Аналіз процесів руху персоналу на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Національний університет харчових технологій

кафедра економіки праці та менеджменту

Курсовий проект

Аналіз процесів руху персоналу на підприємстві

Салій А.І. - студентка 3-го курсу групи УП-3-9

Безпалько О.В. - доцент, кандидат економічний наук

Київ - 2020рік



Вступ

Актуальність теми. Сучасна концепція управління підприємством припускає виділення з великого числа функціональних сфер управлінської діяльності тієї, що пов'язана з управлінням кадровою складовою виробництва - персоналом підприємства. Цілком природно, що на кожному підприємстві виникає необхідність у визначенні чисельності персоналу, в ефективній системі підбора, наймання і розміщення кадрів, у забезпеченні їхньої зайнятості з урахуванням інтересів виробництва і самого працівника, у системі винагороди за працю по її результатах, просуванні працівників, системі трудової мотивації, в урахуванні індивідуальних проблем працівників, поліпшенні їхніх побутових умов і відпочинку і т.д.

Управління персоналом організації пов'язано з його рухом, який відбувається як в середині організації (внутрішній), так і зовні (зовнішній) між організацією та іншими інституціями. Кожний з видів руху персоналу має свої особливості та по своєму впливає на персонал і на діяльність організації в цілому. Управління рухом персоналу на рівні організації реалізується через політику управління персоналом. Саме вона, визначає рух та впливає на нього, а також на управлінські рішення пов'язані з ним. Індикаторами руху персоналу виступають показники оцінки його руху. Які є інструментом аналізу стану управління персоналом на рівні організації, відображаючи динаміку руху персоналу, виступаючи інструментарієм оцінки ситуації, прийнятих управлінських рішень, і одночасно являються важливим інструментом перетворень, розвитку, базою для розрахунків та прогнозування управлінських рішень пов'язаних з рухом персоналу для побудови, корегування, поліпшення політики управління персоналом організації.

Рух персоналу і процес управління ним є важливою стадією процесу кадрового планування. Недолік людських ресурсів може привести до зменшення об'єму випуску продукції і послуг, внаслідок чого покупці перейдуть до інших виробників [12].

Отже, однією з найважливіших проблем на сучасному етапі розвитку економіки країни є проблема в області роботи з персоналом. При всім різноманітті існуючих підходів до цієї проблеми в різних промислово розвинутих країнах основними найбільш загальними тенденціями є наступні: формалізація методів і процедур добору кадрів, розробка наукових критеріїв їхньої оцінки, науковий підхід до аналізу потреб в управлінському персоналі, висування молодих і перспективних працівників, підвищення обґрунтованості кадрових рішень і розширення їхньої гласності, системне ув'язування господарських і державних рішень з основними елементами кадрової політики. Ці загальні тенденції повинні враховуватися у вітчизняній практиці управління виробництвом при становленні ринкової економіки. Орієнтація економіки на ринкові відносини докорінно змінює підходи до вирішення багатьох економічних проблем і насамперед тих, що пов'язані з людиною. Тому зрозуміла та увага, що приділяється концепції управління, у центрі якої знаходиться людина, розглянута як найвища цінність. Відповідно до неї всі системи управління націлені на більш повне використання здібностей працівника в процесі виробництва, що є основою ефективної діяльності підприємства. Дійсно, використання речовинного фактора виробництва залежить від рівня розвитку працівника, сукупності його професійних знань, умінь, навичок, здібностей і мотивів до праці [19].

Метою курсового проекту є дослідження руху персоналу і процесу управління ним.

Для досягнення поставленої мети були визначені та здійснено такі завдання:

- дослідити персонал організації: структуру, якісні характеристики, основні фактори і траєкторії руху персоналу в організації;

- дослідити основні теоретичні аспекти руху персоналу;

- запропонувати напрямки удосконалення управління рухом персоналу на підприємстві.

Об'єктом дослідження є процес управління рухом персоналу підприємства на ПАТ «Яготинський маслозавод»

Предметом дослідження є теоретичні і практичні аспекти управління рухом персоналу на підприємстві.

Інформаційна база: наукові розробки вітчизняних і зарубіжних вчених, матеріали періодичних видань, ресурси Internet.

управління кадровий персонал



1.Теоретико-методичні аспекти дослідження процесів руху персоналу на підприємстві

1.1 Сутність поняття «персонал», «управління персоналом», «структура персоналу», «якісні характеристики»

Розглянувши об'єктивну необхідність і сутність управління спільною працею людей, треба визначитися з уявленням щодо самого об'єкта управління, тобто людей, які складають персонал організації.

Персонал - це весь особовий склад організації, всі постійні та тимчасові працівники, представники кваліфікованої і некваліфікованої праці. Від терміна «персонал» варто відрізняти поняття «кадри». Під кадрами розуміють штатних (постійних) кваліфікованих працівників, що пройшли попередню професійну підготовку, володіють трудовими навичками, досвідом роботи, спеціальними знаннями в обраній сфері діяльності та знаходяться в трудових відносинах з керівництвом організації [5].

Управління персоналом - це частина менеджменту, самостійний вид діяльності і навіть особлива наука; інші говорять про те, що це сукупність процедур, методів і управлінських заходів [6].

Основною сутністю управління персоналом є те, що працівники розглядаються як цінність компанії, її конкурентна перевага, яку треба активно розвивати, удосконалювати для досягнення стратегічних цілей компанії. Синтез досвіду зарубіжних і вітчизняних теоретиків і практиків дозволяє сформулювати основну мету управління персоналом - створення, розвиток і реалізація з максимальною ефективністю трудового потенціалу підприємства [22].

Структура персоналу організації розглядається як:

- статистична структура, яка розподіляє персонал по категоріях і групах посад;

- аналітична структура, яка визначається на основі спеціальних досліджень, розрахунків і розподіляється на загальну (за стажем роботи, освітою, професіях та ін.) та часткову (наприклад, зайняті важкою працею за допомогою найпростішого устаткування і без нього, виконують роботу вручну без допомоги машин тощо).

За характером трудових функцій персонал розподіляється на:

§ робітників:

§ основних і допоміжних;

§ ручної і механізованої праці;

§ почасовиків і відрядників;

§ за професіями, віком, стажем тощо;

§ службовців:

§ керівників:

Також персонал подіється:

a) рівнем управління:

v вищої ланки;

v середньої ланки;

v нижчої ланки;

b) за функціями управління:

v лінійних;

v функціональних;

v фахівців;

v інших працівників, що відносяться до службовців [2].

Під якісними характеристиками персоналу потрібно розуміти:

- здатності (рівень освіти, обсяг знань, професійні навички, досвід роботи у визначеній сфері тощо);

- мотивації (професійні та особисті інтереси, прагнення зробити кар'єру тощо);

- властивості (особистісні якості, що впливають на виконання визначеної професійної ролі).

Кількісні характеристики персоналу визначаються характером, масштабами, складністю, трудомісткістю виробничих процесів, ступенем їхньої механізації, автоматизації, комп'ютеризації. Кількісні показники чисельності персоналу такі: [9].

ь нормативна чисельність;

ь облікова (списково-фактична) чисельність:

ь середньооблікова чисельність усього персоналу в еквіваленті повної зайнятості;

ь середньооблікова чисельність;

ь вочна чисельність;

ь чисельність працівників, які не перебувають у списковому

складі.

Соціальна структура характеризує працівників організації як сукупність суспільних груп, які класифікуються по статі, віку, професії, кваліфікації, національності, рівню, родинному стану й т. п [22].

1.2 Основні фактори і траєкторії руху персоналу в організації

управління кадровий персонал

Рух персоналу - це процес приведення у рівновагу потреби організації в заміщенні вакантних робочих місць і потреби у праці відповідної якості, у просуванні по службі та ін [6].

В економічному плані рух персоналу - це засіб, що забезпечує задоволення попиту на працівників визначеного профілю і кваліфікації, а також індивідуальних потреб працівників.

Рух персоналу зв'язаний не тільки з наявністю вакантних робочих місць відповідної якості, але і з тим, наскільки прийняті працівники готові їх зайняти, тобто від рівня загальної і професійної підготовки прийнятих, від їхніх демографічних особливостей, досвіду та ін. Від того, наскільки раціонально в організації діють внутрішні переміщення, багато у чому залежать можливості кваліфікаційного просування, одержання роботи за інтересом, з оптимальними для працівника умовами й оплатою праці [18].

До основних факторів, що впливають на процес руху персоналу в організації, відносяться:

µ виробничі (життєвий цикл організації і продукції);

µ соціальні (потреба в розвитку);

µ біологічні (погіршення здоров'я, наближення пенсійного віку);

µ особисті (сімейні обставини) та ін.

Траєкторії руху персоналу в організації можуть здійснюватися за такими напрямками:

1. Підвищення в посаді або кваліфікації, якщо службовець переходить на більш високу посаду, а робітникові привласнюється більш високий розряд.

2. Переміщення, коли працівник переводиться на інше рівноцінне місце роботи (цех, відділ, служба).

3. Зниження, якщо в зв'язку зі зниженням потенціалу працівника він переводиться на більш низький розряд або за результатами атестації на більш низьку посаду.

4. Звільнення з організації, коли працівник змінює місце роботи у зв'язку з незадовільними умовами праці або невідповідністю займаної посади.

Горизонтальний рух персоналу - це переміщення працівників між цехами, відділами й іншими підрозділами підприємства або всередині них при збереженні рівня займаної посади.

До позитивних наслідків горизонтального руху персоналу можна віднести задоволення потреби працівника у відповідних умовах праці, бажанні працювати поруч із друзями, членами родини, більш змістовного трудового процесу, що, у кінцевому рахунку, веде до підвищення ефективності його праці.

До негативних наслідків горизонтального руху персоналу можна віднести зниження продуктивності в період адаптації працівника, порушення сформованої у колективі системи комунікацій.

Вертикальний рух персоналу - це перехід працівників з однієї категорії в іншу (робітники, фахівці, керівники та ін.) або заняття більш високої посади.

До позитивних наслідків вертикального руху персоналу відносяться поліпшення перспектив кар'єри, очікуване зростання доходів, задоволення потреби у розвитку і самовираженні, підвищення активності, стимулювання змін та ін.

До негативних наслідків: зміна соціально - психологічного клімату, порушення комунікацій, непередбачуваність реакції на управлінські впливи.

Наступним кроком доцільно розглянути, класифікацію видів зовнішнього та внутрішнього руху персоналу.

Під зовнішнім рухом персоналу організації ми розуміємо, всі переміщення пов'язані з залученням персоналу чи вивільненням його з організації.

Залучення персоналу:

На постійній основі:

- прийом персоналу на випробувальний термін, стажування, практику з подальшим прийняттям в штат;

На тимчасовій основі:

- робота по строковій угоді;

- прийом на стажування, проходження практики;

- аутсорсинг персоналу;

- лізинг персоналу.

Вивільнення персоналу:

Тимчасове вивільнення персоналу (зі збереженям робочого місця):

- виконання адміністративних обо'язків (у період виборів);

- направлення на навчання;

- призов на військову службу;

- декретна відпустка;

- довгострокові відрядження (від 6 місяців);

Вихід за межі організації:

- звільнення з організації (в т.ч. скорочення);

- аутплейсмент (допомога з працевлаштуванням в іншу організацію);

- аутстаффінг (виведення зі штату працівника;

- вихід на пенсію;

- смерть працівника.

Внутрішній рух персоналу організації - це всі переміщення персоналу в межах однієї організації, всіх її структурних чи територіальних одиниць. До внутрішнього руху персоналу відносяться:

- прийняття на постійне місце роботи після проходження випробувального терміну, стажування, практики;

- переміщення/переведення в межах професії, кваліфікації, категорії персоналу, структурних та територіальних одиниць

- навчання/підвищення кваліфікації, перекваліфікація ( з відривом та без відрива від виробництва/на робочому місці);

- надання відпусток (щорічна основна, додаткова);

- короткострокові відрядження (до 6 місяців)

- висунення до кадрового резерву

- абсентизм (відсутність на робочому місці/лікарняний) [15].

1.3 Методичні аспекти характеристики руху персоналу

До показників, що характеризують рух персоналу, відносяться:

a) показники обороту персоналу:

- частковий коефіцієнт обороту по прийому (Ко пр) визначається відношенням кількості прийнятих (Чпр) за визначений період (місяць, квартал, рік) до середньооблікової чисельності працюючих (Чс).



, (1.1)

- частковий коефіцієнт обороту по звільненню (Кзв) визначається відношенням числа звільнених (Чзв) до середньооблікової чисельності працюючих (Чс).

(1.2)

- загальний коефіцієнт обороту (Ко). Він характеризує відношення суми прийнятих (Чпр) і звільнених (Чзв) до середньооблікової чисельності (Чс) працюючих в організації.

(1.3)

b) показники плинності кадрів:

- загальний коефіцієнт плинності (Кп), що визначається відношенням суми числа працівників, що звільнилися за власним бажанням (Чз в б) та числа працівників, звільнених з ініціативи адміністрації за прогули й інші порушення трудової дисципліни (Чп т д) до середньооблікової чисельності працюючих (Чс).

(1.4)

- часткові коефіцієнти плинності, що характеризують рівень плинності в окремих підрозділах або групах працівників визначаються аналогічно загальному коефіцієнтові плинності;

- коефіцієнт інтенсивності плинності (Кі п), що визначається як відношення часткового коефіцієнта плинності (Кп ч) до загального коефіцієнта плинності (Кп). Він показує у скільки разів плинність працівників досліджуваної групи вище (нижче), чим у цілому по підприємству.

(1.5)

c) показники стабільності персоналу:

- коефіцієнт сталості кадрів (Кстал) визначається відношенням числа працівників, які перебували в списках організації протягом усього періоду (Чпост) до середньооблікової чисельності працюючих (Чс).

(1.6)

- коефіцієнт стабільності кадрів (Кстаб) визначається відношенням числа осіб, що працюють у даній організації тривалий час (3-5 років) - Чст. до середньооблікової чисельності працюючих.

(1.7) [4]

Стабілізація персоналу - це процес скорочення зайвого руху кадрів у результаті поліпшення всього комплексу умов формування і використання трудового потенціалу. Результатом процесу стабілізації є зниження масштабів надлишкового перерозподілу працівників [25].

Економічну сутність стабільності персоналу неможливо зрозуміти без визнання її відносності, взаємозв'язку з внутрішньою і міжзаводською рухливістю робочої сили [21].

Розвиток продуктивних сил об'єктивно викликає протиріччя між вимогами сталості та рухливості робочої сили у рамках організації. Як не парадоксально, але для того, щоб утримати робочу силу на підприємстві, необхідно «розв'язати» внутрішньозаводський рух кадрів, тобто максимум внутрішньозаводського (внутрішнього) обороту гарантує мінімум міжзаводського (зовнішнього) руху робочої сили. Іншими словами, чим повніше використовується трудовий потенціал працівника, тим менше відтік співробітників за межі підприємства взагалі та з причин плинності зокрема [17].

Отже, стабільність персоналу полягає у підтримці його потенціалу (як у кількісному, так і в якісному відношенні) на рівні, що відповідає потребам виробництва, соціального розвитку колективу й особистості [3].

Виходячи з викладеного вище, можна виділити перелік основних задач стабілізації персоналу організації:

Я забезпечення закріплення працівників за визначеними ділянками виробництва в тій мірі, у якій це обумовлено виробничими потребами й інтересами особистості;

Я якісний розвиток працівника і використання його потенційних можливостей повною мірою;

Я поліпшення соціально-психологічного клімату колективу;

Я скорочення плинності кадрів;

Я регулювання соціальної структури персоналу.

Планомірне відновлення персоналу насамперед визначається тим, що будь-яка організація має потребу не у робочій силі як такий, а в працівниках, що володіють визначеними характеристиками і властивостями, що відповідають даному рівневі функціонування цієї організації [21].

Розширення, модернізація і відновлення виробництва вимагають мобільних працівників, здатних вчасно задовольняти потреби підприємства у фахівцях відповідних напрямків [14].

Отже, політика з управління рухом персоналу та рішення пов'язані з її реалізацією мають бути прогнозованими, ефективними та керованими, а процеси руху персоналу доцільними та прозорими. Гармоніювати з загальною концепцією розвитку організації, її структурою, підсилювати її людський та управлінський потенціал. Управлінські рішення з руху персоналу мають бути економічно та соціально ефективні. Для цього потрібно вміти управляти процесами руху персоналу, розуміти та відслідковувати динаміку їх показників, знати закономірності та впливати на них, могти їх моделювати та прогнозувати. Підводячи підсумок, варто зазначити, що для розрахунків коефіцієнтів руху персоналу використовуються наступні показники: обороту персоналу, плинності кадрів, стабільності персоналу. При цьому дана система коефіцієнтів є базовою і кожна організація може їх розширювати, доповнювати. На основі існуючих показників розраховувати свої власні коефіцієнти у відповідності до власних потреб та наявних ресурсів (фінансових та людських) чи залучати зовнішніх консультантів. Розробивши систему коефіцієнтів, проводячи постійний збір та аналіз статистичних показників руху персоналу, створюється можливість зрозуміти загальну картину, тримати “руку на пульсі”, приймати доцільні та ефективні управлінські рішення. Це робить управління більш ефективним та гнучким, а організація стає структурованою та стабільною [15].



2. Аналіз діяльності руху персоналу підприємства ПАТ «Яготинський маслозавод»

2.1 Загальна характеристика діяльності ПАТ «Яготинський маслозавод»

«Яготинський маслозавод» є одним із найбільших національних виробників молочної продукції.

На сьогодні Яготинський маслозавод випускає 36 видів молочної продукції під ТМ «Яготинське»: масло, молоко, сметану, кефір, ряжанку, термостатну молочну продукцію, м'які і кисломолочні сири, йогурти, ноу-хау підприємства -питну закваску з наповнювачами та без них, а також новинки: функціональний кисломолочний продукт Геролакт, Какао на молоці, Велике молоко та кефір.

Візитівкою заводу вже багато років вважається вершкове масло ТМ «Яготинське», яке за майже 60-річну історію свого існування отримало безліч нагород, високу репутацію та любов українців. Яготинський маслозавод першим розробив і налагодив випуск готових до вживання заквасок, створивши нову товарну категорію на українському молочному ринку. Про стрімкий розвиток категорії заквасок свідчить постійне зростання обсягів виробництва та реалізації цього продукту на підприємстві (з 300 до 30 000 літрів на добу за десять років існування закваски).

З метою поліпшення якості продукції на Яготинському маслозаводі встановлено сучасне високотехнологічне обладнання закритого циклу від світових виробників, яке виключає безпосереднє втручання людини у виробничий процес, починаючи від забору сировини і закінчуючи фасуванням готової продукції. Це гарантує безпеку і якість продукту.

ПАТ “Яготинський маслозавод” складається з таких структурних пiдроздiлiв: основне виробництво; допомiжне виробництво; апарат управлiння; непромисловий персонал.

До складу основного виробництва входять: дiльниця по виробництву масла тваринного, незбираної i нежирної молочної продукції; маслоробна дiльниця; сироварно-цiльномолочна дiльниця; приймально-апаратна дільниця; лабораторія; дiльниця по виробництву морозива; тарний склад; склад готової продукції. Допомiжне виробництво включає в себе: механiчну дільницю; компресорне господарство; енергодiльницю. До складу непромислового персоналу входить персонал торгiвлі та транспортного обслуговування центрозавозу продукцiї в торгiвельну мережу та центровивозу сировини.

Головними конкурентами підприємства є ПАТ “Галактон”, ПАТ “Білосвіт”, ПАТ “Слов'яночка”, ТОВ “Кагма”, ЗАТ “Молпродукт»”, ПАТ “Святошино”, АТЗТ “Обухівський молокозавод”.Основні споживачі: ТОВ “Альта”, ТОВ “Альта ВС”, ЗАТ “Баришівський сир завод”, ПАТ “Білоцерківський молокозавод”, ЗАТ “Варвамаслосирзавод”, ВАТ “Галактон”, ТОВ “Елегант”, ТОВ “Елтікс”, ТОВ “Казка”, ТОВ “Мрія Плюс”, ТОВ “Пролісок”, ТОВ “Украгропромтехніка”, ТОВ “Фея”, ВАТ “Яготинський мехзавод”, СТ “Яготинський хліб” та багато інших.При ПАТ “Яготинський маслозавод” створені сільськогосподарські дочірні підприємства “Київська Русь”, “Лан”, “Супоївське”, “Богданівське”, а також торговельне підприємство “Яготинський молочний продукт”.

Дiє роздрiбна та оптова торгiвля переважно продовольчим асортиментом.

Серед основної продукції підприємства наступна:

· сири тверді та м'які;

· вершки;

· молоко;

· масло рослинне;

· молоко сухе знежирене;

· сметана;

· кисломолочна продукція;

· морозиво [26].

Таблиця 2.1. Основні техніко-економічні показники діяльності підприємства

Найменування показника	Один. виміру	Роки	Відхилення
		2018 рік	2019 рік	абсолютне, ±	відносне, %
1	2	3	4	5	6
1. Обсяг виробництва продукції у вартісному виразі: 1.1 - у діючих цінах	тис. грн	2340197	2700173	359976	15,38
2. Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	2024684	2706103	681419	33,66
3. Середньооблікова чисельність ПВП	осіб	908	900	-8	-0,88
4. Середньорічна вартість основних виробничих фондів	тис. грн	168836	194789	25953	15,37
5.Фонд оплати праці	тис. грн.	61650	74980	13330	21,62
6. Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	1521831	2052854	531023	34,89
7. Адміністративні витрати	тис. грн.	18457	22668	4211	22,82
8. Витрати на збут	тис. грн.	268928	363425	94497	35,14
9. Повні витрати на виробництво і реалізацію продукції (п.6+п.7+п.8)	тис. грн.	1809216	2438947	629731	34,81
10. Прибуток (збиток) від реалізації продукції (п.2-п.9)	тис. грн.	215468	267156	51688	23,99
11. Чистий прибуток (збиток)	тис. грн.	129631	164523	34892	26,92
12.Продуктивність праці (п.1.1/п.3)	тис. грн./ос.	2577,3	3000,19	122,89	16,41
13. Середня заробітна плата (п.5/п.3/12)	грн./ос.	5658,03	6942,59	1284,56	22,7
14. Фондоозброєність (п.4/п.3)	грн./ос.	185942,73	216432,22	30489,49	16,40
15.Рентабельність продукції (п.10/п.9)	%	0,12	0,11	-0,01	х

З даної таблиці видно, що обсяг виробництва досліджуваного підприємства зріс на 15,38% порівняно з 2018 роком, зріс чистий дохід на 33,66% в 2019 році, середньооблікова чисельність ПВП скоротилась на 0,88%, фонд оплати праці зріс на 21,62% за 2019 рік, продуктивність праці зросла на 16,41% в 2019 році також середня заробітна плата зросла на 22,7%.

2.2. Характеристика персоналу підприємства ПАТ «Яготинський маслозавод»

За табл. 2.2. було проаналізовано кількісне співвідношення різних категорій і груп персоналу та його склад. Результати аналізу подано в табл. 2.2.

Таблиця 2.2. Аналіз структури працівників підприємства

Показник	2018	2019	Відхилення
	осіб	%	осіб	%	абсолютне
Середньооблікова кількість штатних працівників, всього:	921	100	909	100	-12
ПВП,всього, в тому числі:	908	98,58	900	99	-8
Виробничий персонал	673	74,1	689	76,5	16
- Робітники	610	90,6	600	87,1	-10
- Молодший обслуговуючий персонал, працівники охорони, учні	63	10,3	89	12,9	26
Невиробничий персонал	13	1,4	9	1	-4
Управлінський персонал, всього, із них:	235	34,9	211	23,4	-24
- Керівники	26	11,06	22	10,42	-4
- Спеціалісти	209	88,94	189	89,58	-20

У даній таблиці було порівняно структуру працівників підприємства ПАТ «Яготинський маслозавод» за 2018 і 2019 роки. Загальна чисельність працюючих зменшилась на 12 осіб у 2019 р. порівняно з 2018 р. З них кількість промислово-виробничого персоналу зменшилась на 8 осіб, а непромислового -на 4 особи. Робітників стало на 10 менше, управлінський персонал зменшились на 24 особи. Кількість керівників зменшилась на 4 особи, а професіоналів -на 20 осіб.

Наслідком хорошої роботи вищої ланки керівництва у ПАТ “Яготинський маслозавод” стало здобуте перше місце серед керівників підприємств молочної галузі за версією єдиного в Україні рейтингового журналу “ГVардия”. Його посів Сергій Миколайович Вовченко, який був визнаний кращим керівником серед управлінців молочної галузі.

В основі складання рейтингу був системний інтегрований підхід, що враховував всі складові репутації топ-менеджера, а саме: економічну ефективність управління компанією, конкурентоспроможність, взаємовідносини компанії з партнерами, рівень соціальної корпоративної відповідальності та ділової репутації керівника. Топ-менеджери, що потрапили в цей рейтинг, вважаються кращими керівниками, що зуміли провести свій бізнес через усі негаразди і перешкоди, який був особливо складним для молокопереробних підприємств.

Менеджери маслозаводу повинні також пам'ятати про те, що працівник сприймає себе, свій добробут, задоволеність роботою тощо не тільки сам по собі, але і в порівнянні з навколишніми. У першу чергу з тими, хто працює поряд з ним.

Розглянемо розподіл працівників ПАТ «Яготинський маслозавод» за класифікаційними ознаками (табл. 2.3.)

Таблиця 2.3. Структура працівників за статтю

Стать	2018	2019	Відхилення
	осіб	%	осіб	%	абсолютне	в структурі,%
Чоловіки	567	61,56	593	61,93	0,37	0,1
Жінки	354	38,44	316	38,07	-0,37	0,1
Разом	921	100	909	100	-12	1,3

Згідно табл. 2.3. ми бачимо, що у 2018 і 2019 роках більшу частину працівників становлять чоловіки, а саме 61,56% і 61,93% відповідно. Це зумовлюється тим, що перевезення та важку роботу найчастіше виконують чоловіки.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Вікова структура чоловіків на підприємстві

На діаграмі (рис. 2.1.) зображена вікова структура працівників чоловічої статі, згідно з якою 36% працівників віком до 30 років, 52% від 30 до 60 років і 12% чоловіки віком більш ніж 60 років.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2. Вікова структура жінок на підприємстві



З даних, наведених в діаграмі (рис. 2.2.), ми бачимо, що працює більшість жінок на підприємстві віком з 30 до 55 років, а саме 63%. Жінки віком до 30 років становлять 23% від та 14% припадає на жінок віком більше 55 років.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3. Рівень освіти працівників

Згідно діаграмі (рис. 2.3.) найбільша частина працівників на підприємстві має вищу закінчену освіту, а саме 53%. Середню спеціальну освіту отримали 22%, вищу незакінчену - 14% та середню - 11%.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4. Стаж роботи працівників

Проаналізувавши стаж роботи на підприємстві бачимо (рис. 2.4.), що більшість працівників працюють на підприємстві 5-10 років, а саме 42%. 5-10 років працюють 24% працівників, трохи менше - до 1 року 22%. 15-20 років працює 13% всіх працівників та більше 20 років - 0%.

Таблиця 2.4. Аналіз руху працівників підприємства

Показники	Од. вим.	2018 рік	2019 рік	Відхилення
				абсолютне, ±	відносне, %
1. Середньооблікова чисельність ПВП	осіб	908	900	-8	-0,88
2. Прийнято за рік	осіб	6	10	4	66,67
3. Вибуло за рік, всього	осіб	18	8	-10	-55,55
в т.ч.:
- за власним бажанням, звільнено за прогул, інші порушення трудової дисципліни, невідповідність займаній посаді	осіб	12	6	-6	-50
- з причин скорочення штатів	осіб	6	2	-4	-66,67
4.Облікова кількість працівн. на кінець року	осіб	900	902	2	0,22
5. Коефіцієнт загального обороту		6,02	10,01	3,99	х
6. Коефіцієнт обороту по прийому		0,01	0,01	0	х
7. Коефіцієнт обороту по вибуттю		0,02	0,01	-0,01	х
8. Коефіцієнт плинності кадрів		0,01	0,01	0	х
9. Коефіцієнт відновлення працівників		0,33	1,25	0,92	х
10. Коефіцієнт постійності кадрів		0,99	1	0,02	х
11. Частковий коефіцієнт плинності кадрів		0,01	0,01	0	х
12. Коефіцієнти інтенсив. плинності кадрів		0,5	0,5	0	х

Протягом 2018 і 2019 років на роботу прийняли загалом 16 осіб, а звільнено - 26, з них за власним бажанням 18 і в зв'язку зі скороченням штатів - 8. На кінець 2018 року облікова кількість працівників становила 900 осіб, а на кінець 2019 року - 902 особи. Коефіцієнт загального обороту у 2018 році становить 6,02 . а в 2019 - 10,01. Коефіцієнт обороту по прийому за 2018-2019р.р. становить 0,01. Коефіцієнт обороту по вибуттю за 2018 рік - 0,02, по 2019 році - 0,01. Коефіцієнт плинності кадрів за 2018-2019 має однакове значення - 0,01. Коефіцієнт відновлення працівників за 2018 рік становить 0,33, а за 2019 р.- 1,25. Коефіцієнт постійності кадрів за 2018 рік - 0,99, за 2019 рік - 1. Частковий коефіцієнт плинності кадрів за 2018-2019 р.р. становить 0,01. Коефіцієнти інтенсивності плинності кадрів становить за 2018-2019 р.р. має однакове значення - 0,05.

Далі проведемо аналіз використання робочого часу ( таблиця 2.5.).

Таблиця 2.5. Аналіз використання робочого часу штатними працівниками підприємства (люд.-год)

Показники	2018 рік	2019 рік	Відхилення
			абсолютне, ±	відносне, %
Календарний фонд робочого часу, всього	2696688	2654280	-42408	-1,57
Відпрацьовано, всього	1849368	1803456	-45912	-2,48
з них; надурочно	110520	109080	-1440	-1,3
Не відпрацьовано, всього	847320	850824	3504	0,41
В т. ч.:
- щорічні відпустки	184200	181800	-2400	-1,3
- тимчасова непрацездатність	51576	57980	6404	12,42
- навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством	63121	78645	15524	24,59
- неявки у зв'язку з тимчасовим переводом на іншу роботу	154728	94536	-60192	-38,9
- неявки з дозволу адміністрації	44208	50904	6696	15,15
- відпустки за ініціативою адміністрації	147432	218160	70728	47,97
- неявки у зв'язку з переведенням на скорочений робочий день	81048	65448	-15600	-19,25
- простої	88344	79992	-8352	-9,45
- інші причини	32663	23359	-9304	-28,48

Проаналізувавши динаміку використання робочого часу працівниками підприємства (табл. 2.5.) бачимо, що у 2018 році відпрацьовано 1849368 люд.год., а у 2019 році - 1803456 люд.-год. Не відпрацьовано у 2018 році 847320 люд.год, а 2019 році - 850824 люд.-год., що на 3504 люд.-год. більше порівняно з попереднім роком.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.5. Структура не відпрацьованого часу на підприємстві

Отже, згідно динаміці (рис. 2.5.) найбільше не відпрацьованого часу припадає на щорічні відпуски - 43%. На інші причини припадає 23% всього часу, на тимчасову непрацездатність - 15%. Навчальні відпустки та інші неявки, передбачені законодавством становлять 12% не відпрацьованого часу і найменше становлять простої - лише 7%. Після цього буде проведено аналіз зміни номінального та ефективного фонду робочого часу одного середньооблікового працівника. Наведемо дані в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6. Динаміка зміни номінального та ефективного фонду робочого часу одного середньооблікового штатного працівника

Показники	Од. вим.	2018 рік	2019 рік	Відхилення
				абсолютне, ±	відносне, %
1. Номін. фонд робочого часу	дні	302	300	-2	-0,7
2. Ефек. фонд робочого часу	год	2008	1984	-24	-1,2
3. Частка номінального фонду в календ. фонді робочого часу	%	82,74	82,20	-0,54	-0,65
4. Частка ефективного фонду в календ. фонді робочого часу	%	68,77	67,12	-1,65	-2,40

За розрахунками (табл. 2.6.) номінальний фонд робочого часу зменшився на 2 дні у 2019 році порівняно з минулим роком. Ефективний фонд робочого часу зменшився у 2019 році на 24 год. Частка номінального фонду у 2019 році порівняно з 2018 зменшилася на 0,54%, а частка ефективного фонду на 1,65-%.

Таблиця 2.7. Аналіз продуктивності праці

Показники	Од. вим.	2018 рік	2019 рік	Відхилення
				абсолютне, ±	відносне, %
1. Обсяг виробленої продукції	тис. грн	2340197	2700173	359976	15,38
2.Середньооблікова чисельність ПВП всього, в т.ч.:	осіб	908	900	-8	-0,88
2.1 - виробничий персонал	осіб	673	689	16,00	2,38
3. Відпрацьовано всім виробничим персоналом	тис. чол.-днів	168,92	170,87	1,95	1,2
4. Відпрацьовано всіма робітниками	тис. чол.- годин	1351,38	1366,98	15,6	1,2



Згідно табл. 2.7. зробимо висновок, що персонал працює відповідально та на підприємстві організовано ефективну систему управління, яка дозволяє збільшувати прибуток заводу та приріст доходу.



3. Розробка заходів по удосконаленню руху персоналу підприємства ПАТ «Яготинський маслозавод»

3.1. Заходи оптимізації системи управління персоналом на ПАТ «Яготинський маслозавод»

Система управління персоналом таких підприємств повинна бути сформована на базі сучасних принципів, які дадуть змогу підприємствам досягати як загальних цілей у межах вибраних ринків, так і високого рівня прихильності працівників [11].

Ефективна система управління персоналом - це робота з персоналом, у відповідності до концепції розвитку підприємства. В контексті цього, була проведена діагностика системи управління персоналом на ПАТ «Яготинський маслозавод» з метою внесення коректив у діючу систему управління. Завдяки їй була отримана повна картина вже сформованої системи управління персоналом та схеми навчання та виявлено її слабкі місця, а саме:

недооцінка ролі участі персоналу в прийнятті рішення та в плануванні діяльності підприємства;

низька відповідальність керівництва за рівень професіоналізму і кваліфікації працівників.

відсутність креативних методів управління персоналом на підприємстві [3].

На основі проведеного аналізу, запропоновано заходи удосконалення системи управління персоналом на ПАТ «Яготинський маслозавод» (табл.3.1).

Таблиця 3.1.

Удосконалення організаційної структури управління ПАТ «Яготинський маслозавод» - Запропоновано в загальну організаційну структуру внести зміни у відділі кадрів та створити відділ управління персоналом.

- Розробка «Положення про відділ управління персоналом».

- Розробка «Кодексу корпоративної культури та організаційної поведінки».

Вдосконалення процесу навчання, підготовки та перепідготовки персоналу Побудова системи навчання

Таблиця 3.1.Заходи удосконалення системи управління персоналом

Ефективне використання персоналу даного підприємства можна забезпечити, вдосконаливши організаційну структуру. Запропоновано в загальну організаційну структуру внести зміни у відділі кадрів та створити сучасний відділ управління персоналом (рис.3.1).

Основне завдання директору відділу управління персоналом буде полягати у формуванні сильної команди всередині підрозділу.

Директор несе індивідуальну відповідальність за:

якість команди в своєму підрозділі;

відповідає за утримання цінних членів своєї команди, надаючи їм мотиваційні і кар'єрні можливості;

відповідає за підтримання іміджу всередині підприємства і за його межами;

у співпраці з підрозділом по роботі з персоналом забезпечують наявність перспективних кандидатів на ключові позиції в своєму підрозділі, в тому числі - за рахунок постійного пошуку кращих кандидатів на ринку [13].

Основна діяльність відділу управління персоналом має регламентуватися Положенням про відділ управління персоналом. Це положення включає наступні розділи:

Загальні положення: повинно бути зазначено, що відділ управління персоналом є самостійним структурним підрозділом апарату.

Задачі відділу: задачі щодо кадрового забезпечення, формування стабільного трудового колективу, зниження плинності персоналу і зміцнення трудової дисципліни.

Задачі відповідного підрозділу (відділу кадрів, сектору навчання та розвитку і т.д.), як правило, полягають у такому:

розробка і реалізація кадрової політики підприємства відповідно до внутрішніх стандартів і сучасних концепцій управління персоналом;

створення і підтримка інформаційно-аналітичної бази для прийняття рішень з питань управління персоналом;

організація безпечних умов роботи працівників підприємства, матеріального і морального стимулювання їхньої діяльності.

Функції відділу: визначаються, виходячи із встановлених перед ним задач. Типовими основними функціями підрозділу є:

розробка і реалізація комплексу планів і програм розвитку персоналу підприємства;

прогнозування і планування потреби в персоналі, участь у рішенні задач, пов'язаних із задоволенням кожного працівника умовами, характером і змістом роботи. Поліпшення якісного складу персоналу підприємства;

створення умов, що стимулюють постійне зростання професійної компетенції;

формування резерву кадрів на основі аналізу загальної потреби в персоналі і політики планування кар'єри;

організація навчання персоналу із застосуванням методів діагностики і оцінки ефективності персоналу (організація професійного тестування нових працівників;

організація перепідготовки і підвищення кваліфікації персоналу відповідно до вимог ринку і потреб підприємства;

відбір персоналу для навчання;

розробка форм навчання;

розробка адаптованих програм навчання;

підбір викладачів, проведення постійного моніторингу ринку ділової і професійної освіти);

забезпечення соціальної рівноваги, впровадження заходів щодо підтримки сприятливого соціально-психологічного клімату у підприємстві, проведення психологічного тестування персоналу, контроль за адаптацією персоналу у підприємстві;

підвищення ефективності роботи персоналу на основі раціоналізації структур і штатів, управління дисципліною;

забезпечення дотримання норм трудового законодавства в роботі з кадрами;

здійснення консультування і підготовки рекомендацій керівництву підприємства з питань правомірного захисту від протиправних дій по відношенню до діяльності підприємства;

удосконалення організації оплати і стимулювання працівників підприємства (аналіз робочих місць; проведення розподілу персоналу за категоріями;

розробка форм і систем оплати; розробка компенсаційного пакету.

Права відділу: виражаються у повноваженнях начальника відділу кадрів і його працівників, обумовлених посадовими інструкціями, що затверджує керівник підприємства.

До прав відділу кадрів можуть належати такі:

вносити керівництву пропозиції щодо удосконалення діяльності підприємства, інших структурних підрозділів;

брати участь у підготовці перспективних планів розвитку підприємства, складанні його бюджетів;

запитувати в межах встановленого регламенту і затверджених форм необхідні офіційні документи;

контролювати розставлення і правильність використання працівників, стан трудової дисципліни у підрозділах підприємства;

залучати до роботи в межах затвердженого бюджету консультантів, фізичних і юридичних осіб з укладанням відповідних угод;

запитувати необхідну інформацію в межах, необхідних для рішення задач підрозділу;

Відповідальність відділу: обмовлюється відповідальністю начальника відділу кадрів, його працівників, у залежності від посадових функцій, і в цілому відділу кадрів.

Виходячи із наведеного «Положення про відділ управління персоналом на підприємстві відділ управління персоналом має виконувати функції системи управління персоналом, яка під собою передбачає ряд заходів щодо підвищення кваліфікації, придбання нових навичок і умінь співробітниками, застосування інноваційних методів у роботі, згуртування їх в одну команду, за допомогою чого в подальшому підприємство буде досягати своїх цілей.

З метою підвищення прихильності співробітників компанії до політики організації на відділ управління персоналом буде покладено розробка «Кодексу корпоративної культури та організаційної поведінки».

Впроваджуваний Кодекс корпоративної культури та організаційної поведінки має виконувати три основні функції:

Інтеграція організації. Це означає підвищення узгодженості та взаєморозуміння в цілях і діях співробітників, зміцнення горизонтальних, вертикальних і діагональних зв'язків в організації, введення більшої визначеності в організаційну середу.

Формування очікуваних норм життєдіяльності колективу, спонтанно регулюючих фактичну поведінку (звички, традиції). Кодекс декларує необхідні правила.

Полегшення і прискорення адаптації новачків, допомогти новим співробітникам зрозуміти і прийняти культуру організації, освоїтися в ній. Вже на стадії підбора вони будуть знайомиться з правилами, складовими Кодекс корпоративної культури та організаційної поведінки, і можуть оцінити запропоновані їм очікування, побачити відповідність правил, що існують в організації, своєї особистої культурі або можливі проблеми.

Пропонується удосконалювати розвиток корпоративної культури шляхом впровадження Кодексу, який виступає «моральним контрактом» між організацією і співробітниками. Впроваджуваний кодекс має бути розроблений на основі існуючих в корпоративній культурі ПАТ «Яготинський маслозавод» цінностей і практики повсякденної діяльності персоналу. Кодекс буде містити цінності, норми, переконання, необхідні для формування і розвитку організаційної поведінки персоналу. Він покликаний встановити принципи, що визначаються ділової поведінкою працівників організації.

Наступним етапом щодо підвищення конкурентоспроможності ПАТ «Яготинський маслозавод» є розробка заходів щодо вдосконалення процесу навчання, підготовки та перепідготовки персоналу .

Побудова системи навчання - процес трудомісткий насамперед через витрати, як тимчасові, так і фінансові. Саме тому всі працівники, в першу чергу керівники вищої і середньої ланки, повинні чітко розуміти цілі і завдання підготовки персоналу та усвідомлювати його значення у успішному функціонуванні компанії.

Розглянемо основні принципи побудови і впровадження системи навчання персоналу на підприємстві. Навчання, що проводилося раніше, було хаотичним і малоефективним, а учасники, як втім і внутрішні замовники, мали туманне уявлення про його цілі та кінцевому результаті. Для ефективного розвитку і функціонування підприємства обов'язковою умовою є постійне удосконалення знань, умінь і навичок працівників.

Проведення бізнес-тренінгів передбачає використання на практиці набутих знань, умінь і навичок, що сприяє генерації нових ідей, дозволяє оптимізувати процес організації діяльності підприємства, підвищити рівень задоволеності замовників послуг тощо. В цілому система навчання повинна бути створена з урахуванням потреб окремих співробітників, цільових груп і відділів, керівного складу компанії та включених до кадрового резерву працівників.

Реалізація запропонованих заходів дозволить набути статусу компетентного, тобто такого, що ефективно використовує інтелектуально-творчий потенціал персоналу, володіє комплексом унікальних організаційних знань, а також розглядає формування і розвиток ключових компетенцій як фактори стійкої конкурентної переваги [8].

Схему навчання персоналу слід вважати системою тільки тоді, коли на підприємстві втримується чітка послідовність дій:

планування - включає аналіз, визначення потреб і мети навчання, детальну розробку критеріїв оцінки навчання;

реалізація - безпосередня підготовка, організація і проведення навчання;

оцінка - моніторинг ефективності навчання.

За умови використання системи навчання персоналу на ПАТ «Яготинський маслозавод» прогнозований позитивний ефект досягається:

за рахунок коротких термінів підготовки управлінців при мінімальному відриві від основної діяльності, оскільки навчання є безперервним процесом і немає необхідності виділяти час на «звикання» до нового виду діяльності (вчитися);

шляхом збільшення практичної віддачі, тому що навчання на підприємстві максимально наближене до виробничої, організаційної практики, особливо якщо це безперервна система заходів щодо розвитку управлінського персоналу, що містить різні сучасні форми і методи;

персонал, що пройшов навчання за запропонованими навчальними програмами на підприємстві, оперативно реагує і добре пристосовується до умов швидкозмінного професійного середовища, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності підприємства в цілому.

Отже, ефективна система навчання персоналу на підприємстві має бути інтегрована, «вбудована» в загальну систему управління персоналом і управління підприємством в цілому.

Навчання персоналу покликане виявити та розвинути професійну компетентність, сформувати зацікавленість, пізнавальну активність, готовність до управлінської діяльності, ліквідувати прогалину в уявленні керівників про значення навчання та практичне використання отриманих знань у професійній управлінській діяльності. На рис.3.1. представлена програма навчання. Метою проведення навчання є підвищення рівня знань персоналу, його конкурентоспроможності, і як наслідок збільшення обсягу виручки.

Доволі привабливим та ефективним методом навчання персоналу є тренінг, що дає можливість за допомогою вирішення нестандартних задач змінити поведінку, набути нових професійних навичок. Тренінг відноситься до активних методів навчання та дає змогу розширити власний потенціал та відкрити нові професійні можливості кожного фахівця. Саме тому, ефективність активних методів навчання значно вища у порівнянні з традиційними. У тренінгові програми слід включати такі складові, які потребують нестандартного, інноваційного та креативного осмислення та рішення [10].

Наразі існує велика кількість тренінгових технологій, кожна з яких є ефективною та спрямована на розвиток певних навичок і компетенцій особистого, а також професійного характе...