Анализ внешней и внутренней среды компании "Татнефть"

Устойчивый органический рост предполагается обеспечивать за счет увеличений объемов рентабельной добычи нефти и газа на новых месторождениях в условиях снижения уровня операционных и инвестиционных затрат.

Эффективность бизнес-планирования будет достигаться за счет расширения географии деятельности компании за пределы РФ и Республики Татарстан.

Стратегия корпоративного развития компании также предполагает увеличение объемов производство и реализацию высококонкурентной продукции с высокой долей добавленной стоимости.

Важной частью стратегии развития компании до 2030 года является расширение сети рознично-торговых сбытовых точек реализации нефтепродуктов. Достижение результата планируется через расширение сети АЗС, обновления бренд-концепции и формирования уникального торгового предложения покупателями партнерам компании.

В рамках стратегии также поставлена задача укрепления лидерских позиций компании на российском рынке шин, а также увеличение доли присутствия компании на этом рынке и основание новых рыночных ниш. В качестве инструментов достижения цели утверждены повышение эффективности маркетинговой стратегии, дифференциация шинной продукции и повышение ее качества.

Исходя из разделения стратегии на ключевые зоны, можно определить точки роста предприятия, предусмотренные этой стратегией. По нашему мнению, это следующие пункты:

- Высокая эффективность использования ресурсов и активов предприятия с 100 %-м уровнем обеспеченности активами на ближайшие 30 лет;

- Применение высокотехнологичных мощностей с целью увеличения объемов добычи нефти;

- Монетизация добываемой нефти путем расширения линейки премиальных нефтепродуктов и освоения премиальных каналов сбыта продукции.

С 2016 года к группе «Татнефть» примкнула банковская группа ЗЕНИТ, включающая банк ПАО «Банк Зенит» и его дочерние структуры. В целях повышения эффективности деятельности банка в рамках стратегии предусмотрен переход банковской группы к модели деятельности, при которой группа будет более устойчива к постоянно возникающим в банковском секторе кризисным явлениям.

Отдельным блоком в стратегии выделена экологическая и промышленная безопасность. Компания стремится к достижению лидерских позиций в области промышленной безопасности, охраны труда и экологичности производства, минимизации воздействия на окружающую среду, включая климатические аспекты Обеспечение соответствия международным стандартам последнего поколения ISO 14001:2015 и ISO 45001:2018.

3.2 Бизнес-модель компании ПАО «Татнефть»

Бизнес-модель - это концептуальное описание деятельности компании в рамках ее отраслевой принадлежности и текущего положения на отраслевом рынке.

Бизнес-модель Компании интегрирует на основе единой стратегии потенциал профильных диверсифицированных активов в области разведки и добычи, нефтепереработки, нефтехимии, реализации нефти и нефтепродуктов, а также энергетики, машиностроения и технологий, обеспечивая создание стоимости и условия для долгосрочного устойчивого развития с учетом внешних факторов и механизмов минимизации рисков. При этом организационная структура компании позволяет с максимальной эффективностью использовать имеющиеся в распоряжении компания ресурсные активы и производственные мощности в рамках единого проектного управления и инвестиционной политики компании (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1.Вид бизнес-модели ПАО «Татнефть»

Связь между бизнес-процессами формирования ресурсной базы и добычи нефти обеспечивается за счет близости запасов компании и географического расположения месторождений нефти. Географическая близость месторождений нефти к центрам переработки и сбыта позволяет оптимизировать процесс транспортировки нефти к потребителям. Тем самым компания на сегодняшний день имеет самый низкий средневзвешенный тариф по транспортировке нефти до европейских рынков среди крупных ВИНК России. Около половины прибыли ПАО «Татнефть» складывается от нефтепереработки.

Процесс нефтепереработки характеризуется следующими факторами:

- Укрепление структур профильных активов;

- Повышение операционной эффективности производственных бизнес-сегментов;

- Производство премиальных видов продукции;

- Производство высококонкурентоспособной продукции;

- Развитие премиальных каналов сбыта продукции.

Таким образом, можно сказать, что бизнес-модель компании охватывает все группы бизнес-процессов, происходящих в компании. Система построения бизнес-модели полностью отвечает целям стратегии развития компании до 2030 года. Управление бизнес-моделью компании осуществляется по системе корпоративного управления, утвержденной общим собранием акционеров предприятия.

3.3 Ресурсный и VRIOанализ по Гранту компании ПАО «Татнефть»

Основная ресурсная база компании представлена имеющимися месторождениями добычи нефти. Ресурсная база Компании характеризуется высоким уровнем доказанных запасов и коэффициентом их восполнения более 100%. Эффективный ввод запасов в разработку и прирост добычи обеспечивается за счет прогрессивных технологических решений и оптимизации производственных процессов.

Доля нефти, добываемой за счет третичных и гидродинамических МУН, превышает 40%. Компания изучает возможности нетрадиционных запасов и вовлечение их в добычу. На полигонах «Доманик» и «Битум» ведутся опытно-промышленные работы - от разведки до разработки и эксплуатации месторождений.

Компания стремится максимально реализовать имеющийся потенциал нефтяных залежей, накопленный технологический опыт и компетенции, чтобы укрепить свои позиции как на российском, так и на мировом энергетических рынках.

В рамках реализации стратегии развития компании до 2030 года Компания планирует достичь целевой «полки» добычи в 38 млн тонн нефти к 2030 году за счет активного приобретения на горизонте после 2025 года новых лицензий в существующих регионах присутствия Компании вне Республики Татарстан. Одновременно с этим Компания учитывает потенциально возможную необходимость корректировки своих текущих планов в рамках перспективы Соглашения ОПЕК+.

Чистые условные ресурсы компании ПАО «Татнефть» включают запасы нефти и газа (таблица 3.1).

Таблица 3.1Объем чистых ресурсных запасов компании, 2018 год

Наименование	Ресурсы 1С	Ресурсы 2С	Ресурсы 3С
Нефть и конденсат, тыс. барр.	732 725	1 031 904	1 997 725
Газ, млн. куб.футов	293 657	461 411	2 532 638

Согласно независимой оценки «Miller & Lents, Ltd.», по итогам 2018 года ресурсные запасы компании составили 1350 млрд. тонн углеводородов и 1 289 млрд. тонн нефти (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2. Ресурсный потенциал компании [64]



При этом уровень восполняемости запасов нефти 1Р группы «Татнефть» составил 297,6 %, а нефти 2Р - 200,4 %.

Важно отметить, что в 2018 году активному увеличению ресурсного потенциала компании способствовали благоприятные экономические условия, а именно: применение пониженных ставок таможенных вывозных пошлин нулевой ставки НДПИ для горизонтов сверхвязкой нефти.В связи с этим, компания считает важным сохранение стимулирующих налоговых послаблений, которые применяются для выработанных месторождений и месторождений сверхвязкой нефти.

Стратегическое развитие компании до 2030 года в области укрепления и расширения ресурсной базы осуществляется в рамках рационального подхода к освоению новых месторождений в рамках строго соблюдения экологической и промышленной безопасности деятельности компании. При этом стратегия предполагает следующие ключевые параметры развития ресурсного потенциала:

- Увеличение объемов добычи нефти до 38, 4 млн. тонн;

- Повышение эффективности геологоразведочной деятельности путем улучшения восполняемости минерально-сырьевой базы компании;

- Развитие новых технологий поиска и разведки месторождений в условиях разных климатических и геологических условий;

- Снижение уровня издержек на добычу традиционной нефти;

- Ввод в эксплуатацию новых месторождений в ЯНАО;

- Внедрение и реализация инновационных IТ-проектов, применение технологий повышения КИН.

Исходя из данных анализа ресурсной базы компании, проведем VRIO анализ ресурсов с точки зрения 4-х параметров:

1. Ценность ресурсов компании. Ценность ресурсной базы компании определяется ее отраслевой принадлежностью и необходимость ю в обеспечении экономического и социального развития страны и ее населения. Ресурсная база компании позволяет формировать доходность компании на достаточно высоком уровне. Эффективность ресурсной базы определяется снижением уровня издержек и повышением качества технологических процессов по разработке месторождений;

2. Редкость: редкость продукции компании определяется тем, что экономические и нормативные параметры организации добычи нефти и углеводородов достаточно сложны. В связи с этим, доступ к этим ресурсам имеет ограниченное количество компаний. В то время как покупательская активность в данном сегменте достаточно высока. Поэтому компании нет необходимости опасаться появления новых конкурентов, которые смогли бы создавать и реализовывать данный продукт.

3. Неповторимость продукции: уникальность продукции заключается в том, что нет возможности произвести ее технологические аналоги. В связи с этим, развитие ресурсной базы компании направлено на улучшение условий производства с получения высококачественного продукта.

4. Организованность: организованность компании проявляется в наличии системы управления трудовыми, материальными, производственными и инновационными ресурсами компании. Стремление компании обеспечивать лучшие социальные и трудовые условия для работников позволяет ПАО «Татнефть» быть одними из лидеров на рынке труда России. Также компания активно развивает и применяет инновационные идеи в рамках устойчивого роста и стремления к минимизации издержек на производство готовой продукции. Гибкая система управления позволяет компании оперативно реагировать на изменяющиеся условия внешней среды и минимизировать возможные последствия от изменений.

Таким образом, можно сказать о том, что компания в рамках стратегии развития до 2030 года стремится занять лидирующие позиции на рынке добычи нефти и углеводородов.



3.4 Цепочка создания ценности компании ПАО «Татнефть»

Ценности компании определены исходя из первостепенной значимости ее человеческого капитала. Эффективность действий каждого из сотрудников компании приводит к эффективности деятельности всей компании в целом.

В компании определены следующие позиции ценностей:

1. Мы лидеры: данное направление ценностей означает постановку высоких целей, степень ответственности за свои действия, мотивацию коллектива на достижение более высоких целей;

2. Мы эффективны: определяется стремлением компании к достижению максимального уровня результатов финансово-хозяйственной деятельности в рамках оптимального использования ресурсной базы компании в условиях соблюдения промышленной и экологической безопасности;

3. Мы технологичны: поиск и разработка новых технологичных решений для оптимизации производства, внедрение инновационных проектов, использование и адаптация мирового опыта в рамках отрасли;

4. Мы открыты к сотрудничеству: компания соблюдает принцип открытости, честности и равноправия в рамках выстраивания взаимоотношений с коллегами, партнерами, персоналом;

5. Мы команда: данная ценность означает, что компания - это, прежде всего, организм, состоящих из людей, которые стремятся к достижению единой цели за счет понимания роли каждого из них, поддержки друг друга и сплоченности в рамках достижения запланированных результатов[55].

С целью определения ключевых видов деятельности, которые определяют наибольший процент доходности компании, составим цепочку ценностей ПАО «Татнефть» (рисунок 3.3).



4.

5.

6.

7.

8.

9.

Рисунок 3.3. Цепочка ценностей компании

Анализ цепочки ценностей компании показывает, что процесс создания готового продукта имеет пять этапов. И на каждом из этих этапов необходимо отметить КФУ компании, который позволяет ей иметь свое конкурентное преимущество по отношению к остальным участникам рынка. Важно отметить, что каждый из этих пяти этапов сопровождают инновационные процессы развития компании, что является несомненным преимуществом развития компании.

Считаем необходимым отметить, что стратегия развития компании до 2030 года полностью соответствует утвержденным ценностям и направлена на формирование устойчивого роста компании за счет повышения личной эффективности и командной работы персонала предприятия. У компании отсутствуют сильные компетенции, в связи с этим рекомендуется содействовать инновационному развитию компании и внедрять новые технологии.

3.5 Ключевые компетенции компании ПАО «Татнефть»

Ключевые компетенции компании - это набор параметров, которые компания функционируетэффективнее остальных. Это может быть уникальная технология, ноу-хау, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество.

Финансово-хозяйственная деятельность компании формируется на следующих ключевых компетенциях:

- Постоянный мониторинг отраслевого рынка и выявление конкурентных точек, влияющих на конкурентные позиции компании;

- Постоянное внедрение инновационных технологий и успешное их применение;

- Развитие IT-проектов, позволяющих повысить эффективность логистической структуры компании с целью снижения уровня издержек на транспортировку продукции к потребителю;

- Компетенция повышения уровня профессионализма сотрудников компании в рамках обучения и повышения квалификации в корпоративном университете ПАО «Татнефть».

Важно отметить тот факт, что компания в рамках стратегии развития до 2030 года ключевым направлением развития определила повышение эффективности производственной деятельности в рамках соблюдения экологической и промышленной безопасности. Это обосновывается тем, что одной из ключевых компетенций компании является эффективное управление персоналом путем создания лучших условий труда и социальных гарантий. Повышение уровня профессионализма также способствует формированию репутации компании как надежного и стабильного работодателя.

Немаловажной ключевой компетенцией компании является ее направление инновационного развития. Успешное внедрение и реализации инновационных и IT-проектов позволяет компании быть одной из лидирующих в своей отрасли.

Постоянный мониторинг отраслевого рынка и конкурентов дает возможность вовремя принимать управленческие решения, направленные на корректировку стратегического и тактического развития компании с целью упрочнения собственных конкурентных позиций.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что ключевые компетенции компании позволяют не только организовывать высокоэффективное производство готовой продукции, но и улучшать позиции и долевое участие на отраслевом рынке.

3.6 SNW-анализ компании ПАО «Татнефть»

Методика SNW-анализа представляет собой популярный способ определения конкурентоспособности компании, при котором лучше всего выбирать среднее рыночное состояние для конкретной ситуации в качестве нейтральной позиции.

В рамках анализа конкурентных позиций компании по данной методике исследуется 5 составляющих:

- Маркетинг предприятия;

- Финансы предприятия;

- Операции предприятия;

- Трудовые ресурсы предприятия;

- Культура и корпоративные ценности компании.

Целью проведения SNW-анализа является определение наиболее сильных конкурентных сторон компании, степень участия компании в их улучшениях и недостатках с целью полного устранения последних и усиления первых.

Управленческие цели SNW - анализа:

- сохранение усиление сильных сторон компании, их наращивание и применение в компании как позитивного ресурса;

- устранение и нейтрализация слабых сторон как негативного ресурса.



Таблица 3.2 SNW-анализ ПАО «Татнефть»

Фактор анализа	S-сильная сторона	N - нейтральная сторона	W-слабая сторона
Корпоративная стратегия компании	+
Ключевые ценности компании	+
Структура управления и контроля	+
Бизнес-модель компании	+
Финансовое состояние	+
Ресурсная база	+
Конкурентоспособность продукции	+
Система сбыта продукции	+
Степень диверсифицированности бизнеса		+
Применение инновационных технологий	+
Внедрение и применение IT-технологий			+
Соблюдение экологической и промышленной безопасности	+
Бренд и деловая репутация компании		+
Степень интегрированности бизнеса	+
Отношения с госорганами		+
Степень профессионализма персонала		+
Уровень менеджмента компании	+
Репутация компании как работодателя		+
Степень вертикальной интегрированности компании		+
Способность к лидерству		+

Данный анализ проводился в рамках сравнения показателей ПАО «Татнефть» с показателями основных конкурентов компании: ПАО «Газпром нефть», ПАО «Роснефть», ПАО «Лукойл». Компания недостаточно эффективно реализует сферу, связанную с внедрением технологий. Указанный факт свидетельствует о необходимости технологического развития компании.

Результаты анализа показали, что ПАО «Татнефть» имеет достаточный уровень обеспечения ключевыми ресурсами в рамках осуществления операционной деятельности. Наиболее сильными позициями компании являются ее ресурсные, технологические инновационные и кадровые позиции. Эффективность использования этих ресурсов обеспечивают возможность компании стабильно развиваться в условиях нестабильной экономической ситуации в мире. Отдельно необходимо отметить сильную кадровую позицию компании. Эффективное управление персоналом позволяет повышать эффективность всей компании за счет роста уровня эффективности деятельности каждого сотрудника. Также это обосновывается тем, что компания уделяет большое внимание развитию кадрового и профессионального состава работников предприятия.

В рамках развития и расширения инвестиционной политик компании, которая определена как один из ключевых факторов стратегии развития до 2030 года, компании необходимо обратить внимание на усиление позиций в области способности к лидерству и взаимоотношений с государственными органами.

3.7 Портфельный анализ (матрица BCG) компании ПАО «Татнефть»

Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) ПАО «Татнефть» представлена в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Данные, характеризующие емкость рынка основных нефтепродуктов, продажи НК ПАО «Татнефть» и ее основных конкурентов

Вид продукции	Год	Емкость рынка, тыс. рублей	Продажи ПАО «Татнефть», тыс. рублей	Продажи ПАО «Татнефть», %к объему отраслевого рынка	Продажи ведущего конкурента, тыс. тонн
Производство авто бензинов	2017	23 408,2	6 640,2	28,4	2663,9
	2018	23 445,0	6 554,5	28,0	2 605,3
Производство дизельного топлива	2017	44 248,8	14 430,4	32,6	8 189,0
	2018	45 576,3	14 719,0	32,3	7 881,8
Производство сжиженных углеводородных газов	2017	6 514,8	450,6	7,3	1328,7
	2018	6 653,3	370,4	5,6	1 368,6
Производство топочного мазута	2017	40 618,4	14 250,4	35,0	7 386,9
	2018	42 040,0	14 706,4	34,9	7 032,4

На основе приведенных данных, составили матрицу БКГ рисунок 3.3. Размер окружностей, обозначающих продукцию, зависит от доли на рынке.

Рисунок 3.3.Матрица БКГ для продукции ПАО «Татнефть»

1 - топочный мазут, 2 -дизельное топливо, 3 - автобензин, 4 - углеводородные газы.

Из матрицы видно, что сжиженные углеводородные газы (4) являются наименее выгодной продукцией, так как занимает нижний правый квадрат матрицы. В этом квадрате находятся так называемые «Собаки». Они имеют слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке и нахождение позади лидеров на кривой опыт ограничивает размер их прибыли. За исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принеси наибольшие выгоды.

Дизельное топливо (2) и авто бензины (3) занимают одно из лучших положений в матрице. Они находятся в квадрате «Дойные коровы». Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание «Дойных коров» в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать 28 их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций «Дойных коров» в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений.

Топочный мазут (1), имея более высокий темп роста спроса, чем авто бензины и дизельное топливо, сдвинулся выше и находится как в квадрате «Дойные коровы», так и в «Звезды». Этому виду продукции следует уделить большее внимание, так как возможно его перемещение в любой из правых квадратов. Если топочный мазут перейдет в категорию «Звезды», он сможет обещать большие прибыли и перспективы роста. От таких продукций зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, «Звезды» обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта.

Анализ внутренней среды предприятия позволяет определить наиболее сильные конкурентные позиции компании в условиях повышения эффективности их внутренних ресурсов.

Анализ стратегии предприятия показал, что корпоративная стратегия развития компании направлена на достижение и поддержание сбалансированности основных направлений деятельности компании. При этом неотъемлемой частью стратегического развития компании является совершенствование экологической и промышленной безопасности, повышение эффективности управления персоналом, а также увеличение объемов добычи нефти и реализации нефтепродуктов на отраслевом рынке. В рамках анализа стратегии развития компании были выделены 4 ключевых зоны: технологическое лидерство, устойчивый рост, бизнес-планирование и корпоративное управление. Реализация мероприятий в каждой из этих зон позволит компании продолжать занимать лидирующие конкурентные позиции на отраслевом рынке.

Бизнес-модель компании включает все этапы деятельности предприятия, начиная от добычи нефти и заканчивая формированием стоимости компании. Она учитывает деятельность всех стратегических направлений компании, в том числе и развитие банковской группы Зенит. Данная бизнес-модель позволяет выявить на каждом этапе ключевые критерии эффективности бизнес-процессов. Это дает возможность компании сосредоточить усилия на повышении эффективности «слабых» звеньев производственных и торговых процессов.

Оценка ресурсного потенциала компании показала, что компания полностью обеспечена всеми необходимыми ресурсами для эффективного осуществления производственной деятельности. Однако стратегией развития компании до 2030 года закреплены ключевые направления расширения ресурсной базы путем разработки новых месторождений и внедрения инновационных технологий, позволяющих производить премиальный вид продукции. В рамках проведения анализа было выявлено, что на существенное снижение издержек производства и рост ресурсной базы повлияли два фактора: применение сниженных таможенных пошлин и нулевой ставки НДПИ по сверхвязкой нефти.

Проведенный на основании анализа ресурсной базы VRIO анализ показал, что компания производит трудновоспроизводимый и ценный вид продукции. Организованность процессов управления и производства продукции позволяют компании занимать лидирующие позиции на отраслевом рынке.

Проведенный анализ позволил выделить ключевые компетенции в деятельности компании: внедрение и реализация инновационных и IT-проектов, совершенствование системы управления кадрами и постоянный мониторинг рынка и ключевых позиций конкурентов. Реализация деятельности компании в условиях ключевых компетенций позволяет компании иметь репутацию стабильного партнера и ответственного работодателя.

В рамках определения наиболее сильных конкурентных позиций компании был проведен SNW-анализ. Данные анализа показали, что компания имеет весомое количество сильных сторон в области технологического, технического, инновационного и кадрового развития.

Построение матрицы БКГ для продукции ПАО «Татнефть» показало, что основные виды - бензин и дизельное топливо продукции компании находятся в квадрате «Дойные коровы». Это говорит о том, что для данных продуктов имеются перспективы роста и повышения уровня эффективности их реализации и производства. В промежуточном месте между «звездами» и «дойными коровами» находится продукт - топливный мазут. Если данный продукт перейдет фазу «звезды», то это будет означать необходимость дополнительных инвестиций в данное направление деятельности с целью удержания лидирующих позиций на рынке. В тоже время углеводородные продукты находятся в секторе «Собаки», что означает низкий уровень эффективности реализации. Мы считаем, что предприятию необходимо направить усилия в расширение рынков сбыта данного вида продукции, чтобы продукт перешел в сектор «дойные коровы» и тем самым увеличивал доходность предприятия.

В целом анализ внутренней среды компании показал, что основные составляющие внутреннего потенциала компании включают в себя не только материальные элементы деятельности. Применение корпоративной стратегии развития представляющей компанию как единым организм, в котором интересы предприятия соответствуют интересам и целям ее работников, позволяет компании удерживать лидирующие позиции на отраслевом рынке. Активное внедрение и реализация инновационных проектов дает возможность гибко реагировать на происходящие во внутренней среде компании процессы и, тем самым, повышать эффективность ее деятельности.



ГЛАВА 4. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОСНОВ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОМПАНИИ ПАО «ТАТНЕФТЬ»

4.1 SWOT-анализ компании ПАО «Татнефть»

В целях определения сильных и слабых сторон компании, ее перспектив и угроз в стратегическом менеджменте применяют методику SWOT-анализа, который включает в себя исследование:

- Сильных сторон (Strengths) -- преимущества вашей организации;

- Слабостей (Weaknesses) -- недостатки вашей организации;

- Возможностей (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

- Угроз (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организациина рынке.

Основной целью SWOT-анализа является не только выявление сильных и слабых сторон компании, но и определение возможных рисков деятельности предприятия. В результате определения возможных рисков формируется антирисковый план, позволяющий минимизировать последствия рисков и повысить эффективн6ость деятельности компании.

В соответствии с целью, можно выделить следующие задачи анализа:

1. Необходимо определить все преимущества и недостатки организации и сравнить получившиеся результаты с подобными компаниями

2. В процессе анализа нужно определить все внешние риски, а также возможности, которыми организация может воспользоваться в своей деятельности

3. Проследить связь между успехами и недостатками в работе и внешними факторами, оказывающими воздействие на организацию

4. На основе всей совокупности данных, полученных при проведении анализа, определить стратегию работы компании на следующие периоды

В процессе осуществления SWOT-анализа менеджер оценивает все факторы внутренней и внешней среды компании, которые оказывают влияние на результаты ее деятельности и показатели конкурентоспособности.

Исходя и определения SWOT-анализа, можно сказать, что данная методика объединяет и дате оценку результатам анализа внутренней и внешней среды компании.

В рамках определения сильных и слабых сторон ПАО «Татнефть» построим матрицу SWOT-анализа, воспользуясь данными анализа, проведенного в главе 2 настоящего исследования.

Таблица 4.1 SWOT-анализ ПАО «Татнефть»

Сильные стороны (Strengths)	Слабости (Weaknesses)
Высокая степень вертикальной интегрированности компании	Достаточно высокий уровень долговой нагрузки
Лидирующие позиции по уровню добычи нефти и ее запасов среди основных конкурентов отраслевого рынка	Низкий уровень развития теплоэнергетического и газонефтехимического направлений бизнеса
Компания является частью стратегически важной отрасли экономики страны	Зависимость от политического курса и политических взаимоотношений страны с другими странами, где присутствует ПАО «Татнефть»
Эффективная корпоративная стратегия развития компании	Низкая степень развитости сети точек розничной реализации продукции компании по сравнению с конкурентами
Достаточность ресурсной базы предприятия	Низкая эффективность НИОКР
Высокая степень доверия покупательского сегмента	Средний уровень эффективности продаж
Компания имеет репутацию стабильного партнера, выстраивающего взаимоотношения на основании принципов честности и открытости	Недостаточный ассортимент продукции компании
Компания является одним из лучших работодателей на рынке труда
Эффективная стратегия управления персоналом компании
Активное взаимодействие с акционерами
Эффективная структура управления и контроля деятельности предприятия
Высокая конкурентоспособность продукции
Внедрение и реализация инновационных технологий в производственной деятельности
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
Разработка и ввод в эксплуатацию новых месторождений нефти, подлежащих налоговым льготам	Увеличение уровня влияния государства на стратегию развития компании и ее результаты деятельности
Применение современных IT-технологий в рамках соблюдения экологической и промышленной безопасности	Истощение уже разведанных месторождений
Цифровизация процесса управления разработкой месторождения с применением геолого-гидродинамического моделирования	Появление на рынке альтернативных видов топлива
Увеличение доли присутствия компании на шинном рынке	Риски снижения цены из-за появления аналогичных отваров на отраслевом рынке
Увеличение объемов производства и реализации премиальных продуктов компании	Сокращение уровня запасов нефти и газа в краткосрочной и среднесрочной перспективе
Расширение географии деятельности компании путем размещения филиалов компании и разведки месторождений в странах Азии и Европы	Нестабильность экономической ситуации в стране
Создание IT-системы для газораспределительных сетей и расширения спектра методов нефтегазопереработки
Внедрение IT-систем теплогенерации в систему теплоснабжения Республики Татарстан
Внедрение IT-системы отслеживания и управления логистическими процессами компании
Разработка и внедрение инновационных продуктов по улучшению методов экологической и промышленной безопасности, адаптированных к применению на уровне субъектов МСП
Расширение спектра взаимодействия с отраслевыми и структурными компаниями Республики Татарстан

Данные таблицы 4.1 позволяют сделать вывод о том, что количество упомянутых сильных больше чем количество упомянутых слабых. Несомненно,данный факт положительно сказывается на результатах деятельности компании. Особенно это относится к финансовому состоянию компании.

В качестве основного слабого звена можно отметить низкий уровень диверсифицированности продукции. Системе менеджмента и маркетинга компании необходимо работать над расширением линейки видов продукции компании.

Сильной стороной компании является система управления контроля бизнес-процессов. Данная система включает подсистемы управления всеми структурно-организационными частями компании. Это способствует усиления вертикальной интеграции структуры компании и дает возможность контролировать все процессы производства и реализации продукции.

Отдельно необходимо отметить сильную позицию компании как работодателя на рынке труда. Система управления персоналом, повышения уровня профессиональной подготовки работников и формирование максимально эффективных условия труда формирует для компании положительную деловую репутацию в данной сфере.

С точки зрения технологического состояния компании ее сильной стороной является внедрение и успешная реализация инновационных проектов. Данная позиция позволяет компании существенно снижать издержки на транспортировку готовой продукции, а также увеличивать уровень доходности предприятия.

Важной сильной стороной компании является то, что сфера деятельности предприятия является составной частью стратегически важных отраслей экономического развития страны. Однако этот факт имеет и обратную сторону. Зависимость компании от внешнего политического курса страны, внешних политических и экономических отношений между Россией и странами-партнерами налагает определенные ограничения на уровень добычи нефти и является слабостью компании.

Слабым сегментом деятельности компании также является недостаточное развитие сети розничных точек продаж готовой продукции - сети АЗС. Увеличение доли компании в рамках расширения сети АЗС позволит не только увеличить доходность предприятия, но и расширить географию присутствия практически во всех регионах России.

Нельзя не отметить достаточно высокий уровень долговой нагрузки компании. Несмотря на то, что долговые обязательства имеют невысокую цену в рамках обслуживания, данный показатель не является сильной стороной компании. К тому же стратегией развития компании определено увеличение уровня инвестиционной активности в последующие годы за счет увеличения объема долгосрочных заимствований.

Считаем важным обратить внимание компании на необходимость развития теплоэнергетического направления и газонефтехимического направления. Данные направления деятельности являются перспективными, но на сегодняшний день в структуре доходов компании занимают не более 20 %.

Перспективы компании заключаются в основном в разработке новых месторождений, тем самым увеличивая уровень добычи нефти и общую доходность предприятия. Однако важно отметить стратегическое направление деятельности компании в рамках цифровизации основных процессов разработки месторождения с помощью геолого-гидродинамического моделирования. Данный метод позволит повысить уровень экологической и промышленной безопасности процесса разработки, а также качество добываемой нефти.

Также перспективы развития компании относятся и к ее другим направлениям деятельности. Так, развитие шинного производства пока является незначительным. Но увеличение объемов производства и сильная маркетинговая политика в области продвижения готовой продукции дали бы возможность компании занять более весомую нишу на рынке шин. Применение инновационных технологий в рамках расширения производства шин дало бы возможность компании существенно снизить издержки на производство 1 единицы продукции, что положительно бы сказалось на конечной цене продукции и упрочило бы конкурентные позиции компании на отраслевом рынке.

В связи с тем, что ПАО «Татнефть» является холдингом, осуществляющим международную деятельность, расширение географии присутствия филиалов компании в других странах является неизбежным процессом. Однако мы считаем, что создание новых точек присутствия компании необходимо осуществлять в странах, которые дружественно настроены по отношению к России и не подвержены антироссийским санкциям.

Масштабность и структура деятельности компании испытывает определенный набор угроз, оказывать влияние на которые компания практически не может. Так, угрозой для деятельности компании является нестабильность в экономических отношениях между странами присутствия компании, а также политическая дестабилизация отношений.

С точки зрения ресурсной базы компании угрозой является истощение уже разведанных месторождений и необходимость их консервации. Это ведет к дополнительным расходам и необходимости усиления инвестиционной политики компании.

Активное развитие науки и технологий позволяет определить возможность появления новых альтернативных источников энергии как угрозы для развития предприятия. В связи с этим возникает угроза снижения цен на продукцию компании и, соответственно, потери части конкурентных позиций.

Стоит также отметить, чтоПАО «Татнефть» может осуществлять взаимодействие с другими национальными компаниями Республики Татарстан на нескольких направлениях:

· С точки зрения страхования деятельности компании и здоровья ее сотрудников с национальной страховой компанией (НАСКА) республики Татарстан;

· В рамках осуществления газораспределения и переработки, компания имеет возможность предложить теплосетевым компаниям Республики Татарстан более экономичные, инновационные и безопасные для экологии способы газораспределения;

· Для многих промышленных предприятий, которые имеют обращение с газом и нефтью, а также продуктами их переработки ПАО «Татнефть» также имеет возможность предложить более инновационные способы осуществления производственной деятельности, а также выстроить сотрудничество в рамках передачи части производственных процессов ПАО «Татнефть» смежным компаниям.

Анализ сильных и слабых сторон компании показывает явное преимущество сильных ключевых позиций компании. При этом мы считаем, что, например, за счет высокой степени доверия со стороны покупателей и хорошей деловой репутации ПАО «Татнефть» сможет оказать влияние на изменение уровня долговой нагрузки переведя ее из долговых обязательств в раздел инвестиций и вложений. Также, внедрение инновационных технологий поможет справиться с проблемой диверсификации продуктовой линейки бизнеса. Развитию сети собственных розничных точек продаж продукции будет способствовать тот факт, что компания имеет достаточно активный покупательский спрос на продукцию и занимает лидирующие позиции по уровню запасов нефти. Также важно отметить тот факт, что снижению уровня зависимости компании от политических отношений между странами будет способствовать высокий уровень деловой репутации компании, как в России, так и в других странах. Выстраивание прямых взаимоотношений с контрагентами позволит минимизировать влияние внешней политической обстановки на экономические отношения между компаниями.

В целом, по результатам SWOT-анализа можно сказать, что компания в большей степени обладает сильными сторонами и перспективами развития, нежели слабыми сторонами. Достаточная условность отмеченных угроз бизнесу является основание считать, что ПАО «Татнефть» в краткосрочной перспективе будет являться стабильно развивающимся диверсифицированным предприятием российской экономики.

4.2 Практические рекомендации по совершенствованию стратегии компании ПАО «Татнефть»

Проведенные SWOТ-анализ компании показал, что стратегия развития компании до 2030 года охватывает практически все направления деятельности компании и определяет ключевые точки их развития.

Однако, по нашему мнению, данная стратегия не в полной мере определяет векторы развития рынка теплоснабжения и банковской группы «Зенит». Считаем, что в рамках формирования стратегии развития компании до 2030 года ПАО «Татнефть» необходимо более полно отражать все сегменты деятельности. Проведенный анализ показал необходимость совершенствования в части ослабления влияния слабых сторон компании. В связи с этим считаем важным предложить следующие пункты совершенствования стратегии развития компании до 2030года:

1. В области развития банковской группы «Зенит»: по нашему мнению необходимо принять меры к изменению системы управления банковской структурой путем изменения бизнес-модели ее деятельности на модели, которая будет более устойчива к внешним кризисным явлениям. Банковская группа «Зенит» интегрировалась в состав ПАО «Татнефть» в 2016 году и на сегодня является самым слабым с точки зрения доходности сегментом группы.

По нашем мнению, в рамках происходящей сегодня интеграции банковской группы с Липецкбанком, банком «Девон-кредит», АО «Банк Зенит-Сочи» и ПАО «Спиритбанк» позволит компании сформировать более широкую линейку продуктов для малого и среднего бизнеса. Сегодня банк активно работает с представителями среднего и крупного бизнеса в области сырьевой добычи. Изменение бизнес-модели компании и направление вектора развития на формирование линейки продуктов для субъектов МСП позволит существенно расширить потребительский сегмент банковской группы, увеличить ее доходность и повысить основные экономические показатели.

Важным фактором стратегического развития банковской группы считаем формирование прочных взаимоотношений с государственными структурами и получение возможности кредитовать субъекты МСП в рамках субсидированных государственных программ по поддержке отраслей экономики. Такая мера будет способствовать существенному притоку экономически активного бизнеса.

Считаем важным определить стратегическую цель развития банковской группы - формирование единого уникального бренда для всех видов российского бизнеса.

2. Вторым направлением совершенствования стратегии развития ПАО «Татнефть» считаем расширение доли присутствия компании на рынке теплоснабжения.

Стратегией развития компании до 2030 года развитие направления теплоснабжения определено как стратегическое направление. Однако подробного описания последовательности исполнения стратегии нет. В связи с этим мы считаем важным более четко определить этапы роста доли компании на рынке теплоснабжения.

В связи с этим, считаем актуальным сформировать следующую структуру этапов достижения результатов стратегического развития компании в данном направлении:

- Проведение маркетингового анализа рынка, его основных участников, конкурентных позиций ПАО «Татнефть» на этом рынке, потребительских предпочтений;

- Выявить точки расширения уровня производства источников теплоснабжения и снижения уровня издержек в процессе производства;

- Формирование бизнес-модели развития данного направления в условиях нестабильной конкуренции и гибкости к изменяющимся факторам внешней среды компании;

- Осуществление производства тепловой энергии в условиях экологической и промышленной безопасности.

По нашему мнению данное направление деятельности компании имеет огромные перспективы увеличение доходности предприятия в краткосрочной перспективе. Это связано и с существующими ограничениями по добыче нефти на мировом уровне, и с большой долей нефтеперерабатывающего комплекса в системе производственных направлений деятельности компании.

В целом, мы считаем, что разработанная стратегия развития компании до 2030 года достаточно эффективна. Но применение на практике предложенных методов совершенствования позволит не только увеличить доходность предприятия, но и снизить риски компании в условиях снижения уровня добычи нефти. Повышение уровня диверсификации направлений бизнеса ПАО «Татнефть» даст возможность компании быть более гибкой к изменяющимся условиям внешней среды, от которых зависят многие факторы деятельности компании.

3. В области развития розничных точек реализации готовой продукции компании. Важным фактором улучшения конкурентных позиций компании на отраслевом рынке является сеть ее розничных точек продаж. На сегодняшний день компания не является лидером по количеству имеющихся АЗС. Далеки от идеального состояния качество топлива и система обслуживания клиентов компании. В связи с этим считаем важным предложить следующие меры по улучшению ситуации и укреплению конкурентного преимущества ПАО «Татнефть»:

- Привлечение новых клиентов с помощью различных акций и открытия новых торговых точек с элементами обслуживания транспортного средства;

- Улучшение сервиса обслуживания клиентов АЗС путем расположения дополнительных сегментов системы обслуживания: шинный центр, СТО и т.д.

- Возможность создания условий расширения сети АЗС путем реализации франшизы бренда.

ПАО «Татнефть» станет эффективным в сфере стратегического планирования. То есть сильные стороны станут более прочными для конкурентов, особенно для ПАО «Лукойл». Предприятие имеет отличный статус среди своих конкурентов и благодаря этому компания сумеет найти грандиозных поставщиков для своего предприятия. Создание новшеств в сфере топлива «Евро-6», различных акций, а также в отличном обслуживании клиентов, предприятие станет наиболее эффективным в сфере SWOT-анализа.

Реализуя эти предложения, предприятие будет охватывать огромное количество клиентов и станет наиболее выгодным вариантом по цене новейшей экологичной топливной базы «Евро-6», которая станет на пути достижения новому совершенству в сфере экологии. Это связано с увеличением количества транспортного средства, а также с увеличением углекислого газа. Именно эти варианты предложения будет охватывать эффективность предприятия.

4. ПАО «Татнефть» может осуществлять взаимодействие с другими национальными компаниями Республики Татарстан на нескольких направлениях:

· С точки зрения страхования деятельности компании и здоровья ее сотрудников с национальной страховой компанией (НАСКА) республики Татарстан;

· В рамках осуществления газораспределения и переработки, компания имеет возможность предложить теплосетевым компаниям Республики Татарстан более экономичные, инновационные и безопасные для экологии способы газораспределения;

· Для многих промышленных предприятий, которые имеют обращение с газом и нефтью, а также продуктами их переработки ПАО «Татнефть» также имеет возможность предложить более инновационные способы осуществления производственной деятельности, а также выстроить сотрудничество в рамках передачи части производственных процессов ПАО «Татнефть» смежным компаниям.

В рамках определения сильных и слабых сторон деятельности компании был проведен SWOT-анализ основных параметров деятельности предприятия. Основой для анализа послужили данные, полученные в главе 2.

Проведенный анализ показал, что компания владеет весомым набором сильных качеств, которые определяют ее лидирующие позиции на отраслевом рынке. В тоже время среди слабых сторон компании необходимо отметить усиливающийся государственный контроль отрасли, достаточно высокий уровень долговой нагрузки и относительную неразвитость теплоэнергетического и газонефтехимического направлений бизнеса компании. Перспективы развития компании заключаются в разработке новых месторождений, внедрения процесса цифровизации процесса разработки и расширения географии присутствия компании в дружественных странах. В рамках текущей деятельности компания испытывает ряд угроз, на которые практически не оказывает прямого влияния. Это и нестабильность в экономических отношениях между странами, и политическая дестабилизация отношений между странами.

Важно отметить, что определенные в процессе анализа угрозы для предприятия носят достаточно условный характер, так как их возможная реализация представляется практически невозможной.

В рамках совершенствования стратегии развития компании до 2030 года были определены направления деятельности компании, которые не нашли подробного отражения в стратегии развития. Так, по нашему мнению компании необходимо обратить внимание на развитие банковской группы «Зенит», расширения доли присутствия на рынке теплоэнергетики и повышения качества обслуживания на имеющейся сети точек розничных продаж. Также важным элементов является предложение по расширению сети АЗС путем формирования и реализации франшизы бренда.

По нашему мнению, реализация данных предложений по совершенствованию стратегии развития компании позволят ПАО «Татнефть» улучшить собственные конкурентные позиции и повысить эффективность всех бизнес-процессов предприятия.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Из проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

SWOT-анализ обладает огромным практическим значением. Руководитель компании, получив результаты SWOT-анализа, может выявить сильные и слабые стороны организации, имеющиеся возможности (потенциал) и возможные угрозы (риски). Кроме того, можно определить степень вероятности наступления угроз и разработать план по их недопущению. SWOT-анализ - мощный инструмент в построении бизнес-стратегий.

SWOT включает четыре элемента - «strengths» (сильные стороны), «weaknesses» (слабые стороны), «opportunities» (возможности), «threats» (угрозы). Сильные стороны компании - это ее преимущества перед конкурентами. Слабые стороны - сферы, в которых компания работает наименее эффективно. Под возможностями понимаются неиспользованные рынки или направления бизнеса. Другими словами, возможности - это нереализованный потенциал. Угрозы - это факторы внешней среды, способные нарушить нормальную деятельность компании.

Успешная реализация SWOT-анализа требует построения матрицы возможностей и матрицы угроз. На основе этого будут выявлены наиболее существенные угрозы и наиболее перспективные возможности.

Любая организация является открытой системой, состоящей из определенного множества элементов, взаимосвязанных между собой и составляющих единое целое. На эту систему постоянно влияют различные факторы. Наибольшее воздействие при этом оказывают факторы внешней среды, неподконтрольные компании. Под внешней средой понимается некая совокупность условий, сил и объектов, находящихся вне компании и способных оказывать влияние на результаты ее бизнес-деятельности. Внешняя среда - основной источник ресурсов для современной компании. Но она же является и основным источником проблем. Основные признаки факторов внешней среды - неопределенность, динамичность (скорость изменений), сложность и взаимосвязанность между собой. Определить степень влияния факторов внешнего окружения на компанию и ее деятельность можно на основе результатов анализа внешней среды. Анализ внешней среды компании предполагает учет целого ряда факторов - политических, социальных, технико-технологических, экономических и иных. Благодаря пониманию специфики и влияния каждого из факторов руководство компании может выработать комплекс стратегий, учитывающих долгосрочные интересы организации и наиболее подходящих в конкретный момент времени.

Анализ внутренней среды компании преследует цель по оценке стратегической ситуации в организации с учетом ее слабых и сильных сторон. В ходе анализа проводится комплексная оценка возможностей и внутренних ресурсов компании, выявляются стратегические проблемы и риски. По сути, анализ внутренней среды - это один из этапов SWOT-анализа (выявление слабых и сильных сторон компании).

Стратегический анализ внутренней среды может различаться в зависимости от сложившейся ситуации, но обязательным является соблюдение главного условия - стратегический анализ должен быть полным, качественным и эффективным.

Общая характеристика ПАО «Татнефть» показала, что компания является крупным развивающимся участником нефтеперерабатывающей отрасли экономики России. Экономическая характеристика компании выявила высокие темпы роста доходов и чистой прибыли компании с одновременным снижением себестоимости реализованной продукции. Важным фактором, на который необходимо обратить внимание, является снижение уровня рентабельности производства компании. Также был отмечен невысокий рост уровня рентабельности продаж, что связано с отраслевым направлением деятельности предприятия.

...