Оформление таких же подрядных организаций с таким же оформлением документов для работы.

Транспортировка занимает очень много времени. В итоге если можно сделать работу за 2 часа, все растягивается на 8-10 часов.

Вывод: Данное интервью доказало наличие проблем в процессе осуществления ремонта и при работе в системе с точки зрения подрядчика.

Проблемы с качеством ремонта практически отсутствуют благодаря, хорошо подобранному, персоналу и верной расстановке сил при оперативном планировании.

Со слов Токарева А.А. значительную часть проблем занимает планирование, аварийные и не штатные ситуации заставляют расставлять приоритеты для их устранения, что негативно сказывается при недельном и месячном планировании.

В таблице 9 приведен список проблем со слов Токарева А.А.

Таблица 9

Третье интервью

Цель: Выявление проблем в процессе планирования ремонта оборудования и определение проблемных мест в алгоритме процесса с точки зрения заказчика-планировщика работ.

Характеристика респондента:

Ширинкин Дмитрий Владимирович

Ведущий инженер-механик по процессу коксования ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтеоргсинтез»

Интервью полу-структурированное

Место проведения интервью Административно-бытовой комплекс, кабинет Ширинкина Д.В.

Время проведения Март 2020 года

Ответы респондента:

1) Каким образом происходит планирование работ, что необходимо учитывать при планировании?

Краткосрочное планирование. Планирование на следующую неделю, создаются заказы на работы: ТО, рекомендации МИЛС, по техническому состоянию, если дефект не критичный.

Долгосрочное планирование. Планирование работ по графикам ППР, создается график на следующий год с перечнем оборудования, которое обслуживается по системе планово-предупредительных ремонтов. Регламентные работы. Работы, которые отображены в организационно-технических мероприятиях по актам расследования, в протоколах технических совещаний. Экспертизы промышленной безопасности. Графики технического освидетельствования.

При планировании необходимо учитывать наличие необходимых материалов для проведения ремонтов, своевременное создание заявок на закупку. Если материал в зоне ответственности подрядчика, инициировать его приобретение заблаговременно. Также необходимо учитывать наличие человеческих ресурсов.

2) Как происходит планирование при аварийных ситуациях, либо при отсутствии людей?

Зависит от критичности оборудования. Если речь идет об остановке блока или установки, подрядчик может привлекаться с других структурных подразделений подрядной организации. В зависимости от тяжести ситуации работы могут быть организованы в круглосуточном режиме до окончания работ. Для аварийных ситуаций в Обществе создан аварийный запас материалов, который ежегодно корректируется.

3) Существуют ли проблемы с выполнением работ в срок, с чем связано?

Такая проблема существует. Наиболее частая проблема это, отсутствие необходимого ЗИП. В настоящее время поставка некоторых материалов может составлять 180 календарных дней и более, особенно касается импортного оборудования. Часто это касается ремонта оборудования с низким уровнем критичности. В зависимости от приоритетов ремонт такого оборудования может быть перенесен на более поздний срок. Также проблема может быть связана с низким уровнем квалификации персонала подрядных организаций.

4) Как часто простаивает оборудование при ремонте? Сколько стоит простой?

Как правило, динамическое оборудование резервируемое, и простой такого оборудования не влияет на работу установки. Сложнее с оборудованием, у которого нет резерва, простой такого оборудования может существенно повлиять на экономические показатели предприятия. На разных установках этот показатель различен, в зависимости от выпускаемой продукции. Например, простой одних суток установки замедленного коксования тит. 21-20 может составлять 50 млн. руб.

5) Какие существуют преграды для более оперативного выполнения работ, требующих принятия решения в кратчайшие сроки?

Отсутствие необходимых материалов, низкая квалификация ремонтного персонала подрядных организаций. Согласование с заводом-изготовителем оборудования по применению тех или иных материалов, отличных от проектных или согласование технологии ремонта. Привлечение специалистов на оказание шеф-инженерных услуг. Отсутствие договоров с изготовителями на техническое обслуживание оборудования.

6) В чем возникают сложности при выполнении работ подрядными организациями?

Недостаточное количество требуемого ремонтного персонала, недостаточная квалификация ремонтного персонала. Отсутствие необходимых материалов. Не все операции по изготовлению тех или иных запчастей подрядная организация может выполнить на своей производственной базе, требуется привлечение сторонних организаций и не только местных.

7) Каким образом механик может ускорить создание и деблокирование заказа?

Зависит от квалификации механика (супервайзера), планировщика и навыков их работы в САП, при работе многие инструменты программы используются крайне редко. Например, привязка к заказу технологической карты на ремонт оборудования. Максимально используя все возможности программы, быстро создать заказ, не составляет никакого труда.

На быстрое деблокирование заказа влияет корректно созданный заказ, с указанием всех операций, материалов, подтверждения плановых часов подрядной организацией. Проверяет планировщик.

8) Каким образом выписываются материалы?

На предприятии ежегодно проводится заявочная кампания. В апреле создаются заявки на следующий год. Материалы планируются как для проведения остановочных ремонтов, так и для текущей деятельности. Регламентом по проведению тендеров ПАО «ЛУКОЙЛ», определен перечень материалов, который приобретается Заказчиком, остальные материалы лежат в зоне приобретения Подрядчика. Если есть потребность в срочном приобретении материалов, создается срочная заявка. В зависимости от сложности оборудования, его стоимости определяется срок его поставки.

9) Своевременно ли списываются материалы и заказываются новые после выполнения ремонта?

Материалы подрядчика списываются сразу после выполнения работ, при формировании акта выполненных работ. Материалы заказчика также списываются сразу. На предприятии существует ежеквартальный план по списанию материалов, которого строго придерживаются. Новые заказываются в заявочную кампанию. Если этот материал из аварийного резерва заказчика, то заявка должна формироваться автоматически. Подрядчик также имеет свой склад с наиболее часто используемыми материалами и поддерживает его запас.

10) Сколько уходит время на возмещение использованного материала?

Все зависит от материала. Некоторые материалы могут закупаться от 180 до 360 календарных дней, некоторые материалы приобретаются сразу.

11) Есть ли гарантия работ или сервисное обслуживание?

Гарантия работ предусмотрена договором с подрядными организациями. Срок гарантии зависит от вида работ (надо смотреть договор). Сервисное обслуживание также есть, но на предприятии развито очень слабо, дорогая стоимость.

12) Какие сложности могут возникать после закрытия заказа?

Если заказ создан и оформлен корректно, при закрытии заказа проблем не возникает. Заказ не должен превышать более чем на 10% плановых затрат. Если при ремонте возникает дополнительный объем работ должен создаваться подзаказ с операциями и материалами по дополнительным работам. Если поломка случилась на гарантийном сроке по вине подрядчика, новый заказ не создается, а ремонт выполняется за счет подрядчика.

13) Насколько работа в системе настроена под изменения?

Пока заказ на работу не закрыт, любые изменения можно вносить.

14) Насколько быстро происходит обработка сообщения супервайзером?

Быстро, зависит от квалификации супервайзера.

15) Как часто планировщик заказчика связывается с механиком для уточнения деталей заказа?

Если сообщение супервайзера создано с исчерпывающей информацией, планировщику нет необходимости связываться с механиком.

16) Ведется ли статистика поломок и дефектов в самой системе R/3?

Да, ведется. В 2019 году в систему внедрена методология RCM, цель, которой и есть обработка данных, учет, анализ дефектов. Более подробное описание можешь взять у механика установки.

17) Насколько оперативно происходит оповещение о выполнении работы и оформление работы в системе?

Выполнение работ с указанием фактического окончания в заказе указывает механик объекта, поэтому оперативность зависит от механика.

18) Какие еще проблемы в процессе видимо ремонта оборудования?

Основные проблемы перечислены выше. Длительная поставка материалов. Квалификация ремонтного персонала и механика. Человеческие ресурсы подрядных организаций. Сложность оборудования, для ремонта иногда приходится привлекать шеф-инженеров. Финансовые ограничения для заключения договоров на техническое обслуживание.

Вывод: благодаря интервью с Ширинкиным Д.В., который является планировщиком работ, становится ясно, что проблемы в процессе ремонта присутствуют даже при планировании работ. Во многом ситуация с планированием осложняется из-за форс мажорных и аварийных происшествий, которые на производстве бывают достаточно часто.

Длительность каждого ремонта зависит от конкретного ремонтируемого оборудования и от возникших ситуаций в процессе ремонта.

Также стоит отметить систему предупреждения поломок, которая начала работать с начала 2019 года, она подтверждает теорию о развитии процесса ремонта оборудования, но не отменяет проблем, решение которых должно сэкономить деньги и время компании.

Ширинкин Д.В. предоставил ценную информацию по существующему положению дел, обобщая все названные им проблемы в таблице 10, цель интервью считаю достигнутой.

Таблица 10

2.3 Определение причин возникновения потерь процесса

Мной была организована стратегическая сессия в формате мозгового штурма с коллегами, присутствовали респонденты интервью фотоотчет с мероприятия представлен в приложении 9, на фото отсутствует Токарев А.А. так как его вызвал начальник.

Итогами проведенной сессии являются готовая диаграмма причинно-следственных связей, SWOT-анализ и предложения по оптимизации и устранению проблем, все они представлены далее.

Как ранее было выяснено основными проблемами производства при ремонте оборудования, отражающихся на экономической составляющей компании, являются отклонение от плана сроков сдачи оборудования из ремонта и повышенные затраты при самом ремонте, при этом ответы респондентов в интервью подтверждают их присутствие.

Ниже представлена диаграмма причинно-следственных связей рис.10. в формате «Рыбья кость» для выяснения причин возникновения таких проблем.

Рис.10. Причинно-следственная диаграмма «Рыбья кость»

Диаграмма построена с учетом проблем выявленных с помощью интервью, а также совместно с Ширинкиным Д.В., Токаревым А.А., Клементьевым И.В., Вотяковым Е.С., проработаны факторы влияния на данную проблему.

Качество ремонта напрямую связано с уровнем знаний и опытом ремонтного персонала, поэтому для устранения влияния данного фактора необходимо решить проблему с набором персонала и его обучением. Также качественный набор позволит уменьшить влияния фактора персонала. Компании заказчику необходимо обратиться в отдел кадров компании подрядчика для устранения данной проблемы и посодействовать при возможности.

Стоить отметить ключевые факторы, связанные с материалами и документами их влияние наиболее распространенно, именно они будут учтены при дальнейшем исследовании.

Далее мной проведен SWOT-анализ для выявления сильных и слабых сторон процесса ремонта оборудования.

Определение сильных и слабых сторон процесса

В рамках уже известных проблем мной не были затронуты другие стороны данного процесса, выявление которых позволит уменьшить влияние негативных факторов и верно выбрать направление развития процесса ремонта.

SWOT-анализ бизнес-процесса ремонта оборудования представлен в таблице 11.



Таблица 11

Вывод: Исходя из анализа можно уменьшить влияние негативных факторов на весь процесс ремонта.

S-O - линия силы, то есть иcпользуя сильные стороны и возможности можно сделать процесс ещё лучше.

* В повторяющихся работах можно изменить порядок оформления документов для персонала, который постоянно выполняет одни и те же функции по ремонту оборудования;

* Используя архив информации можно составит систему предупреждения поломок;

* Изменить подход к системе обучения персонала, делать упор на практическую составляющую работ;

* Изменить имеющийся в компании бизнес-процесс на фактический для улучшения функций планирования и организации работ.

W-O - линия улучшения. Использование возможностей для нивелирования недостатков.

* Для уменьшения оформления документов после окончания ремонта можно сократить данную функцию и заносить только изменения в подходе к ремонту;

* Увеличение штата в значительной степени поможет улучшить планирование и соблюдение алгоритма работ;

* Ввести поощрения за ведения здорового образа жизни;

* Объяснить персоналу их место в алгоритме процесса ремонта, чтобы каждый участник точно знал возложенную на него обязанность.

S-T - линия защиты. Преимущества, как защита от неконтролируемых внешних факторов.

* Обучение персонала позволит сократить количество ошибок при ремонте, тем самым уменьшая влияние человеческого фактора;

* Подготовка к аварийным и не штатным ситуациям с детальным рассмотрением каждого действия придаст уверенности персоналу и исключит ошибки по устранению таких ситуаций;

* Пропагандировать политику здорового образа жизни.

W-T - линия предупреждения. Мероприятия для предупреждения будущих рисков.

* Зная наши слабости и угрозы мы подготовимся к разного рода ситуациям, для сохранения жизни и здоровья работников и работоспособности оборудования.

Предложения по развитию данного бизнес-процесса

Зная наши слабости и угрозы можно подготовимся к разного рода ситуациям, для сохранения жизни и здоровья работников и работоспособности оборудования. Далее приведены возможные предложения по развитию процесса и устранению отклонений от плана показателей затрат и времени.

1) В повторяющихся работах можно изменить порядок оформления документов для персонала, который постоянно выполняет одни и те же функции по ремонту оборудования;

2) Используя архив информации можно составит систему предупреждения поломок;

3) Изменить подход к системе обучения персонала, делать упор на практическую составляющую работ;

4) Изменить имеющийся в компании бизнес-процесс на фактический для улучшения функций планирования и организации работ;

5) Для уменьшения оформления документов после окончания ремонта можно сократить данную функцию и заносить только изменения в подходе к ремонту;

6) Увеличение штата в значительной степени поможет улучшить планирование и соблюдение алгоритма работ;

7) Ввести поощрения за ведения здорового образа жизни;

8) Объяснить персоналу их место в алгоритме процесса ремонта, чтобы каждый участник точно знал возложенную на него обязанность;

9) Обучение персонала позволит сократить количество ошибок при ремонте, тем самым уменьшая влияние человеческого фактора;

10) Подготовка к аварийным и не штатным ситуациям с детальным рассмотрением каждого действия придаст уверенности персоналу и исключит ошибки по устранению таких ситуаций.



3. Рекомендации по совершенствованию процесса ремонта оборудования в компании

3.1 Программа мероприятий по оптимизации процесса ремонта

В результате проведенного исследования были выявлены основные проблемы процесса ремонта оборудования, влияние которых отражается на экономической составляющей предприятия и неудовлетворенности ремонтом персонала, обслуживающего оборудование. Обозначение узких мест процесса, выполняемого его участниками, позволило определить пути развития и оптимизации работ.

Мной выбран бизнес-процесс «как есть» как оптимальный вариант для совершенствования, основываясь на основных проблемах в нем связанных с долгим оформлением документов и проведением ремонта, причины возникновения были выявлены ранее. Далее план мероприятий по устранению данных проблем будет строиться именно для процесса «как есть».

Итак, основными проблемами в процессе ремонта оборудования являются:

1. Не своевременный заказ запасных частей и длительная поставка на объект;

2. Некачественные материалы;

3. Ошибки в процессе ремонта;

4. Не достаток квалификации и опыта ремонтного персонала;

5. Вредные привычки;

6. Длительное оформление работ;

7. Большое количество бумаг при оформлении работ и после;

8. Несоблюдение алгоритма процесса;

9. Не полностью отраженный процесс ремонта в регламентированных документах.

Выявленные проблемы для удобства представлены в таблице 12 с разбиением на зоны ответствености, причины возникновения и направления оптимизации.

Таблица 12

Данная таблица демонстрирует основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при оптимизации, можно заметить, что зоны ответственности пересекаются в основном у подрядчиков и механиков, как у основных участников процесса.

Данные мероприятия можно разбить на три блока в соответствии с зоной ответственности.

Первый блок - механик установки. В первую очередь механик установки должен не спешить с выполнением ремонта, так как спешка может создать еще больше проблем, затем необходимо проводить качественный входной контроль заказанных запасных частей. Затем механик может повлиять на перекуры, регламентируя их в соответствии с своим видением работы. Далее необходимо максимальное уточнение и корректировка заказа для исключения ошибок при оформлении.

Второй блок - подрядчик и слесаря, руководство подрядчика должно озаботится передачей знаний ремонтному персоналу в области последовательности действий и постоянного повышения квалификации, при установлении механиком установки регламентированных перекуров исполнители работ должны быть в курсе установленных правил и четко их исполнять. Выполнение работы само по себе дело ответственное, но повышение производительности каждого работника является внутренним двигателем к повышению заработной платы, что скажется на мотивации сотрудников и лояльности к компании.

Третий блок - согласующие службы и специалисты. Основная проблема затягивания ремонтов заключается в выполнении обязанностей сотрудников третьего блока. Расстановка приоритетов и оптимизация процессов работы в интересах производства должно являться основной задачей данных специалистов. Также отмечу возможность уменьшения числа согласующих служб, внесение в штат производства необходимых специалистов, оптимизация процесса документооборота.

Далее представлен подробный план мероприятий по совершенствованию процесса ремонта оборудования. Внесение изменений в структуру работы отделов и специалистов возможно только после одобрения и полного пересмотра каждого бизнес-процесса с расчетом эффективности, в дальнейшем это возможно сделать с помощью отдела оптимизации бизнеса в компании. Однако отдел оптимизации бизнеса предоставил данные о возможных сроках реализации мероприятий, которые представлены в данном плане таблица 13.

Таблица 13

В итоге можно сказать, что при проведении данных мероприятий сокращение времени ремонта должно сократится до нормальных представленных в приложении 3 и 4, что составляет 642 минуты для срочного ремонта и 672 для планового (учитывается время, затраченное непосредственно на одну единицу оборудования). Что составляет 10 часов 42 минуты для срочного ремонта и 11 часов 12 минуты для планового.

3.2 Расчет экономического эффекта в результате внедрения предложенных рекомендаций

Для корректного экономического расчета необходимо учесть специфику производства, так как здесь нет потока клиентов как в среднем сегменте бизнеса, от которого зависит вся прибыль.

Завод продает продукцию металлургическим предприятиям в больших объемах, что позволяет сосредоточится на качестве продукта и повышении его ценности для клиента, как итог чистая прибыль установки на тонну перерабатываемого сырья составляет 104 доллара при загрузке установки в среднем по плану 3200 тонн в сутки.

3200 х 104 х 73 = 24 294 400 р. в сутки

24 294 400 / 24 = 95 600 р. в час

Остановка установки происходит постепенно, согласно регламенту на останов в режим циркуляции уходит 50 часов, при этом выводится в ремонт оборудование, которое вышло из строя, а остальное циркулирует дизельное топливо, но не приносит ценности потребителю. Также 50 часов уходит на пуск и настройку нормального режима работы, при котором полная отдача готовой продукции начинается на 49-50 час пуска.

Отсюда выходит, что на остановку и пуск в режиме циркуляции теряется 100 часов, то есть 100 х 95 600 = 9 560 000 р., по 4 780 000 р. на пуск и на останов.

Также на установке есть несколько позиций при которых установка останавливается полностью это, печи П-51 и П-52, Н-7, Н-7а, ГК-51. При этом на останов уходит 70 часов, а на пуск 63 часа.

Далее рассмотрена зависимость оборудования по важности и в каких случаях происходит остановка установки, то есть потеря прибыли.

Используемая классификация оборудования со среднем временем ремонта представленная в главе 2 параграф 2.2. сообщает что, останов необходим только при поломке категории А не имеющей резерва, при этом поломки оборудования категории В и С не уменьшает ценности продукта или его количества, затраты на ремонт данного оборудования не являются существенными и из расчета исключаются. Далее исходя из перечня оборудования установки количество оборудования категории А, при которых необходим останов, составляет 2 насосных агрегата, 1 газовый компрессор, 2 печи, 497 трубопроводов, 16 задвижек типа Velan, 27 аппаратов, остальное оборудование имеет резерв и при поломке потери прибыли не будет, кроме затрат на ремонт.

Исходя их статистики средний ремонт оборудования категории А составляет 23 дня, то есть с учетом остановки и пуска плюс 100 часов, что составляет 652 часа.

652 х 95 600 = 62 331 200 р.

К данным потерям также стоит прибавить средний ремонт данной категории оборудования 257 456 р.

В итоге полные потери от ремонта составляют 62 588 656 р.

Потери от остановки и пуска никак не изменить, потому что данные работы предусмотрены технологическим режимом и направлены на обеспечение безопасной эксплуатации, поэтому при условии выполнения мероприятий по совершенствованию процесса ремонта оборудования изменения времени при срочном ремонте составят 10 часов 42 минуты или 10,7 часа, что на 541,3 часа меньше среднего ремонта, то есть:

257 456 + (100 + 10,7) х 95 600 = 10 840 376 р.

Экономия составляет 62 588 656 - 10 840 376= 51 748 280 р.

Для планового ремонта изменения составят с 652 до 11 часов 12 минут или 11,2 часа.

257 456 + (100 + 11,2) х 95 600 = 10 888 176 р.

Экономия составляет 62 588 656 - 10 888 176 = 51 700 480 р. в период ремонта оборудования, в зависимости от частоты поломок.

Основное внимание в третьей главе направлено на разработку рекомендаций, направленных на совершенствование и оптимизацию проблем и проблемных мест, что в итоге дает экономическую выгоду предприятию.

Также во втором параграфе третьей главы предложено обоснование целесообразности внедрения рекомендаций и представлены результаты, которые можно достичь посредством предложенных мероприятий.

Подводя итог, хочется отметить, что внедрение и следование концепции Бережливого мышления позволяет компании успешно развивать себя и свои продукты.



Заключение

На данный момент оптимизация бизнес-процессов это залог успеха компании, ценность которую приносит процесс ремонта оборудования для нефтеперерабатывающего завода заключается в безопасной и безаварийной работе всех комплексов и установок.

В ходе исследования в рамках выпускной квалификационной работы мной были использованы знания о Бережливом производстве и Шесть Сигм, а также качественные и количественные методы в том числе мозговой штурм, интервью и др. Также былы собраны и проанализированны статистические данные по ремонтам оборудования, организована стратегическая сессия, проведены интервью и выстроена причинно-следственная диаграмма в формате «Рыбья кость», создан бизнес-процесс «как есть» с таймингом всех операций. Это позволила выявить присутствие проблем в бизнес-процессе, обособить и понять причину их возникновения, а самое главное были предложены возможные решения.

Итогом проведенной работы по выявлению проблем стал предложенный подробный план мероприятий по оптимизации бизнес-процесса «как есть», так как логика и функционал процесса абсолютно ясен, то он не нуждается в изменении, а действия специальных сотрудников, от которых зависит скорость оформления документов учтена в плане мероприятий.

С внедрением плана мероприятий и полной его проработкой компания в силах достичь безостановчной работы производств, с сохранением высокого качества продукции. Цикл DMAIC позволит компании не останавливаться на достигнутом и всегда находить пути оптимизации вне зависимости от экономической ситуации на рынке.

В заключение хочется отметить собственную заинтересованность в процессе ремонта оборудования и в благополучном развитии компании.



Список использованных источников

ремонт бизнес оборудование

1.Андерсен Б., Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/ Пер. с англ. М.: РИА «Стандарты и качество», 2003 - 272с.

2.Вумек Д., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/Пер. с англ. 1-е изд. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 470 с.

3.Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к моделированию. Моделирование бизнес-процессов./ Владимир Репин, Виталий Елиферов. - М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013. - 544 с.

4.Репин В. В., Елиферов В. Г. Бизнесс-процессы: Регламентация и управление: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 319 с.

5.Харрингтон Д., Эсселинг К. С., Нимвенген Х. В. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация./Пер. с англ. - ООО «БМикро», 2002. - 396 с.

6.Хаммер М., Чампи Д., Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе./ Пер. с англ. - Манн, Иванов, Фербер, 2011. - 149 с.

7.Кукарцев А.В., Обзор практики внедрения процессного подхода к управлению на Российских предприятиях. ВЕСТНИК СИБИРСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АЭРОКОСМИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА ИМ. АКАДЕМИКА М.Ф. РЕШЕТНЕВА. Издательство: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования "Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М.Ф. Решетнева" (Красноярск), 2007. -152 с.

8.Кольцова О.В., Меньщикова В.И., Бизнес-процесс как основа процессного подхода в управлении. ВЕСТНИК ТАМБОВСКОГО УНИВЕРСИТЕТА. СЕРИЯ: ГУМАНИТАРНЫЕ НАУКИ. Издательство: Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина, 2008. -118 с.

9.Сеньков А.В., Марголин М.С.1, Сорокин Е.В., Графическая нотация для описания нечетких бизнес-процессов. ВЕСТНИК НАУЧНЫХ КОНФЕРЕНЦИЙ. Издательство: ООО "Консалтинговая компания Юком", 2016. - 106 с.

10.Кривоносова И.Н., Сюткин Г.Н., Сравнительный анализ нотаций ARIS И IDEF при описании процессов. СЕРВИС В РОССИИ И ЗА РУБЕЖОМ Издательство: Российский государственный университет туризма и сервиса, 2007. - 109 с.

11.Бабкин Е.А., Сравнительный анализ графических нотаций описания бизнес-процессов, 2016, - 80 с.

12.Новикова А.В., Шаманских И.Д., Современные нотации моделирования бизнес-процессов. 2018, - 265 с.

13.Пирс II Дж., Робинсон Р. Стратегический менеджмент М., 2013. 557 с.

14.Соколова Е.А., Количественные методы улучшения процессов «Шесть Сигм». методология DMAIC. НАУКА И ОБЩЕСТВО В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН. Издательство: Общество с ограниченной ответственностью "Ника", 2019. - 47 с.

15.Phellas, Constantinos N, Alice Bloch and Clive Seale. Structured Methods: interviews, questionnaires and observation. In: Researching Society and Culture (Third Edition), edited by Clive Seale. London: Sage Publications. 2004, p. 181-205.

Размещено на Allbest.ru

...