Анализ внешней и внутренней среды компании "Татнефть"

Четвертая ячейка - сферы, в которых компания работает эффективно, но которые не обладают особым значением. Выявив эти сферы, необходимо определить, как можно минимизировать усилия и ресурсы для концентрации и направления их в более приоритетные области [5] (рис. 1.10).



Рисунок 1.10.SWOT-анализ [5]

SWOT-анализ предполагает классификацию угроз и возможностей. В качестве одного из широко распространенных способов изучения возможностей выступает определение того, насколько привлекательной является та или иная возможность для конкретной организации. При оценке возможностей необходимо учитывать вероятность успеха и значимость конкретной возможности. Если возможность несущественна, то она может быть проигнорирована.

Оценка угроз проводится исходя из двух факторов:

1. Во-первых, исходя из вероятности возникновения угрозы - высокая, средняя, низкая.

2. Во-вторых, исходя из серьезности угрозы для компании - высокая, средняя, низкая.

Наибольшее внимание должно быть уделено самой серьезной угрозе, степень вероятности возникновения которой очень высока. Последней учитывается наименее серьезная угроза с низкой или нулевой вероятностью возникновения [8].

Именно благодаря детальному анализу и классификации слабых и сильных сторон, угроз и возможностей компании можно определить нынешнюю и будущую ситуацию. При этом компании совершенно не обязательно использовать все имеющиеся возможности (можно выбрать только те, которые наиболее предпочтительны). Оценка всех перечисленных факторов проводится в комплексе. При таком подходе обеспечивается получение максимально объективных сведений о планировании.

Несмотря на то, что проведение SWOT-анализа не представляет особых сложностей, данный инструмент не входит в группу инструментов быстрого использования. При всей своей простоте данная модель требует усилий, времени и анализа внушительного массива информации.

Методика SWOT-анализа вполне подходит для получения быстрых выводов в конкретной ситуации. Впоследствии полученные выводы могут быть использованы для формирования более полного и объективного представления об анализируемой ситуации [7].

Сбор данных с применением стандартной моделиSWOT в качестве основы является первым шагом анализа. Следующий шаг заключается в проведении классификации данных на основе их значимости и актуальности. После этого должны быть расставлены приоритеты вариантов с учетом личных целей и целей компании.

После сбора всех необходимых данных начинается проведение анализа.

Следовательно, сам по себе метод SWOT еще не анализ. Он выступает в качестве основы для анализа. Модель SWOT на практике более сложна, чем может показаться на первый взгляд.

При проведении SWOT-анализа могут использоваться разные шаблоны. Выбор шаблона зависит от ряда факторов, таких как:

- анализируемая ситуация;

- преследуемая цель;

- характер информации, задействованной в анализе.

Все то, что будет упомянуто в анализе (детали, структура), будет зависеть от конкретных обстоятельств, в которых проводится анализ. Как правило, SWOT-анализ проводится на одном из двух уровней:

- на более подробном уровне;

- на более простом уровне [6].

В первом случае каждый элемент модели SWOT используется как заголовок, под которым соответствующие сведения указываются в виде абзацев или предложений.

Во втором случае используется сетка, состоящая из четырех ячеек. В некоторых случаях каждый из элементов модели SWOT используется как заголовок, под которым соответствующие сведения сгруппированы в виде кратких указаний [71].

Бизнес-стратегия может рассматриваться в качестве оптимального соответствия между внешними угрозами и возможностями, слабыми и сильными сторонами компании. Данный процесс оптимального соответствия обладает особым значением для формулирования дальнейшего курса действий.

Метод SWOT-анализа широко используется коммерческими структурами, некоммерческими учреждениями, государственными органами и частными лицами.

SWOT-анализ проводится:

- в целях планирования;

- в целях разрешения проблем;

- в целях принятия решений;

- в целях анализа компаний-конкурентов;

- в целях оценки производимой продукции;

- в целях саморазвития и самосовершенствования;

- в целях технико-экономического обоснования или оценки шансов на успех предложенного бизнес-плана [15].

Благодаря применению SWOT-анализа можно сосредоточиться на сильных сторонах компании, создавать или распознавать возможности, а также использовать их в своих интересах. Данная модель довольно проста и не имеет жесткой структуры, позволяя предвидеть потенциальные угрозы и предпринимать меры для снижения или нейтрализации их воздействия.

Гибкость структуры SWOT-анализа - важнейший фактор, поспособствовавший его популярности [11].

SWOT-анализ имеет не только преимущества, но и недостатки. В ходе анализа могут использоваться недостоверные или неактуальные сведения, что может оказать неблагоприятное воздействие на процесс принятия решений. Применение SWOT-анализа в сложных ситуациях занимает немало времени, так как оценке подлежит внушительный массив сведений. В связи с отсутствием детальной структуры, лицо, проводящее SWOT-анализ, может упустить важные данные. Поэтому в некоторых случаях надежность метода может быть поставлена под большое сомнение.

В некоторых случаях результатом применения SWOT-анализа является формирование перечня отрицательных и положительных атрибутов, но не постановка стратегий, необходимых для достижения намеченной цели.

Главным недостатком SWOT-анализа можно назвать его субъективность. По итогам анализа может быть получена предвзятая или несбалансированная картина исследуемой ситуации, если лицом не приняты надлежащие меры предосторожности либо отсутствовали четкие приоритеты касательно цели данного анализа.

Подчеркнем, что SWOT-анализ является эффективным инструментом стратегического планирования для организационного и индивидуального развития [14].

Вышеуказанные факторы способны повлиять на достижение цели компании. Кроме того, на их основе может быть разработана эффективная стратегия.

Уровни проведения SWOT-анализа - индивидуальный и организационный.

Коммерческие компании проводят SWOT-анализ перед составлением или началом реализации нового бизнес-проекта или бизнес-плана либо перед запуском нового бизнес-продукта для оценки внешней и внутренней среды. SWOT-анализ нередко проводят на начальной стадии принятия решений. Благодаря результатам такого анализа можно сопоставить слабые и сильные стороны компании или продукта с угрозами и возможностями, с которыми организация сталкивается в условиях внешней среды. На основании результатов намечаются пути и способы участия в конкурентной борьбе с концентрацией на сильных сторонах и нейтрализацией слабых сторон [13].

Заключение, составленное на основе SWOT-анализа коммерческой компании, содержит определение конкретных организационных стратегий, способных помочь в максимальном использовании своих возможностей и сильных сторон, уравновешивании угроз, сведению к минимуму влияния слабых сторон на способность к принятию решения [16].

Таким образом, метод SWOT-анализа позволяет компании сформулировать правильную стратегию, которая приведет к достижению организационных целей.

Несмотря на то, что SWOT-анализ является неотъемлемой частью общей стратегии, сам по себе он не приводит к желаемым результатам. Для достижения результата компания должна иметь четкую цель и уже с ее учетом проводить SWOT-анализ. Заключение, формируемое по итогам такого анализа, позволяет оценить стратегии, способные привести к успеху. Затем наиболее перспективная стратегия должна быть реализована. И только после реализации стратегии можно будет с уверенностью говорить об успешности конкретного SWOT-анализа.

Из проведенного исследования в рамках 1 главы можно сделать следующие выводы.

В качестве наиболее распространенного инструмента мониторинга внутренней и внешней среды компании выступает SWOT-анализ. SWOT включает четыре элемента - «strengths» (сильные стороны), «weaknesses» (слабые стороны), «opportunities» (возможности), «threats» (угрозы). Сильные стороны компании - это ее преимущества перед конкурентами. Слабые стороны - сферы, в которых компания работает наименее эффективно. Под возможностями понимаются неиспользованные рынки или направления бизнеса. Другими словами, возможности - это нереализованный потенциал. Угрозы - это факторы внешней среды, способные нарушить нормальную деятельность компании.

Успешная реализация SWOT-анализа требует построения матрицы возможностей и матрицы угроз. На основе этого будут выявлены наиболее существенные угрозы и наиболее перспективные возможности.

SWOT-анализ обладает огромным практическим значением. Руководитель компании, получив результаты SWOT-анализа, может выявить сильные и слабые стороны организации, имеющиеся возможности (потенциал) и возможные угрозы (риски). Кроме того, можно определить степень вероятности наступления угроз и разработать план по их недопущению. SWOT-анализ - мощный инструмент в построении бизнес-стратегий.

Любая организация является открытой системой, состоящей из определенного множества элементов, взаимосвязанных между собой и составляющих единое целое. На эту систему постоянно влияют различные факторы. Наибольшее воздействие при этом оказывают факторы внешней среды, неподконтрольные компании. Под внешней средой понимается некая совокупность условий, сил и объектов, находящихся вне компании и способных оказывать влияние на результаты ее бизнес-деятельности. Внешняя среда - основной источник ресурсов для современной компании. Но она же является и основным источником проблем [66]. Основные признаки факторов внешней среды - неопределенность, динамичность (скорость изменений), сложность и взаимосвязанность между собой. Определить степень влияния факторов внешнего окружения на компанию и ее деятельность можно на основе результатов анализа внешней среды. Анализ внешней среды компании предполагает учет целого ряда факторов - политических, социальных, технико-технологических, экономических и иных. Благодаря пониманию специфики и влияния каждого из факторов руководство компании может выработать комплекс стратегий, учитывающих долгосрочные интересы организации и наиболее подходящих в конкретный момент времени.

Анализ внутренней среды компании преследует цель по оценке стратегической ситуации в организации с учетом ее слабых и сильных сторон. В ходе анализа проводится комплексная оценка возможностей и внутренних ресурсов компании, выявляются стратегические проблемы и риски [61]. По сути, анализ внутренней среды - это один из этапов SWOT-анализа (выявление слабых и сильных сторон компании).

Стратегический анализ внутренней среды может различаться в зависимости от сложившейся ситуации, но обязательным является соблюдение главного условия - стратегический анализ должен быть полным, качественным и эффективным.



ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ПАО «ТАТНЕФТЬ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ПАО «Татнефть»

Публичное акционерное общество «Татнефть» имени В.Д. Шашина является крупнейшим вертикально-интегрированным предприятием нефтеперерабатывающей отрасли экономики России [65].

ПАО «Татнефть» создано 26 января 1994 года и зарегистрирована по юридическому адресу: 423450, республика Татарстан, Альметьевский район, город Альметьевск, улица Ленина, 75.

Учреждение создано и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд» от 05.04.2013 № 44-ФЗ, Федеральным законом от 08.05.2010 № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений», Уставом города Альметьевск и нормативно-правовыми актами республики Татарстан.

ПАО «Татнефть» осуществляет свою деятельность по следующим направлениям (рисунок 2.1).



Рисунок 2.1. Основные направления деятельности компании

Предприятие ПАО «Татнефть» имеет печать со своим наименованием на русском языке и указанием на место его нахождения, также имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Собственником имущества и Учредителем Общества является Государственный комитет республики Татарстан по управлению государственным имуществом.

Уставной капитал компании составляет 2 326 199 200 рублей.

Компания владеет 101 лицензией по 12 видам лицензируемой деятельности.

За период осуществления деятельности выступала поставщиком в 361 государственно контракте на общую сумму 12 968 609 459 рублей [55].

Дерево связей компании.

На сегодняшний день у компании открыты 3 филиала и 5 представительств, в т.ч. на Украине и в Узбекистане (рисунок 2.2)[55].



Рисунок 2.2 - Дерево связей компании

Система управления и контроля ПАО «Татнефть».

Общее руководство компанией осуществляется на основании ее Устава и в соответствии с Кодексов корпоративного управления ПАО «Татнефть». Система управления имеет матричную структуру и позволяет эффективно осуществлять руководство всеми подразделениями компании. В тоже время ПАО «Татнефть» является холдингом, построенным по вертикально-интегрированной системе управления, что дает основание сделать следующий вывод: стратегические управленческие решения принимаются на уровне собрания акционеров и совета директоров, тактические решения п развитию предприятия принимаются на уровне генерального директора и правления компании.

Уставом и Кодексов корпоративного управления компании закреплены полномочия каждого руководящего органа, что дает возможность четко разграничивать зоны ответственности каждого и органов управления компанией.



Система управления и осуществления контроля над управленческими решениями представлена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Система управления и контроля ПАО «Татнефть»

Такая система контроля и управления позволяет предприятию обеспечивать выполнение задач, стоящих перед ним, а именно: выход на новые рынки услуг; создание в структуре нескольких центров прибыли; создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Экономическая характеристика ПАО «Татнефть».

Финансовый результат деятельности предприятия за отчетный период характеризуется системой взаимосвязанных отчетных показателей. К ним относятся: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, прибыль от обычной деятельности, чистая прибыль.

Финансовый анализ применяется для исследования экономических процессов и экономических отношений в системе хозяйственной деятельности предприятия, показывает сильные и слабые стороны предприятия и используется для принятия оптимального управленческого решения, позволяет проконтролировать правильность движения финансовых потоков денежных средств организации и проверить соблюдение норм и нормативов расходования финансовых, материальных ресурсов и целесообразность осуществления затрат (таблица 2.1).

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности ПАО «Татнефть» за 2017-2019 гг. [55]

Технико-экономические показатели	Годы	Изменения
	2017	2018	2019	Абсолютн.	%
Объем реализации, млрд. руб.	581	793	957	375	64.57%
Себестоимость, млрд. руб.	369	474	249	-120	-32.58%
Затраты на 1 руб. реализованной продукции, руб.	0.64	0.60	0.26	-0.38	-59.03%
Чистая прибыль, млрд. руб.	100	197	192	92	92.22%
Рентабельность продаж, %	17%	25%	20%	0.03	16.80%
Рентабельность производства, %	64%	60%	26%	-0.38	-59.03%
Среднегодовая стоимость основных фондов	390	401	123	848	217.30%
Фондоотдача, млрд. руб.	1.49	1.98	0.77	-0.72	-48.13%
Фондоемкость	0.67	0.51	1.29	0.62	92.80%
Численность персонала, чел.	54 000	55 000	55 000	1 000.00	1.85%
Заработная плата персонала, тыс. руб.	3 336 984	3 520 000	3 520 000	183 016.00	5.48%
Производительность труда, тыс. руб./чел.	10 769	14 422	17 401	6 631.69	61.58%
Фондовооруженность, тыс. руб./чел.	7229.44	7301.04	22521.69	15 292.25	211.53%

Уровень выручки по итогам 2019 года составил 957 049 000 тыс. рублей, что на 375 512 120 тыс. рублей больше, чем в 2017 году. Снижение уровня себестоимости продукции свидетельствует об эффективной финансовой политике компании и правильном расходовании материальных средств. За исследуемый период также прослеживается рост чистой прибыли на 92 237 784 тыс. рублей (на 8 процентов).

Рост таких показателей как выручка и чистая прибыль компании свидетельствует об эффективной торгово-производственной деятельности компании.

Однако нельзя не отметить тот факт, что рост численности персонала компании по итогам 2018 года привел к увеличению уровня производительности труда. Темп роста составил 61,68 %, что практически соразмерно уровню роста выручки компании. Увеличениепоказателя производительности труда при этом повлекло существенный рост показателя фондовооруженности. Данный коэффициент показывает темп роста 211,53 % за период с 2017 г. по 2019 г. Данный факт является позитивной тенденцией развития предприятия и свидетельствует об интенсификации производственной деятельности компании

Наблюдается небольшая положительная динамика рентабельности продаж. За исследуемый период рост показателя рентабельности продаж составил 16,80 %. Следует отметить невысокое значение рентабельности, которое свидетельствует о рациональном подходе предприятия к осуществлению основной деятельности. Такая ситуация вызвана характером основных видов деятельности предприятия и соответствующими условиями работы.

Отрицательный темп роста фондоотдачи (-0,72 %) свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств, однако, учитывая рост стоимости основных фондов, который составил 8,14 % по сравнению с выручкой от реализации, увеличившейся на 217,30 %, можно судить о достаточности уровня интенсификации использования основных средств, которыми располагает предприятие.

Незначительный рост показателя фондоемкости за исследуемый период на 0,62 % свидетельствует о том, что темп интенсивного развития производства компании имеет положительное значение.

Таким образом, анализ данных бухгалтерской отчетности ПАО «Татнефть»за период 2017-2019 гг. и проведенные расчеты экономических показателей дает основание считать, что предприятие имеет возможность систематического наращивания темпов экономического развития. Однако необходимо обратить внимание на отрицательный показатель рентабельности производства и принять соответствующие меры по развитию уровня производства готовой продукции.

2.2 PEST-анализ компании ПАО «Татнефть»

В целях определения преимуществ и недостатков компании, ее слабых и сильных сторон проведем анализ внешней и внутренней среды компании. Для этого применима методика PEST - анализа.

Данный анализ дает возможность определения политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов окружающей среды, которые оказывают существенное влияние на текущее и стратегическое развитие компании.

1. Политические факторы.

Политические факторы развития России определяются ее успехами на международном уровне, а также политическим состоянием внутри страны. Так, по оценкам экспертов, на конец 2019 года, Россия достигла существенных успехов на международной арене. Появилось многовекторное партнерство со многими странами, улучшилось положение страны как партнера по переговорному процессу.

Внутренняя политическая ситуация характеризуется увеличением доверия к действующему президенту со стороны населения. Происходящая кадровая ротация приводит к власти людей, которые обладают кредитом доверия населения. Также формируются и приводятся в исполнение законы, направленные на защиту труда и прав граждан страны. Важным пунктом внутренней политической системы является открытие свободного доступа к политической карьере для каждого гражданина страны путем реализации программы «Лидеры России»

В качестве инструментов стимулирования инновационного развития экономики страны выделяют пять критериев, которые являются драйверами инновационного развития (рисунок 2.4):

Рисунок 2.4. Инструменты стимулирования инновационного развития России



2. Экономические факторы.

Главным экономическим итогом 2019 года эксперты считают стагнирующий рост всех макроэкономических показателей страны. Этому способствовало таргетирование инфляционных процессов, бюджетное правило позволило сохранить уровень цен и валютного курса на приемлемом уровне. Большое внимание было уделено сектору потребительского кредитования с целью избегания образования «пузырей» на этом сегменте рынка и увеличению уровня финансовой стабильности и устойчивости.

По итогам 2019 года эксперты отмечают ускорение процессов трансформации и цифровизации бизнеса, выхода на экспортные площадки сегмента среднего бизнеса.

Однако есть и ряд негативных итогов. Огромное влияние на инновационное развитие России оказывают инфляционные процессы.

Ниже представлена таблица годовой инфляции России с 2000 года по настоящее время, выраженной в % относительно предыдущего периода (рисунок 2.5) [71].

Рисунок 2.5. динамика изменения темпов инфляции России за 2000 - 2019 гг.

Исходя из данных рисунка 1, можно говорить о том, что инфляционный процесс в России в настоящее время имеет положительный характер. График показывает рост инфляции в 2019 году. В 2020 году инфляционный уровень равен 3 %, а в 2019 году 4,3 %. Исходя из этого, можно предположить, что уровень годовой инфляции за 2020 год, будет меньше, чем за 2019.

Уровень глобального инновационного индекса (ГИИ) на конец 2019 года составил 46%. По уровню ГИИ Россия попадает в группу стран, уровень ВВП на душу населения которых выше среднего (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6. Динамика показателей ГИИ, %

Что касается инвестиций в инновации, то, по индексу инновационной активности Россия сильно уступает многим странам (46 место на конец 2019 года) (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7. Индекс инновационной активности стран, %



3. Социальные факторы.

Социальные факторы включают такие данные, как: уровень социальной напряженности, данные рынка труда, индексы развития коммуникационных технологий.

По данным Росстата, составленным за 2019 год, индекс потребительской уверенности в России составил -13% не изменился по сравнению с данными за 3 квартал 2019 года. При этом основной процент недоверия составляю люди в возрасте от 50 лет. Молодое поколение высказывает больший процент доверия - 6%.

Индекс ожидаемых экономических изменений составил -9 %. При этом уровень положительных ожидаемых изменений составил 16 %, нейтральных - 52 %, отрицательных - 29 %. Индекс потребительской уверенности России составляет -12,8 % [56].

Согласно данным Росстат, на конец 2019 года уровень численности рабочей силы составил 75,9 млн. человек. Уровень безработицы - 4,6 %.

В конце декабря 2019 г. по данным Роструда было зафиксировано в качестве безработных 691 тыс. человек. Уровень безработицы среди сельских жителей (6,9%) превышает уровень безработицы среди городских жителей (3,9%).

4. Технологические факторы.

На сегодняшний день технологическое развитие страны тесно связано с понятиями цифровизации экономики и активного инновационного процесса.

Так, согласно майского указа президента, целевой точкой технологического развития является увеличение к 2024 году количества технологически развивающихся компаний на 50 %.

В тоже время по итогам 2019 года индекс промышленного производства в России замедлился и составил 2,4 % (в 2018 году он был 2,9 %). Этому способствовала ситуация на рынке нефтепродуктов: уровень нефтедобычи составил 561 млн. т., добыча природного газа и сопутствующих увеличилась на 1,7 %, производство СПГ выросло на 48%. Тем не менее снижение темпов экспорта отрицательно сказалось на показателях газовой отрасли. Также за 2019 год вырос уровень обрабатывающей промышленности - 2,3 % по отношению в 2018 году. Однако основными драйверами стали химическая, пищевая и металлургическая отрасли. В тоже время упало производство самолетов и вертолетов на 34 %, и выросло производство ж/д транспорта на 12-32 %. [63]. С точки зрения инновационного развития Россия существенно отстает от других стран. Так, по данным экспертных оценок в глобальном инновационном индексе Россия находится на 46 месте из 129 стран.Размер инвестиций в инновации - один из ключевых показателей заинтересованности страны в развитии новых технологий.Так, согласно данных рейтинга ЮНЕСКО по уровню инвестиций в НИОКР, Россия находится в десятке по размеру инвестиций в НИОКР. Уровень вложений был оценен в 40,3 млрд. долларов по паритету покупательной способности. Однако по уровню соотношения инвестиций к ВВП Россия не входит даже в топ-15 стран. На конец 2019 года, ЮНЕСКО оценило уровень России в 1,1% от ВВП [65].

Результаты анализа приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2. PEST-анализ ПАО «Татнефть»

Факторы	Положительные	Отрицательные
Политические	1. Цели развития предприятия соответствуют стратегическим целям развития образования в Российской Федерации. 2. Стабильный политический курс государства 3. Развитие политического партнерства с другими странами позволяет расширять позиции компании на отраслевых рынках стран-партнеров	1. Сложная налоговая система, приводящая к вымыванию оборотных средств и установлению высокого уровня цен на продукцию компании 2. Государственное регулирование отрасли в области лицензирования деятельности
Экономические	1. Относительно стабильный уровень инфляции и ее снижение 2. Рост инвестиционной активности государства 3. Стратегическая направленность на инновационное развитие бизнеса в России	1. Высокий уровень налогов и сборов 2. Изменение курса валют 3. Рост пошлин на сырьевой экспорт
Социальные	1. Интерес населения к стабильному поставщику 2. Предпочтения конечного потребителя продукции 3. Рост популярности технических профессий соответствует кадровой стратегии компании	Необходимость соблюдения экологического законодательства при осуществлении деятельности
Технологические	1. Поддержка государством компаний, разрабатывающих НИОКР в области добычи и переработки нефти; 2. Программа инновационного развития компании соответствует стратегическому направлению развития государства в области инноваций	1. Ускорение темпов обновления материальной базы и производства компании

Исходя из данных таблицы 2.2 можно сделать следующие выводы:

- На развитие компании отрицательно влияют инфляционные процессы, происходящие в государстве. Таким образом у компании растут издержки на производство и цены на готовую продукцию. Этому также способствует рост налогово и пошлин.

- Рост инвестиционной активности государства способствует росту возможностей компании в привлечении внешних инвестиций в рамках развития деятельности. Но установление жестких норм государственного регулирования сырьевого экспорта является преградой в экспортном развитии компании. Важным пунктом экономической среды развития компании является инновационная стратегия развития экономически важных отраслей экономики государства, к которым относится и нефтедобывающий комплекс. Существование компании в рамках этой стратегии дает возможность внедрения инновационных идей и проектов, позволяющих повысить эффективность деятельности всей компании в рамках снижения себестоимости продукции.

- Успехи государства на уровне макросреды позволяют предприятию осваивать новые отраслевые рынки в странах-партнерах. Однако, несовершщенное государственное регулирование отрасли в рамках процесдуры лицензирования устанавливает внешние барьеры для развитяи предприятия;

- Не менее важным является доверие населения страны ПАО «Татнефть» как стабильно развивающемуся поставщику горюче-смазочных материалов внутри страны. Рост прибыли компани за последние три года является этому подтверждением. В тоже время увеличение популярности среди населения технических профессий позволяет компании более эффективнос применять кадровую политику в области привлечения высококлассных специалистов с уровнем заработной платы выше среднего по России.

- Ограничительным фактором развития предприятия является необходимость соблюденияэкологического законодательства в рамках нефтепереработки. Данная мера накладывает органичения на уровень добычи нефти и применяемые методы ее переработки, что сказывается на уровне доходности предприятия.

- Важно отметить, что реализуемая Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года формирует для предприятия наилучшие условия для повышения собственного уровня конкурентоспособности и деловой репутации.

Тем не менее, необходимо отметить, что ежегодное увеличение доходности и прибыльности, подтверждение уровня кредитного рейтинга на уровне «ВВВ» - стабильный показывает, что компания является одним из ключевых игроков нефтеперерабатывающего рынка и находится в стадии активного развития.



2.3 Анализ компании ПАО «Татнефть» с использованием модели пяти сил М. Портера

Модель пяти сил М. Портера используется для определения конкурентных позиций компании на внешнем рынке. Чаще всего, данная методика применяется как анализ внешних факторов, влияющих на уровень конкурентоспособности компании на отраслевом рынке в условиях внешних факторов развития компании. Модель пяти сил Портера позволяет определить те стратегические области развития, в которых компания может достичь максимальных показателей финансовой эффективности развития.

Определимвнешнююсреду предприятия с помощью модели пяти конкурентных сил. Схематичное отражение конкурентных сил ПАО «Татнефть» отражено на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8.Анализ 5 сил Портера на примере ПАО «Татнефть»

Опишем каждую из них более подробно.

1. Потенциальные конкуренты компании - это ведущие компании нефтедобывающей отрасли России, которые осуществляют свою деятельность на территории государства. Среди них можно выделить ПАО «Роснефть», ПАО «Лукойл», ПАО «Газпром».Анализ конкурентных позиций проведем на основании цен и качества продукции компаний (таблица 2.3).

Таблица 2.3. Анализ цен и качества продукции

Наименование предприятия	Вид продукции	Цена, руб/л	Уровень качества
ПАО «Татнефть»	Бензин АИ-92	44,48	высокое
	Керосин	31,2	Среднее
	Мазут	11	среднее
ПАО «Лукойл»	Бензин	44,69	высокое
	Керосин	31.1	высокое
	Мазут	15	высокое
ПАО «Роснефть»	Бензин	43,95	высокое
	Керосин	30.8	высокое
	Мазут	14	среднее
ПАО «Газпром»	Бензин	43,95	высокое
	Керосин	31.2	высокое
	Мазут	15	среднее

Анализ данных таблицы 2.3 показал, что ПАО «Татнефть» проигрывает другим компаниям в позиции качества продукции - керосин и мазут. По бензину позиция компании усугубляется уровнем цены, выше, чем у конкурентов, хотя по качественным характеристикам компания находится на одном уровне с остальными компаниями. Это означает, что спрос на продукцию компании будет не выше, чем у конкурентов и покупательская активность будет определяться географией расположения АЗС компании.

Анализ долевой составляющей ПАО «Татнефть» на рынке нефтепродуктов показал, что компания находится на 4 месте по количеству АЗС. Стратегия развития компании до 2025 года предполагает увеличение количества АЗС вдвое, что позволит предприятию занять лидирующие позиции на рынке нефтепродуктов.

Важно отметить, что достаточно монополизированная структура рынка нефтепродуктов создает большое количество барьеров для желающих войти на рынок. В связи с этим считаем, что компании в краткосрочной перспективе нет необходимости опасаться вхождения на рынок новых серьезных игроков, способных нарушить существующий баланс распределения долей рынка между его участниками. Поэтому влияние данной группы факторов конкуренции можно считать незначительным.

2. Поставщики компании:

- ООО «Торговый дом «Нефтекомплект»», занимающийся поставкой автоцистерн, прицепов-цистерн, нефтевозов, топливозаправщиков;

- б) ЗАО «Татнефть-Урал», который поставляет весь спектр трубной продукции;

- в) Нижнекамский завод синтетических масел поставляет синтетические моторные масла.

Организация деятельности предприятия в области добычи и транспортировки нефти осуществляется с помощью сети магистральных трубопроводов, оператором и собственником которой является ПАО «Татнефть». Соответственно, любой технический сбой в системе способен нанести урон процессу производства продукции путем сбоя графика транспортировки нефти и нефтепродуктов. Однако, вертикально-интегрированная структура управления позволяет компании контролировать все процессы производства продукции: от стадии добычи до стадии поставки потребителю. Данная система позволяет оперативно реагировать на технические сбои и минимизировать финансовые и технические последствия такого процесса.

ПАО «Татнефть» является стабильным партнером, что подтверждается наличием крепких и долгосрочным партнерских отношений с поставщиками товаров и услуг. В связи с этим, мы считаем, что данный фактор оказывает незначительное влияние на конкурентные позиции компании на отраслевом рынке.

3. Товары-аналоги и оценка предпочтений потребителей.

Несомненно, формирование устойчивого спроса на нефтепродукты является важным фактором, влияющим на конкурентные позиции компании. Устойчивая деловая репутация компании формирует высокую степень доверия потребителей к качеству продукции компании. В тоже время современное развитие научной мысли показывает, что в мире появляется тенденция замены нефтепродуктов (бензина) более дешевыми альтернативными источниками энергии. Однако данная тенденция имеет настолько слабый темп роста, что компания, по нашему мнению, может не опасаться серьезного снижения уровня спроса на нефтепродукцию в ближайшие годы.

Проведенный анализ конкурентных сил по модели М. Поттера показывает, что основным фактором, влияющим на конкурентные позиции компании на отраслевом рынке, является фактор ценовой конкуренции между уже присутствующими игроками рынка нефтепереработки. В связи с этим, считаем, что компании необходимо продолжить стратегию снижения издержек производства за счет внедрения инновационных процессов в производство продукции, а также обратить внимание на формирование системы тщательного контроля качества продукции конкурентов.

2.4 Построение и анализ карты стратегических групп конкурентов ПАО «Татнефть»

Построение карты стратегических групп конкурентов позволяет провести оценку конкурентов в однородной группе отраслевых предприятий. Для построения карты стратегических групп конкурентов и их анализа в качестве основных стратегических параметров определим масштаб деятельности, долю рынка и объем розничной сети АЗС.

Таблица данных для построения карты стратегических конкурентов представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Стратегические конкуренты компании

Наименование компании	Доля рынка	Масштаб деятельности	Количество сбытовых организаций ПАО в России	Вертикальная интеграция	Объем реализации, млрд. руб	Сеть АЗС
ПАО Татнефть»	14,3 %	Международный уровень	45	Холдинг	227,32	602
ПАО «Лукойл»	15 %	Международный уровень	44	Холдинг	7 841,2	2468
ПАО Роснефть»	18 %	Международный уровень	32	Холдинг	8 676	2962
ПАО «Газпром»	22,8 %	Международный уровень	26	Холдинг	7 660	1250
ПАО «Сургутнефтегаз»	12,8 %	Международный уровень	5	Холдинг	1570	300
ПАО «ТНК ВР»	9,4 %	Международный уровень	14	Холдинг	10,4	800

Построим карту стратегических конкурентов компании (рисунок 2.9)

Рисунок 2.9 - карта конкурентов ПАО «Татнефть»



Исходя из данных таблицы 2.4 и рисунка 2.9, можно сказать о том, что ПАО «Татнефть» необходимо в рамках своего стратегического развития стремиться наращивать уровень доходности, тем самым расширяя собственное присутствие на отраслевом рынке. Реализация этой меры возможна путем увеличения количества АЗС на территории России.

2.5 Анализ ключевых факторов успеха ПАО «Татнефть»

С целью определения основных точек развития компании на отраслевом рынке проведем анализ ключевых факторов успеха (КФУ) ПАО «Татнефть». КФУ позволяют определить те факторы развития, которые позволят компании в перспективе улучшить ее конкурентные позиции на отраслевом рынке.

В связи с тем, что ПАО «Татнефть» является вертикально-интегрированным торгово-производственным холдингом, рассмотрим КФУ с позиций производства и реализации готовой продукции (таблица 2.5).

Таблица 2.5. Ключевые факторы успеха ПАО «Татнефть»

Ключевые факторы успехи	Определяющие значения
КФУ применяемых технологий	Внедрение инноваций в производственный процесс
	Формирование стратегии инновационного развития в рамках целевых проектов
	Степень овладения технологиями добычи и переработки
	Научно-исследовательское сопровождение производственных процессов
КФУ производственной деятельности	Снижение производственных издержек
	Качество готовой продукции
	Квалифицированные трудовые ресурсы
	Интенсивность использования основных фондов
КФУ торговой деятельности	Большое количество сбытовых организация в составе предприятия
	Наличие развитой сети АЗС - точек розничных продаж
	Наличие морских терминалов
	Участие в биржевой торговле
	Выгодное расположение НПЗ в непосредственной близости к экспортным точкам продаж
КФУ маркетинговой политики	Высокая степень квалификации персонала компании
	Дифференцированная линейка готовой продукции компании
	Повышение культуры продаж
	Развитие системы скидок, бонусов, топливных карт для постоянных клиентов компании
КФУ, относящееся в профессиональным навыкам	Способность компании к освоению новых технологий
	Уровень овладения применяемыми технологиями
КФУ системы управления и контроллинга	Эффективная система управления компанией
	Эффективная система внутренних коммуникаций
	Соблюдение принципов прозрачности и ответственности в управлении компанией
	Эффективная мотивационная стратегия управления персоналом компании
Прочие КФУ	Высокая степень доверия покупателей
	Имидж стабильной компании
	Реализация социальных и благотворительных проектов
	Наличие отраслевых лицензий
	Доступ к внешним финансовым рынкам
	Статус стратегического предприятия РФ

Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что у компании достаточно весомый набор КФУ, развитие которых ведет к упрочнению конкурентных позиций компании на отраслевом рынке.

Важно отметить, что на предприятии непрерывно ведется процесс внедрения инновационных проектов, мониторинг и адаптация передового мирового опыта. Это приводит к повышению уровня деловой репутации компании и улучшению конкурентных позиций на мировом отраслевом рынке.



2.6 Анализ компании ПАО «Татнефть» на основе теории стейкхолдеров

Основными стейкхолдерами компании являются ее акционеры, менеджеры и персонал компании.

Стратегическое управление компанией осуществляет собрание акционеров. В реестре акционеров компании на конец 2019 года было зарегистрировано более 40 000 акционеров. Наиболее крупными акционерами компании являются:

- АО «Связьинвестнефтехим» - 27,23 % доли в акционерном капитале компании;

- TheBankofNewYorkMellon - 22,85 % доли акционерного капитал компании.

Основная доля акционеров компании находится в России. Однако география расположения акционеров компании охватывает Северную Америку, Австралию, Европу и Азию.

Акции ПАО «Татнефть» уже более 20 лет имеют успешное обращение на рынке ценных бумаг и показывают стабильный рост. Согласно данных интернет-источников, акции ПАО «Татнефть» являются одними из высоколиквидных и репрезентативных инструментов мирового фондового рынка. Также акции ПАО «Татнефть» входят в состав расчета индексов РТС и ММВБ, которые являются главными индикаторами Российского фондового рынка.

Взаимодействие с акционерами в компании осуществляется на основании диалога и эффективной обратной связи. Для акционеров гарантированы соблюдение всех законных прав и интересов. Менеджмент компании осуществляет постоянное взаимодействие с целью выстраивания более эффективной системы управления компанией в области устойчивого роста компании.

В рамках улучшения системы сотрудничества с акционерами выстраивается эффективная система принятия обращений акционеров и решения возможных общих и специфических проблем акционеров. В компании действует Положение о предоставлении информации акционерам, которое устанавливает порядок и сроки предоставления акционерам и лицам, реализующим права по акциям, а также их представителям документов и копий таких документов.

Аппарат Корпоративного секретаря ПАО «Татнефть» в 2018 году обработал 3101 обращение акционеров (таблица 2.6).

Таблица 2.6. Динамика обращений акционеров, %

Наименование	2016	2017	2018
Обновление анкетных данных	203	228	317
Оформление наследственных прав	150	169	228
Продажа, выкуп акций	57	70	92
Выплата дивидендов	1265	1466	2008
Предоставление справки 2-НДФЛ	103	119	158
Вопросы, связанные с проведением общего собрания акционеров	43	50	71
Запросу нотариусов, судебных инстанций	61	69	96
Иные вопросы	83	96	131
ИТОГО	1965	2266	3101

Структура обращений акционеров компании в 2018 году представлена на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9. Структура обращений акционеров в 2018 году



В компании разработана и успешно применяется стратегия управления персоналом компании. Основной целью стратегии управления персоналом является поддержание статуса компании как наиболее привлекательного работодателя на рынке.Она включает в себя систему отбора и привлечения квалифицированных кадров, управление результативностью, систему формирования оплаты труда, развития и обучения персонала. По итогам 2018 года более 33 000 сотрудников компании прошли обучение, из которых более 6000 обучались в корпоративном университете компании.

В целом, компания продолжает стратегию непрерывного повышения уровня профессионализма сотрудников с помощью различных инструментов по повышению их квалификации, а также расширения сети корпоративных центров обучения.

Особое внимание компания уделяет охране труда и безопасности сотрудников на наиболее опасных участках производственного процесса. Повышение уровня безопасности труда осуществляется путем непосредственной мотивации самих работников на выполнение всех необходимых правил безопасности. Данная стратегия позволяет снизить уровень травматизма на предприятии. Так, согласно отчета компании за 2018 год, уровень травматизма составил 0,14 на 1000 человек, что является показателем эффективности корпоративной стратегии управления безопасностью работников компании.

Таким образом, можно сказать, что на развитие предприятия оказывают сильное влияние заинтересованные лица - акционеры и персонал компании. При этом они рассматриваются как неотъемлемая и важная часть системы бизнес-процессов компании, которые позволяют ей развиваться.

2.7 Анализ рынка ПАО «Татнефть»

Направление деятельности ПАО «Татнефть» определяет присутствие компании на рынке нефтепродуктов как на основном рынке сбыта. Исходя из ключевых направлений деятельности компании, рынки сбыта, на которых ПАО «Татнефть» осуществляет торговую деятельность можно разделить на следующие сегменты: рынок добычи нефти и рынок нефтепродуктов.

Рынок нефти на сегодняшний день характеризуется постоянными потрясениями и изменением стоимость 1 баррелей нефти на мировом рынке. Это связано с макроэкономической ситуацией в мире - рост добычи со стороны Северной Америки, изменения политической ситуации в организации ОПЕК и т.д. Еще одним сдерживающим фактором для развития рынка добычи нефти является политика борьбы с изменение климата, которой следуют все страны и, соответственно, предприятия. Специалисты утверждают, что 2018 год был годом потрясения для рынка, а 2019 год стал годом установления стабильности и равновесия среди стран, занимающихся добычей нефти.

На 2020 год специалисты прогнозируют замедление роста мировой экономики, что, несомненно, скажется на темпах роста и составляющих ее рынков. Это связано с неопределенностью с Brexit, а также ведущейся торговой войной между Китаем и США. Продолжающиеся попытки борьбы с изменением климата путем отказа от добычи нефти также будут оказывать сдерживающее влияние на рынок. С точки зрения движения спроса на нефть, специалисты утверждают, что рынок ждет перенасыщение продуктом, что ослабит темп роста показателя. Ситуация может привести к снижению цен на нефть. Согласно ожиданиям Bank of America, в первом квартале 2020 года котировки Brent опустятся в среднем до $58 за баррель. Это на 4% ниже текущей цены. Эксперты также ожидают, что в целом в следующем году Brent будет торговаться на уровне $60 за баррель.Рынок нефтепродуктов наоборот испытывает рост. Согласно прогнозам до 2035 года уровень мирового автопарка вырастет на 35 %. Однако рост потребления дизельного топлива и бензина покажет темп роста 11-12 %. Это связано с тем, что снижается уровень затрат топлива на 1 км пробега, а также растущим спросом на электромобили.География деятельности компании позволяет условно разделить ее рынки сбыта на внутренний и внешний. Внутренний рынок сбыта включает в себя сбыт на территории России. Согласно годового отчета компании за 2018 год, доля поставок на внутренний рынок составила 5,7 % от общего уровня поставок нефти. Внешний рынок - это рынок экспорта нефти. Он включает в себя страны Европы и Азии. Исходя из данных отчета за 2018 год компания экспортировала 4,8 % от общего уровня экспорта нефти (рисунок 2.9) [81].

Рисунок 2.9. Динамика деятельности компании на внутреннем и внешнем рынках

При этом, Доля «Татнефти» в объеме экспорта сырой нефти из РФ по итогам 2018 года уменьшилась на 1,2% до 4,8%, при этом увеличились отгрузки на переработку.

ПАО «Татнефть» является одной из стратегических компаний нефтяной отрасли России и имеет вертикально-интегрированную структуру организационного построения. Анализ системы управления и контроля показал, что стратегические решения по развитию предприятия принимаются и контролируются общим собранием акционеров. Тактическое управление осуществляется генеральным директором и советом директоров компании. Такая структура позволяет охватывать и контролировать все сферы деятельности компании, включая социальные и благотворительные проекты.

Анализ экономического состояния компании показал, что за период 2017-2019 гг. компания показывает высокий темп роста показателей выручки и чистой прибыли при одновременном снижении уровня себестоимости готовой продукции. Считаем, что этому способствовала принятая компанией стратегия снижения издержек за счет повышения эффективности логистики нефтепродуктов. Также был отмечен невысокий темп роста уровня рентабельности продаж компании. Но по нашему мнению, необходимо обратить внимание на тот факт, что рентабельность продаж компании по итогам 2019 года составляет 20 %, что является достаточно хорошим показателей для предприятия сырьевого сектора экономики.

В целях определения конкурентных позиций компании был проведен анализ внешней среды хозяйствования предприятия, а также конкурентных сил и ключевых факторов успеха компании. Анализ внешней среды компании проведен с помощью методики PEST-анализа. Данные анализа показали, что на уровне деятельности предприятия отрицательно сказываются экономические макропроцессы, а также нестабильность политических взаимоотношений между странами присутствия компании.

Проведенный анализ конкурентных сил по модели М. Портера показал, что на конкурентные позиции компании оказывает наибольшее влияние фактор имеющихся на рынке конкурентов. При этом компании по нашему мнению нет необходимости опасаться появления новых участников рынка в силу наличия множества барьеров для входа на рынок нефтепродуктов. Проведенный анализ показал, что вероятность появления товаров-заменителей продукции компании достаточно мала. Также было определено, что ПАО «Татнефть» является стабильным партнером для своих поставщиков и покупателей. Однако, сбой в системе магистральных поставок продукции может нанести урон деятельности компании. В связи с этим компания полностью контролирует все процессы производства продукции: от добычи до поставки покупателю.

Построение стратегической карты конкурентов показало, что компании необходимо сосредоточить усилия на увеличении доли присутствия на рынке путем расширения сети АЗС и увеличения уровня доходности компании.

В рамках исследования также были выявлены группы КФУ. Они включают в себя факторы, относящиеся к производству, реализации, маркетингу и управлению персоналом и т.д. Было отмечено, что основной стратегической задачей, которую успешно реализует предприятие, является внедрение инновационных технологий во все бизнес-процессы компании.

Анализ компании по теории стейкхолдеров позволил выявить, что основными стейкхолдерами компании являются акционеры, менеджеры и персонал компании. При этом было выявлено, что стратегия развития компании учитывает интересы акционеров, а также достаточно эффективно реализует политику управления персоналом. Важно отметить, что по итогам деятельности компании уровень травматизма на предприятии составляет 0,14 на 1000 человек. Важным выводом анализа заинтересованных лиц компании является то, что акционеры и персонал компании являются неотъемлемой частью бизнес-процессов предприятия.

Анализ рынка сбыта компании выявил, что рынки реализации продукции компании можно условно разделить на внешние и внутренние, рынок добычи нефти и рынок нефтепродуктов. В целом, компания активно реализуется на всех рынках. Однако рынок добычи нефти испытывает серьезные колебания, что отрицательно сказывается на результатах деятельности компании.

Таким образом, можно сказать о том, что ПАО «Татнефть» является активным участником нефтедобывающей отрасли экономики РФ с достаточно устойчивыми конкурентными позициями на рынках сбыта продукции.



ГЛАВА 3.АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ПАО «ТАТНЕФТЬ»

3.1 Уровни стратегии компании ПАО «Татнефть»

Стратегическое развитие предприятия формируется исходя из ее миссии и целей развития. В ПАО «Татнефть» направления стратегического развития компании определяет собрание акционеров.

Так, в 2018 году была принята стратегия развития компании до 2030 года, которая включает в себя следующие ключевые зоны деятельности компании (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1. Зоны стратегии развития компании до 2030 года

Корпоративная стратегия направлена на долгосрочное устойчивое развитие Компании -- обеспечение оптимального баланса объемов нефтегазодобычи, нефтепереработки и достижение максимальной операционной доходности всех бизнес-сегментов.

В рамках развития технологического лидерства предполагается укрепление и развитие системы эффективного инвестирования в развитие и модернизацию производственной базы компании: процесс будет осуществлен на основе аккумулирования цифровых высокотехнологичных решений, разработки новых и повышения эффективности и...