Оценка возможностей и перспектив инновационного развития предприятия

5

4-1

0,1

1

определённой отрасли

9

Региональный инвестиционный климат

- регион является привлекательным по всем параметрам

- средний уровень привлекательности региона

- удовлетворительный уровень привлекательности региона

- низкий уровень привлекательности региона

- регион не является привлекательным

5

4

3

2

1

0,14

3

10

Инвестиционный климат страны

- страна является привлекательной по всем параметрам

- средний уровень привлекательности страны

- удовлетворительный уровень привлекательности страны

- низкий уровень привлекательности страны

- страна не является привлекательной

5

4

3

2

1

0,14

3

Итого

32

Рассчитаем оценку инновационной привлекательности качественных признаков ООО «Панасоник Рус»:

ИПкач.призн. = 32

Рассмотрим количественные признаки ООО «Панасоник Рус» и рассчитаем оценку по ним в таблице 12.

Таблица 12- Анализ количественных факторов ООО «Панасоник Рус», %[Составлено автором]

Показатель	2018	2019	2020	Оценка
Текущая ликвидность	1,2	1,25	1,19	0
Абсолютная ликвидность	0,57	0,68	0,71	0
Обеспеченность собственными оборотными средствами	1	0,24	0,25	1
Оборачиваемость дебиторской задолженности	3,8	3,03	1,34	1
Оборачиваемость запасов	5,38	5,86	4,52	0
Финансовая независимость (автономия)	0,095	0,103	0,141	0
Финансовая устойчивость	0,479	0,414	0,433	0
Рентабельность продаж	7%	10%	7%	1
Оборачиваемость капитала (активов)	1,33	1,25	0,47	1

Рассчитаем итоговую оценку инновационной привлекательности по количественным признакам:

ИПкол.призн. = 4

Рассчитаем суммарную оценку инновационной привлекательности по качественным и количественным факторам ООО «Панасоник Рус»:



ИП = 32 + 4 = 36

Максимальное и минимальное значение оценку инновационной привлекательность составляется

ИПmax = 10 * 5 + 10 * 1 = 60;

ИПmin = 10 * 1 + 0 = 10.

При анализе данной оценки инновационной привлекательности предприятия с использованием метода факторов внутренней и внешней среды предприятия можно сделать следующие выводы, что данные значения находятся в пределах средних значений.

Проанализируем показатель инновационной привлекательности с использованием семифакторного метода. В таблице 13 представлены исходные данные для расчета инвестиционной привлекательности предприятия.

Таблица 13- Исходные данные для расчёта показателя инновационной привлекательность ООО «Панасоник Рус»

Наименование показателя	2018	2019	2020
чистая рентабельность продаж	0,07	0,1	0,07
оборачиваемость активов	1,33	1,25	0,47
коэффициент текущей ликвидности	1,20	1,25	1,19
соотношение краткосрочных обязательств и дебиторской задолженности	1,49	1,42	1,62
отношение дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	1,08	1,02	0,70
отношение кредиторской задолженности организации к сумме заемных средств	0,59	0,85	1,31
отношение заемного капитала к совокупным активам предприятия	0,54	0,48	0,38

Рассчитаем показатель инновационной привлекательности для предприятия ООО «Панасоник Рус»:

На оснований полученных расчётов построим график для бодее наглядного представленияна рисунки 18.

Рисунок 18- Динамика показателя инновационной привлекательности ООО «Панасоник Рус», полученного с помощью семифакторного метода

По данному графику можно сделать вывод, что инновационная привлекательность подвержена негативному влиянию всех выявленных ранее факторов.

Вывод по главе:

Деятельность компании ООО «Панасоник Рус» направлена на создание концептуальных идей, которые улучшают жизнь людей, делая ее более удобной, безопасной и интересной. Основной вид деятельности по ОКВЭД - это 46.43 оптовая торговля бытовыми электроприборами.

Анализ финансовой деятельности компании показал, что рост валюты баланса в 2020 году практически в два раза. Данный показатель показывает, что предприятие увеличило свое имущественное положение и объем финансирования из разных источников.

Проанализировав финансовую устойчивость можно сделать вывод, что предприятие ООО «Панасоник Рус» является не устойчивым в показателях финансов -- его платежеспособность нарушается, но есть возможность восстановления.

Анализ отчета о финансовых результатах показал, что чистая прибыль ООО «Панасоник Рус» в 2020 году увеличилась на 5957586000 рублей (2,59%), а в 2019 году показатель снизился на 717490000 рублей (0,84%).

Проанализировав данные показатели, можно сделать вывод, что ООО «Панасоник Рус» является рентабельным в пределах нормативного значения.

Наивысшее показание рентабельности наблюдается в 2020 году по рентабельности активов. Это связано с тем, что активы в 2020 году значительно выросли (см. анализ баланса).

По рентабельности от обычной деятельности наблюдется снижение значения за три отчетных года на 3% с 85% в 2018 году до 82% в 2020 году.

На основании проведенной оценки инновационной привлекательности с помощью метода факторов внешней и внутренней среды ООО «Панасоник Рус» можно сделать вывод, что она находится среднем значении.

Инновационная привлекательность подвержена негативному влиянию всех выявленных ранее факторов.



3. Разработка направлений инновационного развития предприятия ООО «Панасоник Рус»

3.1 Оценка возможностей и перспектив инновационного развития предприятия

На основании проведенного исследования можно сделать вывод, что объем продаж ООО «Панасоник Рус» снизился, так как компания давно функционирует на рынке и произошло насыщение. С этой целью в третьей главе работы планируется разработка стратегии построения продаж в сегменте В2В.

Суть стратегии: реорганизация существующей системы продаж ООО «Панасоник Рус» на рынке РФ и в странах СНГ через собственное ООО (то есть самой компании) в РФ и привлечения региональных дилерских организаций для большего покрытия рынка.

Миссия ООО «Панасоник Рус»: удовлетворение потребности рынка бытовой техники, оказание качественных пред- и послепродажных услуг.

Главная ценность ООО «Панасоник Рус» и основа ее успеха - долгосрочные партнерские отношения с клиентами. ООО «Панасоник Рус» ориентирована на развитие и рост с целью достижения и удержания лидерства на стратегически приоритетных рынках отрасли.

Стратегические цели в отношении системы продаж ООО «Панасоник Рус» на период с 2022 по 2024 год:

- укрепить позиций на рынке - повышение доли рынка за счет повышения продаж;

- увеличить производительность компании при сохранении штата сотрудников.

Для достижения первой цели необходимо решить следующие задачи: улучшить качество обслуживания, привлечь новых клиентов, а также увеличить ассортимент услуг согласно требованиям рынка. Вторая цель достигается при помощи задач: внедрить информационную систему - технологию блокчейн для компании.

Таким образом, модель с описанием миссии, целей и задач будет выглядеть следующим образом рисунок 19:

Рисунок 19- Отношение миссии, целей и задач [Составлено автором]

Для улучшения оптимизации работы предприятия необходимо внедрить новую информационную систему, которая посодействует упрощению взаимодействия между сотрудниками и уменьшит время на обработку заявок и подготовку договоров и прочей документации на оказание услуг. Таким образом, можно сделать вывод, что компания уменьшит издержки и получить дополнительную прибыль за счет экономии .

Основными факторами служит:

Анализ различных сфер деятельности для выявления актуальности внедрения нового продукта.

Желание руководителей к финансированию нового проекта.

Наивысший уровень профессионализма (способность сотрудников адаптироваться к изменениям)

Увеличение ассортимента товаров услуг;

Оптимизация бизнес-процессов компании (доработка ПО, налаживание процесса взаимодействия сотрудников между отделами).

Факторы успеха проиллюстрированы на рисунке 20.

Рисунок 20- Факторы успеха [Составлено автором]

Бизнес-процессы ООО «Панасоник Рус» делятся на несколько уровней: управление деятельностью организации, основная работа компании, а также работа по обеспечению деятельности компании.

Внедрение системы «Битрикс24» в ООО «Панасоник Рус» можно предложить в виде двух вариантов:

- облачное хранение баз данных;

- на серверах компании.

На основании этого приведем разработанную инфраструктуру рабочего электронного места (далее - РЭМ), которая будет реализована на базе ООО «Панасоник Рус». Проведём инфраструктуру РЭМ на рисунке 21.



Рисунок 21- Предлагаемая инфраструктура РЭМ [Составлено автором]

Особенности предлагаемой инфраструктуры РЭМ.

- серверное оборудование изношено на 100% - требуется замена;

- текущий канал связи в 10 Мбит не покрывает потребности - необходимо расширение до 100 Мбит.;

- необходимость авторизовывать всех пользователей для подключения к сети;

- программное обеспечение по учету готовой продукции дает сбои, возникает возможность потери данных.

Система CRM «Битрикс24» важна, прежде всего, как общая база данных по клиентам, по текущим и завершённым проектам, но «Битрикс24» лишь часть во всей системе продаж, инструмент для менеджеров.

Планируется в CRM «Битрикс24» сформировать разделы:

- прямые продажи;

- продажи через дилеров.

«Битрикс24» будет отображать основной доступ - для прямых продаж, для менеджеров компании и клиентский доступ - для дистрибьюторов, чтобы им проще было получать информацию по оборудованию, отслеживать сроки изготовления, оплаты, отгрузки. Менеджеры тем самым будут разгружены, у них высвободится время для прямых продаж.

Информационная система «Битрикс24» внедряется в работу компании согласно проекту «Оптимизация бизнес-процессов компании путем внедрения системы «Битрикс24».

По следующим этапам: [Составлено автором]

Этап 1 «Формирование требований»;

Этап 2 «Анализ спецификаций и проектирование»;

Этап 3 «Реализация»;

Этап 4 «Сбор информации»;

Этап 5 «Заполнение системы информацией»;

Этап 6 «Обучение сотрудников»;

Этап 7 «Тестирование»;

Этап 8 «Доработка системы»;

Этап 9 «Отключение действующих систем»;

Этап 10«Запуск и использование системы»;

Этап 11«Проведение тестирования»;

Этап 12«Подведение итогов».

Рассмотрим внедрение системы в работу компании по каждому этапу.

Этап «Формирование требований». Планирование проекта и подробный анализ показали, что для системы для ООО «Панасоник Рус» должна быть следующие возможности:

интегрировать существующие информационные системы с «Битрикс24»;

добавить модуль CRM и блоки корпоративного портала.

решение должно быть коробочным;

автоматического уведомления клиента-дилера об оплате, интегрировав при этом систему 1С, CRM и программу «Корпоративный портал»;

отправки логина и пароля по нажатию кнопки в карточке клиента при помощи CRM, программы «Корпоративный портал» и сайта компании;

автоматические уведомления клиентов-дилеров;

автоматическая отправка шаблона заявки для клиента-дилера и проверки заполнения, а также занесение данных в программу «Битрикс24».

Все это упрощает ключевой процесс оказания услуги, и освобождает специалистов от выполнения таких задач:

объединять в себе CRM-систему и корпоративный портал;

возможность организации коробочного решения;

обалдение свойством многофункциональности;

интегрировать ключевые существующие программные системы;

получение возможности расширения функционала системы при помощи разработки дополнительных модулей под потребности организации.

Все требования составлены согласно проведённому анализу бизнес- процессов компании.

Этап «Анализ спецификаций и проектирование».

Данный этап выполняется командой разработчиков при согласовании с начальником отдела контроля и администрирования, который является руководителем проекта. Разработчики анализирую существующие системы, и составляют техническое задание согласно требованиям предприятия. Подписание документов проходит у генерального директора с визой начальника коммерческого отдела, начальника технического отдела и руководителя проекта.

Этап «Реализация».

Команда разработчиков информационной системы по согласованному техническому заданию приступает к работе по составлению системы «Битрикс24».

Этап «Сбор информации».

Команда разработчиков в лице специалиста из отдела кадров, менеджера составляют информационную базу. Собирают информацию, необходимо для заполнения модулей. Актуальные документы предприятия, список сотрудников с контактными данными, документы для формирования шаблонов и клиентскую базу. Вся необходимая информация собирается из открытых баз компании для сотрудников, при помощи специалистов различных отделов, обладающей данной информацией. Производится выгрузка из 1С.: данных по сотрудникам компании. Юридический отдел предоставляет актуальные документы. Этап выполнятся параллельно разработке системы.

Этап «Заполнение системы информацией».

Команда проекта переходит к этапу после завершения «Разработки». Завершение этапа необходимо до этапа «Тестирования», в связи с чем данный этап может выполняется одновременно с этапом «Обучение». Система заполняется командой проекта при помощи предоставленных разработчиками инструкций. В систему добавляются сотрудники с контактными данными, назначаются роли, добавляются клиентские базы, структура предприятия, документы, формируются шаблоны и так далее. В связи, с чем при тестировании система будет готова к начальной стадии работы.

«Обучение сотрудников».

На этапе создаются курсы для обучения сотрудников новой системе. Выполняется методистом, являющимся членом команды проекта. Сотрудники должны обучиться работе с корпоративным порталом. CRM системе обучаются менеджеры, маркетинг и руководитель отдела продаж. Обучение проводит менеджер, член команды проекта. Обучение выполняется по отделам. Коммерческий отдел проходит обучение группами, так как необходимо, чтобы в кабинете был сотрудник готовый ответить на звонок. Ведется учет сотрудников, прошедших обучение с подписями работников.

«Тестирование».

Этап направлен на выявление недочетов системы и шаблонов. Он необходим как для разработчиков, так и для руководителя проекта. Набирается группа из каждого отдела, заинтересованного во внедрении системы: начальник технического отдела, начальник коммерческого отдела, менеджер, бухгалтер, техник. Внедрение новой системы в наибольшей мере затронет именно этих сотрудников. Сотрудники получают свои реквизиты (логины и пароли) для доступа к системе. Замечания по системе отправляются команде проекта, обрабатываются и передаются руководителю проекта. На этом этапе сотрудники выявили сложность в перемещении почты в «Битрикс24». Система не имела возможности сохранять письма, отправленные ранее 6 месяцев. Также минусом было отсутствия фотографий сотрудников и отсутствия планирования занятости переговорных.

Этап «Доработка системы».

На этапе разработчики внесли изменения в структуру программы, выгрузили раннюю почту и добавили ее в систему. Команда разработчиков в лице специалиста отдела кадров сделала запрос фотографии всех сотрудников и добавила их в систему. На этом этапе подписали акт приемки выполненных работ по разработке системы «Битрикс24».

Этап «Отключение действующих систем».

Отключение происходило постепенно. В понедельник отключили все старые системы и запустили новые. Далее оставили рабочими обе системы на неделю, а затем отключили системы окончательно. Все сотрудники компании были переведены на «Битрикс24».

Этап «Запуск и использование системы».

Отдел продаж, он же участник команды проекта известил всех сотрудников о том, что в этот день отключают все системы и переходят на «Битрикс24».

Этап «Проведение тестирования».

Сотрудники предприятия, которые задействованные в новой инновационной системе продаж некоторое время пользуются новой системой Битрикс24 на облачном сервисе.

Этап «Подведение итогов». И по итогу выводят свои результаты работы.

На основании вышесказанного произойдет формирование новой системы продаж для ООО «Панасоник Рус»: прямые продажи и косвенные с участием посредника - дилера. Тем самым новая система продаж охватывает большую долю рынка, но в то же самое время, благодаря внедрению системы CRM «Битрикс24», не привлекает большей численности сотрудников компании - менеджеров, а только лишь наделяет их функциями кураторов дилерских компаний во вверенных регионах.

Всего будет 15 менеджеров по продажам. За каждым менеджером будет закреплен федеральный округ или продажи в странах СНГ:

1. 8 федеральных округов РФ: число кураторов по прямым продажам зависит от количества потенциальных клиентов - предприятий розничной торговли бытовой технике на территории каждого федерального округа:

- ЦФО - 2 менеджера - куратора;

- СЗФО - 2 менеджер - куратора;

- ЮФО - 1 менеджер - куратор;

- СКФО - 1 менеджер - куратор;

- ПФО - 2 менеджера - куратора;

- УФО - 2 менеджер - куратора;

- СФО - 2 менеджера - куратора;

- ДФО - 1 менеджер - куратор;

2. Страны СНГ: Армения, Беларусь, Казахстан, Киргизия, Таджикистан, Туркмения, Узбекистан, Молдова, Украина (продажи не осуществляются), Азербайджан. По одному менеджеру по продажам - всего 2 человека.

Без внедрения системы CRM «Битрикс24» пришлось бы вводить новые должности - менеджеров по работе с дилерами в каждом федеральном округе. А с внедрением «Битрикс24» дилеры получают большие полномочия, а имеющиеся уже сотрудники просто курируют их деятельность и продолжают продавать напрямую.

Реализация проекта будет способствовать следующим положительным изменениям в деятельности ООО «Панасоник Рус»:

- росту продаж готовой продукции ООО «Панасоник Рус» для населения на 20%;

- новые продукты для внешних пользователей - дилеров: выбор моделей бытовой техники и конфигуратор комплектаций, он-лайн консультации с ответственным менеджером-куратором, отслеживание состояния заказа - готовность в производстве, готовность к отгрузке и т.д.;

- создание внутренней базы данных компании на базе существующей 1С.

В таблице 14 приведена матрица распределения задач реализации предлагаемой рекомендации.

Таблица 14- Матрица распределения административных задач между участниками проекта переноса инфраструктуры РЭМ в облачное хранилище ООО «Панасоник Рус» для ведения учета готовой продукции[Составлено автором]

Наименование работа	Руководитель	Сотрудники отдела ИТ	Бухгалтер	Менеджеры
Разработка проекта	Е, А, С, К	-	С	С
Закупка оборудования, доставка и установка	А	С, К	Е	-
Создание и перенос физической инфраструктуры в облачное хранилище	А	Е, К	-	-

По закупке оборудования, доставке и установке ответственность бухгалтера определена как исполнение: данная ответственность заключена в поиске поставщика, выставлении необходимых документов, проведения оплаты и оприходования оборудования и работ поставщика по доставке и установке.

Условные обозначения:

E - исполнение; А - утверждение; С - согласование; К - контроль.

На основании исследования в данном разделе работы можно сделать вывод, что для совершенствования инновационной деятельности в ООО «Панасоник Рус» предложена создать единую базу данных на облачном сервисе и внедрить новые системы продаж.

На современном этапе ООО «Панасоник Рус» осуществила управление «Рыночной цепью», основанное на компьютерных информационных системах и ориентированное на поток информации о заказах, чтобы обеспечить логистику и потоки капитала и реализовать реинжиниринг бизнес-процессов. Это новшество в системе управления способствовало информационным потокам внутри предприятия и побуждало сотрудников согласовывать свою ценностную ориентацию с потребностями покупателей.

В целом динамика и структура прибыли компании ООО «Панасоник Рус» в 2019-2021 годы характеризуется нестабильностью, зависимостью от внешнеэкономических факторов. Влияние внешних факторов в 2019 году привело к формированию сниженных показателей прибыли. В 2020 году стабилизация внешнеэкономической ситуации позволила увеличить и прибыль компании, в 2021 году снижение доходов потребителей сказалось и на сокращении прибыли компании. В табл. 15. Представлена матрица свот.

Таблица 15 - Матрица SWOT-анализа ООО «Панасоник Рус»

Силы	Слабости
S1 Работа с клиентами: опыт, обширная клиентская база - в том числе крупные розничные федеральные сети Эльдорадо, М-Видео, Ситилинк и др.	W1 Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.
S2 Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.	W2 Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения.
S3 Репутация компании	W3 Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях
Возможности	Угрозы
О1 Расширение спектра предоставляемых услуг для корпоративных клиентов	Т1 Развитие конкурентов
О2 Рост инвестиционной активности предприятий.	Т2 Негативный имидж
О3 Привлечение лучших специалистов О4 Усиление маркетинговой и рекламной активности	Т3 Снижение числа постоянных клиентов

Из анализа сильных и слабых сторон ООО «Панасоник Рус» выяснилось, что компания имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, широкому ассортименту продукции. Однако проигрывает по параметру цены и качества услуг.

Таблица 16 - Анализ внутренней среды ООО «Панасоник Рус»

Функциональная зона	Фактор	Текущее значение	КФУ	Оценки
				Высокая	Средняя	Низкая
Маркетинг	Доля рынка	17%	Известность бренда, наличие хорошей репутации у потребителей	+
	Широта ассортимента	Широкий	Широта ассортимента	+
	Каналы продвижения	Реклама на телевидении, реклама в прессе, в каталогах, в Интернете	Разработка привлекающих внимание акций, умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию			+
	Репутация	Хорошая репутация, известность среди широкого круга потребителей	Известность бренда Panasonic, наличие хорошей репутации у потребителей		+
	Программа лояльности	Подарочные, скидочные карты, акции, спецпредложения	Наличие хорошей репутации у потребителей	+
	Ценовая политика	Средний ценовой сегмент	Высокое качество производимых товаров, наличие хорошей репутации у потребителей		+
Кадры	Квалификация	Недостаточно высококвалифицированных управленцев, повышение квалификации собственных сотрудников	Наличие квалифицированных кадров, обладание секретами производства продукции и услуг			+
	Обучение	Создание Учебного центра для постоянного развития персонала	Наличие квалифицированных кадров, обладание секретами производства продукции и услуг	+
	Мотивация	Разработка новой системы оплаты труда	Доступ к финансовому капиталу			+
	Карьерный рост	Возможность карьерного роста в сети, предпочтения внутренним сотрудникам, а не со стороны	Наличиехорошей репутации у потребителей, доступ к финансовому капиталу		+
Операционный менеджмент	Квалификация персонала	Персонал обладает необходимыми навыками, постоянно совершенствуется	Наличие квалифицированных кадров, обладание секретами производства продукции и услуг	+
	Качество продукции	Жесткий контроль за качеством, регулярные проверки	Высокое качество услуг, обладание секретами производства услуг		+
	Стандарты	Разработка единых стандартов обслуживания	Высокое качество работ, наличие хорошей репутации у потребителей, широта ассортимента		+
Финансовая деятельность	Капитал организации	Наличие собственного капитала для дальнейшего расширения	Доступ к финансовому капиталу		+
	Себестоимость организации	Строгий контроль за себестоимостью организации, разработка мер по ее снижению	Доступ к финансовому капиталу, отлаженное партнерство с корпоративными клиентами		+
Организация управления	Организационная культура	Наличие развитой организационной культуры, действия, направленные на сплочение коллектива	Наличие квалифицированных кадров, наличие хорошей репутации у потребителей	+
	Организационная структура	Сложности во взаимодействиях различных подразделений сети, неслаженность в действиях различных департаментов	Известность бренда, наличие квалифицированных кадров			+

Компании следует обратить на этот пункт особое внимание, тем более, что имеется потенциал для более полного удовлетворения требований клиентов и для уменьшения цены. В целом ООО «Панасоник Рус» занимает устойчивую конкурентную позицию на российском рынке.

Анализ внешней среды (Pest-анализ) компании Panasonic представлен в таблице 17.

Таблица 17 - PEST-анализ компании Panasonic

Группа факторов	Фактор	Описание
	Изменение законодательства	Правительство имеет право изменить политику страны, которая в то же время может оказать влияние на Sony corporation. Так. правительство может изменить минимальную заработную плату, налоги. НДС н т.д. Panasonic должна быть готовой к любым основным глобальным изменениям.
(Р) Политическая среда	Европейское международное законодательство	Международное законодательство может уменьшить или увеличить торговые ограничения, которые, несомненно, повлияют на ведение торговой политики Panasonic. Примером может послужить эмбарго - частичное или полное прекращение торговли с определёнными странами по решению ООН или другого межгосударственного объединения.
(Е) Экономические факторы	Влияние курса валюты	Так как Panasonic является международной компанией, валютный курс может отличаться в любой стране, где они торгуют. Если курсы валют в разных странах изменились. Panasonic следует разобраться, по какой цене выгоднее продавать продукцию и принесет ли это прибыль.
	Финансовый кризис	В настоящее время состояние нашей экономики находится в нехорошей позиции. Из всех исторических спадов, мы обращаемся в худший.
		Экономический рост сократился что означает, что рост экономики будет отрицательным. Все это может привести к финансовому кризису, что непосредственно отрицательно скажется на копании, посредством уменьшения продаж, сокращения производства и снижения дохода.
(S) Социальные факторы	Мода и образ жизни	В настоящее время большинство объектов техники в своем стилевом выражении формируется в основном под воздействием той части производственных условий, которые связаны с общим уровнем техники, приемами конструирования, присущими данной эпохе, материалами, имеющимися в распоряжении производства, и его технологическими возможностями. Поэтому компании следует соответствовать моде и выпускать актуальную и современную технику для данного времени.
	Структура расходов и доходов	Продажа продукции компании зависит от благосостояния населения, поэтому- компании следует анализировать структуру доходов и расходов.
(D Технологические факторы	Развитие технологий Развитие конкурентных технологий Замещающие технологии Тенденции НИОКР	Сейчас практически вся жизнь человека связана с технологиями, поэтому соответствие новшествам и внедрение своих инноваций является одними из приоритетных задач Panasonic. Так для Panasonic, увеличить расходы на исследование и развитие технологий облачных вычислений и производства дисплеев должно увеличить прибыль компании, на которой негативно сказалось затянувшееся падение продаж телевизоров.

Анализ внешней среды (Pest-анализ) показал, что, чтобы обеспечивать поддержание устойчивого баланса в отношениях между компанией Panasonic и внешней средой путем создания продукта и его обмена во внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности компании ресурсы, необходимо предвидеть влияние таких факторов как: изменение законодательства РФ, а также изменение европейского/международного законодательства в политической среде; влияние курса валюты, финансового кризиса в финансовой среде; изменение моды и образа жизни, структуры расходов и доходов в социальной среде; развитие технологий, развитие конкурентных технологий, замещающих технологий, а также тенденции НИОКР в технологической среде.

Компания ООО «Панасоник Рус» разработала «трехступенчатую стратегию» «выходить, идти и подниматься». Действуя по идее «сначала заняться более сложными», компания начала с того, что сначала вышла в развитые страны для создания бренда. Сделав это, ООО «Панасоник Рус» вышла на рынки развивающихся стран с гораздо более выгодной позицией. Со временем компания создала режим локализации «три в одном», сочетающий дизайн, производство и продажи.



3.2 Разработка приоритетного направления инновационного развития предприятия

В настоящее время рынок требует уделять большое внимание такому элементу деятельности предприятия, как сервис. Это связано с тем, что в настоящее время фирмы получают доход за счет продажи продукта, а также за счет его послепродажного обслуживания. Соответственно, доход от сервиса может быть сопоставим или даже превышать доход от продажи продукции потребителям.

В связи с этим возникает вопрос, как распределить ограниченные инвестиционные ресурсы фирмы между различными направлениями инновационного развития. В рамках работы мы локализуем проблему и постараемся исследовать вопросы приоритета между продуктом, сервисом и технологией производства.

Анализ роли видов инновационной деятельности, для понимания управляющего элемента. Важность продукта зависит от конечной выгоды клиента по которой можно реализовать данный продукт на рынке. Данная технология способствует определению уровня затрат на производство продукта и скорость производства., что позволяет организовать бесперебойную работу продукта во время эксплуатации.

Необходимо отметить получение выгоды на момент приобретения продукта, во время его эксплуатации. В связи с чем он заинтересован в без проблемном выходе продукта на рынок.

Для решения поставленных задач выстраивается модель сервиса продукта, которая ориентирована на клиента (чтобы клиент не испытывал проблем с эксплуатацией продукта).

В связи с этим мы полагаем, что в настоящее время самым главным звеном в цепи производства и потребления ООО Панасоник рус является сервис и именно от него следует отталкиваться при определении параметров продукта и технологи его производства.

Практическим способом реализации данного подхода выступает сервисно-технологическая модель. В то же время следует отметить, что сервис часто определяет жесткие требования к дизайну продукта и может предельно упростить его. Здесь работает известный принцип: «Художника может обидеть каждый». Это серьезная проблема, с которой сталкиваются многие фирмы, при этом разные фирмы исповедуют свой поход к ее решению.

Исследуемое предприятие использует принцип сверх технологичности товара, упрощение дизайна, и трансляции в создании мысли потребителя.

Практика показала, что данный метод не работает на потребителя. Потребитель обладает удобным и широким доступом к информации. Например, произведение искусства великих художников настоящего и прошлого. В связи с чем, возникает диссонанс.

В связи с чем противовес промышленного производства набирает наибольшую популярность такой тренд как как хэнд-мэйд, противопоставляющий тепло и эстетику ручной работу отточенному, но холодному разуму технологов.

Наше предложение один из принципов современного продукта предприятия ООО Панасоник рус - принцип технической эстетики. Технолог не может затрагивать права художника. Напротив, развитие технологии необходимо пройти по пути предельно технологичного выполнения любых запросов потребителей.

Девиз данной модели: «Любой каприз за приемлемую цену».

Данная модель предприятие должно ответить на ряд следующих вопросов: определение факторов сервиса, выбор параметров сервиса, определение целей сервиса.

Выбор параметров сервиса зависит от следующих факторов:

--сегмент рынка, на котором работает фирма;

--сложность продукта;

--затраты на обеспечение требуемого уровня сервиса;

-- возможный доход от сервиса.

Цели сервиса:

-- требуемая норма прибыли от сервиса;

-- обеспечить лояльность клиента;

-- повысить доход компании;

-- обеспечить обратную связь для разработчиков продукта;

--разведка возможных новых зон применения продукта;

--разведка и поиск информации о продукции конкурентов.

Цели сервиса определяют в дальнейшем параметры продукта ООО Панасоник рус. В силу чего применение технологии идеального конечного результата для определения целевых параметров сервиса. На сегодняшний день одним из активно проявляющихся законов развития технических систем является закон под названием «Исключение человека из системы». В связи с чем, для эффективного сервиса требуется обеспечение выполнения ряда принципов идеального конечного результата. Среди них можно выделить следующие:

--техникаООО Панасоник русмониторит режим и условия эксплуатации;

-- техника диагностирует причину выходу из строя;

-- техника оповещает эксплуатанта и сервисную службу.

В идеале техника должнаООО Панасоник руссебя восстанавливать в случае выхода из строя. На основе этих требований можно сформировать целевые показатели для сервиса продуктов предприятия и на основе этого отслеживать, насколько эффективно или неэффективно работают сервисные службы предприятия.

Следующий этап - мост от целевых параметров сервиса к целевым параментарм продукта. Данные параметры выступают в роли ориентиров для разработчиков инновационных продуктов на предприятии. Лучшим конечным результатом продукта является продукт, который обладает различными устройствами, которые реализуют принципы самостоятельной регистрации, мониторинга, диагностики, и оповещения эксплантатов и сервисных служб.

Использование данных систем позволяет исключить человека из процессов наблюдения, работы, принятия решения и контроля. Что приводит к необходимости переноса сервиса в зону этих систем эксплуатации. Расширяется поле для сервиса, необходимость обслуживания более широкий спектр устройств техники. Увеличивается роль программного обеспечения и специалистов по программированию высокого уровня, за счет этого могут снижаться требования к операторам.

Другими примерами встроенных систем, которые исключают человека из различных процессов, являются следующие: система автоматической подкачки колес, система круиз-контроля, системы защиты от угона автомобилей. После того, как мы определили целевые ориентиры для конструкторов, требуется провести перенос этих ориентиров в технологию производства продуктов.

Базовым направлением, по которому в настоящее время идет развитие конструкторской и технологической мысли, является ориентация на высокую гибкость продукта. То есть речь идет о том, что продукт должен позволять быстро менять отдельные элементы.

Основные направления инновационного развития предприятия в современной экономике:

комплексная механизация и автоматизация;

химизация;

электрификация;

электронизация производства;

внедрение новых материалов;

освоение новых технологий (рис. 22).



Рисунок 22- Направления инновационного развития предприятия ООО Панасоник рус

Рассмотрим более подробно показанные выше направления.

1. Комплексная механизация и автоматизация производства - широкое внедрение взаимосвязанных и взаимозависимых машин, аппаратов, приборов, оборудования на всех участках производства, операциях и видах работ. Она способствует интенсификации производства, росту производительности труда, сокращению доли ручного труда в производстве, облегчению и улучшению условий труда, снижению трудоемкости продукции. Таким образом, механизация вытесняет ручной труд и заменяет его машинами в основных и вспомогательных технологических операциях.

В процессе развития механизация прошла несколько этапов: от механизации основных технологических процессов, отличающихся наибольшей трудоемкостью, к механизации как основных, так и вспомогательных технологических процессов (комплексная механизация).

Автоматизация производства означает применение технических средств в целях полной или частичной замены участия человека в процессах получения, преобразования, передачи и использования энергии, материалов или информации.

2. Химизация производства - совершенствование производственных процессов в результате внедрения химических технологий, сырья, материалов, изделий в целях интенсификации, получения новых видов продукции и повышения их качества. Это снижает издержки производства и повышает эффективность деятельности организации на рынке. Пример - лаки и покрытия "нового поколения", химические добавки, синтетические волокна, легкие и прочные пластмассы.

3. Электрификация производства - широкое внедрение электроэнергии как источника питания производственного силового аппарата. На основе электрификации осуществляют комплексную механизацию и автоматизацию производства, внедряют прогрессивную технологию. Электрофизические и электрохимические способы обработки дают возможность получить изделия сложных геометрических форм. Лазеры широко применяют для резки и сварки металлов, термообработки.

4. Электронизация производства - обеспечение всех подразделений организации высокоэффективными средствами электроники - от персональных компьютеров до спутниковой системы связи и информации. На базе ЭВМ и микропроцессоров создают технологические комплексы, машины и оборудование, измерительные, регулирующие и информационные системы, ведут проектно-конструкторские работы и научные исследования, осуществляют информационное обслуживание, обучение. Это повышает производительность труда, сокращает время получения информации, увеличивает скорость производственного процесса.

5. Создание и внедрение новых материалов, обладающих качественно новыми эффективными свойствами (жаропрочностью, сверхпроводимостью, коррозионной и радиационной стойкостью и т.п.), позволяет повышать конкурентоспособность производимой продукции. Это, в свою очередь, положительно отразится на показателях прибыли организации.

6. Освоение новых технологий решает многие производственные и социально-экономические проблемы. В производственном процессе принципиально новые технологии позволяют увеличить объем выпускаемой продукции, не привлекая дополнительные факторы производства. Развитие новых биотехнологий поможет решить проблемы голода в развивающихся странах, борьбы с вредителями сельскохозяйственных культур без ущерба экологии, обеспеченности сырьем всех регионов мировой экономики, создания безотходного производства .

Инновации, тем не менее, требуют не только значительных инвестиций, но и эффективного управления в целях получения положительного результата от их применения.

То есть мы можем сделать вывод о том, что блочно-модульный принцип позволяет совместить требование технологичности и необходимость удовлетворения явных и скрытых ожиданий потребителя ООО Панасоник рус.

3.3 Оценка эффективности предложенного направления инновационного развития предприятия

Проведем оценку экономической эффективности на сновании объема продаж после оптимизации системы продаж.

В данном разделе проведем оценку экономической эффективности предлагаемого проекта по оптимизации системы продаж с помощью внедрения системы Битрикс для ООО «Панасоник Рус» по двум путям. Для этого нам необходимо определить плановый доход от реализации проекта и ставку дисконтирования для расчета показателей эффективности проекта.

Плановый доход от реализации проекта: повышение уровня финансового результата на 20%.

В 2019 году доход от реализации коммерческой деятельности ООО «Панасоник Рус» составил 1783824 руб. То есть ежемесячно до реализации проекта учреждение получало:

1783824/12 = 148652 руб.

20% от суммы финансового результата в год составит 891912 руб. В месяц = 222978 руб.

Таким образом, после реализации проекта по первому пути ООО «Панасоник Рус» будет получать доход в месяц в размере = 148652 + 222978 = 371630 руб. В год = 4459560 руб.

Для расчета ставки дисконтирования можем использовать сокращённую формулу Фишера:

r = rm +i (1)

rm - реальная ставка рефинансирования, на ноябрь 2021 года равна 7,5% по данным Центрального Банка РФ.

I - уровень инфляции, который на ноябрь 2021 по данным Центрального Банка РФ равен 8,4%

Теперь проведем расчет по выше обозначенной формуле с учетом всех указанных значений элементов формулы.

r = 7,5 +8,4 = 15,9 % или 0,159

Далее сформируем денежные потоки по проекту по двум путям его реализации.

Полная замена серверов - 7000000 рублей + постоянные затраты «ДО реализации проекта». (5 лет- жизненный цикл оборудования)

Сервисный контракт на серверное оборудование до модернизации - 1 200 000 руб. в год без НДС

Сервисный контракт на системы кондиционирования - 50000 рублей в год

Расходы на электроэнергию 70 080КВт в год, по 3.54 рубля за киловатт = 248 083,20 рублей в год

Расходы на аренду помещения 15м2 - ставка 1050 руб. 1м2 = 189000 руб. в год

Расходы на обслуживающий персонал - 2 человека 70000 руб. мес. (с налогами на ФОТ и т.д.) - 840000 руб. в год.

Авторизация внешних пользователей по wi-fi - 15000 рублей в месяц

Канал связи 10 Мбит - 15000 руб. в месяц

Так же по первому пути проекта ООО «Панасоник Рус» планирует получить дотацию безвозмездного характера от государства на приобретение серверного оборудования в размере 97% или 68 000 000 руб.

В приложении 1 приведен расчет денежных потоков проекта по первому пути - замена оборудования.

Далее проведем расчет предлагаемого инвестиционного проекта для ООО «Панасоник Рус» по второму варианту.

Изменением в данном варианте инвестиционного проекта будет выступать структура расходов на реализацию проекта. Так же будет внесено изменение в плановые доходы по проекту: не будет значительной дотации от государства. Все расходы ООО «Панасоник Рус» будет покрывать самостоятельно, за счет собственных средств.

Инвестиции:

Работы по переносу сервисов в облако - 115 часов по 5500 рублей час. = 632500 руб.

Внедрение системы онлайн продаж произведенных товаров - 750000 руб.

Модернизация оборудования для облачного сервиса - 300 000руб.

Канал связи 100 Мбит - 25000руб мес.

Wi-fi авторизация - 0 руб.

Стоимость облачного сервиса в месяц - 97000 руб. в месяц.

Обслуживающий персонал - 1 чел 70 000 руб.

+ получили материалы для маркетинга, (откуда человек, его профиль вконтакте).

Дотаций в данном варианте проекте от государства не планируется. В приложениие В приведен расчет денежных потоков проекта по второму пути - замена оборудования.

Денежные потоки показали, что оба предложенных варианта внедрения системы «Битрикс24» в рамках организации технологии блокчейн в ООО «Панасоник Рус» являются эффективными и выходят на положительный денежный поток.

Далее проведем оценку эффективности проекта по первому пути. Данные для расчета эффективности первого пути проекта приведены в приложении 3.

NPV = - 1 847 324,59+ 113477,39+105599,06+112216,69 +1097362,37+ 1021182,18+950290,5+ 884320,22+ 822929,67= 3 260 053,52

Внутренняя доходность = 21%.

Срок окупаемости составит 1 год 4 месяца. На рисунке 23 приведен график точки безубыточности- срока окупаемости проект по первому пути.

Рисунок 23- График точки безубыточности - срока окупаемости проекта по первому пути [Составлено автором]

Далее проведем оценку эффективности проекта по второму пути. Исходные данные для проведения расчета эффективности мероприятия - проекта по первому пути приведены в приложении 4.

NPV = -1775754,7+ 155555,44 + 144756,6+ 134707,42+1504270,49+ 1399842,25+1302663,55+1212231,11+ 1128076,6 = 5206348,76

Внутренняя доходность = 24%.

Срок окупаемости составит 4 месяца. На рисунке 23 приведен график точки безубыточности - срока окупаемости проект по второму пути.

Рисунок 23- График точки безубыточности - срока окупаемости проекта по второму пути [Составлено автором]

Проведенный расчет экономической эффективности одного и того же проекта показали наибольшую эффективность второго пути:

- срок окупаемости наиболее меньший;

- наиболее меньший объем инвестиций, которые учреждение имеет возможность сформировать в полном объеме за счет собственных ресурсов;

- NPV больше;

- внутренняя доходность больше на 3%.

Обобщенная оценка экономической эффективности приведена в таблице 18.



Таблица 18- Обобщенная оценка эффективности оптимизированной системы продаж по объему реализованной бытовой технике [Составлено автором]

Наименование показателя	До , руб.	После, руб.	Пояснения
Объем проданной бытовой технике в денежном выражении	173 142 044,0	264 569 599,0	повышение объема продаж на 20% по первому пути -91 427 555 руб.
	173 142 044,0	134 642 827,8	повышение объема продаж на 20% по второму пути -23 427 555 руб.
Себестоимость (в том числе и расходы на внедрение системы Битрикс»)	98 022 100,9	183 160 689,2	Себестоимость + расходы по первому пути: 85 138 588,27
	98 022 100,9	114 449 294,7	Себестоимость + расходы по второму пути: 14 019 091
Чистый денежный поток	75 119 943,1	81 408 909,8	объем выручки минус себестоимость
	75 119 943,1	84 528 407,1

Данную оценку приведем на графике на рисунке 24.

Рисунок 24 - График оценки эффективности оптимизированной системы продаж [Составлено автором]

На основании исследования, проведенного в данном разделе можно сделать вывод, что оба варианта проекта оптимизации системы продаж с помощью системы «Битрикс24» (прямые продажи + дистрибьюторские продажи) являются эффективными. Но наибольшие продажи по двум новым каналам наблюдаются по второму пути.

Приведем основные риски проекта.

Осуществим идентификацию рисков инвестиционного проекта переноса инфраструктуры РЭМ в облачное хранилище компании, а также приведем способы исключения данного риска. Сформируем карту рисков в 25.

Таблица 25 - Карта рисков проекта [Составлено автором]

Наименование риска	Опасность риска (от 1 до 100)	Вероятность риска (от 0 до 1)	Важность риска	Противорисковые меры
Рыночный риск	60	0,4	24	Планируется оказывать несколько видов услуг, что позволит увеличить долю рынка
Риск завершения или технический риск	55	0,1	5,5	Отсутствуют- риск минимальный
Риск капитальных вложений	70	0,5	35	Мониторинг цен на сырье и материалы в процессе реализации проекта.
Неустойчивость спроса	80	0,7	40	Постоянная работа с потребителями, изучение их нужд и потребностей, внедрение сервиса удаленного доступа покупки билетов в музей, использование электронных билетов
Неплатежеспособность потребителей	75	0,8	60
Недостаток оборотных средств	65	0,4	26	Вложения в приобретение собственных оборотных средств

На основании данной карты рисков можно сделать вывод, что основным является риск неплатёжеспособности потребителей и снижения спроса.

На основании исследования в данном разделе работы можно сделать вывод, что предложенное мероприятие является наиболее эффективным, если процесс реализации исполнять по второму пути.

Расчет эффективности был проведен в двух направлениях- в зависимости от вида работ и от источника финансирования. Наибольшую эффективность показала вторая модель реализации мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности ООО «Панасоник Рус»: меньший расход, большая чистая прибыль.



Заключение

Инновационная деятельность подразумевает под собой новшество, которое оказывает положительное влияние на развитие социального и экономического состояния региона.

Данная деятельность представляют собой на территории региона деятельность экономических субъектов, которая направлена на увеличение эффективности использования ресурсов, увеличение структуры удовлетворения общества и увеличения их уровня.

Инновационная деятельность регламентируется и регулируется федеральным законодательством по отношению к инновационному развитию на территории РФ. Каждый регион на территории Российской Федерации имеет индивидуальное отличие в процессе экономического и социального развития. Например, один регион является преуспешным в производительной сфере, другой в сфере добычи полезных ископаемых. Правительство РФ по определенным признакам регламентирует инновационное развитие на территории региона, которое поддерживает сильные стороны , которое обеспечивает льготное финансирование.

Создание благоприятных условий инновационного развития предприятий является одной из важнейших задач государственной политики. На основании этого можно сделать вывод, что роль страны в процессе формирования инновационного развития предприятий заключена не только в поддержке наукоемких и прочих отраслей, но и в создание благоприятных условий для развития инноваций, в частности формирование человеческого капитала предприятий.

Существуют различные подходы и методики оценки инновационной деятельности. В связи с тем, что каждый из них имеет свои недочёты, для более комплексной оценки инновационной деятельности необходимо использовать одновременно несколько методов.

В связи с этим, оценка инновационной деятельности и инновационного потенциала развития предприятия будет осуществляться двумя методами: семифакторный анализ и комплексная оценка.

Деятельность компании ООО «Панасоник Рус» направлена на создание концептуальных идей, которые улучшают жизнь людей, делая ее более удобной, безопасной и интересной. Основной вид деятельности по ОКВЭД - это 46.43 оптовая торговля бытовыми электроприборами.

Анализ финансовой деятельности компании показал, что наибольший рост валюты баланса наблюдается в 2020 году - практически в два раза. Данная динамика показывает, что предприятие увеличило свое имущественное положение и объем финансирования из разных источников.

По проведенному анализу финансовой устойчивости можно сделать вывод, что исследуемое предприятие ООО «Панасоник Рус» является устойчивым в плане финансов и ликвидным на 75%.

Анализ отчета о финансовых результатах показал, что у ООО «Панасоник Рус» в 2018-2019 годах наблюдался чистый убыток, но в 2020 году компания вышла на чистую прибыль. В 2019 году чистый убыток снизилась на 103110 тыс. руб. или 8,43%, и в 2020 году вырос на 241501 тыс. руб. или 1,06%.

Данный анализ показал, что ООО «Панасоник Рус» является рентабельным. Все показатели находятся в нормативных пределах.

Наибольшая рентабельность наблюдается в 2020 году по рентабельности акти...