Совершенствование финансового планирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Совершенствование финансового планирования на предприятии



Введение

Данное исследование посвящено изучению одного из актуальных вопросов в системе управления предприятия - финансового планирования. На данный момент в практике российских предприятий недооценивается комплексность финансового планирования и использование в процессе деятельности перспективных методов.

В настоящей работе на примере ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» даны рекомендации по совершенствованию финансового планирования на предприятии. Для этого изучены теоретические аспекты финансового планирования, проведен комплексный анализ существующего финансового планирования во взаимосвязи с финансовым состоянием предприятия. По результатам анализа выявлены недостатки и рассчитан экономический эффект от разработанных мероприятий по улучшению финансового планирования.

В современных условиях функционирования каждое предприятие придает все большее значение обеспечению результативности своей деятельности и конкурентоспособности реализуемой продукции. Управление финансами предприятия стало невозможным без эффективного планирования всех аспектов финансово-хозяйственной деятельности, в числе которых, как производственная деятельность и продажи, так и кадровое обеспечение, материально-техническое обеспечение, использование ресурсов и т.д. Любые ресурсы, производство и продажа продукции, оказание услуг имеют стоимостную оценку, и если их планирование первоначально может осуществляться в натуральных показателях. Акцент результативности (итоговых величин) планирования в большей степени производится на финансовых показателях - выручке, прибыли, доходов, расходов, капитале, активов, пассивов и др., а также показателях позволяющих оценить уровень эффективности деятельности предприятия, основу которых, также составляют финансовые коэффициенты рентабельности, ликвидности, финансовой устойчивости. В этой связи, любой вид планирования - текущего, стратегического, оперативного, краткосрочного, долгосрочного является, по сути, финансовым планированием, так как итоги планирования выражаются в финансовых показателях. Вместе с тем финансовое планирование емкий и глобальный по содержанию процесс, охватывающий как ресурсы, так и результаты их использования и не только в виде выручки, но и включающий инвестиции, стратегии, весь объем доходов и расходов, налоговые платежи, движение денежных средств, прогнозный баланс. Однако в практике деятельности российских компаний часто недооценивается комплексность финансового планирования и использование в процессе его осуществления перспективных методов. Например, могут планироваться только доходы и расходы, а не оценивается, в итоге насколько данный план будет влиять на финансовое состояние компании, ее ликвидность и финансовую устойчивость.

В результате такого планирования предприятие может получить рост прибыли и рентабельности, но при этом значительно ухудшить свое финансовое положение, являющееся основой его устойчивой и успешной финансово-хозяйственной деятельности в обозримом будущем. Другой проблемой является использование методик планирования, не позволяющих наиболее полно охватить деятельность предприятия. Вместе с тем использование более современных подходов, а именно - бюджетирования, может обеспечить как более эффективное и комплексное финансовое планирование, так и выявить недостатки в системе управления и нейтрализовать их. Внедрение и использование одного из наиболее современных и перспективных инструментов финансового планирования - бюджетирования на российских предприятиях в условиях отсутствия единой методики и комплексного подхода к финансовому планированию обуславливает проблемы, снижает эффективность процесса планирования.

Таким образом, актуальность темы настоящего исследования определяется проблематикой внедрения, применения системы финансового планирования, использования его инструментов в условиях деятельности отечественных предприятий.

Цель работы - разработка рекомендаций по совершенствованию финансового планирования на предприятии в краткосрочном периоде.

Достижение цели работы связано с постановкой и решением следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты финансового планирования в системе управления организацией;

- исследовать действующее на предприятии финансовое планирование;

- определить по итогам проведенного исследования мероприятия по оптимизации финансового планирования на предприятии и оценить их экономическую эффективность.

Объект исследования - ПАО «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» (ПАО «ПНППК»).

Предмет исследования - действующая система финансового планирования.

Научно - методологической основой исследования работы послужили теоретические и практические положения отечественных и зарубежных ученых по финансовому планированию, бюджетированию, финансовому менеджменту, экономике предприятия.

Информационную базу составили бухгалтерские и финансовые документы исследуемого предприятия за 2016-2018 гг.: формы финансовой отчетности, устав предприятия, локальные акты, внутренние финансовые отчеты.

Практическая значимость исследования состоит в определении проблематики и направлений совершенствования, как в целом финансового планирования, так и его инструментов на российских предприятиях.

Методы исследования: сопоставление и сравнение, вертикальный и горизонтальный анализ, прослеживание, подтверждение, приемы факторного анализа, опрос персонала.

Исследование состоит из аннотации, введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.



1.Теоретические аспекты финансового планирования в системе управления организацией

1.1 Сущность и тенденции развития финансового планирования в системе управления организацией

финансовый планирование производственный

Рассмотрение финансового планирования как элемента системы управления предприятием требует первоначального определения сущности планирования в целом, а также определения понятия финансовое планирование.

Термин «планирование» можно рассматривать с макро- и микроэкономических позиций. С макроэкономической точки зрения «планирование» означает определение природы (происхождения) и теории развития фирмы. С микроэкономических позиций - это умение прогнозировать будущее развитие предприятия и использовать полученные данные для улучшения финансового положения предприятия [Власова, 2017, с. 16]. Планирование в этом случае выступает функцией менеджмента.

Отсутствие системы планирования на предприятиях сопровождается принятием ошибочных управленческих решений, что характеризуется снижением конкурентоспособности предприятия, нарушением координации действий между его подразделениями, уменьшением возможностей для маневра на рынке производимых товаров и услуг. Однако введение процесса планирования на предприятиях не означает быстрого решения всех существующих на данном предприятии финансовых, производственных или иных проблем, поскольку результативным является долговременное планирование, осуществление которого обеспечивает стабильность развития предприятия. Процесс планирования поддерживает потенциал предприятия на таком уровне, чтобы оно могло стабильно и экономически эффективно развиваться [Гафурова, 2018, с. 19].

Характер и содержание плановой деятельности определяют такие основные принципы как: единства; гибкости; непротиворечивости; непрерывности; коммуникативности; точности; многовариантности; участия; адекватности.

Суждения зарубежных ученых экономистов и финансистов на систему планирования предприятий представлены на рис. 1 [Евстафьева, 2017, с. 154]:

Рис. 1. Точки зрения на систему планирования предприятий в зарубежной литературе

Из рис. 1 следует, что одним из видов планирования является финансовое планирование.

Под финансовым планированием понимается прогнозирование всех доходов и направлений расходования денежных средств для обеспечения развития организации [Инталев, 2018, с. 34].

Практическое применение финансового планирования позволяет определить с учетом влияния всех факторов на такие показатели деятельности компании как выручка, себестоимость, затраты на оплату труда персонала, иные доходы и расходы, прибыль, налоговые платежи, показатели актива и пассива бухгалтерского баланса, т.е. по сути финансовое планирование позволяет определить прогнозную величину финансовой составляющей деятельности компании.

Среди составляющих эффективного управления организацией именно финансовая составляющая является решающей, так как одним из индикаторов успешного управления предприятием выступает обеспечение прибыльной деятельности и финансовой независимости [Карлоф, 2019, с. 58].

Вышесказанное определяет тот факт, что в системе управления предприятием использование инструментов финансового планирования позволяет спрогнозировать, оценить показатели финансово-хозяйственной деятельности исходя из действующих и предполагаемых в будущем угроз деятельности компании. Иными словами, за счет разработки финансового плана, предприятие может получить прогнозную оценку составляющих своей деятельности, а затем контролировать через анализ выполнения плановых показателей уровень эффективности деятельности выявлять факторы отрицательно или положительно влияющие на его величину.

Применительно к системе управления предприятием финансовое планирование позволяет определить пути и способы достижения финансовых целей компании в условиях деятельности на рынке [Мамочкин, 2017, с. 4].

Целью финансового планирования является максимизация собственности владельцев компании, т.е. увеличение богатства за счет роста рыночной стоимости активов. Трансформируя цель финансового планирования в систему управления организацией, можно определить, что целью финансового планирования является определение оптимального объема всех ресурсов компании в стоимостной оценки для получения максимальной прибыли и обеспечения тем самым устойчивого функционирования предприятия на рынке.

Финансовое планирование имеет задачи, принципы и условия осуществления, базируется на исходной информации, осуществляется в виде определенной последовательности действий. Рассмотрение финансового планирования в рамках управления предприятием позволяет определить следующие его первостепенные задачи, принципы, последовательность действий и иные параметры.

Задачи финансового планирования в системе управления предприятием включают:

- анализ различных сценариев развития деятельности и, соответственно, объемов инвестиций и способов их финансирования;

- определение программы мероприятий и поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

- прогнозирование всех показателей деятельности, используемых для оценки финансового состояния, положения предприятия;

- учет действия в процессе разработки финансовых планов всех элементов

управления предприятием, к которым относятся: структура собственности, кадровое, информационное, нормативно-правовое и техническое обеспечение, организационная деятельность;

- контроль за финансовым состоянием компании.

Финансовое планирование в системе управления современной организацией основывается на следующих принципах:

- соответствие - финансирование текущих активов следует планировать преимущественно за счет краткосрочных пассивов. Например, для приобретения товарно-материальных ценностей, используемых в производственном цикле, не рекомендуется использовать долгосрочные источники финансирования;

- потребность в собственном оборотном капитале - чтобы в прогнозном периоде компания была платежеспособна и независима в финансовом плане, нельзя планировать слабо «ликвидный баланс», т.е. сумма текущих активов (оборотных активов) должна превышать сумму текущих обязательств (краткосрочных кредитов и займов);

- достаточность денежных средств - предполагается постоянное наличие оптимального размера денежных средств для поддержания необходимого и достаточного уровня платежеспособности (абсолютной платежеспособности), если покупатель по какой-либо причине просрочит платежи;

- рентабельность капиталовложений - для капиталовложений необходимо выбрать недорогие способы финансирования (финансовый лизинг, инвестиционный кредит). Заемный капитал выгодно привлекать лишь в том случае, если он способствует повышению рентабельности собственного капитала. В данном случае обеспечивается положительное действие эффекта финансового рычага;

- сбалансированность рисков - рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно осуществлять за счет собственных источников, например чистой прибыли;

- адаптация к потребностям рынка - для компании важно учитывать конъюнктуру рынка и свою зависимость от предоставления кредитов;

- эффективность - предполагается отбор тех вариантов капиталовложений, которые генерируют оптимальную (предельную) рентабельность при допустимом уровне риска [Савчук, 2017, с. 77].

Обеспечение устойчивого функционирования предприятия на рынке достигается за счет своевременной оценки и анализа факторов внешней среды, непосредственно воздействующих на предприятие в процессе его финансово-хозяйственной деятельности. В этой связи финансовое планирование позволяет учесть влияние таких факторов в процессе управления предприятием как:

- объем спроса и предложения товаров;

- цены на продукты и ресурсы, инфляция;

- условия кредитования;

- уровень налогообложения [Павлова, 2018, с. 102].

При этом финансовое планирование позволяет учесть и влияние и иных факторов, в числе которых:

- масштаб бизнеса - объем выпуска товаров ограничивает производственная мощность предприятия;

- уровень технологии и организации операций на предприятии - влияет на эффективность использования ресурсов, на качество изделий и услуг, а, следовательно, на себестоимость и отпускные цены;

- уровень менеджмента - определяет качество планирования.

Последовательность финансового планирования в системе обеспечения экономической безопасности представлена на рис. 2 [Гиляровская, 2018, с. 22].

Рис. 2. Этапы финансового планирования

На первом этапе посредством анализа финансового состояния определяется существующий уровень финансового положения компании и эффективность ее финансово-хозяйственной деятельности. Следует отметить, что в экономической литературе отсутствует единство мнений о системе индикаторов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Но, по мнению большинства исследователей, система показателей, позволяющих диагностировать финансовое состояние предприятия, и далее использоваться для оценки результатов в пост период финансового планирования, т.е. для оценки результативности финансового планирования, включает три группы показателей:

- показатели финансовой устойчивости;

- показатели ликвидности и платежеспособности;

- прибыль и показатели рентабельности.

Первая группа - показатели финансовой устойчивости включает как абсолютные, так и относительные показатели (коэффициенты, характеризующие структуру капитала, уровень финансовой независимости, обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами и т.д.), алгоритм и практический расчет которых осуществлен во второй главе настоящего исследования.

Вторая группа - показатели ликвидности включает относительные показатели (коэффициенты абсолютной, текущей, промежуточной ликвидности), так и оценку структуры бухгалтерского баланса компании на уровень ликвидности.

Третья группа - показатели прибыли и рентабельности. Для оценки финансового положения могут использоваться несколько видов прибыли: прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль. Каждый из данных показателей важен с точки зрения как оценки текущей эффективности компании, так и с позиции дальнейшего планирования и оценки его результативности. Группа показателей включает такие как рентабельность продаж, рентабельность капитала, рентабельность деятельности и т.д. В этой связи можно произвести отбор и избрать наиболее информативные показатели для конкретного предприятия, например рентабельность продаж, исчисленная по чистой прибыли и рентабельность продаж, исчисленная по прибыли от продажи [Кабир, 2018, с. 25].

Данный подход к оценке финансового положения компании отличается удобством и несложностью расчетов, и также возможно его использование в процессе оценке результатов финансового планирования.

Таким образом, на начальном этапе финансового планирования необходимо определить показатели и их уровень для данного предприятия, чтобы на завершающем этапе планирования получить прогнозные значения данных показателей.

Далее с учетом факторов внутренней и внешней среды, воздействующих на предприятие, определяются масштабы финансово-хозяйственной деятельности.

На следующих этапах прогнозируется объемы инвестирования, источники финансирования, доходы и расходы. При этом затрагиваются все элементы системы управления предприятием;

- при планировании учитывается и анализируется существующая структура собственности;

- объемы инвестиций и источники средств определяются исходя из обеспечения приемлемого уровня финансовой независимости;

- все финансовые показатели определяются с учетом особенностей конкретных условий деятельности на предприятии;

- в процессе планирования используются нормы действующего законодательства в области финансов, налогов и т.д.;

- финансовое планирование основывается на существующей информации, а следовательно, позволяет оценить ее качество с позиции обеспечения экономической безопасности, т.е. на сколько информация аналитична, надежна, достоверна и т.д.;

- в процессе прогнозирования доходов и расходов определяется финансовая составляющая кадрового обеспечения (расходы на персонал) и технического обеспечения (расходы на основе фонды, оборудование, материалы и т.д.) [Кондратова, 2017, с. 32].

В финансовом планировании используется ряд методов планирования финансовых показателей: расчетно-аналитический; метод оптимизации плановых решений; балансовый; нормативный; метод экономико-математического моделирования; бюджетирование.

Расчетно-аналитический метод. Сущность данного метода планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе анализа достигнутой величины финансового показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. Он применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена косвенно, на основе анализа их динамики и связей.

Метод оптимизации плановых решений. Этот метод заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них наиболее оптимальный.

Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Использование этого метода целесообразно при планировании распределения прибыли, формировании фондов накопления и потребления. Балансовый метод традиционно используется при разработке шахматной таблицы.

Нормативный метод. Этот метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках.

Методы экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь между планируемым показателем и факторами, его определяющими. Сущность таких методов заключается в том, что они позволяют найти количественное выражение взаимосвязей между финансовыми показателями и факторами, их определяющими. Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой точное математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов, и приемов (уравнений, неравенств, таблиц, графиков и т.д.). В модель включаются только основные (определяющие) факторы.

Посредством представленных выше методов формируются прогнозные значения таких показателей как: объем инвестиций и структура активов, источники финансирования и структура капитала, накопление прибыли и чистый денежный поток. Прогнозирование показателей осуществляется исходя из всех тенденций развития компании, внешних и внутренних факторов его функционирования.

Наиболее современным и комплексным методом финансового планирования является бюджетирование, понятие, сущность и методология которого рассмотрены в следующих пунктах данной главы настоящего исследования [Карпов, 2017, с. 21].

Таким образом, в процессе финансового планирования определяются количественные значения показателей, которые используются для оценки и управления предприятием. В этой связи финансовое планирование является функциональной составляющей системы или механизма управления экономикой предприятия.

Развитие финансового планирования в системе управления современными предприятиями актуализировало вопрос о критериях его оценки.

Вопрос критериев оценки финансового планирования в системе управления предприятия в экономической литературе мало изучено. Исследование финансового планирования в системе обеспечения эффективного управления современной организацией позволяет определить, что максимальный эффект финансового планирования достигается при соблюдении следующих условий.

Во-первых, системе финансового планирования должна соответствовать масштабам и целям деятельности компании. Только в этом случае возможен достоверный и полный прогноз финансовых показателей.

Во-вторых, система финансового планирования должна позволять определять все экономические показатели, характеризующие положение предприятия, характеризующие всю систему управления предприятием в целом.

В-третьих, финансовое планирование в своей основе должно содержать разработанный локальный акт, определяющий методологию его осуществления. Чтобы процесс планирования достиг результатов, которых от него ожидают, необходимо его соответствующим образом подготовить. Под подготовкой этого процесса понимается:

- создание структур, отвечающих за его организацию;

- составление нормативных документов, стандартизирующих проектные формы, сбор и сопоставление данных, проверку информации и представление отчетов. По сути дела, это стандарт компании, подробно описывающий политику, организационную структуру, разделение ответственности и власть. В стандарте прописывается то, что нужно делать, как и в какой форме;

- создание в структуре компании подразделения, ответственного за разработку и реализацию финансового планирования. Это обычно составленная из руководителей среднего звена консультативная группа, занимающаяся тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, разработкой рекомендации, разрешением разногласий и корректировкой деятельности компании.

В-четвертых, в процессе финансового планирования, необходимо учитывать ряд важнейших факторов, в числе которых:

- наличие ограничений, с которыми сталкивается компания (требования рынка по объему, структуре и качеству продукции, технические, технологические и кадровые особенности);

- условность любых планов из-за неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальных масштабах.

В-пятых, система планирования должна учитывать максимальное число рисков - потенциальных угроз компании.

Итак, исследование финансового планирования в системе ее обеспечения позволяет сформулировать следующие критерии оценки системы финансового планирования:

- достижение планируемого уровня показателей выручки, прибыли и иных экономических показателей (оценка выполнения плана позволит определить насколько эффективна система планирования);

- четкая и результативная работа всех звеньев системы планирования, что позволит оценить организационные аспекты планирования.

Таким образом, построение и эффективное функционирование системы планирования позволяет результативно управлять финансово-хозяйственной деятельностью современных организаций.

1.2 Бюджетирование как основной метод финансового планирования

Бюджетирование как основной метод финансового планирования стало рассматриваться относительно недавно, а основанием для этого рассмотрения послужили понятие и сущность бюджетирования.

Бюджетирование в научной литературе рассматривается как:

- процесс разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий, и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые. Исходя из данного определения бюджет - это инструмент финансового планирования (прогнозирования) и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений;

- планирование, подробно раскрывающее приток и отток финансовых средств в течение определенного планируемого периода времени;

- составление годового плана компа¬нии, который является формальным изложением планов руководства в отношении продаж, расходов, объемов производства и других финансовых действий на предстоящий период;

- составная часть финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов;

- управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений области финансовых ресурсов.

Рассмотрение бюджетирования как процесса и как технологии позволяет максимально точно определить данное понятие в двух следующих аспектах.

Первый аспект основан на том, что бюджет предприятия или компании представляет финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое со¬стояние предприятия, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных возможностей. Соответственно бюджетирование представляет процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации [Андрющенко, 2017, с. 22]. Этот процесс позволяет сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терми¬нах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.

Во втором аспекте, бюджетирование представляет собой технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющую анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом). Бюджет, таким образом, - это финансовый план, охватывающий все стороны деятель¬ности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям. Соответственно, бюджетирование можно определить и как технологию составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов [Бочаров, 2019].

Итак, бюджетирование - это метод финансового планирования на предприятии, представляющий собой технологию, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, и реализующийся посредством процесса разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации.

Приведенное выше понятие бюджетирования определяет необходимость дальнейшего рассмотрения бюджетирования как технологию и процесс, которым присущи цели, задачи, принципы, объект, субъект, сфера применения, функции, определяющие роль данной категории в системе управления финансами на современном предприятии.

Основная цель бюджетирования - обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми по объему, так и по структуре финансовыми ресурсами. Для достижения общей цели компании - создания быстрорастущего бизнеса, бюджетирование направляется на планирование размеров, условий получения краткосрочных кредитов, контроль за ними, на нормирование дебиторской задолженности. Если компания ставит цель - рост капитализации, то быстрый рост связан с достижением доходности активов, т.е. с ростом рентабельности, объема продаж, прибыли и целями бюджетирования будут контроль доходности общих активов компании и контроль нераспределенной прибыли по видам бизнеса.

Задачами бюджетирования являются: установление объектов бюджетирования; разработка системы бюджетов; расчет соответствующих показателей бюджетов; вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечи¬вающих финансовую устойчивость, платежеспособность баланса предприятия; расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, вы¬явление резервов их дополнительного привлечения; прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

Принципы бюджетирования:

- создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования;

- интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов;

- стандартизация учетных данных с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности);

- структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение данного принципа позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования;

- качественный финансовый анализ. Внедрение бюджетирования должно базироваться на каче¬ственном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а, следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу: составить набор аналитических показателей для подразделений; обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве; определить набор стандартных аналитических форм;

- учетная политика. Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики, системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов. Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по бизнес-процессам и т. д. [Хруцкий, 2017, с. 46].

Бюджетированию присущи такие функции как:

прогнозирование финансовых результатов, установление целевых финансовых показателей;

формирование основы для принятия решений о размерах финансирования различных бизнесов из различных источников;

обеспечение постоянного контроля финансового состояния компании;

своевременное выявление отклонений в деятельности предприятия;

повышение эффективности использования ресурсов, активов;

оценки инвестиционной привлекательности;

укрепление финансовой дисциплины [Владымцев, 2018, с. 65].

В современной экономической литературе представлено три основных классификации бюджетов, разрабатываемых в процессе осуществления бюджетирования на предприятии.

Первая классификация разделяет бюджеты по уровню системы управления предприятием, которая состоит из двух ключевых подсистем и которая позволяет выделить следующие бюджеты: бюджет структурных подразделений, составляемых по центрам ответственности (центрам финансового учета); сквозной (сводный) бюджет, характеризующий деятельность предприятия в целом.

Согласно второй классификации система бюджетов состоит из операционных и финансовых бюджетов [Владымцев, 2018, с. 27].

Однако наиболее полной, является третья классификация бюджетов, разделяющая многообразие их видов на четыре основные группы [Приложение 1]. Основные бюджеты: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс). Операционные бюджеты: бюджет продаж, бюджет прямых матери¬альных затрат, бюджет управленческих расходов и др.). Вспомогательные бюджеты: инвестиционный бюджет, план капитальных или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ. Дополнительные (специальные) бюджеты: бюджеты распределения прибыли, налоговый план и т.п. [Владымцев, 2018, С. 56].

Роль бюджетов в финансовом управлении и принятии решений определяется следующими аспектами: помощь в планировании хозяйственных операций; координация в деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их развития; необходимость в доведении планов до руководителей различных центров ответственности; стимулирование (мотивация) труда руководителей (ведущих менеджеров) по достижению целей предприятия; оценка эффективности работы руководителей и специалистов [Владымцев, 2018, С. 11].

Основные бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса. Подробно каждый из представленных в классификации бюджетов рассмотрены в п. 1.3 дипломной работы.

1.3 Особенности организации бюджетирования на предприятии

Бюджетирование имеет ряд особенностей, раскрытие которых возможно через рассмотрение его технологии осуществления.

Первая особенность состоит в том, что как процесс, бюджетирование, применим ко множеству объектов различного уровня управления: компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т.п.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.д.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур-центры и т.п.).

Вторая особенность состоит в том, что для бюджетирования важно также определить уровни составления и консолидации бюджетов (сводных и так называемых мастер-бюджетов), соответствующие уровням управленческой иерархии.

Третья особенность - многообразие методик бюджетирования [Margaret J. Barr, George S. McClellan, 2017].

Раскроем наиболее универсальную технологию организации бюджетирования, т.е. последовательность осуществления процесса бюджетирования, а также определим методы составления различных бюджетов

Процесс бюджетирования включает 3 основных этапа [Приложение 2].

Первоначально выполняется предварительный этап. На данном этапе определяются цели и задачи бюджетирования в соответствие с целями и задачами функционирования компании по данным финансового анализа.

Далее на предварительном этапе осуществляется:

- определение объектов и субъектов бюджетного процесса - набор бизнес-единиц, центров финансовой ответственности, центров финансового учета, мест возникновения затрат, структурных подразделений, служб, должностных лиц, ответственных за выполнение бюджетов компании, и распределение ответственности между ними;

- определение «арбитра» - должностного лица, на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, относящимся к подготовке окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов;

- установление порядка взаимодействия между различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым условием для последующей организации бюджетного документооборота;

- закрепление в системе нормативных документов компании (положениях, приказах, должностных инструкциях) распределение обязанностей, функций, полномочий [Щиборщ, 2018, с. 213].

Подготовка к разработке бюджетов на следующий год должна начи-наться за несколько месяцев, до начала планового года. Бюджет может охватывать любой временной период, но более надежны краткосрочные бюджеты разработанные в пределах календарного года.

Детализиро¬ванный бюджет для каждого структурного подразделения обычно разрабатывают на определенный период. Годовой бюджет можно разделить на двенадцать месячных. Он может быть также распределен по месяцам на первые три месяца и по кварталам на оставшиеся девять месяцев. В течение года квартальные бюджеты делятся на месячные.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, разработанных самим предприятием.

Процесс подготовки бюджета должен осуще¬ствляться снизу вверх, т.е. бюджеты начинают составлять на низшем уровне руководства, а совершенствовать и координировать на более высоком уровне. Подобный подход помогает руководителям подразделений (центров ответственности) принимать участие в подготовке своих бюджетов и обеспечивает вероятность того, что они будут стремиться достичь запланированных целей.

Первоначально осуществляется формирование опе¬рационных бюджетов, в частности, бюджета продаж. На базе этого планового документа формируют бюджеты производства, снабженческо-заготовительной, операционной, сбытовой и других видов деятельности. Параллельно или после составляют бюджет движения средств. Он позволяет наладить учет и контроль платежеспособности и обеспечивает текущую финансовую устойчивость предприятия. Бюджет движения денежных средств наиболее локален и требует минимума внешней информации. Завершающий шаг - разработка бюджета доходов и расходов и бюджета по балансовому листу. Первый из них позволяет управлять важнейшим финансовым результатом деятельности - прибылью, а второй выражает обязательства и вложения предприятия по основным статьям активов и пассивов. Итак, результат процесса бюджетирования - разработанные бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств и прогнозный баланс.

После разработки операционных и вспомогательных бюджетов осуществляется составление трех основных видов бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчетного баланса.

Составление основных бюджетов необходимо начинать с бюджета доходов и расходов, что позволит оценить рентабельность бизнеса, рассмотреть структуру затрат и т.д. Далее формируется бюджет движения денежных средств, который обязательно согласовывается с БДР.

Расчетный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов. Укрупнение статей расчетного баланса обеспечивает его основное отличие от формы № 1 «Бухгалтерский баланс». Использование баланса по укрупненной номенклатуре не только соответствует международным стандартам, но и упрощает формирование данного бюджета.

После составления расчетного баланса на основе его данных рассчитываются показатели трех групп: финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности, прибыли и рентабельности. После расчета всех бюджетов, их корректировок и консолидации, анализа финансовых коэффициентов, разработанные бюджеты утверждаются и согласовываются [Харакоз, 2017, с. 65].

Процесс бюджетирования на многих российских предприятиях протекает в усло¬виях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития. Прежде всего, данный процесс должен иметь организацион¬ное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур. Наиболее характерные недостатки составляе¬мых бюджетов: слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования, слож¬ность формирования гибкой системы оценки результатов деятельно¬сти структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основ¬ными проблемами бюджетирования, с которыми сталкиваются отечественные предприятия, являются: отсутствие четко обозначенной концепции управления; отсутствие управленческого учета; отсутствие формализации процедур учета, анализа, планирования и контроля; отсутствие разграничения ответственности должностных лиц; отсутствие определенности принципов централизации и децентрализации.

Несмотря на наличие трудностей, в настоящее время, по оценкам экспертов, все большее число отечественных компаний успешно внедряют механизм бюджетирования. Многие отечественные компании используют зарубежный опыт, а также специализированные программы автоматизации процесса бюджетирования [Труба, 2018, с. 41].

Итак, бюджетирование - это метод, технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, реализующийся в процессе разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации.

Эффективность формирования и функционирования системы бюджетного управления обеспечивается путем соблюдения следующих принципов: создание новой организационной структуры управления предприятием, интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес-процессов; стандартизация учетных данных; структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений.

Процесс создания и функционирования системы бюджетирования состоит из трех основных этапов. На первом этапе определяются цели бюджетирования; проводится финансовый анализ; определяются объекты и субъекты бюджетного процесса; распределяется между должностными лицами обязанности, сферы компетенции и ответственности; устанавливается порядок взаимодействия между различными службами; определяется в системе нормативных документов компании (положениях, приказах, должностных инструкциях) распределение обязанностей, функций, полномочий. Второй этап бюджетирования - представляет разработку бюджетов, которую начинают с составления операционных бюджетов, а заканчивают формированием основных бюджетов. Также на данном этапе рассчитывают финансовые коэффициенты, позволяющие прогнозировать показатели деятельности и управлять предприятием

На третьем этапе производится контроль за выполнением бюджетов, анализируются причины отклонений, производятся корректировки бюджетов.

Бюджетирование - наиболее передовой, комплексный метод финансового планирования, эффективность которого зависит от соблюдения всех особенностей его использования, рассмотренных выше.



2. Анализ и оценка финансового планирования на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия - объекта исследования

Публичное акционерное общество «Пермская научно-производственная приборостроительная компания» - это российское предприятие, определяющее свои направления деятельности как инновационный, основанный на достижениях современной науки и технологий, оптоволоконный кластер. Общие сведения представлены в таблице 1.

Таблица 1.Общие сведения о предприятии*

Важнейшими направлениями деятельности ПАО «ПНППК» являются: авиационное приборостроение, разработка и изготовление изделий морской и наземной техники.

Изделия компании используются более чем на 30 типах самолетов известнейших авиационных фирм России. Среди них самые современные самолеты 4 поколения: Миг-29, Су-27, Су-30.

ПАО «ПНППК» осуществляет свою внутреннюю административную и хозяйственную деятельность самостоятельно - на основе внутренних нормативных документов: Устава, положений, решений, приказов и распоряжений единоличного органа ПАО «ПНППК», контрактов и иных локальных нормативных документов. Высшим органом управления является Совет директоров. Руководство деятельностью ПАО «ПНППК» ведет Генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности ПАО и несет материальную и административную ответственность за достоверность данных бухгалтерского и статистического отчетов.

Для более полного и подробного ознакомления с деятельностью ПАО «ПНППК» следует рассмотреть систему основных экономических показателей деятельности предприятия. Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности ПАО «ПНППК» рассчитаны на основании бухгалтерской отчетности (бухгалтерский баланс на 31.12.2018 г., Отчет о финансовых результатах за 2017, 2018 гг.) и приведены в таблице 2 [Приложение 1].

Таблица 2. Динамика основных экономических показателей

Выручка организации в 2018 году по сравнению с 2016 годом возросла несущественно на 82 488 тыс. руб. (на 1,56%), по сравнению с 2017 годом на 28 976 тыс. руб. (на 0,54%) и за 2018 год составила 5 366 591 тыс. руб., что свидетельствует о довольно стабильной деятельности ПАО «ПНППК».

Себестоимость продукции также возросла с 3 080 696 тыс. руб. в 2016 году до 3 706 284 тыс. руб. в 2018 году (на 20,31%), по сравнению с 2017 годом возросла на 429 509 тыс. руб. (на 13,11%). Отрицательным моментом является то, что темп роста себестоимости больше нежели, чем, темп роста выручки.

Данная отрицательная тенденция оказала влияние на уменьшение прибыли от продаж в 2018 году по сравнению с:

- 2016 годом на 45,87 %;

- 2017 годом на 37,09 %.

Объективной причиной сокращения прибыли от продаж в 2018 году относительно 2016 и 2017 гг. является рост расходов - себестоимости продаж. При этом замедление темпов роста выручки также отрицательно воздействует на величину прибыли от продажи. В частности сокращение темпов прироста выручки в 2018 году с 1,56 % относительно 2016 года до 0,54 % относительно 2017 года также негативно повлияло на величину прибыли от основной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Если говорить о чистой прибыли, то наблюдается:

- ее увеличение с 100 236 тыс. руб. в 2016 году до 367 784 тыс. руб. в 2018 году;

- снижение с 633966 тыс. руб. до 367784 тыс. руб. в 2018 году по сравнению с 2017 годом.

Разнонаправленная динамика чистой прибыли и прибыли от продаж обусловлена тем, что предприятие получает прочие доходы, размер которых в период с 2016-2018 гг. частично нейтрализовал влияние падения прибыли от продаж на чистую прибыль предприятия.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы ПАО «ПНППК» в целом. В соответствии с данными таблицы определено, что прибыльность (рентабельность) продаж (рассчитанная по прибыли от продажи) в 2018 году в сравнении с показателем 2016 года сократилась на 12,52% и на 8,55% сократилась относительно аналогичного показателя 2017 года, что указывает на снижение эффективности продаж продукции.

Показатель рентабельность продаж по чистой прибыли имеет иную тенденцию. В 2018 году данный показатель выше аналогичного показателя за 2016 года на 4,96 % и ниже аналогичного показателя за 2017 год на 5,02 %. В целом рост уровня показателя чистой рентабельности в 2018 году по сравнению с уровнем 2016 года является положительной тенденцией, а его сокращение относительно значения показателя 2017 года - отрицательной.

2.2 Анализ финансового состояния во взаимосвязи с эффективностью финансового планирования на предприятии

Процесс финансового планирования на предприятии начинается с целеполагания. Разработка взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности предприятия опирается не только на текущие цели, но и на стратегические. Далее, после обозначения целей происходит определение показателей эффективности, которые позволяют предприятию не только определить эффект от реализации планирования, а также играют немаловажную роль во всем процессе управления предприятием (таблица 3).

Таблица 3. Главные финансовые цели предприятия во взаимосвязи с показателями эффективности

Проанализируем показатели эффективности за период 2016-2018 гг. Расчет анализа начнем с показателей оборачиваемости активов. Показатели оборачиваемости характеризуют отдачу, полученную в виде выручки на каждый рубль вложенный в активы.

Оборачиваемость совокупных активов.

ОСА 2016 = (5 284 103)/7 893 876,5 = 0,67

ОСА 2017 = (5 337 615)/(8 501 180) = 0,63

ОСА 2018 = (5 366 591)/8 772 276,5 = 0,61

В 2018 году оборачиваемость совокупных активов уменьшилась по сравнению с 2016 годом на 6 коп., а по сравнению с 2017 годом на 2 коп. Сокращение величины выручки, полученной с каждого рубля, вложенного в совокупные активы - это отрицательный фактор. Уменьшение показателя объясняется ростом активов предприятия. Чем меньше оборачиваемость, тем большая зависимость предприятия в финансировании своего производственного процесса.

Далее произведем расчет основных показателей рентабельности:

Рентабельность активов.

RА 2016 = (1 416 857)/7 893 876,5 * 100 = 17,95%

RА 2017 = (1 219 140)/(8 501 180) * 100 = 14,34%

RА 2018 = (766 905)/8 772 276,5 * 100 = 8,74%

В 2018 году рентабельность активов уменьшилась по сравнению с 2016 годом на 9,21%, а по сравнению с 2017 годом на 5,6%. Уменьшение рентабельности активов говорит о том, что активы компании стали нерационально используются в целях извлечения максимальной прибыли.

Рентабельность продаж.

RПР 2016 = (1 416 857)/(5 284 103) * 100 = 26,81%

RПР 2017 = (1 219 140)/(5 337 615) * 100 = 22,84%

RПР 2018 = (766 905)/(5 366 591) * 100 = 14,29%

В 2018 году рентабельность продаж уменьшилась по сравнению с 2016 годом почти в 2 раза, на 12,52%, а по сравнению с 2017 годом на 8,55%. Снижение рентабельности продаж обусловлено превышением темпа роста затрат над темпом роста выручки. В 2018 году темп роста выручки равен 100,5%, а темп роста себестоимости равен 113,11%.

Динамика изменения рентабельности продаж по годам представлена на рисунке 3.



Рис. 3. Динамика рентабельности продаж

Рентабельность собственного капитала.

RСК 2016 = (100 236)/(3 338 523) * 100 = 3%

RСК 2017 = (633 966)/(3 661 832) * 100 = 17,31%

RСК 2018 = (367 784)/(4 114 237) * 100 = 8,94%

Рентабельность собственного капитала в 2018 году уменьшилась на 8,37% по сравнению с 2017 годом, а по сравнению с 2016 годом увеличилась на 5,94%. Эффективность использования капитала, инвестированного собственниками предприятия, в 2018 году падает. Это отрицательный фактор. В финансах данный показатель является самым важным и по его величине можно судить об успехе компании, т. к. он характеризует доходность бизнеса для его владельцев. Чем выше значение этого коэффициента, тем большую прибыль получают акционеры.

Результаты анализа следует представить в таблице 4.



Таблица 4. Форма аналитической таблицы для анализа показателей деловой активности

По результатам анализа деловой активности можно сделать вывод о том, что деловая активность ПАО «ПНППК» снижается. За истекший период 2018 год компания менее эффективно использовала свои активы. Показатели рентабельности также имеют отрицательную динамику. Рентабельность продаж и рентабельность собственного капитала в 2018 году уменьшились на 8,55 % и 8,37 % соответственно по сравнению с 2017 годом.

Далее проведем более детальный анализ ликвидности бухгалтерского баланса при помощи финансовых коэффициентов:

1. Коэффициент текущей ликвидности.

Кт.л. 2016 = (5 288 915 )/(2 435 796) = 2,17

Кт.л. 2017 = (5 767 996 )/(2 114 738) = 2,73

Кт.л. 2018 = (5 455 033 )/(3 259 055) = 1,67

В 2018 году доля средств ПАО «ПНППК», которая может быть использована для погашения краткосрочных обязательств (до года), уменьшилась на 0,56 по сравнению с 2016 годом и на 1,06 по сравнению с 2017 годом. В 2018 году коэффициент попадает в норматив (Кт.л.=1,5-2,5). Коэффициент текущей ликвидности показывает, что у предприятия уменьшилась величина средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года.

...