Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Данная работа, проведенная в рамках оптимизации процесса ремонта оборудования, посвящена разработке рекомендаций и мероприятий по устранению проблем в процессе ремонта, с применением инструментов и принципов Бережливого мышления.

В начале исследования были собраны статистические данные и проведен их анализ, который подтвердил наличие проблем и финансовых потерь в данном процессе. Далее рассмотрены и проанализированы модели бизнес-процесса с проведением тайминга, что подтвердило гипотезы о возможных причинах возникновения проблем.

Затем в ходе исследования были проведены работы по выявлению причин проблем, в числе которых интервью с участниками процесса, заинтересованных в его оптимизации, результатом которых стало конкретное определение проблем, что явилось опорой для организованной стратегической сессии, на которой мы с коллегами определили источники возникновения проблем и предложили рекомендации к их устранению.

В итоге проведенного исследования были разработаны мероприятия по оптимизации процесса ремонта и рассчитан экономический эффект от проведенных мероприятий,

Компания с непрерывным производством должна обеспечить себе данную непрерывность, возможно это только с четко отлаженной системой взаимодействия служб и своевременным ремонтом оборудования для недопущения остановки цеха или объекта.

Оптимизация непрерывности ремонта оборудования приведет к уменьшению риска потерять деньги из-за отсутствия резерва и затянувшегося ремонта.

Исследование данной темы позволит выявить проблемы, существующие на данный момент и предложить рекомендации к их устранению либо оптимизации.

Проблемой исследования является процесс ремонта оборудования и взаимодействие ремонтных организаций с заказчиком.

Целью выпускной квалификационной работы является выявление проблем в процессе ремонта оборудования и определение путей развития бизнес-процесса.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) Определение отклонений в процессе ремонта оборудования из статистических данных о ремонтах оборудования;

2) Проведение интервью лицами, заинтересованным в оптимизации процесса с учетом специфики их работы;

3) Выявление причинно-следственных связей с помощью диаграммы Исикавы для обособления проблемы;

4) Проведение Парето-анализа статистических данных для выявления наиболее важных поломок, на которые необходимо обращать внимание в первую очередь;

5) Представление бизнес-процесса «как есть» с учетом затраченного времени на каждую операцию с описанием проблемных мест;

6) SWOT-анализ бизнес-процесса;

7) Предложения по развитию бизнес-процесса.

Объектом исследования являются элементы внутренней среды компании, в частности, процесс от выхода из строя оборудования до полного его возвращения в работу.

Предметом исследования являются методы и инструменты анализа и оптимизации процесса ремонта оборудования.

Во 2 главе, состоящей из 4 параграфов, на практике применены инструменты описанные в первой главе, а также проведена основная работа по исследованию проблемы. Результатом данной главы являются обозначенные причины возникновения проблем и предложенные рекомендации по их устранению.

Далее в главе 3, состоящей из 2 параграфов, продолжена работа по разработке плана мероприятий и сделан экономический расчет после введения всех мероприятий в действие. Результатом работы будет экономия средств и оптимизация процесса ремонта.



1. Процессный подход как инструмент совершенствования бизнес-процессов компании

1.1 Сущность процессного подхода и определение основных понятий

ремонт бизнес оборудование

На сегодняшний день существуют различные подходы к управлению предприятием, такие как системный, ситуационный, функциональный, процессный и прочие. Эффективность и качество управления организацией определяется в первую очередь обоснованностью выбора методологии решения проблем, то есть методов, принципов и подходов.

В данной работе был применен процессный подход, поэтому в дальнейшем будет рассмотрен именно он.

Процессный подход - это одна из концепций управления, которая была сформирована в 80-х годах ХХ века. Идея ориентации бизнеса на процессы принадлежит американским исследователям в области менеджмента Майклу Хаммеру и Джеймсу Чампи. В соответствии с данной концепцией деятельность организации рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов. Хаммер и Чампи определяют бизнес-процесс как комплекс действий, преобразующий исходные данные в результат, приносящий ценность для клиента. [Хаммер, Чампи, 2011, с. 29]

Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для клиента [Репин, 2007, с.29].

Сам подход скорее идеология, поэтому изменения необходимо начинать прежде всего в умах сотрудников. Они должны быть готовы к ним и стремиться использовать новые методы управления [Репин, 2007, с.9].

Кукарцев А.В. считает, что процессный подход в полной мере соответствует новой парадигме управления и построена на новых принципах: направленность на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента, взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками, эффективная система мотивации работы персонала, снижение значимости и силы действия бюрократического механизма. Также автор отмечает, что этот переход стал возможен благодаря бурному прогрессу в информационных технологиях и их прикладной адаптации в сфере производства и управления, но лишь в западных странах, где давно выработана и широко применяется система стандартов качества и описания бизнес-процессов [Кукарцев, 2007].

Цепочка создания ценности - организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов, создающий ценность для клиентов [Репин, 2007, с.29].

По мнению Репина В.В. в российских компаниях документы по процессам почти не используются. Владельцы не управляют бизнес-процессами, так как уделяют большую часть времени «традиционным» задачам менеджмента («тушению пожаров» и внутренней политике). Большинство специалистов компании считает, что процессный подход они уже прошли и учиться и м больше не нужно [Репин, 2007, с.8].

Бизнес-процессы являются основой процессно-ориентированного управления - сложного, но эффективного подхода к управлению компанией [Кольцова, Меньщикова, 2008, с.115].

Процессный подход в целом рассматривается как документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам/выходам. Как отмечают авторы статьи это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения [Кольцова, Меньщикова, 2008].

Процессный подход идеальный подходит таким компаниям, которые не могут ограничится одним отделом, а также компаниям в которых принимаются решения по кросс-функциональным задачам.

При внедрении процессного подхода нужны оценочные показатели, Харрингтон предлагает следующие [Харрингтон, 2007]:

1. Число входов и выходов (чем меньше - тем оптимальнее). Идеально иметь один унифицированный вход и два-три выхода, причем один при правильном ходе процесса, а остальные выходы в другие процессы по исключениям;

2. Число процедур (оптимально от 7 до 11) для контроля, планирования и эффективного управления;

3. Число возможных исключений (каждое исключение - угроза для управляемости процесса);

4. Число задействованных работников и подразделений и т. п.

Далее представлены критерии для процессного подхода на основе работ Елиферова и Репина:

1. Полнота состава бизнес-процессов, т.е. бизнес должен быть покрыт бизнес-процессами, а он в свою очередь бизнес-задачами;

2. Детерминированность (определенность) содержания каждого бизнес-процесса, бизнес задачи;

3. Нормализованность (отсутствие пересечения задач бизнес-процессов);

4. Связанность бизнес-процессов, т.е. наличие у бизнес-процесса не менее одной связи с другими бизнес-процессами, связи реализовываются как связи между задачами;

5. Автономность (логической завершенности бизнес-процесса, бизнес-задачи);

6. Ресурсоемкость (потребление ресурсов);

7. Продуктивность (наличие выходного продукта);

8. Динамичность (изменяемость входных ресурсов, внутренних правил, алгоритмов, законов и технологий, следовательно, и выходного продукта во времени).

На основании данных критериев и оценки можно говорить о регламентировании процессов. Регламентированию подлежат только оптимизированные процессы или процессы, пока не требующие оптимизации. Стоить отметить, что фиксация бизнес-процессов может быть разной, но она должна быть обязательно для нормальной работы в установленном порядке.

1.2 Методы моделирования бизнес-процессов

Регламентирование бизнес-процессов обязательные действия в компании, Андерсен Бьерн описывает случаи в каких конкретных случаях это нужно делать [Кольцова, Меньщикова, 2008]:

1. Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании;

2. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.

3. При внедрении информационных систем (ERP-системы и т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов;

4. При построении интегрированного холдинга.

Бизнес-процессы являются основой процессного-ориентированного управления - сложного, но эффективного подхода к управлению компанией.

Далее на рис.1. представлена классификация бизнес-процессов.?



Рис.1. Классификация бизнес-процессов

По своей природе бизнес-процессы делятся на четыре группы: основные, управления, развития, обеспечивающие. По мнению Кольцовой и Меньщиковой такая классификация позволяет в удобном для менеджеров виде представлять деятельность своей компании и эффективно управлять ею. Это можно объяснить особой ролью каждой группы бизнес-процессов. Например, основные приносят компании текущую прибыль и являются центрами прибыли. Обеспечивающие обеспечивают основные и поддерживают инфраструктуру компании. Бизнес-процессы управления управляют и теми, и другими и наряду с обеспечивающими представляют собой центры затрат. Бизнес-процессы развития обеспечивают выживаемость компании и прироста прибыли в долгосрочной перспективе [Кольцова, Меньщикова, 2008].

Существует два вида описания бизнес-процессов. Первый -- это, словесное описание каждой отдельной функции и каждого отдельного отделения и сотрудника, второй это графически представленное изображение или комплекс изображений с четко понятными границами ответственности и функциями каждого сотрудника, к ним относятся нотации: Семейство IDEF, ARIS, eEPC, BPMN, FLOW CHART и др. На рис.2. представлен пример нотации eEPC.

Рис.2. Нотации eEPC

Существует еще один вид так называемых нечетких бизнес-процессов. Как правило в рамках научной школы осуществляется моделирование классических четких бизнес-процессов, представленных в нотациях ARIS eEPC или BPMN. Oliver Thomas обратил внимание на потенциальную неточность в определении значений атрибутов бизнес-процессов. В результате чего был предложен формализм нечетких бизнес-процессов, позволяющих учитывать указанные факторы в виде нечетких чисел или нечетких интервалов, далее был предложен подход к моделированию таких процессов с использованием высокоуровневых нечетких сетей Петри [Сеньков, 2016].

Семейство IDEF включает в себя различные по номерам нотации, например, IDEF0, IDEF1, IDEF2 и каждая используется для описания разных бизнес-процессов и его элементов.

IDEF считается самой «старой» и малоразвивающейся, а ее функционал начинает устаревать в основном из-за сложности восприятия больших моделей.

Для упрощения восприятия была разработана нотация eEPC (extended Event Driven Process Chain), которая является расширенной нотацией описания цепочки процесса, управляемого событиями. ARIS (Architecture of Integrated Information Systems), архитектура интегрированных информационных систем входит в eEPC.

Сравним нотации ARIS и IDEF.

Процессы в нотациях ARIS, IDEF представляют собой последовательность процедур, расположенных в логическом порядке их выполнения. Реальная длительность выполнения процедур визуально отражена быть не может. Это приводит к тому, что при создании моделей возможны ситуации, когда на одного исполнителя будет возложено выполнение двух задач одновременно. Используемые при построении модели символы логики позволяют отразить ветвление и слияние бизнес-процесса. Таким образом, при помощи нотаций можно описывать процессы в виде потока последовательно выполняемых работ (процедур, функций). Функциональные возможности средств моделирования ARIS и IDEF можно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач. Каждая из рассматриваемых систем имеет свои преимуществ и недостатки. В зависимости от решаемых задач эти преимущества могут, как усиливаться, так и наоборот. Недостаток системы в рамках одного проекта, может не быть недостатком в рамках другого. Например, отсутствие четких соглашений по моделированию управляющих воздействий в рамках ARIS может привести к созданию моделей, не отвечающих на поставленные вопросы, в то время как нотация IDEF позволяет решить эту задачу. С другой стороны, описание процедуры, выполняемой одним сотрудником, может быть описано более адекватно при помощи ARIS, чем IDEF. Одним из важнейших аспектов описания моделей процессов является отражение на модели управляющих воздействий, обратных связей по контролю и управлению процедурой. В нотации ARIS управление процедурой может быть отражено только при помощи указания входящих документов, которые регламентируют выполнение процедуры, и последовательности выполнения процедур во времени (запускающие события). В отличие от ARIS, в нотации IDEF каждая процедура должна иметь хотя бы одно управляющее воздействие. Часто одним из недостатков IDEF сторонники ARIS-а называют ограничение по количеству объектов на диаграмме. В ARIS ограничения на количество объектов нет, а вот в IDEF оно составляет от 0 до 8 и при большом объеме данных нотацию IDEF использовать затруднительно [Кривоносова, 2007]. Пример нотаций ARIS и IDEF представлены на рис.3. и рис.4.

Рис.3. Пример нотации ARIS

Рис.4. Пример нотации IDEF



Нотация ARIS предоставляет существенно больше возможностей по работе с отдельными объектами модели (ARIS является расширением достаточно простой нотации IDEF), но именно вследствие чрезмерного количества настроек работа по созданию модели должна регламентироваться сложной, многоаспектной документацией. И для адекватного описания процесса управления в нотации ARIS необходимо заранее договориться, как будут отражены в модели документы (информация), регламентирующие выполнение процедур процесса. В свою очередь, IDEF отличается простотой в использовании, и достаточной строгой регламентацией при создании диаграмм (ограниченное количество обязательно заполняемых полей, ограничение количества объектов на одной диаграмме и т.д.). Таким образом, для ведения небольших по масштабам и длительности проектов рационально использовать IDEF. Для крупных и/или длительных проектов (например, внедрение системы непрерывного улучшения процессов) больше подходит ARIS [Кривоносова, 2007].

Графическая нотация описания бизнес-процессов типа Flowchart.

Тенденция применения графических средств представления данных на сегодняшний день прослеживается во всех областях науки и техники и подтверждает актуальность данного исследования. Эта тенденция обусловлена многими факторами, к которым, несомненно, относится облегчение как восприятия информации, так и коммуникации между специалистами одной или смежных областей знаний, достигаемое благодаря введению общего «языка» общения. Моделирование бизнес-процессов не является исключением и также придерживается данной тенденции. Необходимость применения графических нотаций продиктована как усложнением бизнес-процессов, так и необходимостью коммуникации большого круга специалистов, компетентных в различных областях знаний, - бизнес-аналитиков, руководителей, менеджеров и др. Факт наличия большого числа графических нотаций моделирования бизнес-процессов, основанных на различных методологиях, подтверждает наличие проблемы выбора нотации с учетом адекватности представления предметной области и соответствия задачам моделирования, Также дополнительную неопределенность вносят стремительно развивающиеся новые методологии, например: агентная, позволяющая уменьшить сложность модели, сократить затраты на её составление, отобразить элементы модели естественным образом [Бабкин, 2016, с.75-80].

Для моделирования бизнес-процессов существует множество нотаций, большинство из них имеют незначительные отличия друг от друга.

Рассмотрим нотации Basic Flowchart и Cross Functional Flowchart, которые используются для представления алгоритма выполнения процесса и процедуры соответственно. Используются графические элементы: события, процесс, решение, два типа стрелок (стрелки предшествования и стрелки «поток объектов») [Новикова, Шаманских, 2018, с. 263]. Пример нотации представлен ниже на рис.5.

Рис.5. Пример нотации Cross Functional Flowchart

«В Cross Functional Flowchart дополнительно используются дорожки, указывающие исполнителей процесса. К сожалению, у этого способа есть свои недостатки, когда ответственных становится очень много - процесс становится ненаглядным и трудночитаемым. Также возникают проблемы, если необходимо распределить ответственность за функцию между двумя и более должностями. И первая, и вторая нотации поддерживают декомпозицию на подпроцессы, их можно применять для моделирования отдельных процессов компании, а также на нижнем уровне модели бизнес-процессов, созданной в нотации IDEF0» [Новикова, Шаманских, 2018, с. 263].

1.3 Концепция DMAIC и инструменты анализа бизнес-процессов

В работе приведены примеры количественных и качественных методов исследования, существенное различие данных методов заключается в том, что количественные методы, связанные с подсчетом результатов наблюдением, а количественные данные представляют в числовом формате (статистика, проценты).

Качественные в свою очередь являются способом понять основополагающие причины и мотивацию, и узнать о недавних мыслях или мнениях отдельных лиц. Такие исследования помогают глубже рассмотреть проблему или помогает развить идеи или гипотезы для потенциальных количественных исследований.

Российские организации все чаще обращаются к методологии Шесть Сигм, целью применения которой является улучшение качества продукции и обслуживания за счет повышения удовлетворенности потребителя и снижения количества несоответствий [Калиева, Разумова, 2014]. Начало данная практика берет в компании Motorola. Когда в 80-ых годах прошлого века качество продукции компании не отличалось стабильностью, компания разработала концепцию Шесть Сигм, сосредоточившись на контроле и снижении вариабельности критичных для конечного потребителя параметров бизнес-процессов [Шесть сигм (Six sigma) - концепция измерения процесса - Управление производством].

В концепции Шесть сигм при разработке проектов является поиск решения для достижения конкретной проблемы бизнес-целей, Шесть сигм применяется только тогда, когда решение проблемы нет или еще не найдено.

Бенчмаркинг, или сравнительный анализ «своей» и «чужой» компании в отношении специфических видов деятельности, стал одной из главных задач менеджеров, озабоченных проблемой качества, во всем мире. После того как цепочка ценности заняла достойное место в структурировании внутреннего анализа, менеджеры стали систематически подвергать сравнительному анализу издержки и результаты деятельности даже с наименьшей ценностью, поскольку это оказалось эффективной практикой совершенствования и таких видов деятельности» [Пирс, Робинсон, 2013, с.236].

Конечной целью сравнительного анализа является поиск «наилучших практик» в управлении элементом цепочки ценности, таких, которые позволили бы добиться превосходного качества при меньших затратах и дефектах. При помощи сравнительного анализа компании пытаются выяснить, на каком участке цепочки ценности их издержки или результаты отклоняются от того, что является наилучшей практикой их конкурентов или других компаний, решающих аналогичные задачи. Результаты таких исследований позволяют менеджерам изменить то, что они делают или как они это делают, чтобы приблизить деятельность компании к «эталону». Компания General Electric поручает своим менеджерам изучать практику обслуживания клиентов в компании FedEx, с тем чтобы улучшить аналогичные собственные практики, хотя эти две компании заняты различными видами бизнеса, которые напрямую между собой не конкурируют. Ранее General Electric проводила подобные исследования опыта компании Motorola и в результате заимствовала для своих потребностей программу контроля и постоянного улучшения качества «Шесть Сигма» [Пирс, Робинсон,2013, с.237].

DMAIC. Количественная методология улучшения направлена на повышение финансовой эффективности, но она также учитывает безопасность и удовлетворенность потребителя (обратная связь с потребителем действует в течение всего проекта), поэтому до реализации каждого проекта должно быть подготовлено финансовое обоснование. Проекты «Шесть сигм» реализуют в соответствии с методологией DMAIC (5 этапов: определение, измерение, анализ, улучшение и контроль), показанной на рисунке 6 [ГОСТ Р ИСО 13053-1-2015].

Рис.6. Методология DMAIC

Первые три этапа (определение, измерение и анализ) циклично повторяются до момента согласованности проекта с информацией, полученной из данных. К конечным этапам (улучшение и контроль) продвижение происходит только после четкого определения проекта. На этапе «Определение» разрабатывается положение о проекте, содержащее описание проблемы, степень ее влияния на прибыль, а также область применения проекта, его четко определенные цели, как в отношении производства, так и в отношении финансов. Этап «Измерение» включает в себя разработку сбора данных, анализ оценок показателей процесса, которые в дальнейшем будут использованы для проверки эффективности внедренных решений [Соколова, 2019, с. 45].

Целью этапа «Анализ» является определение соответствия основных характеристик процесса установленным требованиям, выявление источников отклонений и определение приоритетности возможных действий по улучшению процесса. На данном этапе полученные результаты могут привести к изменению понимания проблемы, следовательно, к необходимости переопределения проекта. Первые два этапа необходимо повторять до тех пор, пока определение проекта не станет стабильным. Этап «Улучшение» устанавливает устойчивое улучшение процесса, за счет внедрения операций, защищенных от ошибок, использования методов оптимизации, создание процессов, устойчивых к случайным факторам, а также необходимо выявить не только препятствия, мешающие внедрению улучшений, но и потенциальные препятствия. На этапе «Контроля» подтверждается результативность процесса анализом актуальных данных, готовится план непрерывного «контроля» процесса для подразделений, работающих с процессом. После того как подтверждены улучшения процесса, процесс сдают спонсору проекта и подразделениям, применяющим процесс. Приблизительно через шесть месяцев после окончания проекта следует провести аудит процесса и проанализировать его результаты [Соколова, 2019, с.46].

Заключительный этап цикла DMAIC подразумевает, что результативность решения должна быть подтверждена анализом актуальных данных.

Каждый из этапов имеет набор инструментов, которые наиболее выгодно использовать для решения задач этапа. При этом каждая компания сама решает какие инструменты использовать.

Следующий инструмент - SWOT-анализ, он чаще всего используется как логическая общая схема, направляющая дискуссии и размышления о ситуации, в которой находится фирма, и о доступных ей вариантах действий. Менеджеры могут посвятить несколько совещаний какой-либо проблеме. То, в чем один из них видит возможность, другому может показаться потенциальной угрозой. Таким же образом сильная сторона компании с точки зрения некоторых участников обсуждения будет восприниматься как слабость. В рамках SWOT- анализа происходит обмен информацией и мнениями, что повышает качество решений, которые должны быть приняты менеджерами [Пирс, Робинсон, 2013, с.192].

Однако SWOT- анализ - это слишком широкая концепция, не свободная от недостатков, ниже приведены примеры некоторых из них [Пирс, Робинсон, 2013, с.192]:

1) SWOT-анализ может создавать преувеличенное представление о силе компании и недооценивать внешние угрозы».

2) SWOT-анализ может создавать статичную картину реальности без учета меняющихся обстоятельств. Довольно распространенным упреком в адрес неадекватного планирования является мнение, что план -- это, одноразовое действие, которое после его завершения остается лежать в ящике стола, пока менеджер делает свою настоящую работу».

3) Сильная сторона компании не обязательно становится конкурентным преимуществом.

Таким образом, SWOT-анализ является традиционным видом внутреннего анализа, которым уже давно пользуются многие стратеги. Этот общий метод позволяет исследовать внутренние качества компании в свете внешних факторов, особенно возможностей и угроз [Пирс, Робинсон, 2013, с.195].

Следующим методом, относящимся к качественным методам исследования и примененный в работе, является интервью. Интервью - это, целенаправленный, асимметричный разговор, в котором присутствует инервьюер, исследоваталь, который задает вопросы, и интервьюируемый или респондент, который отвечает на вопросы.

Для определения типа интервью исследователю помогает типология интервью, представленная в таблице 1.



Таблица 1

Основное внимание уделяется в литературе таким видам интервью как, структурированное, свободное и полуструктурированное.

Структурированное типичная форма интервью обзорного исследования, иногда называют стандартизированным интервью. Цель всех интервью - точно отражать один и тот же контекст во всех вопросах. Это означает, что каждый респондент получает один и тот же стимул в интервью и никакой другой. Достижением этого типа интервьюирования является гарантирование, что реплики интервьюируемых могут быть собраны вместе и классифицированы, но этого можно добиться с наибольшей достоверностью только тогда, когда эти реплики выступают как ответная реакция на идентичный вопрос, интервьюером должна соблюдаться большая точность и определенный порядок [Phellas, Constantinos N, Alice Bloch and Clive Seale, 2004, p. 181-205]. Полуструктурированное интервью относит нас к контексту, где интервьюер имеет серию вопросов, представляющих собой общую форму плана интервью, с разной вариацией вопросов, заложенных в плане структурированного интервью. Также интервьюер имеет некую зону пространства при задавании дополнительных вопросов в ответ на значимые на его взгляд реплики [Phellas, Constantinos N, Alice Bloch and Clive Seale, 2004, p. 181-205]. Неструктурированное интервью. Для интервьюера типично иметь только перечень тем или проблем, часто называемый помощник памяти, который обычно скрыт от опрашиваемых. Стиль вопросов зачастую неформальный. Фразировка и последовательность вопросов варьируются от интервью к интервью [Phellas, Constantinos N, Alice Bloch and Clive Seale, 2004, p. 181-205].

Причинно-следственная диаграмма

Причинно-следственная диаграмма -- это ключ к решению возникающих проблем, который относится к качественным методам исследования. Диаграмма позволяет в простой и доступной форме систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины [Кузьмин А.М., 2006].

Общие правила построения

1. Прежде чем приступать к построению диаграммы рис.7., все участники должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы;

2. Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная горизонтальная стрелка -- «хребет» (диаграмму Исикавы из-за внешнего вида часто называют «рыбьим скелетом»);

3. Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на проблему, -- «большие кости». Они заключаются в рамки и соединяются наклонными стрелками с «хребтом»;

4. Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые влияют на главные причины («большие кости»), а те, в свою очередь, являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и располагаются в виде «средних костей», примыкающих к «большим». Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2, располагаются в виде «мелких костей», примыкающих к «средним», и т. д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то одна стрелка оставляется пустой);

5. При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы, даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы -- отыскать наиболее правильный и эффективный способ решения проблемы;

6. Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости, выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на показатель качества;

7. В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название, наименование изделия, имена участников, дата [Кузьмин А.М., 2006].

Рис.7. Диаграмма Исикавы

Для определения первопричины при анализе каждой причины необходимо задавать вопрос «почему?», в направлении этого вопроса стоит рассмотреть логику постепенного раскрытия всей цепи последовательно связанных между собой причинных фаторов, оказывающих влияние на проблему качества [Кузьмин А.М., 2006].

Стремясь преодолеть стереотипы мышления в определенный момент исследователям стало ясно, что нужен творческий подход к решению задач, но с учетом, что осознанная творческая деятельность часто осуществляется по стереотипным шаблонным схемам родился мозговой штурм как подход к решению задач.

Мозговой штурм (от англ. brainstorming) -- один из самых популярных методов стимулирования творческой активности, позволяющий найти решения сложных проблем путем применения специальных правил их обсуждения. Мозговой штурм широко используется во многих организациях для поиска нетрадиционных решений самых разнообразных задач [Шмаков, 2015].

Мозговой штурм включает в себя следующие этапы: подготовка, генерация идей, обработка, сужение и обсуждение. Рассмотрим каждый этап по отдельности. На этапе подготовки происходит формирование цели и доведение её до участников. На этапе генерации идей участники высказывают свои идеи. На этом этапе важно обеспечить вовлеченность всех участников, чтобы каждый высказал предложения и порядок, чтобы все предложения высказывались по очереди, в понятной форме, пригодной для занесения в протокол. Если мозговой штурм проводится в очном виде, то длительность этапа генерации идей нужно определить 1-2 часа, это оптимально для того, чтобы участники втянулись в процесс. После завершения этапа генерации идей, ведущий начинает их обработку, а именно составляет список всех идей. Далее начинается этап сужения, который подразумевает выбор наиболее интересных идей. Сужение может быть коллективным и осуществляться посредством голосования всех участников, и может проводиться экспертами. И завершается мозговой этап обсуждением выбранных идей [Мозговой штурм [Электронный ресурс].

В заключении первой главы можно отметить огромный выбор методов и инструментов, а также присутствующий теоретический потенциал позволяющий рассмотреть проблему исследования с разных точек зрения и выявить первопричины возникновения проблем. Далее будут использованы некоторые из них, как наиболее подходящие для анализа процесса ремонта оборудования.



2. Описание, моделирование и анализ бизнес-процессов компании

2.1 Описание деятельности компании и предпосылки анализа

Краткая характеристика организации

ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез» является предприятием топливно-энергетического комплекса, входит в состав ОАО «ЛУКОЙЛ», которое в настоящее время является мощной, многопрофильной, вертикально-интегрированной компанией, осуществляющей полный цикл от разведки и бурения до реализации нефтепродуктов.

Пуск Пермского нефтеперерабатывающего завода и получение первых тонн нефтепродуктов произошел 5 ноября 1958 года.

Миссия Компании: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо прогресса и человека».

Миссия предприятия: «Ориентированное на потребности рынка производство высококачественных нефтепродуктов, обеспечение высокого уровня промышленной и экологической безопасности и социальной ответственности».

Продукция, выпускаемая предприятием:

* Бензины автомобильные неэтилированные - Нормаль-80, Регуляр Евро-92, Премиум Евро-95;

* Реактивное топливо РТ, соответствующее европейскому стандарту Jet A-1;

* Дизельные топлива, в том числе соответствующие европейскому стандарту EN 590;

* Моторные масла, имеющие одобрения ведущих автомобильных фирм мира;

* Трансмиссионные, турбинные, индустриальные и базовые масла;

* Битумы: строительные и дорожные, в том числе модифицированные и компаундированные;

* Коксы для электродной промышленности и топливные

* Серная кислота;

* Парафины;

* Ароматические углеводороды: бензол, толуол, сольвент;

* Сера техническая гранулированная.

Организационная структура представлена в приложении 8, является совокупностью подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц.

Производственная структура предприятия определяет разделение труда между отдельными его частями, т. е. внутризаводскую специализацию и кооперирование производства.

* ПППН - производство первичной переработки нефти. ПКТ - производство компонентов топлив;

* ПКМ - производство компонентов масел;

* ПСЗМ - производство, смешение, затаривание масел;

* ПСТ - производство смешение топлив;

* ППНО - производство, переработка нефтяных остатков;

* ПГПН - производство глубокой переработки нефти.

Прибыль предприятия за 2019 год составила 35 355.4 млн. руб.

Руководитель: ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

АНДРОНОВ СЕРГЕЙ МИХАЙЛОВИЧ

Уставной капитал: 270.644 млн.

Численность персонала: 3401

Количество учредителей: 1

Дата регистрации: 21.11.2002

Статус: Действующее

Предпосылки анализа

В компании присутствует два алгоритма действий.

Первый используется в аварийных и не штатных ситуациях называется срочный ремонт, а второй - плановый ремонт, используется при проведении плановых ремонтов и технического обслуживания оборудования.

Оба процесса зафиксированы документально в нормативных документах и представлены в приложениях 5 и 6 соответственно.

Рассмотрим регламентированный процесс срочного ремонта (приложение 1).

Устное указание от заказчика поступает сразу ремонтному персоналу, который в кратчайшие сроки пытается устранить поломку.

Минусы данного процесса:

1. Нет операций по подготовке ремонтного персонала к работе;

2. Нет оформления перед началом работ;

3. Не понятно, каким образом поломка была обнаружена;

4. Не учитывается время от нахождения поломки до начала ремонта.

Мною проведен тайминг выполнения операций, опираясь на данные, предоставленные действующим механиком установки 21-10/3М Шмыриным Г.А. и статистические данные по времени ремонта (рассмотрены далее).

Из-за разнообразности выполняемых работ точное время операций определить не получится, а проведение фотографии рабочего дня, даст результат лишь об одном ремонте, поэтому было принято взять временные интервалы.

Самое быстрое выполнение всех операций при срочном ремонте (приложение 1) возможно минимально за 345 минут, максимально за 43 655 минут (30 дней 7 часов 35 минут), такое длительное выполнение работ связано с нехваткой материалов или нехватки людей из-за расстановки приоритетов, при этом сама работа может выполняется за пару часов.

Плановый ремонт при этом (приложение 2) тратит времени от 350 минут до 43 650 минут (30 дней 7 часов 30 минут).

В общем виде разницы в проведении ремонта практически нет, но у данных процессов разный подход. При срочном ремонте организация работ происходит за 60 минут и неважно в какое время суток. При плановом ремонте работы производятся только в запланированный рабочий день.

Однако, процессы, отраженные в регламентах компании, не предоставляют полную информацию о происходящих действиях в части подготовки к ремонту, следовательно, остается неучтенное время.

Откорректированные процессы «как есть» с учетом всех операций и времени затраченном на каждую из них представлены в приложениях 3 и 4 соответственно.

В обоих случаях добавлены действия персонала установки, который находит поломку и принимает решения к ее устранению, а также сообщает ИТР установки. ИТР установки при этом осматривает поломку и начинает оформлять документы для проведения ремонта, оформление может занять от 210 минут до 2 недель из-за специфики каждого отдельно ремонта. Также добавлена подготовка инструментов и материалов ремонтным персоналом занимающей по времени от 60 до 90 минут.

В итоге длительность ремонтов по факту представлена в таблице 2.

Таблица 2. Плановый ремонт «как есть»

В итоге, при анализе бизнес-процессов, представленных в компании и бизнес-процессов «как есть» есть существенная разница.

Не учтенное время при планировании достигает от 297 минут до 2 недель, что недопустимо на непрерывном производстве. Возможно, такой просчет в планировании искусственно увеличивает время ремонта большинства позиций оборудования.

Приведенное время операций в бизнес-процессах позволило оценить работу отдельных служб и персонала в целом. На мой взгляд наибольший упор для сокращения времени ремонта нужно сосредоточить на операции по согласованию документов и на операции по выполнению работ, с учетом заблаговременного приобретения запасных материалов.

Пополнение запаса запасных материалов и частей -- это отдельный бизнес-процесс и не учитывается в исследовании данной работы.

Данный анализ доказывает наличие проблем, в связи с чем была выдвинута гипотеза о причине их возникновения, которым стали недостаток материалов, задержка при сдаче оборудования из ремонта, человеческий фактор при работе с документами, а также излишняя бюрократия.

Далее проведен анализ данных на основе выдвинутой гипотезы и присутствии проблем.

2.2 Выявление и анализ причин возникновения проблем в бизнес-процессе

Так как проблемы могут возникать по различным причинам, из-за задержки сдачи оборудования из ремонта или из-за увеличенных затрат на ремонт, то сбор статистических данных по ремонтам с начала 2019 года до апреля 2020 года позволил оценить, сколько предприятие теряет времени и денег при превышении плана.

В таблице 3 приложение 5 приведена статистика ремонтов оборудования с превышением затраченных сумм на ремонт оборудования.

Общая сумма превышения запланированных средств на ремонт составляет 9 703 749 руб. за период с начала 2019 года до апреля 2020 года.

Далее мной проведена классификация оборудования, которая позволила разделить оборудование на категории, где:

А - наиболее важное оборудование, ремонт необходимо проводить в кротчайшие сроки;

В - оборудование имеет резерв, ремонт можно отложить из-за аварийных ситуаций или категории А;

С - второстепенное оборудование, ремонт может откладываться несколько раз, не влияет на производительность установки.

В таблице 4 приведены данные по количеству позиций и сумме затрат, превышающих планируемые с учетом классификации.

Таблица 4

Превышение плана происходит по разным причинам: недостаток материала, некачественный ремонт и др. подробнее эти причины рассматриваются при нахождении причинно-следственных связей, но уже сейчас можно отметить экономические потери предприятия за данный период.

Парето-анализ превышения затрат представлен на рис.8. Данный график наглядно демонстрирует зависимость 20/80, для уменьшения затрат на ремонт оборудования необходимо в первую очередь заниматься ремонтом таких позиций как: Шаровой кран Velan (А), Насос Н-20 (А), Н-7А (А) Подготовка к ревизии эл/дв (С), Насос Н-2Б (А), Т-29 Изготовление хомута (В), Насос Н-2 (А), Компрессор ГК-51 (А), Насос Н-5А (А). Большинство позиций относится к категории А, следовательно, предприятию не следует затягивать ремонт подобной категории в будущем. Необходимо устранить возникшую нехватку запасных материалов и длительную транспортировку при ремонте в разных цехах.



Рис.7. Парето-анализ превышения затрат

Далее в таблице 5 приложение 6 приведены статистические данные по отклонению от плана времени ремонта.

В таблице 6 представлены данные по позициям и среднему количеству дней отклонения от плана, не будем учитывать шефмонтаж нижней шиберной задвижки Р-2 длительностью 207 дней, так как данная операция проводится раз в 2 года.

Таблица 6

Как видно из таблицы 6 в среднем ремонт категории А, которая является наиболее важной, длится дольше остальных от 3 до 6 дней.

Продолжительный ремонт важных позиций может накладываться друг на друга, что приведет к увеличению срока ремонта и возможным проблемам при планировании работ.



Рис.9. Парето-анализ отклонений времени ремонта от плана

Парето-анализа отклонений времени ремонта от плана, представленного на рис.9., показывает, что для уменьшения времени ремонта необходимо в-первую очередь ремонтировать такие позиции, как: Нижнюю шиберную задвижку Р-2 (А), Насос Н-62 (В), Электропривод AUMA (А), Вентиляцию ПВ-7 (С), Вентиляцию ПВ-8 (С), Трубопровод теплофикации (А), Компрессор ГК-51 (А), Вентиляцию ПВ-10 (С), Вентилятор АВ-1 (С), Насос Н-63 (В), Изготавливать заглушки (С). Не все представленные позиции имеют наибольшую значимость при очередности ремонта, но с точки зрения большого числа ремонтов, затянувшийся ремонт категории C в дальнейшем может затянуть ремонты более важных позиций.

Статистика в таблицах 3 и 5 отличается, так как в некоторых случаях стоимость работ была превышена, но сделана в срок, или наоборот стоимость работ не превысила план, но произошла задержка по срокам, далее мною составлена сводная таблица с отклонениями по затратам и по времени.

В таблице 7 приложение 7 собрана сводная статистика с учетом отклонений и по времени, и по затратам, из которых сумма общих затрат составляет 3 251 642,86 руб. при этом минимальное отклонение 1 день, а максимальное 52 дня.

В среднем ремонт затягивается на 17,8 дней и превышает план на 120 431,22 руб.

В итоге при анализе статистических данных подтверждается гипотеза о проблеме со сдачей оборудования из ремонта в срок и с превышением запланированной суммы на ремонт.

Далее мной рассмотрены причины возникновения данных проблем с помощью нескольких методов.

Анализ возникновения потерь с помощью интервью.

Одним из методов исследования для более детального анализа процесса ремонта мною было выбрано полу-структурированное интервью, суть которого заключается в подготовке к беседе, но с возможностью уточнения вопросов, возникших в ходе беседы.

Первое интервью.

Цель: Выявление проблем в алгоритме процесса и определение проблемных мест в системе учета и планирования работ с точки зрения заказчика

Характеристика респондента:

Клементьев Иван Владимирович

Механик установки УЗК 21-10 ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»

Вид интервью: полу-структурированное

Место проведения интервью: установка УЗК 21-10/3М

Время проведения: Октябрь 2019 года

Ответы респондента:

1) Какие существуют преграды для более оперативного выполнения работ, требующих принятия решения в кратчайшие сроки?

Необходимость оповещения ведущих-механиков и их согласования по необходимой работе, затем указания к работе, длительное оформление документов до начала работ.

2) В чем возникают сложности при выполнении работы подрядными организациями?

Невозможность работы нескольких организаций одновременно, например, Электрики, КИП, Слесаря все работаю последовательно из-за особенностей конструкции оборудования, либо принципиально, даже если позволяет конструкция.

Возможна нехватка персонала при ежедневном планировании работ.

3) Каким образом мастер подрядчика может ускорить создание и деблокирование заказа?

Создание заказа мастер никак не ускорит, а чтобы деблокировать мастер может напоминать механикам о такой необходимости, так как вовремя закрытый заказ означает своевременную выплату заработной платы.

4) Своевременно ли списываются материалы и заказываются новые после выполнения ремонта?

Материалы списываются вовремя, но заказ и получение взамен потраченных занимает много времени.

5) Есть ли гарантия работ или сервисное обслуживание?

На все ремонты и оборудование есть, но везде разные сроки.

Сервисное облуживание отсутствует.

6) Какие сложности могут возникать после закрытия заказа?

После окончания работ, не отображаются данные по обкатке и проверке оборудования, то есть если что-то снова выходит из строя, то создается новый заказ на новую поломку.

7) Насколько работа в системе для создания заказа настроена под изменения?

Невозможно модернизировать оборудование либо что-то еще в данной системе.

Также невозможно отобразить не стандартное решение, если оно не внесено в систему.

Сложности при введении нового оборудования.

Нет понятия экспериментальный проект.

8) Насколько быстро происходит обработка сообщения супервайзером?

Обработка происходит по-разному, все зависит от типа сообщения и важности, ремонтируемого оборудования.

9) Как часто планировщик заказчика связывается с механиком для уточнения деталей заказа?

Планировщик связывается с механиком в тех случаях, когда возникает необходимость корректно отобразить данные в заказе, потому что механик создал и ведет заказ.

10) Какие проблемы при создании заказа есть до выполнения работ?

При разработке заказа не учитываются человек/час по ведению подготовительных работ (оформление персонала, подготовка инструмента и т.д.).

11) Ведется ли статистика поломок и дефектов в самой системе R/3?

Есть статистика поломок, в редких случаях причины дефектов в системе могут быть не актуальны.

12) Насколько оперативно происходит оповещение о выполнении работы и оформление работы в системе?

Оповещение о проделанной работе происходят чаще сразу после выполнения, но были случаи, когда о выполнении узнавали через полчаса, час.

Каждый заказ отображается в некотором статусе, где в системе видно на каком этапе работа, но обновление статусов происходит в основном по запросу с помощью электронной почты или телефонных звонков. Нет автоматизированных уведомлений для оперативного проставления статусов и видения на каком этапе работа.

Вывод: Цель интервью считаю достигнутой, респондент достаточно полно разъяснил нюансы работы в системе и подтвердил присутствие проблем при ремонте оборудования, также Клементьев И.В. отмечает, что на предприятии ведется статистика поломок и присутствует система статусов для отображения хода ремонта, а списание материалов происходит вовремя.

Не смотря на присутствующие проблемы можно сказать, что процесс ремонта развивается.

Список проблем из интервью с Клементьевым И.В. представлен в таблице 8. Решение каждой из таких проблем увеличивает срок и стоимость ремонта, что негативно сказывается на экономической составляющей предприятия.

Таблица 8

Время проведения Март 2020 года

Ответы респондента:

1) Какие есть проблемы связанные с ремонтом оборудования?

До начала ремонта теряется время на оформление документов (ППР, наряд-допуск, журналы) на оформление некоторых может уходить до 2 недель.

После ремонта также оформляются документы о проделанной работе.

Проблема с другими обслуживающими организациями (Энергосети, КИПиА).

Все работы должны проводиться с оформлением документов даже аварийные, исключение работа на кране в присутствии главного инженера.

Нехватка запчастей, подшипников, сальников, трубопроводов и т.д., которые приходится искать на других производствах завода.

2) Сколько уходит времени на весь ремонт (например, центровка насоса)?

Все зависит от конкретного оборудования, что-то центруется быстро, а что-то довольно долго, так и с любым ремонтом, зависит от оборудования и поломки.

3) Вы работаете только по нашему производству?

В основном да, но если есть какие-либо нештатные ситуации, то нас могут привлечь к работе на другом производстве.

4) Как часто затягивается ремонт, и по какой причине это может быть?

Ремонт затягивается часто, каждый второй точно. В основном из-за нехватки ЗИП, материалов, скрытых дефектов, ошибок планирования или аварийных ситуаций.

5) Какие проблемы бывают при планировании?

Ежедневное планирование, зачастую, бывает не актуально из-за аварийных и нештатных ситуаций.

В системе есть недельное планирование, но не всегда получается осуществлять все запланированное по той же причине.

6) Есть ли нехватка персонала при планировании работ?

Недостатка персонала нет, планируется на то количество людей, какое есть.

7) Как оплачивается ваша работа за заказ?

Каким образом оплачивается, не знаю, но нам платят за человек/час, которые мы подтверждаем по каждому заказу.

8) Какие штрафные санкции вас ожидают за просрочку?

Нет никаких санкции за просрочку ремонта оборудования, потому что все зависит от правильно расставленных приоритетов.

9) Своевременно ли списываются материалы и заказываются новые после выполнения ремонта?

Материалы списываются вовремя, но закупаются через продолжительное время благодаря дефектным ведомостям.

10) Что не так с закупками?

Даже если механик заказывает материал, его покупку могут просто не одобрить и в итоге не купить.

11) Что делать, если нет материала для ремонта?

Если нет у заказчика, то через подрядчика можно купить.

12) Как быстро подрядчик может купить материал?

Например, подшипники могут купить и привезти на завод в течение дня.

13) Есть ли у вас гарантия сделанной работы?

Есть.

14) Сколько дней?

Смотря на что, на каждое оборудование есть свои сроки гарантийного обслуживание после ремонта.

15) Как часто приходится переделывать?

За год пару раз и то по случайности, более точно сказать не могу.

16) Какие сложности могут возникать после закрытия заказа?

Необходимо деблокировать заказ, потому что статусы не выставляются вовремя. Каждый месяц приходится бегать по механикам напоминать о статусах. То есть пока статус не стоит, заказ не закрыт и выполнение работы не подтверждено.

17) Как можно ускорить работу, чтобы сократить время простоя?

Упростить оформление, всегда иметь необходимые комплектующие. Сейчас даже чтобы купить листовое железо уйдет не меньше месяца.

18) Сколько времени теряется впустую при выполнении работ?

...