Эффективность мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

СТЕРЛИТАМАКСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра экономики и управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Рынок труда»

на тему: Эффективность мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы

Автор: Хамматова Г.Д.

Стерлитамак - 2021



Введение

Рабочая сила - это совокупность работников данного предприятия. Эффективность труда - необходимое условие для успешной деятельности предприятия или организации в любой сфере деятельности. Достижение положительных результатов в деятельности сотрудников невозможно без целенаправленной работы по управлению эффективностью труда сотрудников.

Оценить степень эффективности кадровых мероприятий достаточно сложно: нужно учесть временной лаг и выбрать методы и критерии оценки.

В науке в части эффективности труда представляет собой систему периодической, регулярной оценки результатов труда работника или компетенций, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с трудовыми функциями, установленными для данной должности. Вопросам оценки и аудита персонала посвящены труды ученых в области экономики: Жукова А.Л., Одегова Ю.Г., Кибанова А.Я., Шлендера П.Э., Шапиро С.А. и других.

Исходя из всего вышесказанного, актуальность темы курсовой работы состоит в том, что оценка результатов кадровых мероприятий является одним из важных и сложных компонентов управленческой деятельности в области человеческих ресурсов, а также и важным оценочным критерием эффективности результатов деятельности любого предприятия.

Целью данной работы является изучение методов оценки результатов мероприятий в области сохранения и использования квалифицированной рабочей силы и анализ результатов таких мероприятий на примере деятельности конкретного хозяйствующего субъекта.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы оценки результатов мероприятий в области сохранения и использования квалифицированной рабочей силы;

- проанализировать результаты реализации мероприятий в области сохранения и использования квалифицированной рабочей силы конкретного хозяйствующего субъекта;

- разработать предложения по оптимизации кадровых мероприятий.

Объект исследования - ООО «Азалия».

Предмет исследования - процесс осуществления кадровых мероприятий.

В ходе формирования курсовой работы были использованы следующие источники информации: учебная литература, научные статьи, словари и монографии, данные управленческого, финансового и кадрового учета и другие источники данных и информации.

Используемые методы исследования - экономико-математический, монографический, сравнения, статистические и другие.

Курсовая работа состоит из: введения, трех разделов, заключения и списка использованной литературы.

В первом разделе - теоретическом - раскрываются все аспекты, касающиеся теоретических основ теоретические основы оценки результатов мероприятий в области сохранения и использования квалифицированной рабочей силы.

Во втором разделе - практическом - отражены прикладные вопросы оценки результатов мероприятий в области сохранения и использования квалифицированной рабочей силы на конкретном примере предприятия. Так же в этом разделе рассматривается организационно-экономическая характеристика объекта.

В третьем разделе разработаны предложения по совершенствованию результатов мероприятий в области сохранения и использования квалифицированной рабочей силы.



1. Понятие оценки результатов мероприятий в области сохранения и использования квалифицированной рабочей силы

1.1 Понятие рабочей силы

Под рабочей силой понимают физические и умственные способности к труду, которыми обладает человек и которые он использует при производстве материальных и духовных благ.

Понятие рабочая сила охватывает только используемые в конкретном труде способности занятых в экономике на принципах найма. В это понятие включаются также способности к труду безработных, ищущих работу, которые будут использоваться в качестве наемной рабочей силы.

К потенциальной рабочей силе можно отнести способности к труду ближайшего трудового резерва - выпускников всех учебных заведений, военнослужащих, подлежащих демобилизации и т.д.

На рынке труда рабочая сила - это товар, ценой которого является заработная плата.

Различие понятий «рабочая сила» и «трудовые ресурсы» состоит в том, что трудовые ресурсы имеют количественные и социально-демографические рамки, а рабочая сила их не имеет. Таким образом, понятие «трудовые ресурсы» охватывает всех фактических и потенциальных работников, обладающих способностью к труду (рабочей силой).

1.2 Сущность и необходимость оценки результатов мероприятий по сохранению и использованию рабочей силы

Когда мы ведем речь об эффективности мероприятий по сохранению и использованию рабочей силы, мы неизбежно сталкиваемся с тем, что основа основ тут - эффективность трудовой деятельности.

Эффективность трудовой деятельности - часть эффективности общественного производства. В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных ресурсов. То есть, в другой интерпретации, эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности затрат.

В задачи анализа эффективности использования рабочей силы входят:

- исследование численности рабочей силы, состава и уровня квалификации персонала, возможностей повышения его культурно-технического уровня, проверка данных об использовании рабочего времени;

- разработка необходимых организационно-технических и других мероприятий с целью достижения наилучших результатов;

- изучение форм, динамики и причин движения рабочей силы, дисциплины труда;

- анализ влияния численности работающих на динамику продукции, расчет и анализ показателя рентабельности к затратам живого труда.

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

Под административными целями понимается:

- продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

- продвижение по службе служит двум целям: позволяет предприятию заполнить имеющиеся вакансии; позволяет работникам удовлетворить стремление к успеху, самовыражению, признанию.

- понижение работников по службе возникает, когда показатели оценки труда не соответствуют требованиям и исчерпаны возможности достижения заданных показателей.

- перевод с одной работы на другую возникает тогда, когда предприятие хочет использовать работников более эффективно в других должностях или расширить его опыт.

- прекращение трудового договора (увольнение) наступает в тех случаях, когда работнику сообщили оценку его труда и предоставили возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, предприятие имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения.

Оценка труда - это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

- Ранжирование работы - это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ.

- Классификация работ - данный метод аналогичен предыдущему и отличается только последовательностью реализации. Согласно этому методу в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату Львов С. Методы оценки работы персонала. // «Управление персоналом» -М.: ЗАО «Бизнес» Интел Синтез» №20, 2016. - С 25..

Для количественной характеристики персонала используются такие показатели, как списочная, среднесписочная и явочная численность работников.

Структура кадров предприятия, отражающаяся на эффективности использования рабочей силы предприятия, характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также рассматривается отдельно по каждому признаку (уровень образования, стаж работы и др.) и соотносится с уровнем производительности труда по каждому подразделению (цеху, участку).

Часто используется такой показатель, как индекс удельного веса кадров данной категории, который позволяет отслеживать изменения в качественном составе работников предприятия по отношению к базисному периоду. При анализе необходимо иметь данные по коэффициенту использования календарного фонда времени рабочих, который определяется отношением фактически отработанного рабочими предприятия за данный период рабочего времени к календарному фонду рабочего времени.

Используется также коэффициент использования табельного фонда рабочего времени, который определяется отношением фактически отработанного рабочими предприятия за данный период рабочего времени к табельному (номинальному) фонду рабочего времени.

Отдельно определяется удельный вес целодневных потерь рабочего времени, рассчитываемый отношением числа человеко-дней целодневных простоев и числа человеко-дней неявок на работу по неуважительным причинам к максимально возможному фонду рабочего времени (в человеко-днях) за определенный период.

Для оценки эффективности использования ресурсов рабочей силы предприятия рассчитывается показатель рентабельности затрат живого труда по формуле:

Рт = П / (ФОТ + Осс) * 100%,



где Рт - рентабельность трудовых издержек, %;

П - прибыль, тыс. руб.;

ФОТ - фонд оплаты труда, тыс. руб.;

Осс - отчисления на социальное страхование, тыс. руб.

Данный показатель служит для предпринимателей ориентиром в регулировании кадрового состава предприятия и оплаты труда; показывает, что, желая получить более высокую норму прибавочной стоимости, следует заботиться о повышении производительности труда на базе новейших технологий и на этой основе снижать затраты.

В общем виде под эффективностью труда на данном этапе развития экономики понимается результат совместного действия трех факторов:

- качества производственно-технологических и управленческих процессов;

- оптимальности соотношения между количеством, качеством и стоимостью рабочей силы;

- удовлетворенности сотрудников работой на данном предприятии.

Огромное значение при этом имеет потенциал персонала и уровень его развития.

С точки зрения контроля за эффективностью труда, ключевыми направлениями совершенствования управления эффективностью труда являются анализ структуры и совершенствование планирования рабочего времени персонала.

Анализ структуры рабочего времени направлен на изучение распределения рабочего времени по отдельным рабочим операциям, время на подготовку к ним, выявление регламентных перерывов и потерь из-за недостатков в материально-техническом обеспечении и организации производства внутри организации, а также в более продолжительные отрезки времени (неделя, декада, месяц).

Такие действия направлены на поиск потенциальных резервов улучшения использования персоналом рабочего времени и повышение производительности труда, а также на разработку конкретных мероприятий по устранению выявленных недостатков и потерь.

Подобное распределение включает ресурс времени, исходя из восьмичасовой продолжительности рабочего дня, и время регламентных перерывов.

Для улучшения сложившейся ситуации разрабатывается комплекс организационно-технических мероприятий по сокращению потерь рабочего времени.

Такого рода мероприятия могут включать целенаправленную систематическую работу по оптимизации взаимодействия отдельных структурных подразделений компании.

Эффективность труда персонала определяется его профессиональной и управленческой компетентностью. Поэтому в рамках управления эффективностью персонала необходима программа по развитию персонала, которая подразумевает повышение квалификации, компетентности и общего кругозора специалистов в сфере их профессиональной деятельности, для повышения их конкурентоспособности на рынке труда и эффективности производства Кибанов Л.Я., Митрофанова Е.Л., Эсаулова И.А. Экономика управления персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - С. 115..

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце.

Коэффициент приема (выбытия) кадров. Данный показатель определяется как отношение числа работников, вновь принятых (уволенных) за отчетный период, к среднесписочной численности персонала за этот же промежуток времени.

Коэффициент выбытия коэффициент оборота по выбытию -- это отношение всех выбывших работников к среднесписочной численности работников:

Кв = В / Чсп,

Коэффициент сменяемости можно представить в качестве отношения меньшего значения из числа принятого на работу или уволенного персонала к среднесписочному числу работников.

Указанные выше коэффициенты являются показателями оборота трудовых ресурсов в относительной величине.

Существуют также коэффициенты текучести, стабильности и постоянства кадрового состава организации, которые можно определить по указанным ниже формулам.

Коэффициент текучести персонала высчитывается по формуле:

Ктек = (Чсж + Чнпр) / Чсп,

Чсж - численность персонала, уволенного по собственной инициативе за текущий период (человек);

Чнпр - численность персонала, уволенного по инициативе работодателя за текущий период (человек);

Коэффициент стабильности кадров вычисляется по формуле:

Кст = Чс5 / Чсп,

Чс5 - среднесписочное число работников организации за текущий период со стажем работы в данной организации более 5 лет (человек);

Примечание. Стаж работы, принимаемый для определения стабильности, может отличаться от 5 лет как в большую, так и в меньшую сторону и определяется каждой организацией самостоятельно.

Для определения использования человеческих ресурсов рассчитывается коэффициент сменности по следующей формуле:

Ксм = Чсп / Чсмп,

Чсмп - среднесписочное число работающих в максимальной смене (человек).

Эффективность использования кадров на предприятии характеризуется показателями производительности труда.

Производительность труда исчисляется через систему показателей выработки и трудоемкости. Выработка рассчитывается как частное от деления объема выполненных работ (выпущенной продукции) на численность работников (затраты труда). Трудоемкость -- делением затрат труда (численности работников) на объем работ (продукции). Показатели выработки и трудоемкости могут исчисляться в стоимостном выражении, в нормо-часах, в натуральном выражении и в условно-натуральном. Выработка характеризует объем работ (продукции) на единицу численности, а трудоемкость -- затраты труда на единицу продукции (работы).

1.3 Методы оценки результатов кадровых мероприятий

Оценка результатов таких мероприятий должна производится по определенным критериям, которые подразумевают комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности обследуемого предприятия.

Анализ результатов кадровых мероприятий может осуществляться посредством следующих методов:

Сравнение - сопоставление величин ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.

Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план кадровых мероприятий по улучшению ситуации.

Индексный метод - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.

Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.

Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.

Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.

Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень реализации кадрового стратегического решения.

Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяющееся для повышения отдачи на единицу затрат. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом кадрового менеджмента.



2. Анализ результатов мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы в ООО «Азалия»

2.1 Организационно-экономическая характеристика объекта

ООО «Азалия» создано решением Общего собрания (Прот. №1 25.01.2007 г.).

Юридический адрес ООО «Азалия»: Уфа, просп. Дружбы Народов, дом 21/8. Основной бизнес: деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания.

ООО владеет двумя мини-отелями: «Гостинка» и «Азалия» и апартаментами.

Апартаменты (3-х комнатная квартира 85м2) оборудованы всем необходимым для проживания 6-8 человек расположены в центре Уфы.

Мини-отель «Гостинка» расположен по ул. Худайбердина д. 24. В отеле 7 номеров: 5 двухместных стандартных и 2 двухкомнатных полулюкса.

Мини-отель «Азалия» расположен по ул. Братьев Кадомцевых, 12/2, этаж 1. Это во дворе Октябрьского проспекта, недалеко от речного порта на реке Белой. Имеется парковка. Такое расположение в целом делает его привлекательным для туристов и бизнесменов.

В отеле «Азалия» 10 номеров. Все номера оснащены: ванной комнатой, телевизором, высокоскоростным интернетом. В цену размещения включен завтрак.

При установке цен действуют следующие базовые правила: время поселения в отелях ООО «Азалия» - 12 часов, время выезда - 11 часов. Расчетный час - 12:00, стандартный заезд - после 13:00. При раннем заезде, до расчетного часа (12.00) и при позднем выезде, до 18.00 часов того же дня (если позволяют условия) взимается дополнительная почасовая оплата. При выезде после 18.00 часов того же дня взимается дополнительная плата в размере 50% от стоимости номера за одни сутки. При позднем выезде, позже 24.00 часов того же дня взимается дополнительная плата в размере 100% от стоимости номера за одни сутки.

Организационную структуру ООО «Азалия» можно классифицировать как линейно-функциональную (Приложение 9), т.е. часть полномочий руководителя передается заместителям или руководителям функциональных отделов.

Генеральный директор ООО - Кандаков Неъматулло Давлатхуджаевич.

Руководство высшего звена принимает решение, о системе расчетов с клиентами.

В соответствие с должностными инструкциями функции аппарата управления разделены не точно, некоторые из них дублируются.

Недостатками организационной структуры является: Администратор в соответствие с должностными инструкциями подчиняется одновременно двум руководителям: заместителю директора по сбыту и управляющему мини-отеля, при этом, нет четких границ между функциями самих функциональных руководителей.

Исходя из рассмотренной организационной структуры, вытекают проблемы осуществления коммуникаций на предприятии: - у администратора отсутствует определенность в том, к кому из руководителей необходимо обращаться с требованиями и предложениями и от кого ждать ответ.

И хотя предприятие можно отнести к малым, коммуникации на текущий момент налажены достаточно хорошо. Между руководителями и подчиненными существует достаточно тесная, в том числе неформальная связь, которая практически ликвидирует недостатки организационной структуры.

Выявлено, что по некоторым должностям в штатном расписании не предусмотрено резерва работников в случае планируемого или непланируемого отсутствия работника. А это может нарушить отлаженный процесс предоставления услуг и снизит их качество.

2.1 Оценка результатов мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы по ООО «Азалия» в целом

экономический рабочий персонал

Обслуживание в гостинице - это система мер, исключающих малейшее условие для конфликтной ситуации. Результативность мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы в гостиничном бизнесе - можно оценить как оказание услуг по проживанию с максимальной выгодой и минимальными трудовыми затратами, при приемлемом уровне качества. Исходя из этого оценим степень результативности мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы за 2019 год. Начнем с таблицы 2.1 по ООО «Азалия» в целом.

Таблица 2.1 показывает, что в целом ООО «Азалия» в исследуемом периоде имеет положительные тенденции по всем исследуемым позициям: на фоне увеличения общей численности, вырос объем выручки от услуг (более 68%) и прибыли (на 25%), повысилась и производительность труда (на 36%) и прибыль на одного сотрудника. Таким образом, результаты мероприятий за 2019-й год в целом по ООО положительны (т.е. результаты 2019-го года), в том числе и по результатам оценки работы персонала в исследуемом периоде.

Таблица 2.1. Экономические показатели в целом по ООО «Азалия» за 2019-2020 гг.

Показатели	2019 г.	2020 г	Изменения
			абсолютные	Темпы прироста, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	11547,9	19431,1	7883,2	68,27
2. Полная себестоимость, тыс. руб.	10518,9	18138,7	7619,8	72,43
3. Прибыль от реализации, тыс. руб.	1029	1292,4	263,4	25,60
4. Среднесписочная численность, чел.	34	42	8	23,53
5. Производительность труда	339,64	462,65	123,00	36,21
6. Прибыль на одного сотрудника, тыс. руб.	30,26	30,77	0,51	1,67
7. Рентабельность продаж, %	8,91	6,65	-2,25	-25,35
8. Рентабельность издержек, %	9,78	7,12	-2,65	-27,16

2.3 Оценка результатов мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы по мини-отелю «Азалия»

Попытаемся оценить результаты кадровых мероприятий 2019-го года в одном из подразделений данного ООО: мини-отеле «Азалия». В данном подразделении работала инновационная команда под руководством генерального директора ООО Кандакова Н. Д. Команда выработала ряд стратегических кадровых решений. Были произведены большие затраты трудовых и финансовых ресурсов.

Данные по мини-отелю «Азалия» данного ООО представлены в виде таблицы (Таблица 2.2).

Оценка ключевых показателей результатов деятельности данного отеля показывает, что тенденции показателей не совпадают с общими тенденциями ООО «Азалия» (Таблица 2.1). Например, по мини-отелю выявлено снижение выручки на 18%, в то время как в целом по предприятию имелся ее рост на 68,27%. А также снизился удельный вес выручки и прибыли данного мини-отеля в общей выручке и в общей прибыли по ООО «Азалия». Кроме того, по данному отелю выявлено снижение прибыли более чем на 90%, в то время как в целом по предприятию имелся её рост более чем на 25%.

По данному мини-отелю произошло и снижение производительности труда на 34% при росте заработной платы на 33%. Показатели рентабельности по мини-отелю так же снизились более чем на 80%.

Таким образом, видно, что стратегические решения по данному отелю принесли неблагоприятные результаты в отличие от других объектов предпринимательства.



Таблица 2.2. Анализ эффективности результатов стратегических кадровых решений в мини-отеле «Азалия» 2019 года

Показатели	2019 г.	2020 г	Изменения
			абсолютные	Темпы прироста, %
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	5499	4491	-1008	(18,33)
Удельный вес в общей выручке по ООО, %	47,61	23,11	-24,5	-51,45
2. Себестоимость, тыс. руб.	5009	4447	-562	(11,22)
2.1. В том числе ФОТ, тыс. руб.	4007,2	3335,25	-671,95	(16,77)
3. Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	490	44	-446	(91,02)
3.1. Удельный вес в общей прибыли ООО, %	47,61	3,40	-44,21	-92,85
3. Среднесписочная численность, чел.	16	20	4	25,00
3.1. В том числе: технические исполнители	9	10	1	55,56
4. Доля технич. исполнит. в среднесписочной численности, %	56,25	50	-6,25	(11,11)
5. Доля ФОТ в себестоимости, %	80	75	-5	(6,25)
6. Среднемесячная заплата 1 работника, тыс. руб.	20,87	13,90	(6,97)	(33,41)
7. Производит. труда в целом по предприятию, тыс. руб./чел.	343,69	224,55	(119,14)	(34,66)
8. Производительность труда тех. исполнителей, тыс. руб./чел.	611,00	449,10	-161,9	(26,50)
9. Прибыль в расчете на 1 работника предприятия, тыс. руб./чел.	30,63	2,20	(28,43)	(92,82)
10. Рентабельность трудовых ресурсов, %	12,23	1,32	(10,91)	(89,21)
11. Рентабельность услуг, %	8,91	0,98	(7,93)	(89,00)

Как показал анализ результатов работы мини-отеля «Азалия» (Таблица 2.2), расходы на оплату труда являются самой существенной статьей расходов в данном бизнесе (около 80% себестоимости). Поэтому, любые решения в сфере оплаты труда должны принести влияние на прибыль.

Таким образом, анализ показал, что неэффективные стратегические кадровые решения привели к тому, что система управления в мини-отеле «Азалия» стала работать неэффективно и этот мини-отель в настоящий момент является так называемым «слабым звеном» в данном ООО.

К отрицательным показателям следует так же отнести, то что при росте числе сотрудников в 2020 году (с 16 до 20 человек) их среднемесячная заработная плата снизилась с 20 до 13 тыс. рублей. Хотя наблюдался положительный показатель: снижения себестоимости и снижения фонда оплаты труда, а так же снижение доли фонда оплаты труда в полной себестоимости гостиничной услуги мини-отеля «Азалия».

Выявлено, что в ООО «Азалия» используется повременная система оплаты труда, которая не предусматривает материального стимулирования за качество, квалификацию или финансовые результаты за исключением работников бухгалтерии. Снизились так же показатели рентабельности заработной платы (с 12 до 1%) и прибыли на одного сотрудника (с 30 до 2-х тыс. рублей).

Низкие показатели рентабельности в 2020 г. были связаны с решениями о крупных вложениях в гостиничное оборудование и ремонт и поэтому часть номеров мини-гостиницы «Азалия» простаивала из-за ремонта.

Следующим этапом анализа результатов мероприятий в отношении управления трудовыми ресурсами является анализ движения рабочей силы (табл. 2.3).

Из анализа видно, что текучесть кадров на предприятии незначительная. Количество работников, проработавших весь год, составляет 62,5% в 2019 г и 64,2% в 2020 г от среднесписочной численности работников на конец года. Такой уровень текучести является выше среднего. При этом большая часть работников ушла по собственному желанию.

Таблица 2.3. Анализ движения рабочей силы мини-отеля «Азалия» за 2019-2020 гг.

Показатели	2019 г.	2020 г.
1. Принято за год, чел.	5	8
2. Уволено за год, чел.	6	7
3. Среднесписочная численность, чел.	16	20
4. Уровень текучести персонала в периоде (Утп) Управление человеческими ресурсами: учебник / коллектив авторов; под ред. Ю. Г. Одегова, В. В. Лукашевича. - М.: КНОРУС, 2017 - С. 25, %;	37,5	35
5. Коэффициент оборота по приему, Там же. %	31,25	40

Одной из причин высокой текучести кадров (37,5% и 35%) является фактор оплаты труда, другие факторы связаны со спецификой отрасли (психологическая и физическая неготовность новых сотрудников к работе в сфере обслуживания).

Итог анализа должностных инструкций представлены в приложении (Таблица 10). Существенной проблемой организации процесса управления в ООО «Азалия» является слишком общая формулировка должностных инструкций.

Нами исследована корпоративная культура и правила поведения мини-отеля «Азалия», которая подверглась радикальным инновационным преобразованиям в исследуемом периоде по результатам ряда стратегических кадровых решений. Внутренние правила поведения сотрудников мини-отеля «Азалия» теперь основываются на следующих декларируемых принципах:

1) штат предприятия начиная от управления и кончая техническими исполнителями должен отражать корпоративный стиль одежды и поведения;

2) главным критерием оценки деятельности сотрудников является формирование постоянных посетителей и клиентов.

3) работники должны помогать друг другу в решении профессиональных вопросов, в трудных ситуациях.

4) работнику должна быть доступна вся информация, оказывающая влияние на результаты его деятельности, если причиной конфликта является не информированность сотрудника, то виновным считается его вышестоящий начальник, который вовремя не довел до сведения необходимую информацию.

5) критерии и правила распределения статуса и власти определяются должностными инструкциями;

6) «неформальные отношения» не должны снижать качество работы;

7) внешний вид, одежда и презентация себя на работе должна соответствовать фирменному стилю предприятия, запрещается выполнять свои должностные обязанности без униформы.

8) для технических исполнителей, непосредственно работающих с клиентами определяется индивидуальный график отдыха и приема пищи в течение рабочей смены, нарушать который нельзя.

9) рабочее время определяется договором и внутренним графиком работы, для сотрудников аппарата управления и бухгалтерии главным критерием является факт выполненной работы, а не отработанное время.

10) взаимоотношения между людьми в коллективе должны строится на основе должностной субординации.

11) повышение уровня своей квалификации является одной из главных задач каждого работника предприятия.

При всей разумности этих принципов и правильности мероприятий по ним, они не полностью соблюдаются на практике, и сотрудники с ними не ознакомлены. Контроля за их соблюдением нет. Нередки случаи, когда конфликт между гостями и сотрудниками может вырваться за рамки гостиничного номера, что нарушает покой и ухудшает имидж.

Кроме того, было проведено негласное исследование наличие системы трудоустройства родственников и так называемого «кумовства» и «блата». В результате выяснилось, что на данном предприятии, как и на многих предприятиях малого бизнеса такие вещи являются характерными. То есть по некоторым оценкам уровень трудоустройства на основании родственных связей и знакомств превысил 50%. И стратегические кадровые решения этой проблемы не коснулись.

Исследуя далее систему мотивации, следует отметить, что кроме отсутствия материального стимулирования, отрицательным является то, что в мини-отеле не внедрена и система морального стимулирования сотрудников. Ещё один пробел в принятых в 2019 году стратегических кадровых решениях.

Обстановка в коллективе психологически некомфортная и дух соперничества ухудшает моральный климат. Опрос уволившихся сотрудников выявил, что вопрос оплаты труда был все-таки второстепенным, а на первом месте были сложные психологические условия труда и агрессия внутри трудового коллектива, слабая социальная защищенность сотрудников и проблема с профессиональным ростом.

Руководство гостиницы не выделяет средств на обучение и переобучение сотрудников, и невысокая отраслевая квалификация непосредственно сказывается на прибыли отеля. В настоящее время отель не полностью обеспечен достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения его целей. На предприятии не стимулируется повышение квалификации и бесконфликтная работа, не организована система исчисления личного трудового вклада в доходы предприятия. Нет вводного инструктажа или печатных памяток.

В исследуемом периоде в мини-отеле «Азалия» осуществлены стратегические кадровые решения относительно поведения и внешнего вида. В качестве элементов корпоративной культуры разработан фирменный стиль: единая униформа, словесные формулы доброжелательного отношения с клиентами. Как показал анализ результатов этих решений - они в целом были неудачны.

Обслуживающий персонал стал испытывать дискомфорт от назойливых попыток гостей получить сексуальные услуги. Основная причина состояла в том, что с повышением классности гостиничных услуг отель ввел инновационный «фирменный стиль». По рекомендации стилиста дресс-код рядовых сотрудников отеля подразумевал яркие оттенки макияжа, высокие прически, обтягивающую униформу, которая состояла из декольтированной белой блузки из эластана с укороченной линией талии (эффект «голого пупка»), укороченной черной мини-юбки, а также черных туфель на высоком каблуке на черные колготки. Были проведены тренинги по хождению на каблуках. Были проведены кастинги внешнего вида сотрудников обновленного отеля. Предпочтение было отдано высоким стройным девушкам до 22-25 лет с худощавой фигурой топ-моделей. Мужчины взяты возраста 18-21 года, невысокие, темноволосые, худощавые.

Основная проблема с которой столкнулся мини-отель «Азалия» - невозможность вернуть многомиллионный кредит, взятый под капитальный евроремонт с целью повышения комфортности помещений и бизнес-класса гостиницы. Финансовый анализ инновационного проекта ремонта показал, что невозврат основной суммы долга произошел по причине того, что проект не окупился вовремя. Сократилось число гостей, ухудшилась репутация отремонтированного отеля, наметилась резко растущая текучесть квалифицированных кадров, появились жалобы со стороны персонала на гостей и гостей на персонал.

Исследования жалоб показали, что в результате мероприятий относительно евроремонта условия труда основных сотрудников мини-отеля резко ухудшились. Они стали испытывать дискомфорт в психологическом и физическом плане. Усложнились условия уборки помещений и приготовления пищи по заявкам гостей. Сложнее стало поддерживать дизайн в номерах после уборки. Стены и полы служебных помещений быстро потеряли «товарный вид».

Особенно сложно после инновационного ремонта передвигать сервировочные тележки, столики, пылесосы, другое мобильное оборудование. Сотрудники стали получать больше травм конечностей, пачкали униформу, появились признаки варикоза, аллергические реакции, головные боли, психозы и истерия. Сотрудники, которые находились на работе по суточному графику объективно отмечали, что смены стали чуть ли не в 2 раза сложнее при том, что общий приток гостей снизился.

Кроме того, не смотря на инвестиции в звукоизоляцию гости стали жаловаться на шумы со стороны служебных помещений.

Таким образом, в результате неудачных стратегических кадровых решений, новая система управления производительностью труда, отрицательно сказалась на конечные финансовые результаты бизнеса и не учитывает всех существенных факторов.

Проведем SWOT-анализ мини-отеля «Азалия»: см. приложение 6, табл. 10. Из SWOT-анализа видно, что хотя в целом компания обладает достаточными финансовыми ресурсами, которые позволяют ей проводить как внутренний ремонт и реконструкцию, так и реформу внутреннего управления персоналом. Но в то же время организация высшего менеджмента не позволяет мини-отелю «Азалия» оперативно реагировать на постоянно изменяющиеся запросы потребителей гостиничных услуг.

Таким образом, в данном разделе мы исследовали деятельность одного из отелей ООО «Азалия». Мы выявили ряд ошибок, допущенных при принятии стратегических кадровых решений и увидели, как они повлияли на конечные результаты деятельности, а потом постарались выявить положительные и отрицательные стороны этого предприятия с тем, чтобы разработать пакет предложений по этому подразделению с учетом необходимости специальных стратегических кадровых решений.



3. Предложения по оптимизации результатов мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы

3.1 Направления оптимизации результатов мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы в мини-отеле «Азалия»

По результатам анализа результатов мероприятий по сохранению и использованию квалифицированной рабочей силы в мини-отеле «Азалия» можно определить следующие направления оптимизации:

- внести изменения в организационную структуру мини-отеля с целью ликвидации дублирования управленческих функций и повышения результативности;

- повысить информативность должностных инструкций с целью конкретизации должностных прав и обязанностей, а также критериев оценки качества работы;

- разработать систему мотивации труда на предприятии;

- определить направления управления персоналом с учетом его развития.

На наш взгляд, пути ликвидации выявленных во второй части работы недостатков могут состоять в следующем:

1. Провести анализ функций, выполняемых заместителями ген. директора и управляющими мини-отелями с целью более четкого их разделения.

2. Ввести в круг непосредственных руководителей администратора отеля «Азалия» маркетолога мини-отеля.

Целесообразность возложения на главного бухгалтера функции заместителя ген. директора предприятия по управлению финансовой работой. Таким образом, нами предлагается ввести в штатное расписание ООО «Азалия» должность финансового директора, подчинив ему бухгалтера-кассира.

Функциональные обязанности заместителя директора по финансам:

1. Организация финансового менеджмента.

2. Обеспечение финансовой стратегии и финансовой устойчивости.

3. Руководство разработкой финансовых планов.

4. Доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений.

5. Участие в подготовке проектов инвестиций.

6. Определение источников финансирования деятельности предприятия.

7. Осуществление инвестиционной политики и управление активами.

8. Обеспечение расчетных операций.

9. Осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

10. Осуществление контроля за выполнением финансового плана и бюджета.

11. Обеспечение ведения учета и составления отчетности.

В связи с изменением функциональных обязанностей заместителя директора из его подчинения выйдет администратор.

Для обеспечения наиболее полного выполнения маркетологом своих должностных обязанностей ввести в его подчинение администратора.

Планируемые изменения штатного расписания отразятся следующим образом на организационной структуре предприятия (Приложение 9).

Представляется необходимым предусмотреть, некоторые сотрудники будут работать исключительно в данном отеле (администраторы, горничные, охранники), а другие должны совмещать свою работу сразу в нескольких филиалах ООО.

В целях повышения результативность управленческих решений деятельности директора его должностные инструкции необходимо дополнить конкретными методами и ресурсами, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей, кроме того, должны быть описаны границы ответственности.

Предложения по улучшению должностных инструкций:

В раздел «Общие положения» для руководителей внести информацию о непосредственных подчиненных. Так же следует указать тех работников, которые будут замещать основного исполнителя данной работы в период его отсутствия.

В разделе «Функции» избегать общих формулировок, избегать дублирования функциональных обязанностей сотрудников.

В разделе «Должностные обязанности» указать формы внутренней отчетности о проделанной работе и сроки их сдачи.

В разделе «Права» внести требования по уровню технического и программного оснащения рабочего места, предусмотреть право отказа сотрудника от выполнения обязанностей, указать методы, которыми руководитель может воздействовать на подчиненного (премии, штрафы, выговоры и т.д.).

В разделе «Ответственность» указать четкие границы материальных и дисциплинарных взысканий за ненадлежащее выполнение своих обязанностей.

Общая структура должностной инструкции может иметь следующий вид:

1. Категория работника (руководитель, специалист, технический исполнитель).

2. Требования к уровню квалификации и ее повышению.

3. Непосредственные руководители и заместители (в случае их отсутствия). Права и обязанности сотрудника по отношению к руководству.

4. Подчиненные. Права и обязанности по отношению к подчиненным.

5. Перечень отделов и должностных лиц, которые могут предоставлять информацию необходимую для выполнения сотрудником своих обязанностей или принятия инновационных решений.

6. Документооборот. Перечень основной первичной, управленческой и информационной документации, с которой должен работать сотрудник.

7. Должностные обязанности с точным указанием объектов деятельности, сроков исполнения и критериев оценки качества их исполнения.

8. Системы поощрения и взыскания за качество работы.

В процессе анализа было отмечено, что по некоторым должностям в штатном расписании не предусмотрено резерва работников. Для решения данной проблемы рекомендуется в штатном расписании предусмотреть штатную единицу, работающую на полставки, которая будет временно замещать недостающего исполнителя в момент его отсутствия.

В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала.

И в мини-отеле «Азалия» должна быть система мотивации. Наиболее сильным мотивирующим фактором является оплата труда. Поэтому разработка системы мотивации состоит в разработке инновационной системы оплаты труда.

...