов может не производиться, а полученные коммерческие предложения не рассматриваются.

Рассмотрим теперь более подробно технико-экономические показатели предложенных мероприятий.

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические показатели ООО «Неотрейд» (руб.)

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, 2018 к 2016 гг.	Темп роста, 2018 к 2016 гг. %
Выручка	110300	126963	173785	63485	157,6
Себестоимость продаж	98186	115587	159371	61185	162,3
Валовая прибыль	12114	11376	14414	2300	119,0
Коммерческие расходы	6575	5121	5950	- 625	90,5
Управленческие расходы	3033	3988	5452	2419	179,6
Прибыль от продаж	2506	2267	3012	506	120,2
Чистая прибыль	1921	1723	2248	1327	117,0
Основные средства	88	128	281	193	319,3
Оборотные активы	2889	6975	7415	4526	256,7
Численность работников, чел	52	58	67	15	128,8
Фонд оплаты труда	12480	15312	20100	7620	161,1
Производительность труда	2121	2189	2593	472	122,3
Среднемесячная заработная плата	20	22	25	5	125,0
Фондоотдача	1	0,9	0,6	- 0,4	60,0
Оборачиваемость активов	38,1	18,2	23,4	- 14,7	61,4
Рентабельность продаж, %	1,9	1,8	1,7	- 0,2	-
Рентабельность производства, %	2,3	1,8	1,7	- 0,6	-
Затраты на 1 рубль выручки от продаж	0,97	0,98	0,98	0,01	101,0

При рассмотрении таблицы 2.1 можно сделать вывод, что на предприятии ООО «Неотрейд» выручка от реализации продукции в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилось на 63485 руб. или на 57,6%. Также увеличилась себестоимость продаж и в 2018 году она составила 159371 руб., что по сравнению с 2016 годом на 61185 руб. больше или на 62,3%. Валовая прибыль в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличилось на 2300 руб. или на 19 %. Необходимо также отметить и коммерческие расходы, которые в 2018 году также были уменьшены по сравнению с 2016 годом на 625 руб. или на 9,5%. Однако, управленческие расходы увеличились в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 2419 руб. или на 79,6 %. Кроме этого на предприятии увеличилась численность работников и в 2018 году уже насчитывалось 67 человек, что по сравнению с 2016 годом это на 15 человек больше. Помимо этого увеличился и фонд оплаты труда. Если сравнивать с 2018 годом по сравнению с 2016 годом фонд оплаты труда увеличился на 7620 руб. или на 61,1%.

Компания ООО «Неотрейд» использует линейную структуру организации. Преимущества этой структуры:

- формируется строгая дисциплина;

- происходят быстрые и эффективные действия;

- имеется четкое распределение ответственных за решение поставленных задач;

К недостаткам можно отнести:

- администраторы и мерчендайзеры (товароведы) могут быть перегружены работой;

- принятие решений сосредоточено в одних руках, т.е. руководителя.

В ООО «Неотрейд» организован не только отдел закупок, но и отдел продаж. Оба отдела подчиняются службе коммерческого директора. В эту же службу входит также отдел управления ассортиментом и спросом. Зам директору по экономике подчиняется отдел планирования и управления затратами. В финансовом секторе располагаются отдел управления финансами и отдел расчета с кредиторами и дебиторами. Директору по IT технологиям подчиняется отдел управления информационной структуры. Но, не смотря на то, что отдел закупок и отдел сбыта, находятся в подчинении службы коммерческого директора, между ними отсутствуют взаимосвязь в деятельности - « закупка-сбыт».

2.2 Анализ системы управления закупочной деятельностью предприятия

Рассмотрим факторы, которые оказывают влияние на товарооборачиваемость. Наверное, самый главный фактор, который оказывает существенное влияние на изменение товарооборачиваемости является изменение товарооборота. Ещё одним фактором является изменение количества товарных запасов и изменение структуры данного товарооборота.

Рассмотрим влияние структуры (структурных сдвигов) на изменение времени обращения товаров по данным таблицы 2.2.

В таблице 2.2 отражена методика факторного расчета за три года (Приложение А).

В ООО «Неотрейд» существует система управления отдела закупок и отдела сбыта, на различных уровнях. В данном случаи рассматривается три уровня управления стратегический, тактический и операционный. На каждом из этих уровней описывается операции, которые выполняют каждый из выше перечисленных отделов. Рассмотрим эти операции более подробно.

Стратегический уровень:

1. операция «сбыт» включает в себя: ассортиментную политику организации; отсрочку платежа клиентами; уровень сервиса по качеству товара; ценовую политику.

2. операция «закупки» включает в себя: отсрочку платежа у поставщиков; формирует запасы; цену закупки + затраты на транспортировку; определение стратегических поставщиков.

Между сбытом и закупками существует разрыв, который включает в себя отсутствие своевременного сообщения о потребностях потребителя.

Тактический уровень:

1. операция «сбыт» включает в себя: прогноз продаж; эластичность спроса по цене; определение сопутствующих товаров.

2. операция «закупки» включает в себя: пополнение запасов, закупаемый ассортимент; план продаж; определение возможности поставщиков.

Между сбытом и закупками существует разрыв, который включает в себя несвоевременное предоставление информации о имеющихся запасах продукции в магазине.

Операционный уровень:

1. операция «сбыт» включает в себя: поиск новых клиентов; распродажа продукции, срок годности, изъятие товара с истекшим сроком годности, стимулирование продаж.

2. операция «закупки» включает в себя: количество закупки товаров; состояние текущих поставок; определение неликвидной продукции при поступлении.

Между сбытом и закупками существует разрыв, который включает в себя не согласованность действий в решении задач связанных с закупкой и сбытом неликвидной продукции.

Таким образом, не своевременная передача информации от отдела продаж приводит к не эффективной работе отдела закупок, а именно не согласованность в ассортименте закупаемой продукции, ее объемов и сроках.

Сумма иммобилизации средств, которые проходят в результате замедления оборачиваемости под влиянием определённых структурных сдвигом можно рассчитать по следующей формуле:

,

Где, - абсолютное изменение времени обращения;

- однодневный товарооборот, руб.

,

,

В результате того, что произошли структурные сдвиги, сумма товарных запасов, которые были не использованы в обороте, составила 121,6 руб. по сравнению с 2016 г. и 115,2 с 2017 г. Расчет в таблице 2.2 проведен методом цепных постановок. Для того чтобы мы смогли посчитать в таблице 2.2 с помощью метода цепных постановок, использовалась формула времени обращения:

,

Где, - товарооборот;

- товарные запасы в среднем за определённый период;

- число дней в рассматриваемом периоде.

Итак, в таблице 2.2. наблюдается увеличение товарооборота по всей группе товаров, что положительно влияет на оборачиваемость товарных запасов. В результате увеличения товарооборота в целом по предприятию на 8294 тыс. руб. по сравнению с 2016 г. (23374 - 15080) и на 4524 руб. по сравнению с 2017 г. (23374 - 18850) время обращения уменьшилось на 42,5 и 23,6 дней соответственно. Средние товарные запасы по данным таблица 2.2 увеличиваются, и этот фактор уменьшает оборачиваемость. В результате увеличения товарных запасов в целом по предприятию на 2961,8 руб. по сравнению с 2016 г. (7924,3 - 4962,5) и на 1634,3 руб. по сравнению с 2017 г. (7924,3 - 6290) время обращения увеличилось на 46,2 и 25,5 дней. Для ускорения оборачиваемости предприятию ООО «Неотрейд» необходимо увеличить товарные запасы тех групп сырья, изделия из которых пользуются большим спросом в сравнение с имеющимся ассортиментом. Проведенный анализ по изменению структуры товарооборота показал, что для сокращения времени товарного обращения следует увеличить долю пшеничной муки высшего сорта, долю пшеничной муки первого сорта, долю ржаной муки в обороте и долю обдирной муки в обороте.

Далее проведем анализ выбора поставщика на предприятии. С поставщиками, которыми были заключены договора, ООО «Неотрейд» через какое-то время рассматривается вопрос по продолжению контакта с ними. Для того, чтобы сохранить взаимоотношения с поставщиком на дальнейший период работы, предприятие рассматривает и оценивает в первую очередь результаты проделанной работы по выполнению в полном объеме договорных обязательств. Для чего рассчитывается рейтинг данного поставщика. Перед тем как рассчитать рейтинг необходимо определить, какие критерии будут приниматься в выборе определённого поставщика. В данном случае это не только цена и качество поставляемого товара, но и надежность поставляемого товара. Соответственно, при расчете рейтинга поставщика, примем следующие показатели: цена - 0,5; качество поставляемого товара - 0,3; надёжность поставки - 0,2.

В течение 2018 г. ООО «Неотрейд» получало от поставщиков ООО «Джуса с» и ООО «ИРМА» колбасную и молочную продукцию. Произведем оценку поставщиков (таблицы 2.3, 2.4, 2.5) ООО «Джуса с» и ООО «ИРМА» по результатам данной работы и примим решение о необходимости в дальнейшем продления данного договора или о прекращении с ними какого- либо сотрудничества.



Таблица 2.3 - Динамика цен на товары, которые были поставлены в 2018 г.

Поставщик	Квартал	Товар	количество поставки, упак./квартал	Цена за упаковку, руб.
ООО «Джуса С»	III III	Колбасные изделия Молочная продукция	350 220	235 520
ООО «ИРМА»	III III	Колбасные изделия Молочная продукция	180 280	233 505
ООО «Джуса С»	IV IV	Колбасные изделия Молочная продукция	290 185	245 565
ООО «ИРМА»	IV IV	Колбасные изделия Молочная продукция	220 265	249 545

Таблица 2.4 - Динамика поставки товара ненадлежащего качества.

Квартал	Поставщик	Количество товара ненадлежащего качества, поставленного в течении квартала, упаковок
III	ООО «Джуса С» ООО «ИРМА»	14 10
IV	ООО «Джуса С» ООО «ИРМА»	13 11

Таблица 2.5 - Динамика поставки товара с нарушенным сроком поставки.

ООО «Джуса С»	ООО «ИРМА»
Квартал	Количество поставок, ед.	Всего опозданий, дней	Квартал	Количество поставок, ед.	Всего опазданий, дней
III	6	10	III	5	7
IV	5	11	IV	4	9

1. показатель цены, или расчёт средневзвешенного темпа роста цен рассчитаем по следующей формуле.



,

Где, - темп роста цены на i-ю номенклатуру товара, которые будут поставляться, %; - доля i-й вида товара, которые поставлялись в текущем периоде от общего объёма поставки;

- количество товара , которые будут поставляться.

Темп роста цены на i-ю номенклатуру товара, которые будут поставляться , рассчитаем по формуле:

,

Где, - цена i-й товарав отчётном годе;

- цена i-й номенклатуры товаров в прошлом годе;

Доля i-й номенклатуры товара, которые поставлялись, в отчётном годе от общего объёма поставки рассчитывается по формуле:

,

Где, - сумма, на которую поставлен товар i-й данной номенклатуры в текущем периоде, руб.

Далее в таблице 2.6 представим расчёт средневзвешенного темпа роста.

Таблица 2.6 - Расчёт средневзвешенного темпа роста цен

Поставщик	Тцкер.пл., %	Тцсм ес, %	Sкер.пл., руб.	Sсмес., руб.	dкер. пл.	dсм ес	Тц , %
ООО «Джуса С»	82,9	84,1	71050	104525	0,40	0,60	83,7
ООО «ИРМА»	122,2	94,6	54780	144425	0,28	0,72	102,3

1. показатель темпа роста товара, который был доставлен с ненадлежащим качеством, рассчитаем по следующей формуле.

,

Где, - в общем объёме товар, который был доставлен в отчётном периоде ненадлежащего качества;

- в общем объёме товар, который был доставлен в прошлом периоде с выявлением доли ненадлежащего качества.

На основании данных таблицы 2.2 и таблицы 2.3 определим долю товара, который имеет ненадлежащее качество от общего объёма поставок. Данные результаты оформим в виде таблицы 2.7.

Таблица 2.7 - Расчёт доли товара, который имеет ненадлежащее качество от общего объёма поставок

Квартал	Поставщик	Общая поставка, ед/ квартал	Доля товара ненадлежащего качества в общем объёме поставок, %
III	ООО «Джуса с» ООО «ИРМА»	570 460	2,5 2,2
IV	ООО «Джуса с» ООО «ИРМА»	475 485	2,7 2,3

Темп роста поставки товара ненадлежащего качества составляет для ООО «РегионТорг» 108%, а ООО «Продукт-Т» 104,5%. Полученный результат внесем в таблицу 2.8

3. рассчитаем темп роста при среднем опоздании, следовательно, и рассчитаем надёжность поставки по следующей формуле.

,



Где, - среднее опоздание на одну поставку в отчётном годе, дней;

- среднее опоздание на одну поставку в прошлом году, дней.

Из данных таблицы 2.3 можно рассчитать среднее опоздание темпа роста для поставщиков ООО «Джуса С» и ООО «ИРМА». Полученные результаты внесем в табл. 2.8.

4. Расчет рейтинга поставщиков. Для того, чтобы рассчитать рейтинг нужно по каждому показателю определить значения, для чего перемножить темп роста на вес. В таблице 2.8 графа 5 сумма произведений и даст нам показатель рейтинга таких поставщиков как поставщика ООО «Джуса С» и по графе 6 - рейтинг поставщика ООО «ИРМА».

В результате этого мы увидели, что темп роста показывает в цифрах преимущества по показателям характеристики данного поставщика. К данным негативным характеристикам относят увеличение роста цен у данного поставщика, увеличение некачественного товара определённой доли от общего объёма данной поставки. В результате заключение договора предпочтение будут отдавать поставщику, у которого рейтинг по определённым показателям в итоге будет ниже. Данный рейтинг относится к данному поставщику ООО «Джуса С».

Таблица 2.8 - Расчёт рейтинга поставщика

Показатель	Вес показателя	Оценка поставщика по данному показателю	Произведение оценки на вес
		ООО «Джуса С»	ООО «ИРМА»	ООО «Джуса С»	ООО «ИРМА»
Цена	0,5	83,7	102,3	41,9	51,2
Качество	0,3	108	104,5	32,4	31,4
Надёжность	0,2	129,4	160,7	25,9	32,1
Рейтинг поставщика	100,2	114,7



ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «НЕОТРЕЙД»

3.1 Мероприятия по оптимизации системы управления закупочной деятельностью

В выше приведённых результатах были выявлены следующие недостатки:

- в первую очередь, это высокая стоимость продукции, закупаемая организаций, и зачастую, она низкого качества;

- имелись случаи несвоевременной поставки продукции для потребителей;

- иногда поставщик навязывал ненужную продукцию.

Для устранения выявленных недостатков в системе по управлению определённой закупочной деятельности предлагается внедрить процессный подход к системе управления. Это позволит согласовать действие отдела закупок и отдела сбыта между собой, а так же установить четкую взаимосвязь в функциях данных отделов.

В целях каких-либо достижений по управлению закупочной деятельностью, разрабатывается, а потом и применяется «процесс подхода». При необходимости его совершенствуют. Если менеджмент понимает, как можно улучшить эффективность закупочной деятельности данной организации для дальнейшей экономической выгоды предприятия, то это будет выгодно.

Процессная модель при закупке прдукции на предприятии ООО «Неотрейд» показывает тесную взаимосвязь отдела закупки и отдела. В ней четко прописаны входы и выходы в процессы закупочной деятельности, а также имеется полный комплект документации, на основании которой осуществляется данный вид деятельности.

Организация должна:

a) в первую очередь не только определять первоочередные задачи (процессы), которые в дальнейшем будут стоять перед системой управления закупочной деятельности, а также неукоснительно их выполнять всеми отделами в организации;

b) Далее организация должна чётко определить последовательность процессов и прослеживать взаимодействие между отделами и выполнением задач (процессов);

c) кроме определения некоторых критерий организация также должна определять и методы, которые после их обеспечения должны дать необходимые результаты, как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими;

d) для поддержания любых процессов, которые были созданы в организации, а также для их мониторинга, организация должна обеспечивать управление не только ресурсами, но и информацией;

e) применять мониторинг, только там, где он необходим, и анализировать результаты по нему;

f) принимать необходимые меры для дальнейшего достижения ранее запланированных результатов, которые были направлены на получение положительного итога, что и предполагалось.

Процессы, которые охватывают все стадии закупок в организации от данного планирования до заключения договора и оценки данной эффективности по закупочной деятельности, подробно должны быть расписаны в руководящих документах данной организации. С этими документами должны быть ознакомлены все участники данной закупочной деятельности, им необходимо ответственно относиться к своим обязанностям, строго придерживаться установленным правилам по срокам закупки и реализации продукции, быть в курсе о получаемых результатах направлений этой работы.

Планирование закупок.

Процесс по планированию закупок должен быть организован таким образом, чтобы существующие закупочные процедуры обеспечивали не только своевременное удовлетворение структурных подразделений в материально-технических ресурсах и с учётом бюджетных возможностей в данной организации.

Планирование деятельности при закупки продукции основывается на задачах, установленных организацией при определённой закупки, а также о необходимом расширении участия в определённых закупках, как юридических так и физических лиц.

Выбор способа осуществления закупок.

При максимальном уровне закупок любая организация должна обеспечить возможные уровни эффективного осуществления данной закупки. Организация в свою очередь определяет требования, в результате которых каждому виду закупаемой продукции применяется свой определённый выбор способа закупки. Критерии такого выбора обеспечивают максимальный результат, при этом уменьшаются возникающие издержки, уменьшаются также риски нарушения законодательства.

Анализ рынка.

При оптимальном формировании необходимо предъявлять определённые требования к закупаемой продукции и к поставщикам, соответственно. Поэтому организация предусматривает определённые требования по проведению анализа товарного рынка.

Данный анализ проводиться с учётом собранной информации, которая поступает от структурных подразделений, в частности от других потребителей, закупающих у этого же поставщика идентичную продукцию. Например, по собранным и имеющимся сведениям о продукции, предлагаемой поставщиком, появляются сведения о рыночной стоимости типовой продукции другим потребителям. В результате проведённого анализа принимаются решения в отношении поставщика. Проводятся переговоры и выясняются все моменты расхождения по цене и качеству в первую очередь, а также о расхождении по пунктам описанным в договорах.

Внутренний аудит.

Наиболее важным элементом системы управления закупочной деятельности является внутренний аудит. Внутренний аудит контролирует соответствующие стандарты, которые используются при данной работе, а также элементы этого стандарта. Кроме стандартов ещё существуют предложения по дальнейшему развитию определённых систем.

Определяются результаты деятельности при управлении процессами закупки. При закупочной деятельности выясняются достигнутые результаты проведенной реализации, анализируются выполнение предъявляемых к ним требований. Полученные результаты оцениваются в первую очередь по показателям в структурных подразделениях, которые отвечают за их реализацию. Если по какой-то причине результаты были не достигнуты в данном процессе, то ответственный сотрудник за это направление должен немедленно предпринять корректирующие действия, устранить имеющиеся недочеты и погрешности. Обязан исправить возникшую ситуацию. Впредь постараться не допускать подобных провалов и упущений.

Анализ и улучшения.

Для успешного развития в системе управления закупочной деятельности необходимо постоянно анализировать проводимую закупочную политику. Одним словом, держать руку на пульсе, владеть ежедневной информацией о товарах на рынке, мониторить его, проводить ежедневный маркетинг. По возможности, ежедневно докладывать руководству данной организации маркетинговые результаты, которые были получены ежедневно, согласовывать и увязывать проводимую работу со всеми внутренними структурными подразделениями организации.

К данным действиям мы можем отнести:

- самое главное действие в этой ежедневной работе - устранение появляющихся недочетов, нестыковок между отделами или подразделениями;

- как показывает практика, что руководство должно стимулировать и поощрять своих работников, которые достигли в своей работе хороших результатов;

- при возникающей необходимости постоянно вносить корректирующие дополнение и изменения в документы;

- хорошо развить инфраструктуру на данном предприятии.

Вторым мероприятием по совершенствованию деятельности в управлении системы закупок, нами предлагается внедрить информационную систему с iTender SRM.

На предприятии iTender SRM закупка по системам управления -- такая система, которая использует в управлении по закупкам на разных этапах современные инструменты, позволяющие взаимодействовать с данными поставщиками.

В организации для значительного снижения трудовых затрат при закупках, необходимо широко внедрять автоматизацию системы данного управления при определённой закупки. Компьютезировать документообороты , это позволит избежать потери данных, быстрого восстановления документа.

При использовании системы iTender достигается качественное выполнение работ при закупочных процедурах. Сама система управления требует меньшее количество человека-часов, и в целом ведет к экономии предприятия. Количество человека часов при данной системе сокращается в два, а то и в три раза.

Четыре направления развития закупочной деятельности на предприятии ООО «Неотрейд»:

- разработка кодекса этики для сотрудников, непосредственно занимающихся закупками;

- разработка системы регулярной отчётности по обеспечению прозрачности закупок;

- Определение ключевых КПД процесса закупок для регулярного контроля;

- регулярные и внеплановые аудиты по соблюдению всех процессов закупок портфельными компаниями.

Внедрение данной информационной системы позволит наиболее эффективно контролировать процесс закупки необходимых товаров в компании.

Основными участниками являются, сотрудники, процессы, отчетность и КПД. Данная информационная система позволит разработать кодекс этики для сотрудников отдела закупки и сбыта, регулярно проводить аудиты по данным процессам, определять ключевые коэффициенты полезного действия и разработать систему регулярной отчетности для обеспечения прозрачности закупок.

Частью комплексной SRM системы (Supplier Relationship Management) по управлению взаимоотношений с поставщиками является инструмент электронных закупок.

Лучшие условия поставок.

Для лучших условий поставок организации необходимо, прежде всего, создать эффективную конкурентную среду, привлечь как можно больше поставщиков для реализации своей продукции, а также необходимо выбрать наиболее выгодные предложения не только по ценам, но также и по условиям поставки с использованием электронной системы.

За счёт привлечения новых поставщиков уменьшается зависимость от прежних поставщиков. Для развития и монополизации компании ей необходимо расширять и обновлять список новых поставщиков. Поставщиков, имеющих хорошую репутацию на рынке, прекрасные отзывы о ценах, качестве товаров, о гарантиях и сроках, о чистоплотности и порядочности поставщика.

В связи с привлечением новых поставщиков появиться конкуренция в определённых торгах между поставщиками, которые имеется на рынке. Предприятие должно умело выстраивать политику взаимодействия с различными поставщиками, выгодно в свою сторону использовать слабые и сильные стороны. Умелое руководство и правильное поведение позволять добиться выгоды для своего предприятия и завоевать уважаемую репутацию на рынке закупок.

Управление качеством поставщиков.

С поставщиками обычно выстраиваются многолетние и добропорядочные отношения. Каждый руководитель желает знать не только о возможностях выполнения данным поставщиком требуемого заказа, но и быть уверенным в компетенции и порядочности поставщика. Также организация должна при выборе поставщика предполагать и предусматривать и возможные убытки. Использовать средства iTender SRM по управлению качеством поставщика.

Заключения договора по отборам контрагента поставки производится по результатам оценки данного потенциального контрагента, а предлагаемый товар оценивается по следующим показателям:

* поставщик, который поставляет товар, гарантирует хорошее качество данного товара, который соответствует определённым законам Российской Федерации и Таможенного союза. Кроме этого поставщик должен предоставить сертификат соответствия на данный поставляемый товар, гигиенический сертификат и другие при необходимости документы;

* от качества товара будет зависеть соответственно цена. Особое внимание привлекает особенно в последнее время внешний вид упаковки.

* поставщик предлагает данный товар по выгодно умеренной цене, с тем, чтобы покупатель был готов приобрести данный товар по доступной и удовлетворяющим его цене. Однако, и потребитель и покупатель должны иметь от этой сделки обоюдовыгодную возможность;

* на каждом товаре, который предоставляет поставщик покупателю, должен быть соответствующий штрих-код, акцизные марки и если необходимо другие опознавательные знаки, которые должны быть нанесены на данный товар в соответствии с требованиями законодательства РФ на поставляемом товаре;

* поставщику на каждый поставляемый товар необходимо нанести потребительскую маркировку, в которой будет указана необходимая разъяснительная информация на русском языке для покупателя;

* все поставляемые товары непременно обязаны соответствовать установленным и выдержанным срокам транспортировки данного товара, а также правилам перевозки скоропортящихся товаров;

* товар, поступающий в адрес Покупателя, должен сопровождается документами, отражающими не только качество доставляемого продукта, но его безвредность и безопасность (декларации соответствия и при необходимости ветеринарное свидетельство) в соответствии с требованиями ФЗ -381 от 28.12.2009 г.;

* отбор контрагентов при дальнейших заключениях договоров с поставщиками для поставки товаров необходимо опираться на экспертные исследования о востребованности данного товара в регионе.

Обстоятельствами, при которых возможен отказ ООО «Неотрейд» от сотрудничества с поставщиками являются:

* поставщик находится в стадии процедур банкротства;

* судебные разбирательства или иные претензии к данному поставщику третьих лиц, пристальное внимание со стороны контрольных органов, имеющих замечания к деятельности. данного поставщика;

* достоверное подтверждение сведений о фирме и правомерности работ на производстве.

ООО «Неотрейд» оставляет за собой право пересматривать вышеперечисленные условия для контрагентов, вносить в них изменения и дополнения.

Суть оперативного планирования закупок заключается в систематическом перепланировании потребностей в товарах, определение поставщика и формирование плановых заказов. На основании актуального планового заказа, данная система позволяет автоматически создавать и правильно подходить к поиску новых выгодных контрактов, подбирать особовостребованный товар, пользующийся самым активным спросом.

3.2 Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий

В вышерассмотренных вопросах можно выделить несколько направлений по совершенствованию деятельности закупок в системе управления. Предприятие на основе логистики получает неплохие результаты. Внедрение процессного подхода к управлению закупочной деятельностью, а также закупка и установка информационной системы iTender SRM, позволяют сократить время несвоевременной доставки необходимых товаров в магазины.

В таблице 3.1 представлены изменения в количественной поставке, при которых были нарушены сроки и условия поставки.

В таблице видно, что компания ООО «Джуса С» сократила в первом и во втором кварталах 2018 г. срывы сроков доставки товара на 6 дней. Компания ООО «ИРМА» в первом квартале 2018 г. сократила количество опозданий на 4 дня, а во втором - на 5 дней.

Таблица 3.1 - Изменение количества поставки, в которых были нарушены сроки поставки, с учетом внедренных мероприятий

ООО «Джуса С»	ООО «ИРМА»
Квартал	Количество поставок	Всего опозданий, дней	Квартал	Количество поставок	Всего опозданий, дней
I	6	4	I	5	3
II	5	5	II	4	4

В таблице 3.2 после внедренных мероприятий представлена доля товара неудовлетворительного качества от общего объёма поставки.

Таблица 3.2 - рассчитана доля товара, которые при поставке оказались неудовлетворительного качества от общего объёма поставки после предложенных мероприятий.

Квартал	Поставщик	Общая поставка ед/квартал	Доля товара ненадлежащего качества в общем объёме поставок, %
I	ООО «Джуса С»	570 460	1,6 1,2
II	ООО «ИРМА»	475 485	1,5 1,1

При рассмотрении таблицы можно сделать следующие выводы, что доля поставляемого товара, который имел ненадлежащее качество при поступлении от основных поставщиков ООО «Джуса с» и ООО «ИРМА» также сократилась и составила: в 1 квартале у компании ООО «Джуса с» - 1,6%, а у компании ООО «ИРМА» - 1,2%. Во втором квартале компания ООО «Джуса с» сократила долю до 1,5% а компания ООО «ИРМА» до 1,1%.

В таблице 3.3 представим затраты на приобретение информационной системы iTender SRM.

Таблица 3.3 - затраты на приобретение информационной системы.

№	Статья затрат	Сумма, руб.
1	Стоимость приобретения программного обеспечения	500000
2	Установка программного обеспечения на предприятии ООО «Неотрейд» и у поставщиков ООО «Джуса С» и у ООО «ИРМА»	43000
3	Обучение персонала в количестве 7 человек	35000
Итого	580000

Общая сумма затрат на приобретение программного обеспечения включает в себя;

- стоимость приобретения ;

- установку в компании ООО «Неотрейд» и в двух ее основных поставщиках;

-обучение персонала в количестве 7 человек.( 3 - сотрудники отдела закупок предприятия ООО «Неотрейд» и 4 человека сотрудники компании поставщиков). Общая сумма затрат составляет 580 000 руб.

Далее проведем расчет экономической эффективности предложенных мероприятий.

По формуле 3.1 проведем расчет получаемой выручки:

,

Где, - прирост выручки;

- выручка.

Исходя из того, что выручка в последнем отчетном году составила173 785 рублей, а ожидаемый прирост составит 5%, получим:

,

По формуле 3.2 рассчитаем прибыль от продаж:

,

Где, - рентабельность продаж.

В последнем отчетном году рентабельность продаж составила 1,7%, поэтому прибыль от продаж будет равна:

,

По формуле 3.3 рассчитаем срок окупаемости капитальных вложений:

,



Где, - предполагаемые единовременные затраты для организации рабочего места - риск менеджера.

Таким образом, мы получаем:

,

Таким образом, в результате предложенных мероприятий, выручка увеличилась примерно на 5% от суммы в 2017 года и в денежном выражении составила 8 689,25 руб., а прибыль от продаж увеличилась на сумму 147,7 руб. При этом компания получит существенный экономический эффект за счет роста выручки и рентабельности продаж. При этом единовременные затраты окупятся через 3,9 года.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данном работе рассмотрен поиск новых направлений увеличения эффективности производства на примере ООО «Неотрейд» с помощью применения нового подхода к управлению закупочной деятельностью и с использаванием новейших достижений науки и техники, электронных систем в этой области.

В результате анализа проделанного в данной дипломной работе можно сделать вывод, что активное внедрение информационной системы с I Tender SRM.

позволила:

1. снизить стоимость товаров, не ухудшая его качества.

2. свести до минимума несвоевременную поставку номенклатурного товара ( продукции).

3. всецело удовлетворять растущую потребность предъявляемую потребителями товара.

4. получить на первом этапе хоть и незначительную, но прибыль от продаж.

5. Улучшила взаимосвязь и выручку отделов снабжения и отделов продаж, что благотворно отразилась на климате в коллективе предприятия.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации: Финансовые сделки. Постатейный комментарий к главам 42-46 и 47.1 / Е. В. Бадулина, Н. В. Бандурина, А. А. Борисенко [и др.]; под ред. П. В. Крашенинников. -- Электрон. текстовые данные. -- М.: Статут, 2018. -- 400 c.

2. Конституция Российской Федерации (с поправками от 30 декабря 2008 г., 5 февраля 2014 г.), 2015. -- 36 c.

3. Налоговый кодекс Российской Федерации /. -- Электрон. текстовые данные. --: Электронно-библиотечная система IPRbooks, 2017. -- 1269 c.

4. Варзунов А. В. Анализ и управление бизнес-процессами: учебное пособие / А. В. Варзунов, Е. К. Торосян, Л. П. Сажнева. -- Электрон. текстовые данные. -- СПб.: Университет ИТМО, 2016. -- 114 c.

5. Васильева Е. А. Логистика: учебное пособие / Е. А. Васильева, Н. В. Аканина, А. А. Васильев. -- Электрон. текстовые данные. -- Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2018. -- 144 c.

6. Ермошина Н. П. Логистика: учебное пособие / Н. П. Ермошина. -- Электрон. текстовые данные. -- Новосибирск: Новосибирский государственный архитектурно-строительный университет (Сибстрин), ЭБС АСВ, 2016. -- 81 c.

7. Жигалова В. Н. Логистика: учебное пособие / В. Н. Жигалова. -- 2-е изд. -- Электрон. текстовые данные. -- Томск: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники, Эль Контент, 2015. -- 166 c.

8. Королева Л. А. Логистика: учебное пособие / Л. А. Королева. -- 2-е изд. -- Электрон. текстовые данные. -- Челябинск, Саратов: Южно-Уральский институт управления и экономики, Ай Пи Эр Медиа, 2019. -- 376 c.

9. Левкин Г. Г. Коммерческая логистика: учебное пособие / Г. Г. Левкин. -- Электрон. текстовые данные. -- Саратов: Вузовское образование, 2016. -- 204 c.

10. Левкин Г. Г. Основы управления логистическими процессами в закупках, производстве и распределении: учебное пособие / Г. Г. Левкин. -- Электрон. текстовые данные. -- Саратов: Профобразование, 2017. -- 121 c.

11. Логистика: учебное пособие / О. В. Верниковская, О. В. Ерчак, Т. В. Кузнецова [и др.]; под ред. И. И. Полещук. -- Электрон. текстовые данные. -- Минск: Республиканский институт профессионального образования (РИПО), 2016. -- 268 c.

12. Мазилкина Е. И. Управление конкурентоспособностью: учебное пособие / Е. И. Мазилкина, Г. Г. Паничкина. -- 2-е изд. -- Электрон. текстовые данные. -- Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2019. -- 397 c.

13. Мишина Л. А. Логистика: учебное пособие / Л. А. Мишина. -- 2- е изд. -- Электрон. текстовые данные. -- Саратов: Научная книга, 2019. -- 159 c.

14. Негреева В. В. Логистика: учебное пособие / В. В. Негреева, В. Л. Василёнок, Е. И. Алексашкина. -- Электрон. текстовые данные. -- СПб.: Университет ИТМО, 2015. -- 84 c.

15. Нобукаца Ацума Логистика и управление розничными продажами: ведущие эксперты о современной практике и тенденциях / Ацума Нобукаца, Кристофер Мартин, Хигаси Тосикацу; под ред. Ферни Джон, Спаркс Ли ; пер. С. А. Воронков. -- Электрон. текстовые данные. -- Новосибирск: Сибирское университетское издательство, 2017. -- 262 c.

16. Олехнович С. А. Организация и управление бизнес-процессами: конспект лекций / С. А. Олехнович. -- Электрон. текстовые данные. -- СПб.: Университет ИТМО, 2016. -- 168 c.

17. Палагин Ю. И. Логистика - планирование и управление материальными потоками: учебное пособие / Ю. И. Палагин. -- Электрон. 73 текстовые данные. -- СПб.: Политехника, 2016. -- 290 c.

18. Пятецкий В. Е. Управление бизнес-процессами - BPMS: учебное пособие / В. Е. Пятецкий. -- Электрон. текстовые данные. -- М.: Издательский Дом МИСиС, 2017. -- 199 c.

19. Яшин А. А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учебное пособие / А. А. Яшин, М. Л. Ряшко; под ред. Л. С. Ружанская. -- Электрон. текстовые данные. -- Екатеринбург: Уральский федеральный университет, ЭБС АСВ, 2014. -- 52 c.

20. Федоров Л.С. Общий курс транспортной логистики. -ООО « Издательство «КноРус». Учебное пособие.

21. Федеральный закон № 381-ФЗ от 28.12.2009 г. «Об основах государственного регулирования торговой деятельности Российской Федерации».



ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 2.2 - Влияние структуры товарооборота на время обращения товаров

Группа товаров	Товарооборот, руб.	Средние товарные запасы, руб.	Структура товарооборота, %	Время обращения, дни	Процентные числа, 2015 год	Базисное время обращения при отчётной структуре товарооборота, дни
	2016 год	2017 год	2018 год	2016 год	2017 год	2018 год	2016 год	2017 год	2018 год	2016 год	2017 год	2018 год	2017 год	2018 год	2017 год	2018 год
Колбасные изделия	3016	3487,3	4137,2	1173,3	1442,7	1926,9	20	18,5	17,7	142	151	170	2513,4	2672,7	-	-
Молочная продукция	1885	2808,7	4043,7	955,4	1508,2	1938,8	12,5	14,9	17,3	185	196	175	3200,5	3390,8	-	-
Кондитерские изделия	2111,3	2771	3389,2	295	493,5	520	14	14,7	14,5	51	65	56	739,5	942,5	-	-
Хлебобулочные изделия	2262	2827,5	3155,5	681,7	813,4	847,1	15	15	13,5	110	105	98	1350	1417,5	-	-
Крупы	2186,6	2639	2804,9	748,8	809,7	814,5	14,5	14	12	125	112	106	1500	1344	-	-
Безалкогольные напитки	1508	1809,6	1846,5	392,5	446,2	495,8	10	9,6	7,9	95	90	98	750,5	711	-	-
Алкогольные напитки	829,4	1187,6	1566,1	231,7	309,1	411,9	5,5	6,3	6,7	102	95	96	683,4	636,5	-	-
Овощи и фрукты	723,8	754	1192,1	261,8	258,2	457,2	4,8	4	5,1	132	125	140	673,2	637,5	-	-
Детское питание	422,2	377	981,7	175,8	149,8	427,6	2,8	2	4,2	152	145	159	638,4	609	-	-
Другие	135,7	188,5	257,1	46,5	59,4	84,5	0,9	1	1,1	125	115	120	137,5	126,5	-	-
В целом по предприятию	15080	18850	23374	4962,5	6290	7924,3	100	100	100	120	121,8	123,7	12186,4	12361,5	121,9	123,6
Влияние структурных сдвигов на изменение времени обращения товаров, дни	1,9	1,8
Влияние прочих факторов, дни	1,8	0,1
Сумма влияния факторов, дни	3,7	1,9

Размещено на Allbest.ru

...