1.1. Бюджетирование как основа управления на предприятии

Полноценное внутрифирменное бюджетирование, то есть бюджетирование как управленческая технология, включает три составные части:

1. Технология бюджетирования, в которую входят инструментарий финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п..

2. Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру Компании (состав центров учета -- структурных подразделений либо бизнесов предприятия или Компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним Компаниям и т.п.), а не только для юридического лица в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы).

Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

В самом общем виде назначение бюджетирования в Компании заключается в том, что это основа Бухалков М.И. “Внутрифирменное планирование: Учебник”, ИНФРА-М - 2007,:

- планирования и принятия управленческих решений в Компании;

- оценки всех аспектов финансовой состоятельности Компании;

- укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам Компании в целом и собственникам ее капитала.

Бюджеты должны дать руководителям Компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности Компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса).

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием Компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования -- важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше -- денежное выражение Бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец // Инфо-бизнес. -- 2008..

Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования -- это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей).

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда, когда есть необходимые исходные данные, то есть сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ, расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу “что, если...” уже невозможны Бобылева А.З. Финансовый менеджмент. Москва 2015,.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учёт: Учебник для вузов. - М.: ЗАО “Финстатинформ”, 2007. - 553 с..

Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления. Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы не будет даже возможности оценить, куда двигается Компания, верной ли дорогой “шагают” ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.

Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы. Превышение установленных лимитов -- сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

1.2. Назначение внутрифирменного бюджета

Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления.

Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении Компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или фирма.

Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса Компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.

Превращение Компании в “финансово прозрачную”, понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации.

Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.

Контроль за изменением финансовой ситуации в Компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния Компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Бюджетирование -- основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное Бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2006 г..

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей Компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны “изыскать внутренние резервы”, чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

До сих пор на большинстве предприятий действует так называемый “котловой” принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они приносят основную массу прибыли.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или фирму, что называется, “прозрачной”, а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например, инструментальные цехи большинства машиностроительных заводов.

Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).

Бюджетирование -- это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой -- управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений Шим Д.К., Сигел Д.Г. “Основы коммерческого бюджетирования. Пошаговое руководство.”, Азбука - 2004, 496 стр..

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной Компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование -- это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Бюджет -- это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) -- основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование -- это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Как управленческая технология бюджетирование является не только (а может быть, и не столько) инструментом планирования. Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в Компании в целом или в отдельном виде бизнеса.

1.3. Характеристика ПАО «ТОАЗ»

«Строительство Тольяттинского азотного завода началось в ноябре 1974 года, вел строительство ордена Ленина Куйбышевгидрострой.

Предприятие возводилось по соглашению с фирмой «Оксидентал Петролеум» (США). Благодаря этому сотрудничеству было получено современное оборудование и передовые технологии, обеспечивающие высокую эффективность в работе агрегатов аммиака и карбамида.

В 1976 г. строительство объявлено Всесоюзной ударной комсомольской стройкой. Одновременно со строительством завода велась прокладка магистрального аммиакопровода «Тольятти - Одесса», протяжённостью более двух тысяч километров» ПАО «ТОАЗ» О компании [Электронный ресурс] // Информационный сайт toaz.ru. - Путь доступа: http://www.toaz.ru/rus/about/about.phtml..

Рис. 1. Строительство Тольяттиазот

«В апреле 1979 г. Тольяттиазот выдал первые тонны аммиака. В том же году был введён первый агрегат по производству карбамида. За ним буквально через полгода последовал пуск второго.

Химики сдавали объект за объектом: в августе 1983 г. получена первая продукция жидкой двуокиси углерода; в октябре 1985 г. сдана в эксплуатацию установка по производству карбамидоформальдегидной смолы (КФС); в июне 1986 г. введён в строй последний, седьмой агрегат аммиака» См. там же.

Производственное объединение «Тольяттиазот» было образовано на базе Тольяттинского азотного завода, который был выведен из состава производственного объединения «Куйбышевазот» и преобразован в самостоятельное производственное объединение согласно приказу № 113 от 01.04.1981 Министерства по производству минеральных удобрений СССР.

В 1985 г. производственное объединение «Тольяттиазот» возглавил В.Н. Махлай. За короткий период В.Н. Махлай, проведя большую реформаторскую работу во всех сферах деятельности завода, превратил его в предприятие с солидным потенциалом. Об огромном объеме работы, которую пришлось сделать, говорит такая деталь - было исправлено около трёхсот серьёзных проектных ошибок» ПАО «Тольяттиазот» О компании [Электронный ресурс] // Информационный сайт toaz.ru. - Путь доступа: http://www.toaz.ru/rus/about/about.phtml..

«Объединение подчинялось Всесоюзному государственному хозрасчетному промышленному объединению «Союзазот». С 1989 г. подчинялось Агрохимической ассоциации «Агрохим». Корпорация ЗАО «Тольяттиазот» имеет более 45 международных наград, лауреат правительственной премии «Российский национальный Олимп» и специального Диплома - за наивысший вклад в социально-экономическое развитие России в XX столетии. Восьмого декабря 1992 г. постановлением № 1554 Комсомольской Администрации г. Тольятти зарегистрировано АООТ «Тольяттиазот».

В 1996 г. Тольяттиазот становится Открытым акционерным обществом.

В 1997 г. Центральной Администрацией города Тольятти создана Корпорация ЗАО «Тольяттиазот».

В состав корпорации входит около 30 предприятий. ОАО «Трансаммиак» выделилось в самостоятельное предприятие.

В 2001 г. в строй была введена уникальная установка по производству метанола. Ее мощность составила 450 тыс. тонн в год.

В 2005 году на ЗАО «Тольяттиазот» освоили новый для России метод центробежного литья реакционных труб, которые применяются при перегонке нефти, синтезе аммиака и метанола. Запуск отечественного производства реакционных труб позволит российской промышленности отказаться от дорогостоящего импорта» См. там же.

1.3.2. Значение предприятия ПАО «ТОАЗ» в жизни города

2.1. Анализ действующего процесса бюджетирования

Бюджетная система - это подсистема Системы управления Компании, функционирование которой обеспечивает прогнозирование и планирование доходов и расходов Компании и анализ экономической деятельности Компании.

Бюджетная система является главным условием реализации стратегических задач Компании через механизмы управления текущей деятельностью. Бюджетная система призвана обеспечить оперативность, прозрачность и надежность разработки бюджетов и контроля их исполнения; обеспечение сбалансированности бюджетов различных Служб Компании; реализацию системы оперативной коррекции бюджетов в связи с изменениями объемов работы и других объективных условий. При этом бюджетные рамки не должны быть препятствием для внеплановых операций и решения оперативных задач. Бюджетная система должна играть существенную роль в стимулировании должностных лиц Компании, ответственных за экономическую эффективность бизнеса Компании.

Бюджетирование - это процесс регулярного планирования, учета, контроля и анализа финансово-экономического состояния Компании.

2.1.1. Цели и задачи системы бюджетирования

Целями бюджетирования является:

- прогноз финансово-экономического состояния Компании;

- согласование с подразделениями плановых финансово-экономических показателей;

- закрепление финансовых полномочий и ответственности за участниками процесса бюджетирования (интеграция системы бюджетирования и системы мотивации);

- учет, контроль и анализ финансово-экономического состояния Компании;

- повышение эффективности деятельности, стоимости и финансовой устойчивости Компании путем координации усилий всех подразделений на достижение требуемых результатов.

Задачи бюджетирования:

- определение и детализация целей деятельности;

- определение методов, используемых для достижения целей;

- распределение ресурсов, необходимых для достижения целей;

- прогнозирование эффективности деятельности;

- поддержание платежеспособности организации;

- прогнозирование величины и графика привлечения дополнительного финансирования;

- формирование базы для стимулирования работников.

Бюджетирование позволяет:

- повысить управляемость Компанией;

- создать базы данных для принятия управленческих решений;

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении Компанией, используя инструменты многовариантного анализа быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана;

- скоординировать работу подразделений на достижение поставленной цели;

- увеличить эффективность использования имущества Компании;

- усилить стимулирование работников к повышению производительности;

- повысить обоснованность принимаемых управленческих решений.

Система бюджетирования является инструментом принятия и реализации решений по управлению деятельностью Компании.

Факторы эффективности системы бюджетирования:

- согласованность деятельности подразделений Компании (отсутствие сбоев);

- эффективное использование ресурсов (загрузка оборудования, загрузка персонала, оборачиваемость запасов готовой продукции, материалов, комплектующих и пр.);

- прозрачность ответственности руководителей подразделений за требуемые результаты деятельности и расходуемые ресурсы;

- возможность отслеживать фактическое выполнение принятых управленческих решений подразделениями Компании;

- возможность прогнозировать факторы прибылей и убытков от деятельности Компании.

Процедура выбора Контрагента по Договорам с поставщиками и подрядчиками осуществляется в соответствии с внутренними нормативными документами по закупочной деятельности Компании.

Подготовка проекта Договора включает в себя составление в электронной форме текста проекта Договора (в т.ч. приложений, упомянутых в тексте проекта Договора и являющихся неотъемлемой его частью) и подготовку пакета сопровождающих документов для согласования. Проект Договора разрабатывается с учетом требований законодательства Российской Федерации, внутренних распорядительных документов Компании.

2.2.1 Подготовка проекта Договора и пакета сопровождающих документов