Самообучающаяся организация как ключевой драйвер экономики знаний

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Отличительными чертами современной экономической среды являются усиление конкуренции, возрастание значения инновационных информационных технологий, ускорение преобразований, а также повышение роли знаний и креативного труда. Индустриальная экономика, основанная на переработке и использовании природных ресурсов, постепенно замещается экономикой знаний, главным фактором производства в которой становится информация. Владение необходимыми знаниями и творческим мышлением является конкурентным преимуществом для получения прибыли, в связи с чем процессы работы с информацией в организации должны соответствовать требованиям динамики внешней и внутренней экономической среды. В данных условиях особую важность приобретает применение механизмов менеджмента знаний: инвестирование в систему обучения и развития персонала, адаптация и внедрение инноваций, организация взаимодействия проектных команд и разработка инструментов, обеспечивающих успешную реализацию таких кросс-функциональных проектов.

Для воспроизводства качественных корпоративных знаний в условиях динамичной окружающей среды требуется оперативная и высокоэффективная технология менеджмента, позволяющая компаниям занимать и удерживать лидирующие позиции на рынках. Одной из таких инновационных технологий является концепция самообучающейся организации. На сегодняшний день данная идея эффективно внедряется во многих зарубежных компаниях и лишь небольшом количестве крупных российских корпораций. Массовое применение принципов самообучающейся организации в отечественных компаниях затруднено недостаточной проработкой теоретических аспектов и отсутствием адаптации практических и методических вопросов к российской действительности.

На данный момент многие руководители осознают важность идеи самообучающейся организации в бизнес-среде, и ряд российских компаний стоит на пороге внедрения данной модели. В связи с этим особую актуальность приобретает разработка инновационных инструментов менеджмента, способствующих воспроизводству корпоративных знаний и имплементации концепции самообучения в деятельность отечественных предприятий.

Объектом данного исследования является самообучающаяся организация как наиболее развитый элемент системы менеджмента знаний.

Предмет исследования -организационно-методическое обеспечение формирования самообучающейся организации в российской компании.

Цель: выявить качественные свойства самообучающейся организации и особенности процесса внедрения и развития данной модели как современной формы корпорации в экономике знаний.

Для достижения цели в работе поставлены следующие задачи:

1. определить основные ресурсы экономики знаний как одной из форм экономических отношений;

2. определить понятие и ключевые признаки самообучающейся организации;

3. выявить базовые составляющие концепции самообучающейся организации;

4. определить роль руководителей в процессе формирования самообучающейся организации;

5. выявить ключевые особенности процесса внедрения концепции самообучающейся организации в российской компании, а также барьеры, возникающие на пути ее развития, и возможные способы их преодоления.

Теоретической базой работы послужили труды зарубежных и российских исследователей. Различные аспекты роли знаний в современной экономике рассмотрены в работах О.Е. Каленова, В.Л. Макарова, И.Н. Тюкавкина. Концепция самообучающейся организации впервые была сформулирована в книге П. Сенге и впоследствии была развита им в соавторстве с А. Клейнером, Ш. Робертс, Р. Россом, Дж. Ротом, Б. Смитом. Существенный вклад в разработку идеи самообучающейся организации внесли зарубежные ученые К. Аспинволл, С. Зекан, И. Нонака, М. Педлер, Х. Такеучи. Проблеме лидерства в период организационных изменений и внедрения модели самообучающейся организации посвящено исследование Дж. Катценбаха. Вопросам формирования самообучающейся организации уделено внимание в трудах отечественных исследователей Т.А. Галынчик, Е.А. Ивановой, Д.Ф. Ильясова, О.А. Коротковой,В.Б. Тарасова, А.П. Цыбина.

Гипотеза исследования: успешное построение самообучающейся организации возможно за счет формирования такой системы управления, при которой профессиональное развитие является перманентным элементом трудовой деятельности сотрудников.

В данной работе использованы как количественные, так и качественные методы исследования. В теоретической части работы осуществлено изучение литературы с использованием принципов системного анализа и синтеза. В рамках эмпирического исследования проведен кейс-анализ системы профессионального обучения и развития персонала на примере Общества с ограниченной ответственностью «Алкогольная Сибирская группа».

Качественное исследование представлено глубинным интервью со специалистами, вовлеченными в процесс профессионального развития сотрудников компании. В роли респондентов выступили специалист по обучению персонала и начальник отдела обучения и развития персонала ООО «Алкогольная Сибирская группа».

Количественное исследование состоит из двух блоков. Первый реализован в формате статистического анализа данных, собранных отделом обучения и развития персонала в феврале 2020 года. Среди сотрудников, занимающих руководящие должности, был проведен опрос мнения по поводу существующей в компании системы обучения и возможных рекомендаций по ее совершенствованию.

Второй блок представляет собой проведение массового анкетирования сотрудников компании, занимающих должности уровня специалистов. Опрос был сформирован с помощью сервиса «Google Формы», в нем приняли участие 112 специалистов. По типу контактов с респондентами данное анкетирование является заочным: опрос был распространен с использованием корпоративной электронной почты. Анкета включает в себя семь вопросов, пять из которых имеют закрытый формат с выбором варианта ответа из предложенного списка, один - формат шкалы оценивания от 1 до 5, и еще один - открытый формат. По полноте охвата анкетирование является сплошным: в качестве респондентов выступили специалисты, базирующиеся как в московском офисе компании, так и в других городах России. Анализ результатов опроса сотрудников компании «Алкогольная Сибирская группа» производился с использованием инструментов Microsoft Excel.

На сегодняшний день в России феномен самообучающейся организации недостаточно изучен, и число отечественных публикаций на эту тему является сравнительно небольшим. Научная новизна данного исследования представлена разработкой рекомендаций для постепенного формирования и устойчивого развития самообучающейся организации в российской компании. В работе уточнена сущность самообучающейся организации, ее отличительные черты и преимущества в современных экономических условиях. Эмпирическое исследование охватывает как мнения специалистов, непосредственно вовлеченных в процесс организации обучения и профессионального развития, так и отзывы большей части сотрудников относительно существующей в компании системы обучения.

Практическая значимость полученных результатов заключается в дополнении научных представлений о сущности знаний как ключевого ресурса самообучающейся организации, расширении взглядов на методики формирования и развития такой модели организации. Результаты исследования вносят вклад в адаптацию теорий зарубежных ученых к условиям российской действительности. Применение полученных результатов в деятельности конкретной компании позволит повысить интерес сотрудников к своей организационной роли, что будет способствовать росту эффективности их работы и развитию корпоративной культуры, а также сделает возможным более рациональное использование интеллектуальных активов, что повлечет за собой реализацию трудового потенциала предприятия.

1. Концептуальные основания деятельности самообучающейся организации

1.1 Знания и интеллектуальный капитал как основные ресурсы экономики знаний

В процессе эволюции человечества знания всегда играли важную роль, однако в современном мире их значение возрастает рекордными темпами. Сопоставляя стадии развития общества и экономические системы, можно сказать, что доиндустриальному обществу соответствует экономика, основанная на физическом труде, индустриальному - экономика массового машинного производства, постиндустриальному - инновационная промышленная экономика, а информационному обществу, или так называемому обществу знаний, - экономика знаний.

Под экономикой знаний понимается определенный тип экономических отношений, возникающих между субъектами в процессе создания и потребления экономических благ, где ключевую роль играют нематериальные факторы, в основе которых лежат знания и человеческий капитал, а их производство является источником роста экономики.

На сегодняшний день спорным остается вопрос о том, является ли экономика знаний самостоятельным этапом перехода от постиндустриального общества к новой стадии эволюции или представляет собой один из периодов развития постиндустриализации. С одной стороны, между этими типами экономик присутствует существенное различие: в случае постиндустриальной экономики ключевую роль играют материальные активы, в то время как в экономике знаний центральными являются нематериальные преимущества, такие как навыки, опыт, ноу-хау. С другой стороны, благосостояние компаний по-прежнему зависит от производственных мощностей, а наличие нематериальных активов способствует росту конкурентоспособности на рынке.

Поскольку экономика как наука является многоуровневой структурой, исследование экономики знаний также происходит на макро- и микроуровне. Центральной проблемой макроэкономики знаний является макроэкономический рост, в основе которого лежит усиление роли знаний. Микроэкономика знаний, в свою очередь, сконцентрирована на изучении менеджмента бизнес-процессов компании с учетом фактора знаний. В условиях рыночных отношений исследование микроуровня представляется особенно важным, так как фирмы являются ключевыми экономическими агентами, и от их развития зависит уровень жизни общества в целом.

Характерным признаком возникновения экономики знаний является становление самих знаний в качестве товара, который обладает определенным весом на рынке. Соответственно, для полноценного понимания принципов функционирования экономики знаний требуется определить термин «знание».

Знание представляет собой результат мыслительной деятельности человека, связанной с анализом окружающих его явлений. Для преобразованияинформации в знание ее необходимо верифицировать, то есть обработать посредством наложения опыта, мировоззрения и личного эмоционального восприятия человека. Как правило, знание не принадлежит отдельному индивиду: благодаря системе общественных взаимосвязей оно становится доступно другим людям. Так, в процессе деятельности любого предприятия знания могут выступать в трех формах: индивидуальное, коллективное и организационное.

Носителем индивидуального знания является конкретный субъект. Данная форма знания разделяется на четыре подгруппы в зависимости от источника приобретения знаний. Генетические знания включают в себя способности и предрасположенности, которыми индивид наделен от рождения. Первичные знания содержат общие сведения, полученные человеком, например, в школе. Профессиональные знания приобретаются в высших учебных заведениях и включат в себя определенные профильные умения и навыки. Специальные знания индивид получает на рабочем месте в процессе трудовой деятельности, и они содержат конкретные навыки, связанные со специальностью.

В процессе взаимодействия сотрудников при решении общих задач их индивидуальные знания объединяются в коллективное знание, которое обладает такой полезной особенностью, как синергетический эффект. Иными словами, коллективный интеллектуальный капитал усиливается за счет слияния отдельных знаний работников в единое целое.

Организационное знание включает в себя все индивидуальные и коллективные знания сотрудников, а также элементы корпоративной культуры, систему управления, устоявшиеся процессы и процедуры, определенные технологии, используемые на предприятии, и так далее. Кроме того, в компаниях могут существовать так называемые «банки знаний» - объемы информации, накопленные в результате реализации завершенных к текущему времени проектов, которые можно использовать в будущем.

В соответствии со Стратегией инновационного развития Российской Федерации, в 2020 году экономика России должна быть переведена на инновационный путь развития. Одними из ключевых факторов, способствующих формированию инновационной экономики, являются знания и интеллектуальный капитал сотрудников организаций, а также эффективное их использование в экономике государства с помощью современных методик координации общественного труда. Центральной функцией менеджмента компании, работающей в условиях инновационной экономики, является управление знаниями, поскольку именно от них во многом зависит успех ее деятельности, а конкурентоспособность на рынке напрямую связана с инновационными идеями, заложенными в основу производства товара или услуги. Соответственно, первостепенную роль играет максимально эффективная организация процессов создания, группировки, хранения и использования знаний.

1.2 Понятие самообучающейся организации

Одним из важнейших признаков современной интеллектуальной организации в области менеджмента знаний является самообучаемость, означающая формирование условий для непрерывного повышения квалификации всех сотрудников, которое в итоге способствует развитию компании в целом. Конкурентное преимущество компаний в инновационной экономике заключается в умении сотрудников не только аккумулировать знания, но и целенаправленно их применять. Следствием возрастания роли знаний и человеческих ресурсов, которые ими обладают, стало возникновение самообучающихся организаций, фокус которых в области управления персоналом направлен на создание, передачу и хранение информации.

Понятие самообучающейся организации было введено американским ученым Питером Сенге. Он определяет данную концепцию как структуру, в которой люди непрерывно развивают свои способности к созданию нового и формируют активное мышление, а также постоянно осваивают способы коллективного обучения и имеют возможность для реализации общих амбиций. В свою очередь, американский психолог Майк Педлер рассматривает самообучающуюся организацию как такое построение системы менеджмента, которое ориентировано на облегчение процесса обучения сотрудников и непрерывную трансформацию всей компании. В связи с этим в таких организациях важнейшей ценностью признается гибкость, а основной целью менеджмента является управление изменениями.

Активное развитие концепции самообучающейся организации связано, в первую очередь, с ростом конкуренции: чем динамичнее становится рыночная среда, тем большее значение приобретает способность компании осваивать инновации. При этом на сегодняшний день вариант, когда только руководитель организации занимается изучением новшеств, не позволяет достигнуть необходимой эффективности. Ключевыми факторами успеха современной компании являются способность сотрудников всех организационных уровней обучаться и их преданность общему делу.

Особенность самообучающейся организации заключается в том, что она позволяет генерировать внутри компании все три формы знаний, так как предполагает формирование многоуровневой системы развития: персональное обучение сотрудников, обучение в процессе деятельности кросс-функциональных рабочих групп и обучение организации в целом. Соответственно, данная концепция предполагает создание условий для индивидуального, коллективного и организационного обучения в целях реализации миссии компании, а также проведение оценки достигнутых результатов в разрезе их воздействия на конкурентоспособность предприятия.

1.3 Дисциплины, составляющие основу формирования самообучающейся организации

Основное отличие традиционных авторитарных организаций от самообучающихся заключается в ориентации первых на контроль, а последних - на так называемые «умения», или «дисциплины». П. Сенге выделял пять самостоятельных «умений», каждое их которых имеет критическое значение для создания самообучающейся организации, и комбинация которых обладает синергетическим эффектом.

Первое «умение» самообучающейся организации - это совершенствование личности. Люди, обладающие умением самосовершенствоваться, как правило, способны достигать наиболее высоких результатов. Это умение является фундаментальным для самообучающейся организации, поскольку углубление знаний сотрудников и развитие их способностей в целях выполнения индивидуальных задач оказывает положительное влияние на достижение общих организационных целей. Руководство может стимулировать персонал к профессиональному развитию посредством материальных и нематериальных вознаграждений, что в перспективе позволит сформировать высококвалифицированную команду.

Вторая «дисциплина» - это ментальные модели, которые проявляются в форме представлений и образов, содержащихся в сознании людей и влияющих на восприятие мира и концепции поведения. Применительно к организации в сознании сотрудников могут быть укоренены шаблоны различных управленческих ситуаций, что препятствует практической реализации новых идей, противоречащих традиционным ментальным моделям. В связи с этим стратегически важное значение приобретает устранение устаревших интеллектуальных штампов и формирование психологических установок, закрепляющих приоритет организационного обучения и направленных на ускорение этого процесса.

Третье «умение» самообучающейся организации - это построение общего видения у сотрудников компании на всех уровнях. Зачастую в организации существует личное видение руководителя, подкрепляемое его харизмой, но не разделяемое сотрудниками. В таком случае требуется визуализировать представления о будущем компании и доносить их до сознания работников, поскольку только общее видение способно воодушевить людей, побудить их искренне разделять корпоративные ценности и сподвигнуть на достижение коллективных целей. Успех в формировании общего видения напрямую зависит от деятельности руководителя, который должен осознавать неэффективность принуждения и приказов на пути к большим результатам и содействовать развитию преданности членов организации ее миссии и способам достижения поставленных целей.

Четвертое «умение» - это коллективное обучение. Интеллектуальные способности в коллективе, как правило, характеризуются синергетическим эффектом: общий интеллект группы на практике оказывается выше, чем ее отдельных членов. Более того, если такая группа проходит обучение, она способна достичь выдающихся результатов, а сотрудники, входящие в нее, - продемонстрировать ускоренный профессиональный рост по сравнению с отсутствием дополнительной подготовки или прохождением индивидуального обучения. Основная трудность коллективного обучения заключается в самом формировании рабочей группы и ее становлении как слаженной команды, что является залогом достижения целевых результатов процесса профессионального развития.

Эффективное командное обучение должно включать в себя диалог, то есть неограниченный обмен мнениями внутри группы, что позволяет генерировать идеи, недоступные отдельно взятым членам команды. Поддержание диалога способствует достижению общего понимания ключевой проблемы, нахождению дополнительной информации и выработке оптимального решения. Так, например, для сотрудников различных профессий характерны разные способы мышления и модели реагирования в нестандартных ситуациях. В процессе обсуждения происходит обмен точками зрения, в результате которого люди с творческим складом ума могут перенять логический подход к проблеме у аналитиков, а их коллеги с аналитическим складом ума - гибкий подход у творческих людей.

Пятая и ключевая, по мнению Питера Сенге,«дисциплина» при формировании самообучающейся организации - это системное мышление. Оно представляет собой множество знаний и инструментов, направленных на восприятие целостности фактов и явлений. Глобальное видение способствует достижению изменений, поскольку найти оптимальное решение глубоких организационных проблем невозможно, рассматривая части крупной системы по-отдельности.

Стратегически важный момент при формировании самообучающейся организации - это обеспечение параллельного и комплексного развития рассмотренных пяти дисциплин. Инструментом, способным объединить все умения, связать теорию и практику, является именно системное мышление. Системный подход позволяет обеспечить взаимодействие и интегрировать все прочие дисциплины в единое целое, которое будет обладать лучшими свойствами по сравнению с характеристиками его отдельных частей.

В свою очередь, системному мышлению требуются умения, нацеленные на построение общего видения, создание ментальных моделей, организацию коллективного обучения и стимулирование совершенствования личности. Каждое из них по-отдельности и все они вместе ориентированы на преодоление стереотипов, формирование открытого сознания и укрепление установки на активное отношение к окружающему миру.

Таким образом, системное мышление в самообучающейся организации дает сотрудникам возможность понять, как они воспринимают себя и профессиональную среду. Оно необходимо для переключения сознания с исследования части на анализ целого. Для достижения высоких результатов необходимо понимать, что работники - это не посторонние люди по отношению к организации: именно от их отдельных действий зависит успех компании в целом.

1.4 Ключевые признаки самообучающейся организации

Для того чтобы организация была способна обучаться на собственном опыте, она должна обладать определенными признаками, сформулированными Майклом Педлером.

1. Обучающийся подход к стратегии. Политика компании и стратегия ее развития должны сознательно формироваться и структурироваться с учетом целей обучения персонала.

2. Участие сотрудников в разработке политики. Все члены организации должны иметь возможность принять участие в процессе выработки стратегии и тактики предприятия. В идеальной ситуации они могут делать это совместно с представителями топ-менеджмента компании, что позволит учесть разнообразные идеи и точки зрения, представляющие интересы работников всех уровней.

3. Информатизация. Концепция самообучающейся организации предполагает использование информационных технологий не только в целях автоматизации процессов, но и для оповещения людей о важных событиях, происходящих в компании. Такое информирование сотрудников способствует повышению их вовлеченности в рабочие процессы и мотивирует их проявлять инициативу в своей профессиональной деятельности.

4. Доступный учет и контроль. Системы бюджетирования и отчетности должны быть структурированы таким образом, чтобы у каждого члена организации была возможность узнать, как деньги «работают» в компании.

5. Внутренний обмен. В организации должна быть создана своеобразная общекорпоративная сеть, в которую вовлекаются все сотрудники из различных департаментов. Подразделения компании играют роль поставщиков и потребителей информации в процессе непрерывного обмена знаниями.

6.Гибкостьвознаграждения.Предоставление большей независимости сотрудникам и расширение их возможностей предполагает формированиегибкой системы поощрений, включающей как материальные, так и нематериальные стимулы.

7. «Дающая возможности» структура. В самообучающейся организации формируется сетевая структура, подразделения которой рассматриваются как временные и могут быть легко изменены в целях соответствия изменившимся потребностям.

8.Изучение сотрудниками окружающей среды. Предполагается, что работники, имеющие контакты с поставщиками, покупателями, партнерами и иными контрагентами, должны «сканировать» окружение организации и распространять полученные данные внутри компании.

9. Межфирменное обучение. Организация может осуществлять взаимный обмен знаниями с другими компаниями посредством бенчмаркинга, формирования совместных предприятий и альянсов.

10. Климат, способствующий обучению. Одна из задач менеджеров в самообучающейся организации - создать благоприятную атмосферу, располагающую к обмену опытом, предоставлению обратной связи и взаимной поддержке между коллегами.

11. Возможности саморазвития для всех сотрудников. Ключевой аспект концепции самообучающейся организации - это предоставление возможности приобрести знания не только высокопоставленным сотрудникам компании, но и работникам абсолютно всех профессиональных уровней.

1.5 Три столпа самообучающейся организации

Помимо обладания необходимыми признаками и развития дисциплин для формирования самообучающейся организации требуется понимание того, каким образом она строится. В данной модели существуют три взаимосвязанных между собой базиса.

1. Культура самообучения, которая устанавливает обучение в качестве первостепенной ценности в организации. Во-первых, активно приветствуются инновации, что способствует формированию благоприятного для обучения и развития климата. Во-вторых, предполагается, что в процессе подбора и найма новых сотрудников оценивается их стремление и готовность к непрерывному самосовершенствованию. В-третьих, необходима поддержка со стороны топ-менеджмента: все совещания в компании должны начинаться с обсуждения вопросов, посвященных тому, чему научились работники и организация в целом за определенный промежуток времени. В-четвертых, предпочтительно создание атмосферы открытости и доверия, которая позволяет сотрудникам предлагать собственные идеи и проявлять решительность в их защите.

Сформированная культура самообучения влечет за собой необходимость постоянного развития. Ошибки сотрудников не воспринимаются как основания для наказания: любая неудача заставляет человека подвергнуть сомнению собственные предположения и выводы и, соответственно, дает возможность извлечь пользу в процессе анализа причин ее возникновения.

2. Система самообучения, включающая в себя комплекс организационных и управленческих мероприятий, направленных на поощрение обучения. Она состоит из нескольких организационных мер:

· система мотивации, устанавливающая зависимость бонусной части заработной платы от прохождения обучения;

· система отчетности, обязывающая руководителей предоставлять регулярные отчеты о результатах обучения в их подразделениях представителям топ-менеджмента;

· инструменты самообучения, такие как институт наставничества, коучинг, тематические тренинги, сессии стратегического развития и так далее;

· формирование единой базы, включающей в себя основные знания, разработанные решения и методики работы, то есть систематизированный опыт компании.

3. Навыки самообучения, то есть умение максимально извлекать полезный опыт из происходящих событий. Развить такие навыки можно с помощью системы специализированных тренингов, ориентированных на то, чтобы научить новых сотрудников учиться. Задача работодателя - продемонстрировать наиболее эффективные технологии самообучения и дать возможность работникам совершенствовать их применение до уровня навыка.

Руководству компании требуется развить у сотрудников широкое видение ситуации, которое позволит выявлять оптимальные пути решения проблем и заменять ошибочные убеждения продуктивными. Для того чтобы исключить представление сотрудников об обучении как о простом решении проблем, требуется разграничивать два типа научения людей - единичная, или одинарная, петля и двойная петля обучения.

Одинарная петля обучения представляет собой стандартный способ познания мира. Большинство работников оценивают те или иные убеждения с точки зрения собственного опыта, на основе которого они выявляют и корректируют ошибки во внешней среде. В том случае, если существующие убеждения перестают работать, или их становится недостаточно для анализа ситуации, возникает потребность в формировании нового подхода к проблеме.

Двойная петля обучения является решением данного вопроса. Она позволяет усомниться в существующих убеждениях и, в свою очередь, требует от сотрудников более обширного видения ситуации. Им необходимо применить критическое мышление и оценить свое поведение, предположения и гипотезы, а также определить, в каких случаях сами способы постановки и выполнения задач становятся причиной затруднений.

Руководителям организации необходимо стимулировать формирование у сотрудников двойной петли обучения, поскольку именно она помогает бороться с устоявшейся рутиной, препятствующей распространению знаний.

1.6 Лидерство в самообучающейся организации

В процессе формирования самообучающейся организации одну из ключевых ролей играют представители топ-менеджмента компании. Стоит отметить, что в таком случае руководителям недостаточно выступать в качестве управленцев: они должны представлять собой лидеров, способных побуждать сотрудников отказываться от привычных моделей поведения и двигаться в сторону изменений. По мнению Питера Сенге, лидерство - это способность видеть будущее определенной группы людей и содействовать необходимым для этого преобразованиям. Источником лидерства является умение поддерживать «творческое напряжение» и внутренняя энергия, помогающая донести до коллег собственное видение текущей ситуации и представления о будущем.

«Творческое напряжение» возникает в процессе личного самосовершенствования, когда у человека появляется видение будущего и он постоянно соотносит его с реальностью. Искренняя приверженность лидера истине не позволяет ему пренебречь дистанцией между целью и объективной действительностью, что определяет направление его деятельности. Стоит отметить, что задача руководителя - вызывать «творческое напряжение» у всех сотрудников и управлять им в целой организации.

От руководителя самообучающейся организации требуется умение сформировать единое видение у всех сотрудников компании, стимулировать их смотреть на проблему целиком и вместе разрабатывать ее решение, а также выстраивать новые горизонтальные структуры взаимодействия. Таким образом, эффективный лидер должен совмещать в себе роли дизайнера, служителя и учителя.

Лидер как дизайнер, или конструктор, занимается разработкой политики и стратегии организации. Его задача состоит в том, чтобы соединить разрозненные неоднородные части в единую систему. Для качественного организационного проектирования требуется глубокое понимание взаимозависимостей, цельное видение связей подразделений между собой и с другими компаниями.

Ключевая роль лидера-конструктора самообучающейся организации - объединение пяти дисциплин: общего видения, индивидуального самосовершенствования, ментальных моделей, коллективного обучения и системного мышления. Каждая дисциплина имеет критически важное значение, однако только их сбалансированное развитие способствует совершению прорыва на пути к формированию самообучающейся организации. Одна из функций руководителя в данном случае - предотвращение «эффекта колеи»: иными словами, необходимо бороться с инерцией, удерживающей компанию на траектории развития определенной дисциплины, которая является наиболее доступной в текущих условиях. Однако стоит отметить, что не следует развивать все пять дисциплин одновременно: имеет значение последовательность их внедрения в деятельности организации, а также формирование связей между ними. Решение этих организационных вопросов входит в компетенцию лидера-дизайнера.

По мнению П. Сенге, первостепенная задача лидера-конструктора состоит в создании видения будущего компании, формулировании ее миссии и ценностей. Общее видение важно на первых этапах, так как оно закрепляет долгосрочный ориентир для сотрудников и может зафиксировать обучение в качестве обязательной составляющей работы в компании. Также в начале необходимо уделять внимание развитию системного мышления, которое позволяет адекватно воспринимать окружающую действительность, и постепенному формированию правильных ментальных моделей, ориентированных на непрерывное развитие. Стоит отметить, что конкретный план внедрения дисциплин в работу компании - это выбор руководителя, который основывается на определенных характеристиках организации и свойствах ее корпоративной культуры. Кроме того, в различных подразделениях одной компании дисциплины будут развиваться разными темпами и в разной последовательности, и задача лидера в таком случае - правильно организовать и направить этот процесс.

Лидер как служитель рассматривает построение обучающей организации в качестве своего призвания, в связи с чем склонен в большой степени посвящать себя сотрудникам и видению будущего компании. Как правило, такой тип руководителя начинает со стремления к личным целям, однако на определенном этапе он осознает, что его персональное видение - это часть общего видения всех сотрудников. В этот момент лидер-служитель берет на себя ответственность за коллективное представление о будущем организации.

Лидерство как служение имеет два аспекта: служение сотрудникам и служение миссии компании. Первый подход возникает из осознания воздействия руководителя на состояние работников: сотрудники обучающейся организации характеризуются особой уязвимостью, вызванной их восприятием целей компании как своих собственных обязательств. Понимание этого факта внушает руководителю чувство ответственности перед подчиненными. Второй подход к служению следует из признания лидером преданности миссии организации: внутренний стимул к обучению проявляется только в том случае, если человек занимается делом, которому он искренне привержен.

Лидер как учитель видит своей целью помощь сотрудникам в детальном понимании процессов, оказывающих влияние на текущую ситуацию в компании. Как правило, большинством работников реальность воспринимается как давление, кризисные ситуации и ограничения, с которыми необходимо бороться. Задача руководителя - изменить представления о реальности и закрепить ее видение как «материала для творчества».

Лидер-учитель имеет возможность воздействовать на восприятие сотрудниками реальности на четырех уровнях: события, шаблоны поведения, системные структуры и миссия. Именно от руководителя зависит выбор того, на чем стоит в большей степени акцентировать внимание. Большинство лидеров сфокусированы на первых двух уровнях - событиях и шаблонах поведения, - в связи с чем многие современные организации приспособлены к тому, чтобы реагировать на условия окружающей среды, а не создавать собственные.

В самообучающейся организации руководитель работает со всеми четырьмя уровнями, однако в центре его внимания находятся системные структуры и миссия компании. Системные структуры тесно взаимосвязаны с дисциплинами интеллектуальных моделей и системного мышления. На данном уровне лидер должен способствовать формированию у сотрудников цельной картины организации и четкого понимания следующих областей: каким образом взаимосвязана работа подразделений; почему различные ситуации развиваются аналогично, если в них задействованы схожие структуры; в связи с чем отдельные решения могут иметь более серьезные и долгосрочные последствия, чем это предполагалось изначально; почему организации требуется именно такая управленческая политика. Однако на уровне системных структур не дается понимание глобальных целей и задач деятельности.

Лидеру в роли учителя необходимо рассказывать о миссии компании как о высшей цели, то есть давать более подробное объяснение тому, для чего существует организация и к чему она стремится. Если сотрудники на всех организационных уровнях вдохновлены одним и тем же пониманием глобальной цели, то у них возникает ощущение единения и общего предназначения.

Залогом успеха в построении самообучающейся организации, открытой к непрерывным изменениям, является готовность лидера оперативно менять свою роль и при необходимости выступать в качестве дизайнера, служителя или учителя. Стоит отметить, что это касается не только топ-менеджеров компании: лидерами могут стать люди, обладающие амбициями, харизмой, способностью оказывать влияние и вести других за собой.

Как правило, в любой организации лидеров больше, чем людей, занимающих высокие руководящие должности, поскольку на каждом уровне иерархии присутствуют сотрудники, создающие «творческое напряжение».В соответствии с должностным положением выделяются три группы лидеров.

Лидеры - линейные менеджеры благодаря своей позиции имеют возможность первыми протестировать новые методы обучения в своих подразделениях и оценить, способствуют ли они улучшению показателей результативности бизнеса. На линейных менеджеров возложена серьезная ответственность, поскольку они возглавляют организационные единицы, которые, с одной стороны, являются составными частями крупной компании, а с другой стороны, обладают достаточной самостоятельностью для внедрения значимых изменений независимо от организации в целом. Любая программа изменений в организации предполагает вовлечение лидеров - линейных менеджеров, поскольку они становятся наставниками и образцами для подражания для своих подчиненных. Для самих линейных руководителей содействие обучению сотрудников является исключительно мощным способом непрерывного углубления своих знаний и навыков. Однако лидеры - линейные менеджеры могут сталкиваться с определенными ограничениями: например, их контакты за пределами своих зон ответственности сильно ограничены, в связи с чем они не могут распространить свои усилия на другие организационные подразделения.

Неформальные лидеры -это незаменимые участники процесса внедрения инноваций в организации. Они дополняют потенциал лидеров - линейных менеджеров: за счет широкого круга общения и мобильности неформальные лидеры имеют большое количество связей в различных подразделениях. Лидеры такого типа оказывают значительное влияние на успех внедрения новых проектов в организации, хотя в силу неформальности их роль достаточно трудно формально оценить. Именно потому, что неформальные лидеры не обладают должностным авторитетом, они имеют возможность выявлять и объединять сотрудников, искренне заинтересованных в организационных изменениях. Однако стоит отметить, что отсутствие у такого типа лидеров официальных полномочий не позволяет им вносить изменения в организационные процессы, в связи с чем максимальной эффективности они могут достичь в сотрудничестве с линейными менеджерами и администраторами.

Лидеры-администраторы несут личную ответственность за результаты работы организации, однако их возможности непосредственно влиять на производственный процесс ограничены, так как они не являются его участниками. Ключевая роль такого типа лидеров - создание в компании атмосферы, располагающей к постоянному обучению и совершенствованию, которое может быть осуществлено несколькими способами. Первый из них -формулирование центральных идей, основанных на истории и традициях организации и направленных на ее долгосрочный рост в будущем. Такие идеи имеют силу, поскольку позволяют превратить общие представления в формализованные цели. Второй способ - инвестирование в улучшение инфраструктуры для обучения: современные руководители все чаще осознают, что для сохранения конкурентоспособности в быстро изменяющемся мире нельзя не уделять внимание системам, обеспечивающим процесс обучения. Третий способ создания благоприятной атмосферы -личный пример, направленный на формирование новых норм поведения. Лидеры-администраторы понимают, что им тоже необходимо меняться, поскольку многие имеющиеся у них навыки, сделавшие их успешными в прошлом, не способствуют активному обучению в современных условиях.

Несмотря на то, что выделяются три самостоятельные группы лидеров, для развития компании важно поведение большого количества людей, находящихся на различных позициях в организационной структуре. В связи с этим целесообразно акцентировать внимание не на отдельных линейных менеджерах или администраторах, а на сообществе лидеров.

Джоном Катценбахом, бывшим сотрудником консалтинговой компании«McKinsey», был введен специальный термин - «истинные лидеры преобразований» (RealChangeLeaders, RCL), под которым подразумевается новое поколение управленцев, способных работать эффективно в условиях постоянно меняющейся окружающей среды и не быть подверженными сопутствующим стрессам. По мнению Катценбаха, решающим фактором в процессе управления изменениями и формирования самообучающейся организации является наличие достаточного количества истинных лидеров преобразований во всех подразделениях компании.

Лидеры такого типа умеют самостоятельно создавать новые методики управления, формировать системообразующие связи и оказывать позитивное воздействие на окружающих. Задачей топ-менеджеров компании становится стимулирование становления необходимого числа лидеров изменений среди управленцев среднего звена, поскольку даже талантливому высшему руководству требуются так называемые «полевые командиры», оказывающие непосредственное влияние на сотрудников всех уровней иерархии и продвигающие корпоративные идеи.

Как правило, быть хорошим менеджером недостаточно для того, чтобы стать настоящим лидером, имеющим потенциал для реформирования работы крупных компаний. Причина этого заключается в особенностях мышления, присущих первой и второй категориям управленцев.

Традиционные менеджеры обычно ориентированы на поддержание порядка, осуществление контроля и выполнение имеющихся задач строго в пределах установленного бюджета и иных средств. Зачастую они склоны переназначать выполнение собственных задач на подчиненных, а их основная мотивация заключается в построении успешной карьеры. В противоположность традиционным менеджерам истинные лидеры видят своей целью личную вовлеченность в максимальное количество процессов и внесение изменений, направленных на повышение их эффективности. Кроме того, они стараются подключить к выполнению ключевых задач наибольшее возможное число сотрудников. Мотивацией лидеров является рост эффективности деятельности компании, и именно этот показатель они считают индикатором своего успеха.

Истинным лидерам преобразований свойственны следующие характерные черты мышления:

· умение устанавливать системообразующие связи между реалиями рыночной среды, намерениями топ-менеджмента и возможностями сотрудников;

· способность оказывать влияние как на подчиненных, так и на вышестоящих руководителей и коллег, стимулирующее формирование у них внутреннего побуждения к осуществлению изменений, - проявление данной черты требует определенной смелости изменять самих себя и готовности рисковать карьерой;

· мастерство создания новых инструментов, способствующих реализации запланированных изменений на практике;

· умение подстраиваться и изменять стиль лидерства - в том случае, если модифицировать стиль не удается, менеджеры подбирают из коллег тех, кто может использовать другой подход, и передают им руководство конкретным этапом проведения изменений.

Не вызывает сомнений тот факт, что все истинные лидеры преобразований обладают личными характерными свойствами, однако всем им свойственен ряд качеств:

· стремление к совершенству;

· отсутствие страха перед трудностями и умение противостоять неприятностям;

· решимость идти наперекор традиционным правилам;

· высокая мотивация и желание делиться своей энергией с окружающими;

· забота о сотрудниках, внутреннее чувство справедливости, отсутствие стремления манипулировать и эксплуатировать;

· чувство юмора, помогающее справляться с испытаниями и оставаться в тонусе.

Для любой компании, находящейся на стадии реализации глобальных реформ, одной из которых может быть формирование самообучающейся организации, ключевым фактором успеха является наличие необходимого количества истинных лидеров преобразований.

2. Анализ ключевых особенностей процесса внедрения концепции самообучающейся организации в практическую деятельность компании «Алкогольная Сибирская группа»

В целях выявления качественных свойств самообучающейся организации и особенностей процесса внедрения и развития данной концепции был проведен анализ системы профессионального обучения и развития персонала в Обществе с ограниченной ответственностью «Алкогольная Сибирская группа». Исследование представлено глубинным интервью со специалистом по обучению персонала и начальником отдела обучения и развития персонала, а также статистическим анализом результатов опроса сотрудников компании.

«Алкогольная Сибирская группа» является одним из крупнейших в России производителей крепкой алкогольной продукции. Бизнес компании стремительно развивается благодаря инвестициям в непрерывное обучение сотрудников. По данным рейтинга, составляемого одним из крупнейших в мире сайтов по поиску работы и сотрудников «HeadHunter», «Алкогольная Сибирская группа» ежегодно входит в топ-50 лучших работодателей России.

На сегодняшний день «Алкогольная Сибирская группа»не может в полной мере называться самообучающейся организацией, так как она только движется по пути ее становления. Одной из ключевых ценностей компании является непрерывное развитие, подразумевающее развитие каждого сотрудника по-отдельности и всей организации в целом. Таким образом, обучение персонала заложено в философию компании «Алкогольная Сибирская группа» и в план совершенствования ее корпоративной культуры. Генеральный директор организации, выступая в качестве лидера преобразований, транслирует ценности компании на ежеквартальных Открытых встречах менеджмента. Идея непрерывного развития продвигается с помощью различных активностей и корпоративных мероприятий, поощряющих обучение и стремление к саморазвитию: например, в офисах компании по всей России регулярно проводятся IQ-шоу, которые требуют от участников широкого кругозора и знаний за пределами области профессиональной деятельности. Кроме того, при принятии решения о карьерном продвижении сотрудника учитывается его стремление к развитию, личная инициатива и приверженность корпоративным ценностям.

Началом развития концепции самообучающейся организации в «Алкогольной Сибирской группе»можно назвать формирование“LevelZero” (L0) организации в рамках перехода с учетной системы 1С наSAP в сентябре 2018 года. Потребность в формировании данной концепции возникла из понимания того, что существующее в компании число пользователей учетной системы не сможет работать эффективно без ответственных сотрудников, координирующих их деятельность.

L0-организация - это культура наставничества для офисных сотрудников, которая предполагает, что для каждого бизнес-процесса есть специалист, который разбирается в его методологии. Соответственно, L0-организация предполагает существование сообщества экспертов и ключевых пользователей, которые отвечают за оптимальное использование имеющихся IT-систем и их развитие в соответствии с потребностями бизнеса, обеспечение органичной работы операционных процессов на базе IT-систем компании и минимизацию стресса в рутинных операциях, соблюдение конечными пользователями действующих процедур и инструкций и четкое распределение ролей и ответственности между бизнесом и IT. Кроме того, в зону ответственности таких специалистов входит выстраивание взаимодействия между функциями и подразделениями на основе согласованных правил и ролей, создание процедур и инструкций для конечных пользователей, а также сохранение и преумножение знаний в организации.

Роли между экспертами и ключевыми пользователями в L0-организации распределяются в зависимости от их функциональных обязанностей. Так, экспертотвечает за несколько бизнес-процессов и понимает взаимосвязи между ними: он может оценить, каким образом внедряемые изменения отразятся на определенных процессах. Эксперт управляет запросами на изменение бизнес-процессов, осуществляет тестирование информационных систем при изменении или добавлении функционала, занимается разработкой, актуализацией и активацией процедуры по обеспечению непрерывности бизнес-процессов, а также поддерживает уровень знаний ключевых пользователей на необходимом уровне и обеспечивает соблюдение ими процедур и инструкций.

В свою очередь, ключевой пользователь - это специалист в рамках конкретного бизнес-процесса. Он является первой точкой контакта для конечных пользователей в случае возникновения вопросов по процессу или по работе информационной системы. Ключевой пользователь проводит обучение новых конечных пользователей и поддерживает их знания и навыки на заданном уровне. Ключевой пользователь управляет возникающими инцидентами и проблемами и осуществляет тестирование информационных систем совместно с экспертом.

Как правило, ключевыми пользователями становятся те специалисты, которые обладают знаниями за рамками своего узкого функционала и более широким видением бизнес-процесса. КонцепцияL0-организации подразумевает самостоятельную передачу знаний сотрудниками внутри коллектива. Работники заинтересованы в поддержании своего уровня квалификации и проявляют инициативу в получении информации от компетентных специалистов. Ключевые пользователи всегда должны быть осведомлены об изменениях в бизнес-процессах для того, чтобы иметь возможность распространять необходимую информацию среди коллег.

На сегодняшний день в компании более 200 специалистов являются экспертами и ключевыми пользователями, причем некоторые из них - одновременно в нескольких бизнес-процессах. В структуре L0-организации у каждого ключевого пользователя должно быть такое количество конечных пользователей, с которым он может эффективно работать параллельно с выполнением своих основных должностных обязанностей. В рамках Корпоративного университета «Алкогольной Сибирской группы» для ключевых пользователей периодически проводятся вебинары «Искусство обучать», которые ориентированы на развитие навыков эффективной передачи информации коллегам.

Стоит отметить, что L0-организация - это не статичная структура: она развивается в соответствии с потребностями бизнеса. Перечень экспертов и ключевых пользователей регулярно изменяется, поскольку ими могут быть только специалисты, непосредственно вовлеченные в соответствующие бизнес-процессы.

Отношение сотрудников компании к внедрению концепции самообучающейся организации различно. Так, например, есть дирекции в которых уже успешно функционирует L0-организация: определены эксперты и ключевые пользователи, которые занимаются улучшением работы систем, проводят регулярные обучающие сессии со своими подчиненными.Некоторые подразделения отнеслись равнодушно и не приняли нововведения в области самообучающейся организации. Таким сотрудникам комфортнее придерживаться устоявшихся процессов и по возникающим вопросам обращаться к вышестоящим подразделениям, а не к функциональным специалистам. Данное поведение характерно для сотрудников, базирующихся в регионах России, а также для работников более старшего поколения, имеющих большой стаж работы в компании.