Теория организации в системе наук

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Экономический факультет

Кафедра мировой экономики и менеджмента

Курсовая работа по предмету: «Теория организации»

Тема: Теория организации в системе наук



Оглавление

Введение

1. Становление и эвоция компании «Marriott International»

1.1 Жизненный цикл компании «Marriott International

1.2 Компании «Marriott International» как система

1.3 Компании «Marriott International» как процесс

2. Принципы развития компании «Marriott International»

2.1 Системные свойства и основополагающие законы компании «Marriott International»

2.2 SWOT и PEST анализы компании «Marriott International»

2.3 Организация в виде «Минсберга» и модель лидерства Ицхака Адизеса

3. Корпоративная культура компании «Marriott International» 31

Заключение

Список использованных источников



Введение

Сегодня индустрия гостеприимства - одна из крупнейших бурно-развивающихся отраслей мировой экономики. Во многом это происходит благодаря социальному, экономическому и политическому прогрессу. За последние несколько лет туризм стал доступен широким слоям населения. Одновременно с ростом общего числа туристов заметное развитие получили инфраструктура туризма и ее основной компонент - гостиничный сектор. За много веков гостиничный бизнес претерпел разные модели: от семейного владения до участия в международных отельных сетях. Примером наиболее результативного владения в туризме является создание гостиничных цепей.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение сети отелей Marriott как пример правильно функционирующей организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

-рассмотреть жизненный цикл компании

-проанализировать свойство организации как системы

-изучить процессы данной организации

-рассмотреть сеть отелей Marriott в виде организационных структур Г. Минсберга и И.Адизеса

-выделить основополагающие законы организации

Предметом исследования курсовой работы является изучение организации как живого организма.

Объектом исследования является сеть отелей Marriott.

В курсовой работе использовались следующие методы исследования: изучение, обработка и систематизация теоретического и практического материала; эмпирические наблюдения, анализ сложившейся практики: формально-логические - индуктивные, дедуктивные умозаключения; содержательно-теоретические - анализ и синтез.

Вопросам позиционирования гостиничных услуг посвящены труды Биржакова М.Б., Боуэна Дж., Менкенза Д., Квартальнова В.И. Чудновского А.Д., Головатюк А. В., Уокера Дж., Сенина В.С., Денисенко А.В. и др. Но, несмотря на глубокую проработку в трудах этих авторов поставленных вопросов, основной акцент в них все же делается на исследование общеотраслевых и региональных проблем развития гостиничного хозяйства, в связи с чем возникает необходимость поиска и разработки новых схем позиционирования гостиничных услуг.

Курсовая работа изложена на 33 страницах компьютерного текста, состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы, состоящего из 16 источников.



1. Становление и эвоция компании «Marriott International»

1.1 Жизненный цикл компании «Marriott International»

Marriott International - ведущая компания в сфере гостиничного бизнеса, насчитывающая более 6000 отелей в 122 странах и регионах, с доходами, составившими в 2016 финансовом году более 17 млрд. долл. США. Штаб-квартира этой основанной почти 90 лет назад семейной компании супругов Джона Уилларда и Элис Марриоттов находится недалеко от Вашингтона в городе Бетесда, штат Мэриленд.

Будучи одной из самых сильных торговых марок в мире, «Marriott» завоевал безусловное признание потребителей, его предпочитают клиенты, у него ни с кем несравнимый международный охват и репутация отлично работающей компании.

История развития корпорации «Marriott» - это история семейного бизнеса, начало которого датируется 1927 годом. Основатели бизнеса - Джон Вилард и Элис Марриотт. За свою почти 80-летнюю историю компания превратилась в корпорацию-мультимиллиардера, являющуюся на сегодняшний день одним из мировых лидеров гостиничного бизнеса. Миссия компании: «Занять и удержать ведущее положение на рынке гостиничных услуг, проявляя особую заботу по отношению к гостям, партнерам по бизнесу, сотрудникам и обществу».

20 мая 1927 г. Уиллард Марриотт с молодой женой Элис открыли кафе на девять посадочных мест, назвали свое заведение A&W Root Beer и начали продавать традиционный американский шипучий напиток из корнеплодов, приправленный мускатным маслом. Чуть позже чета Марриоттов включила в меню кафе горячие блюда и переименовала его в The Hot Shoppe.

Осенью 1937 г. Уиллард Марриотт обратил внимание, что в его ресторане Hot Shoppe возле ныне несуществующего аэродрома Гувер в Вашингтоне многие клиенты перед посадкой в самолет делают одинаковые заказы «с собой» - сэндвичи и кофе. Уже через несколько дней Уиллард обсуждал с главой авиакомпании возможность организации питания на борту самолета.

Это нововведение оказалось прибыльным, а фирма Марриоттов была первой, предложившей подобную услугу. Марриотт заключил крупные контракты сразу с тремя авиакомпаниями: Eastern American, United и Capital Airlines.

Уиллард предпочитал открывать свои рестораны вблизи оживленных трасс и по возможности по соседству с мостами. Трассу могут перенести, считал он, а мост - никогда. В 1950 г. Уиллард выкупил большой участок земли с перспективой со временем построить центральный офис. Однако позже супруги решили на этом месте возвести отель и в 1957 году открыли самый большой мотель в мире на 365 номеров Twin-Bridges Marriott Motor Hotel. Все номера были оборудованы кондиционером, телефоном, радио и телевизором. На территории мотеля находились: ресторан Hot Shoppe, парикмахерская, универсальный магазин, заправочная станция, бассейн, зона отдыха и парковка. К стойке регистрации можно было подъехать на автомобиле. Сотрудники на велосипедах провожали гостей в их номера. «Мотор-отель», как его называли, должен был сочетать удобство мотеля с роскошью отелей. И все удовольствие - $9 за ночь. Шефство над первым отелем Marriott взял сын хозяина - 24-летний Билл Марриотт.

Новый бизнес быстро пошел в гору, что в дальнейшем позволило компании постепенно открываться и в других странах. В последующие годы компания бурно развивалась: покупались небольшие сетевые объекты в сфере торговли и услуг, открывались новые отели, основывались новые бренды.

В 1980 г. появились планы освоить сегмент дешевых отелей. Специалисты компании Marriott исколесили всю Америку, провели сотни ночей в отелях средней руки, чтобы проанализировать предлагаемые услуги. В результате уже через два года была внедрена концепция Courtyard by Marriott (от англ. «внутренний двор»), перевернувшая представление американцев о том, какими должны быть экономичные отели для путешественников. Решение создать сеть экономичных отелей Courtyard стало поворотным в истории компании -- компания начала освоение остальных ниш рынка.

В 1989 г. Уиллард Марриотт продал бизнес по организации бортового питания с ежегодным оборотом $1 млрд, а потом отказался и от ресторанного бизнеса.

Уиллард Марриотт недолюбливал идею франчайзинга, он боялся потерять контроль над ситуацией и замарать безупречный имидж своей фирмы, поэтому и не решился дать своим первым франчайзинговым отелям, открывшимся в 1970 г., то же имя, что и «родным». Так, партнерские гостиницы появились на рынке под маркой Marriott Inns. Причем объекты франчайзинга даже проектировались так, чтобы внешне отличаться от отелей Marriott. Вплоть до начала 1990 гг. договора франчайзинга заключались очень избирательно по схеме «берем кредит - строим отель - продаем отель инвестору - заключаем долгосрочный контракт на управление этим отелем».

Современная Marriott International - это международная компания на рынке гостиничных услуг, включающая более 4400 отелей, расположенных в 87 странах и регионах мира, с номерным фондом более 500 тыс. номеров. Компания управляет 19 гостиничными брендами - Luxury (роскошные), Full-service (с полным сервисом), Select-service and Extended Stay (с ограниченным сервисом и для длительного проживания).

Корпорация Марриотта является самым наглядным примером, как происходило преобразование гостиницы в гостиничную сеть. Из пивоварни в «гостиничного гиганта». Талант создателя в данной истории, конечно, играет значимую роль, так называемый человеческий фактор, нематериальные активы, о которых будет говориться позже.

Подводя итог, хотелось бы пояснить следующий момент: в США в силу экономических и социальных условий (крупный капитал, который стремится к иностранным инвестициям, активный и большой потребительский класс и пр.), - появились гостиничные гиганты. Поэтому размещение штаб-квартир подавляющего большинства крупных мировых гостиничных групп находятся на территории США. Сегодня не менее 70% американских отелей входят в ту или иную гостиничную сеть, когда, к примеру, в России этот процент равен 15 (в Европе 26%).

Таким образом, нельзя не сказать о том, что корпорация имеет свою весьма показательную историю развития и преобразований. Ключевым моментом для меня стали инновации предпринимателя, которые привели корпорацию на новый уровень. Причем все они используются и по сей день и дают возможность гостиничному бизнесу развиваться все быстрее и быстрее. Осознание того, что корпорация относится к социальной сфере, к сфере обслуживания и что чуть ли не самым важным для каждой группы гостиниц, является понимание всей значимости нематериальных активов, которые в свою очередь, способствуют незамедлительному развитию данной индустрии - важная характеристика данной корпорации, речь о которой пойдет в следующей главе.

1.2 Компании «Marriott International» как система

В монографии М.А. Корговой, О.Л. Надибоидзе гостиничная цепь определяется как группа гостиничных предприятий, осуществляющих коллективный бизнес и находящихся под контролем руководства сетью, характеризующихся узнаваемой маркой, строгим соблюдением фирменных ценностей и наименованием услуг, качеством обслуживания и размещения, дизайном независимо от города, страны расположения гостиницы.

Существуют два вида гостиничных цепей: интегрированные цепи, которые созданы из однородных единиц, и гостиничный консорциум, который объединяет независимые отели. Сеть гостиничных цепей позволяет: обеспечить стабильное функционирование; продвигать на рынок высокие стандарты обслуживания; повышать уровень организации производства и конкурентоспособность; иметь доступ к новы клиентским рынкам и разветвленным каналам продаж; увеличивать загрузку до 20 %; создавать узнаваемый образ гостиничного обслуживания (бренд).

Кроме того, для самих гостиничных цепей важно что, они могут проводить единую рекламную политику и еще до открытия новой гостиницы, входящей в сеть, проводить бронирование.

Гостиничная сеть Marriott International на сегодняшний день отвечает всем принципам эффективности в сфере предоставления услуг в индустрии гостеприимства. Их современная система управления гостиничным комплексом является своего рода «моделью» или «образцом» для начинающих отельеров, для тех, кто находится в начале пути развития собственного гостиничного бизнеса.

Гостиничные сети объединяют не только отели, являющиеся собственностью той или иной сети, но и входящие в них на условиях франшизы. В настоящее время примерно 80 % отелей входит в сети именно на правах франчайзинга.

По контракту франчайзинга крупная фирма или компания (франчайзер) передает свои права на пользование торговой маркой, системы маркетинга, сбыта и централизованного резервирования номеров, системы управления операциями франчайзиату, который подчиняется управленческим критериям франчайзера, поддерживает его стандарты обслуживания и комфорта, выплачивает гонорар за соглашение в размере 3-4% оборота, а также вносит первоначальный взнос в размере около 30%.

Франчайзер по контракту франчайзинга передает свои стандарты обслуживания и вместе с ними свою репутацию. Компания предоставляет свою технологию в обмен на инвестицию. Она помогает франчайзиату в организации мероприятий по паблисити и советами при покупке оборудования, а также занимается подготовкой персонала.

Все отели сети Marriott имеют линейно-функциональную организационную структуру. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и тому подобное).

В этом случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они воплощают или через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей. Таким образом, линейно-функциональная структура предусматривает специальные подразделения при линейных руководителях.

Рисунок 1 - Организационная структура отелей сети Marriott [составлено автором]

Стоит отметить, что недостатками линейно-функциональной структуры является инерционность и недостаточная гибкость. Нужно время пока сигнал о возникновении проблемы в первичном звене управляемой системы дойдет через функциональные подразделения до линейного руководителя, который имеет полномочия вносить определенные коррективы. При этом корректирующее воздействие может опоздать и незначительные неурядицы превратятся в серьезную проблему.

Отели сети Marriott имеет четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом. В нижней части иерархии находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал гостиницы.

Основные службы сети отелей Marriott: служба управления номерным фондом, отдел ресторанного обслуживания, отдел продаж и маркетинга, административная служба, техническая служба, служба безопасности. Административная служба отвечает за организацию управления всеми службами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, внутренних инструкций и стандартов, контролирует соблюдение установленных норм и правил по охране труда, технике безопасности, противопожарной и экологической безопасности. Состав службы: генеральный менеджер, его заместитель и ассистент, секретариат, отдел кадров, менеджер по тренингу, инспекторы по противопожарной безопасности и технике безопасности.

Служба приема и размещения занимается решением вопросов, связанных с бронированием номеров, приемом гостей, прибывающих в гостиницу, их регистрацией и размещением по номерам, оказанием различных услуг, а также отправкой домой. Состав службы: менеджер по размещению, служба администраторов, портье, операторы механизированного расчета, работники паспортного и справочного столов, VIP служба, работники бизнес-центра, разносчики факсов и писем, телефонные операторы. От службы приема и размещения зависит первое впечатление, которое получает гость от гостиничного комплекса. Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостей, умело разрешая конфликты, от которых может пострадать престиж гостиницы. Регистрация гостей - основная функция службы приема. Здесь происходит процесс оформления аренды номеров, сопровождающийся регистрационными записями.

Персонал секции кассовых операций работает в первую очередь с файлами гостя - документами, где фиксируются все начисления на счет клиента за текущий визит. Кассовые аппараты соединены с центральной компьютерной системой, и начисления за приобретение различного рода услуг автоматически отражаются на счете гостя в компьютере службы приема и размещения. Кассовые аппараты расположены в местах, где гость может совершить покупку. Они помогают экономить огромное количество времени и избежать бумажной работы. Ежедневная расшифровка дебиторских счетов, проводимая ночным аудитором, одновременно является и проверкой операций отделов, и полной распечаткой счетов гостей. Эта расшифровка позволяет также проводить расчеты с клиентами, которые хотят выехать рано утром.

Служба консьерж занимается заказом и продажей билетов в театры, спортивно-развлекательные центры города, организацией досуга гостей отеля, справочной информацией, прокатом автомобилей и организацией разноса багажа по номерам. Состав службы: главный консьерж, консьержи, водители, швейцары, подносчики багажа.

Хозяйственная служба обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарное состояние номеров и уровень комфорта, занимается уборкой общественных территорий, оказанием бытовых услуг и продажей цветов. Состав службы: менеджер по эксплуатации, поэтажный персонал, старшая горничная, горничные, уборщицы, работники прачечной и химчистки, цветочного магазина.

Ресторанная служба и кухня обеспечивают обслуживание гостей в ресторанах, кафе или барах гостиницы, а также гостевых номерах, решает вопросы по организации и обслуживанию банкетов, презентаций.

Состав службы: менеджеры, повара, работники кухни, старшие официанты, официанты зала и службы банкета.

Отдел по развитию бизнеса и связи с общественностью занимаются вопросами оперативного и стратегического планирования, оптимизацией предоставляемых услуг, анализирует состояние гостиничного рынка и изучает потребности клиентов. Состав службы: коммерческий директор, службы маркетинга, рекламы, бронирования, продаж и связи с общественностью.

Финансовая служба анализирует результаты хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Состав службы: отдел закупок, автоматизированные системы управления, аудитор, бухгалтеры, кассир, расчетная группа.

Инженерно-техническая служба создает условия для функционирования санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем слабых токов (телевидение и связь), систем кондиционирования и теплоснабжения. Состав службы: электрики, механики.

Служба безопасности обеспечивает нормальный процесс работы гостиничного комплекса в безопасном режиме, охраной всех входов и выходов отеля, осуществляют видеонаблюдение всех этажей и периодический обход. Состав службы: менеджер по охране, охранники.

В современных условиях система управления должна быть гибкой, чтобы быть конкурентоспособной. В сети отелей Marriott она имеет такие характеристики, как: небольшое число уровней управления, небольшие подразделения с квалифицированными специалистами, производство услуг и организация работы, ориентированные на гостя.

Таким образом, качество предоставляемых услуг является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры.

1.3 Компании «Marriott International» как процесс

Процесс -- это последовательная смена состояний в развитии объекта.

Следует отметить преемственность элементов процесса: из простейших первичных действий целенаправленно и последовательно складываются все выполняемые операции, они объединяются в стадии, каждая совокупность последовательных стадий образует этап, а этапы объединяются в фазы, в свою очередь повторяющаяся последовательность фаз составляет законченный цикл процесса.

Иллюстрацией такой модели построения процесса может быть обслуживающий процесс в крупной сети отелей. Именно здесь простейшие действия служб по приему и размещению, а также ресторанной и хозяйственной деятельности объединяются в профессиональные операции, которые обеспечивают реализацию процесса в целом. Например, в деятельности отеля процесс делят на фазы (этапы): размещение, обслуживание и др. Фазы можно разделить на стадии (подфазы), а стадии в свою очередь состоят из отдельных операций.

Такое представление о процессе позволяет создать стройную и обоснованную модель его построения. Наиболее значимым элементом организации процесса является этап, поскольку характеризуется конкретным промежуточным результатом и становится конструктивным элементом любой процедуры. При проектировании процесса большое значение играет принятие решения, которое можно рассматривать как интеллектуальную модель организации действий индивидуума или группы.

Процессы классифицируют в соответствии с важнейшими внутренними характеристиками.

1. Процессы закономерные и случайные

Закономерными называют процессы, которые осуществляются в зависимости от состояния определенных факторов внешней и внутренней среды. Исходную основу осуществления закономерных процессов составляют внутренние качества самой системы. Например, сеть отелей Marriott, обладающая высоким потенциалом, при наступлении благоприятной экономической ситуации активно включилось в процесс экономического роста. Так, международные гостиничные операции показали улучшение результатов в 1999 году, проявившееся в росте доходности предприятий, находящихся в континентальной Европе, на Ближнем Востоке, в Латинской Америке и станах Карибского региона.

Случайными называют процессы, которые не обусловлены какими-то определенными факторами. Нет выраженной связи этих процессов с существенными внутренними качествами системы. Они являются результатом объединенного действия множества малозначительных факторов. Например, внеплановая проверка руководителя рекламного отдела отеля деятельности конкретного подчиненного.

2. Процессы детерминированные и стохастические

Детерминированные процессы характеризуются жестким соответствием между состоянием факторов процесса и его осуществлением. Состояние факторов определяет запуск процесса, его структуру, ориентацию, основные параметры реализации. Реализация стохастических процессов не предполагает жесткой и однозначной связи с состоянием каких-либо определенных факторов.

Примером детерминированного процесса в отеле сети Marriott является отбор персонала в соответствии с определенными инструкциями к проведению данной процедуры отбора.

Стохастические процессы могут быть как закономерными, так и случайными. Например, существует закономерная связь получения предприятием заказа на предоставление гостиничных услуг с такими факторами, как уровень сервиса, качество предоставляемых услуг, эффективность менеджмента. Чем выше значение этих факторов, тем больше вероятность, что именно данное предприятие сможет получить заказ.

3. Процессы управляемые и неуправляемые

Управляемыми являются те процессы, регулирование которых целенаправленно обеспечивается определенным управляющим центром. Управляющий центр может находиться в самой системе (внутреннее управление) или вне системы (внешнее управление).

Примером управляемого процесса в отеле сети Marriott является регистрация гостей службой приема. Неуправляемым процессом может быть работа электрических средств, например, работа приборов освещения в номере из-за перегорания лампочки.

4. Процессы установившиеся и переходные

Установившимися называют стабильные, однонаправленные, однородные процессы, которые ограничены пределами качественно определенных стадий цикла (например, стадий жизненного цикла системы).

Существование переходных процессов обусловлено наличием между самостоятельными фазами определенных временных разрывов. На этот период осуществляются соответствующие переходные процессы, сущность которых состоит в смене одних установившихся процессов другими. При внесении изменений в деятельность работы отеля переходным процессом будет смена прежнего порядка функционирования организации на новый порядок.

Установившиеся процессы закономерны и отличаются большей детерминированностью, что позволяет обеспечивать их стабильность. Переходные процессы характеризуются большей случайностью.

5. Процессы регулярные и эпизодические

Регулярными называют процессы, которые многократно осуществляются через определенные промежутки времени, т.е. циклические процессы. Осуществление процессов происходит как бы по определен ному расписанию с установлением времени запуска, осуществления отдельных стадий и завершения процесса в целом. Регулярные процессы закономерны и детерминированы. Примером регулярного процесса в отеле сети Marriott могут быть: ежедневный прием и регистрация гостей отеля, уборка номеров, приготовление пищи для постояльцев.

Эпизодические процессы не имеют определенной периодичности повторения. Это могут быть как разовые неповторяющиеся процессы, так и процессы, повторяющиеся неравномерно.

Процесс функционирования любой системы представляет собой взаимодействие ее элементов во времени и пространстве, обеспечивающий выполнение намеченных целей в условиях воздействия внешних возмущений с учетом имеющихся ресурсов.

Функциональная структура предполагает специализацию подразделений по отдельным функциям управления на всех уровнях. Такая организация значительно повышает качество управления за счет специализации руководителей, взамен универсальных руководителей появляются специалисты, компетентные в своей области. Деятельность предприятия можно рассматривать как совокупность в различных функциональных областях. Деятельность этих областей отражается в функциональных процессах. Ниже представлены функциональные области корпорации Marriott, выделенные по функциональному признаку и процессы, в них протекающие.

В функциональной области управление корпорации Marriott протекают следующие процессы: разработка стратегических планов, связи с внешней средой, принятие управленческих решений, формирование приказов и распоряжений.

В функциональной области управление кадрами корпорации Marriott протекают следующие процессы: Планирование численности работающих, комплектование штатов, планирование отпусков, составление штатного расписания, подготовка приказов, учет движения кадров.

В функциональной области бухгалтерия корпорации Marriott протекают следующие процессы: кредитование, дебетование, движение денежной наличности, производственный учет, анализ прибыли, движение материальных и товарных ценностей. Исполнительные сметы отчетов, начисление заработной платы. Подготовка отчетов для налоговой службы.

В функциональной области управление сырьем и материалами корпорации Marriott протекают следующие процессы, определение потребностей в материалах, ресурсах и комплектующих. Контроль за хранением и качеством материалов, составление отчетов и документаций, закупочная деятельность, учёт движения материалов и оборудования, связь с поставщиками. В функциональной области автоматизация задач управления корпорации Marriott протекают следующие процессы: постановка задач, разработка задач, решение задач.



2. Принципы развития Компании «Marriott International»

2.1Системные свойства и основополагающие законы компании «Marriott International»

Знание законов организации, понимание механизмов взаимодействия объективной и субъективной, материальной и интеллектуальной организации, как процесса или системы само по себе не обусловливает эффективного применения этого организационного ресурса.

Полное представление любой основополагающей системы требует четкого определения ее состава и содержания, которые особенно пристально анализируются в ходе научной полемики. В теории организации они представляются сводом обоснований сущности законов и соответствующих им дефиниций, раскрывающим содержание отражаемых связей.

Основной закон организации - закон синергии - заключается в том, что сумма свойств (потенциалов, энергии, качеств) организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого из вошедших в состав целого элементов в отдельности.

Пример положительного синергетического эффекта.

Если сравнить результаты деятельности всей гостиничной цепи «Marriott» с общим объемом работы, который мог выполнить каждый из работников в отдельности, то вся работа организации в общем соотношении гораздо выше.

Пример отрицательного синергетического эффекта может быть несоответствие между устаревшими и новыми технологиями выполнения работы, в результате чего общий результат всей работы значительно хуже, чем по отдельности (многие работники, вновь поступившие в организацию, не могут выполнять работу с помощью новых методик, ввиду отсутствия опыта), следовательно, общий эффект деятельности организации меньше, чем отдельного работника. Показатели производительности труда не достигают запланированного уровня (качество обслуживания снизилось, многие работники в течении года были на больничном, уменьшение размера премиальных, тяжелые условия труда).

Таким образом, организация ищет такие комбинации, в которых эффект от суммы больше, чем просто сумма эффектов составных частей (заинтересованность работников повышать свою квалификацию, выполнения плана фирмы, постоянный рост рентабельности, хороший психологический климат в коллективе).

Закон развития - это процесс закономерного качественного изменения.

Каждая организация в процессе своего развития стремится к оптимальной самореализации как целого, так и составных своих элементов на основе их активности и динамического равновесия.

Принцип адаптации (эластичности). Например, зимой при резком сокращении спроса на гостиничные услуги, многие сотрудники обслуживающего персонала уходят в отпуск, хотя при этом заработная плата остается на том же уровне. В случае, когда спрос увеличивается, корпорация имеем резервные мощности для удовлетворения спроса, путем привлечения сотрудников, которые раньше у нас работали, а в данный момент нигде не работают.

Принцип стабильности. Каждый проведение мониторинга цен по отелям ближайшего расположения.

Принцип преимущественного развития. Одним из важных направлений деятельности корпорации является высочайшее качество предоставляемых услуг, специально обученный персонал, великолепный сервис, оригинальное оформление номеров.

Руководство обеспечивает постоянное развитие организации, улучшая показатели хозяйственной деятельности, тем самым увеличивая потенциал организации.

Согласно закону самосохранения, каждая организованная система стремится сохранить себя как целостное образование, противостоя внешним и внутренним разрушительным воздействиям, используя рационально свой ресурсный потенциал.

Сеть отелей Marriott, подчиняясь действию закона, ведет конкурентную борьбу, предлагая на рынке гостиничных услуг более качественный и эксклюзивный сервис, постоянно ищет новых поставщиков сырья, чтобы в случае сбоя у одного поставщика можно было заменить другим, постоянно внедряя в свой перечень сопутствующие товары, не зависящие от основной продукции, предлагаемой на рынке. Все это время организация находится под влиянием внешней и внутренней среды, которая оказывает положительное и отрицательное влияние. Проявление отрицательного влияния внутренней среды (со временем оборудование изнашивается, происходит старение области работников и снижения их профессионального уровня. Немаловажным критерием становится экономное расходование своих ресурсов (экономия электроэнергии и сырья, экономия расходов на оплату обслуживающего персонала).

Действие закона самосохранения проявляется в поддержании целостности организации, экономии ресурсов, адаптации к изменениям, сохранении потенциала развития.

Рассматривая любую организацию как систему можно выявить следующие свойства: целостность; структурность (связность); эмерджентность; гомеостазис (самосохранение).

В случае утраты одного из системных свойств возникает угроза разрушения организации. Здесь речь идет о том, что независимо от способности осознания или распознания того или иного свойства на примере организации - именно одновременное их присутствие позволяет организации быть системой (рисунок).

Целостность - свойство организации быть единым целым независимо от количества и сложности компонентов, входящих в ее состав. Каждый элемент обладает своими качествами, проявляет индивидуальные свойства и имеет определенное место в общей структуре организации, при этом вся совокупность элементов образует единую систему. Например, в гостиничной цепи Marriott несколько десятков отделов формируют единый взаимодействующий механизм, благодаря правильному взаимодействию которых корпорация сохраняет ведущие позиции в гостиничном бизнесе.

Структурность (связность) - взаимное воздействие элементов организации друг на друга, формирующие связи и отношения. Выявление и определение этих взаимосвязей позволяют описать структуру организации.

Отели сети Marriott имеют чёткую иерархию менеджмента и персонала, в рамках которого все его члены занимают определенное место в соответствии со своим статусом. В нижней части находятся служащие, которые заняты непосредственно работой. К ним относится производственный персонал отеля.

Эмерджентность - наличие у системы дополнительных особых свойств, не присущих ее подсистемам. Потенциал организации больше суммы потенциалов элементов, входящих в систему по отдельности. Только объединяя работу всех отделов и подразделений воедино, компания получает именно тот непревзойдённый сервис и репутацию, которую имеет.

Гомеостазис (самосохранение) - поддержание существенно важных для сохранения системы параметров в допустимых пределах. Организация стремится сохранить свой потенциал под воздействием внешней и внутренней среды. Гомеостазис гостиничной сети Marriott проявляется в её высокой способности адаптации в период экономически нестабильных ситуации, кризисов. Данной корпорации присуще постоянное расширение и нахождения новых путей развития. Примерами могут служить развитие гостиничного сектора в странах Азии и ориентация на экологию и семью.

2.2 SWOT и PEST анализы компании «Marriott International»

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности), threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Сильные стороны «Marriott International»

1. Компания имеет очень сильные позиции на рынке, имея многосторонний и расширенный бизнес во всем мире.

2. Мировой лидер на рынке отелей [www.city-of-hotels.ru]

3. Marriott International Company предоставляет широкий спектр продуктов и услуг для своих клиентов.

4. Компания добилась ведущей позиции в отношении клиентов, таких как привлечение и удержание клиентов.

5.Компания имеет экологическое намерение в своей деятельности

Слабые стороны «Marriott International»

1. В связи с огромным расширением бизнеса компания становится слабее в своей системе управления

2. Международная корпорация Marriott испытывает отсталость в инфраструктуре в области управления информацией и технологиями (ИТ).

3. Компания сталкивается с состоянием высокого долга, так он укрепил позиции финансовых проблем.

4. Компания сокращает свои позиции на рынке, так как в случае акций из-за высокого соотношения долга компания сталкивается с нестабильностью в рыночных вопросах.

5. Ориентация на США вместо международных учреждений

6. Зависимость от люксовых брендов

7. Отсутствие недорогих брендов

Возможности «Marriott International»

1. Компания должна попытаться объединить предприятия и фирмы по всему миру, особенно в странах Европы.

2. Руководителям компании следует разработать различные ви-ды планирования и стратегии для приобретения различных активов, кото-рые генерируют доходы.

3. Компания должна предпринять шаги, чтобы расти на рынке, как в улучшении планов прямого маркетинга, так и в случае рекламы.

4. Развивающиеся азиатские рынки путешествий и туризма.

5. Развитие экотуризма

6. Ориентация на экологию и семью

Угрозы «Marriott International»

1. Политические вопросы и участие правительства - это создание риска для компании в отношении гостиниц, действующих в зарубежных странах.

2. Поскольку в разных районах мира существует множество отелей, поэтому для клиентов существует высокий уровень замещения.

3. Высокий уровень колебаний наблюдается в ценах на рынке из-за высокой и интенсивной конкуренции.

4. Факторы, кризисы и проблемы жилищного сектора представляют угрозу для компании.

5. Терроризм

PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Marriott в настоящее время находится в центре успешного расширения, что привело к значительному росту доходов. В своем последнем финансовом отчете от 30 июня 2015 года Marriott сообщила о доходах в размере 14,22 млрд. Долл. США, которые растут в размере 5,88%. Рост доходов оправдывает расширение ассортимента Marriott его инвентаря от 675 623 гостиничных номеров в 2013 году до 714 765 в 2014 году.

Важный вопрос, который должны задать инвесторы: политические, экономические, социальные (культурные), технологические и экологические факторы, окружающие Marriott, оправдывают ли его расширение. Стоимость добавления всех этих гостиничных номеров может быть высокой и очень рискованной. Marriott сообщила о обязательствах в размере 9,354 млрд. Долл. США в 2015 году, хотя она только составила 1,307 млрд. Долл. США в виде денежных средств от операционной деятельности.

Политические факторы, которые могут повлиять на бизнес Marriott.

Основными политическими факторами, которые могут повлиять на Marriott, являются опасность терроризма, международные отношения и политический климат в популярных туристических направлениях. Самая большая угроза здесь - террористический акт или военный конфликт, который может нарушить международные воздушные перевозки или отпугнуть людей от путешествия.

Примерами таких событий являются сбивание ракеты MH17 Malaysian Airlines с ракеты в июле 2014 года, которая была уволена с Украины, и терактов 11 сентября 2001 года. Усиление международной напряженности и появление новых агрессивных террористических организаций, таких как ISIS делает подобные события вероятными и в будущем. Естественно, любое снижение количества авиаперевозок снизит спрос на гостиничные номера.

Экономические факторы, которые могут повлиять на бизнес Marriott.

Основными экономическими факторами, влияющими на бизнес Marriott, являются замедление темпов экономического роста в Китае и продолжающиеся экономические потрясения в Европе. Такие события, как крах фондового рынка в Китае и долговой кризис в Европе, значительно сократили покупательную способность людей и их способность путешествовать. Наибольший эффект от этого - сокращение деловых поездок, от которых сильно зависит Marriott.

Связанная с Marriott проблема - высокий обменный курс доллара США за границей, который не дает американцам путешествовать, а иностранные туристы посещают такие направления в США, как Лас-Вегас. Высокий обменный курс может также препятствовать деловым поездкам.

Долгосрочная экономическая угроза - это растущее неравенство в доходах и стагнация заработной платы среднего класса в Соединенных Штатах, что снижает возможности людей путешествовать и останавливаться в отелях.

Растущие темпы экономического роста в зарубежных странах привели к тому, что Marriott стал больше инвестировать в зарубежные страны.

Высокая цена на бензин повлияла на то, чтобы Marriott прекратил производство в синтетическом топливе, что сказывается на организации в убытках. Кроме того, разница в валюте между странами влияет на снижение расходов Marriott и плохого в разных валютных курсах в 2005 году. Социальная среда

В наши дни люди все больше и больше заинтересованы в путешествии, путешествуя в другие страны; Европе, Азии, Африке, Австралии и Америке. Расширение сети Marriott в каждой стране - это способ расширить бизнес, чтобы увеличить доходы в путешествиях, социальной сфере и культуре, которые имеют различные очаровательные, которые привлекают путешественника.

Социальные и культурные факторы, которые могут влиять на бизнес Marriott.

Социальные факторы заставляют будущее выглядеть очень хорошо для Marriott, потому что число людей, которые планировали путешествовать на международном уровне, увеличилось на 13% между 2013 и 2014 годами, согласно Mashable. Что еще более важно, количество путешественников, планировавшее потратить вдали от дома, увеличилось со среднего уровня $ 5955 в 2013 году до $ 5,136 в 2014 году. Это означает, что больше путешественников тратят больше денег.

Кажется, что больше людей хотят путешествовать и больше платить за опыт. Интересно, что австралийцы потратили больше всего на путешествие: около $ 12393 в 2014 году.

Культурные изменения, которые могут повлиять на Marriott, включают в себя увеличение числа китайских и других азиатских путешественников. Популяции в Соединенных Штатах и Европе, которые становятся все старше, могут увеличить спрос на некоторые виды путешествий, такие как упакованные туры и роскошные курорты.

В США число пенсионеров увеличилось, поэтому Marriott расширяет этот рынок для поддержки этих клиентов. Кроме того, возрос спрос на услуги питомников и дома.

Спрос на жилье среднего и нижнего уровня клиентов увеличился, поэтому Marriott обращается к тому, чтобы сделать бизнес в отеле среднего размера и сохранить жилье, чтобы поддержать это расширение этой группы путешественников.

Увеличивающееся число людей превращается в любовь к здоровью, которое оказывает положительное влияние на бесплатное питание, а также на обслуживание номеров для некурящих.

Технологические факторы, которые могут влиять на бизнес Marriott.

Технология может оказать огромное влияние на гостиничный бизнес в форме онлайн - услуг аренды, таких как Airbnb, что позволяет частным лицам снимать комнаты или дома непосредственно для путешественников. Согласно данным компании, в 2013 году около 6 миллионов гостей остались в собственности Airbnb.

Одна из основных потенциальных угроз Airbnb для традиционных гостиничных компаний заключается в том, что ее хозяева могут избежать таких расходов, как гостиничные налоги и правила пожарной безопасности, а это означает, что они имеют значительно более низкие эксплуатационные расходы. Это позволяет хостам Airbnb снизить цены на гостиничные номера на многих рынках.

В настоящее время технология приобретает важную роль в нашей жизни. Почти каждый человек в каждом обществе имеет доступ к интернет-миру. Люди хотят большего удобства для общения. Чтобы иметь возможность забронировать номер или заказать номер в Интернете, сегодня стал популярным выбором людей. Как и в сфере услуг, в эту конкурентную эпоху Marriott International внедрил технологии в управление в организации: система онлайн-бронирования, компьютеризированный заказ. Веб-сайт Marriott был разработан для предоставления информации о гостинице и сети по всему миру и возможности сделать бронирование на веб-сайте из всех частей мира через Интернет, включая платежные услуги через интернет.

2.3 Организация в виде «Минсберга» и модель лидерства Ицхака Адизеса

Генри Минцберг - известный канадский социолог и исследователь. В свое время, он предпринял попытку описать базисные части организации - ее основные функциональные области. Рассмотрим их подробнее.

Основа любой организации люди, на плечи которых ложиться основная деятельность по производству продукции или предоставлению услуг - операторы. Как раз они и образуют операционное ядро организации.

В любой организации, даже самой простой, должен быть, по крайней мере, хотя бы один менеджер, который занимает позицию, занимаемую стратегическим апексом, то есть такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения всю систему в целом.

По мере роста организации число менеджеров возрастает, причем не только тех, которые управляют операторами, но и тех, которые управляют менеджерами. Возникает некоторая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса, данная срединная линия может иметь одну-две и даже более ступеней.

По мере усложнения организации возникает необходимость в появлении еще одной группы сотрудников-аналитиков. Они также выполняют административные обязанности - планируют и официальным образом контролируют работу других сотрудников, но данные полномочия носят штабной характер. Наряду с властной иерархией аналитики образуют организационную техноструктуру.

В большинстве организаций обычно имеются штатные организационные единицы, в обязанности которых входит оказание различных внутренних услуг - от обеспечения работы кафе или столовой внутри организации или почтового отделения, курьерской службы до юридических консультаций и связей с общественностью. Сотрудники подобных организационных единиц и являются вспомогательным персоналом.

Вышеописанные базисные части организации постоянно взаимодействуют между собой. Все работники организации группами или поодиночке борются за власть или выгодное для них распределение наиболее ценных ресурсов. В ходе этой борьбы, не обязательно открытой и конфликтной, но существующей всегда в некоторой латентной форме, в организации складываются коалиции. На предприятие неизбежно действуют и внешние силы. Этими силами могут быть и поставщики, и клиенты компании, и профсоюзы, и властные органы.



Рисунок 2 - Организационная структура отелей «Marriott» по Минсбергу [составлено автором]

Таким образом, Г. Минцберг описывает модель шести базисных частей организации следующим образом: «Мы имеем небольшой апекс, соединенный расширяющееся к низу срединной линией с плоскостью операционного ядра, образующего основу всей конструкции. Мы изобразили эти три части в виде непрерывного образования для того, чтобы показать, что обычно они объединены единой цепочкой формальных властных полномочий. Техноструктура и вспомогательный персонал изображены по обе стороны от основного «ствола», что подчеркивает их косвенную связь с основной линией власти и опосредованное влияние на операционное ядро.» По его мнению, идеология как ореол окружает систему в целом.

Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes).

Он утверждает, что для процветания любой организации, ее результативной работы важна комбинация четырех основных функций.

Эти четыре функции образуют модель PAEI:

Producing results - производство результатов, собственно, ради которых организация и существует;

Administering - администрирование, необходимое для обеспечения эффективности;

Entrepreneuring - предпринимательство, служащее для управления изменениями;

Integrating - интеграция, необходимая для обеспечения жизнеспособности организации в долгосрочной перспективе за счет объединения ее элементов.

В зависимости от доминирующей функции И. Адизес выделяет четыре типа руководителей:

Производитель (producer) -- ориентирован, в первую очередь, на результат, представляющий собой удовлетворение потребностей своих клиентов, которых будет все больше, при условии создания достаточно качественных товаров или оказания услуг в полной мере.

Администратор (administrator) - нацелен на оптимизацию и минимизацию использования имеющихся ресурсов. Также он должен систематизировать весь процесс управления организацией, упорядочить его, установить так называемый бюрократический порядок, прописав все функциональные обязанности, определив права и обязанности руководителей разного уровня, обеспечить стандартизированный документооборот.

Предприниматель (entrepreneur) -- способен придумывать и успешно внедрять новое, у него всегда много планов и идей. Такого руководителя часто не только любят, но и боятся, так как он может полностью все переосмыслить и предложить что-то очень креативное. Наличие таких идей и позволяет любой организации не останавливаться на достигнутом, а идти дальше, развиваться.

Интегратор (integrator) - это не просто руководитель, это лидер, способный создать общие традиции, ценности, корпоративную культуру организации. Он определяет общую для всех стратегическую цель, призывает трудиться всем вместе, тем самым поддерживая в организации единство.

Каждый из типов руководителей ориентирован либо на результат (продукт, производимый организацией) либо на эффективность (отлаженность бизнес-процессов, эффективность производства, себестоимость и т. д.) и действует в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

В корпорации «Marriott» имеются следующие структурные элементы организационной структуры: менеджеры высшего звена и совет директоров, менеджеры среднего звена, вспомогательный персонал и операционный персонал организации.

Менеджеры высшего звена и совет директоров являются предпринимателями (E) и интеграторами (I). Потому что именно они создают корпоративную культуру организации, выбирают направление развития компании, определяют общую стратегическую цель, поддерживают в организации единство.

Менеджеры среднего звена в корпорации «Marriott» являются администраторами (A). Они систематизируют процесс управления организацией, не производят продукт, знают, что происходит в компании.

Вспомогательный персонал и операционный персонал организации являются производителями (P). Именно они самостоятельно производят продукт.



3. Корпоративная культура компании «Marriott International»

компания эволюция marriott international

Бизнес компании «Marriott» строится на фундаментальных идеалах сервиса, оказываемого клиентам, сотрудникам и обществу. Эти идеалы незыблемы, уникальны и делают компанию великой.

За время своего существования данная корпорация создала собственную уникальную культуру, неизменно следующую традициям новаторства, лидерства и безупречного качества обслуживания, которые заложил основатель У.Марриотт.

На официальном сайте компании под заголовком «Основные ценности и наследие» представлены немало лозунгов, под которыми компания покоряет рынок гостиничной индустрии. Процитирую несколько из них:

«Мы -- это наши ценности. Мы растем и развиваемся, а наши главные ценности остаются неизменными: ставить сотрудников превыше всего, стремиться к совершенству, действовать честно и добросовестно и служить миру. Принадлежать к Marriott International -- значит быть частью истории и культуры, которыми можно гордиться»; «Позаботься о сотрудниках, и они позаботятся о клиентах».

Принцип «люди превыше всего» постоянно приносит нам признание и награды по всему миру. Создание условий для роста и успешного развития сотрудников -- неотъемлемая часть культуры нашей компании.

...