Ключевые показатели эффективности и конкурентоспособности (на материалах ООО "Мост")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Департамент образования города Москвы

Частное учреждение профессиональная образовательная организация

«СТОЛИЧНЫЙ БИЗНЕС КОЛЛЕДЖ»

Специальность 38.02.04 Коммерция (по отраслям)

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по теме: Ключевые показатели эффективности и конкурентоспособности (на материалах ООО «Мост»)

Выполнила студентка: Пушкаш Д.

Москва 2020

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоритические и методические основы конкуренции и конкурентоспособности организации
• 1.1 Сущность конкурентоспособности организации
• 1.2 Ключевые показатели эффективности организации и пути их повышения
• 1.3 Анализ конкурентоспособности организации
• Глава 2. Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО «МОСТ»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Мост»
• 2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «Мост»
• 2.3 Рекомендации по усилению конкурентоспособности ООО «Мост»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложения

Введение

Выбранная тема ВКР актуальна поскольку наблюдение за факторами конкурентоспособности необходимо для того, чтобы фирма улучшила свои показатели и таким образом реализовала свою миссию, стратегические цели и видение будущего. Улучшить деятельность компании невозможно без тщательного изучения конъюнктуры рынка. На основании анализа принимаются управленческие решения, определяются запасы для повышения эффективности производства, оцениваются факторы, определяющие успехи и неудачи в анализируемом периоде, и оцениваются результаты компании.

Целью работы является изучение значения конкуренции и конкурентоспособности предприятия.

Задачами работы являются:

- изучение сущности конкурентоспособности организации;

- рассмотрение основных показателей эффективности организации и пути их повышения;

- предоставление организационно-экономической характеристики предприятия ООО «Мост»;

- анализ конкурентоспособности ООО «Мост»;

- разработка мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности ООО «Мост».

Объектом работы является ООО «Мост».

Предметом работы является исследования значения конкуренции и конкурентоспособности предприятия в современных условиях

Теоретической базой исследования послужили коллективные научные труды отечественных и зарубежных авторов в области конкуренции и конкурентоспособности товара и предприятия в коммерческой деятельности, такие как Абдукаримов И.Т., Алдохина Т.П., Беляева Т.А., Верченко Ю.К., Гаджиев М.М., Дробышевская Л.Н., Киселева Е.С., Маслова В.М., Панфилова Е.Е., Сверчкова Е.Д. и другие.

Методологическая база исследования включает комплекс методов: анализ, метод сравнений и аналогий, применение которых позволило, более качественно проанализировать материал по теме исследования.

Практическая значимость работы заключается в разработке путей совершенствования конкуренции и конкурентоспособности товара и предприятия в коммерческой деятельности ООО «Мост», а также в возможности использования результатов работы в практической деятельности компании.

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка источников и приложений.

Во введении обоснована актуальность работы, поставлена цель и задачи исследования, определен объект и предмет дипломной работы.

В первой главе раскрываются теоретические аспекты значения конкуренции и конкурентоспособности товара и предприятия в коммерческой деятельности.

Во второй главе проводится анализ значение конкуренции и конкурентоспособности товара и предприятия в коммерческой деятельности ООО «Мост» и пути совершенствования.

В заключении обобщены выводы по результатам исследования.

Глава 1. Теоретические и методические основы конкуренции и конкурентоспособности организации

1.1 Сущность конкурентоспособности организации

В современном деловом мире способность фирмы конкурировать зависит от ее способности меняться и развивать новые стратегические направления. Процесс обдумывания нового, рассмотрения новых идей и решений играет решающую роль с точки зрения получения конкурентного преимущества [5].

Приоритеты для достижения конкурентных преимуществ могут быть определены как последовательный набор эксплуатационных характеристик, которые могут способствовать повышению конкурентоспособности фирмы. Фактор конкурентоспособности можно рассматривать как определяющий реальную проблему и причину существования фирмы. Эти «основные причины» или «причины существования» являются аспектами, которые, будучи четко определены, могут помочь улучшить организацию или, более конкретно, повысить ее эффективность.

Можно сказать, что фактор конкурентоспособности соответствует переменным, в которых организация должна хорошо работать, чтобы выжить и выделиться на рынке. Изучение элементов, которые создают конкурентоспособность, важно для фирм, чтобы найти наилучший способ разработки продуктов и процессов с использованием лучших практик с точки зрения затрат и качества, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности потребителей.

Удовлетворение ожиданий фирм, продиктованное в основном поиском стабильной прибыли путем удовлетворительного разрешения присущих бизнесу неопределенностей, в конечном счете основывается на конкурентоспособности. Достижение этого требует большего, чем ожидание, однако, оно требует от фирм развития способностей превратить ожидания в реальность. Эти возможности связаны с факторами, которые можно классифицировать по областям или которые выражают способности, с позитивными изменениями на рынке, в производстве и финансах. Они касаются людей, методов, потенциала планирования, организации и контроля фирмы на уровнях, способных решать задачи конкурирующих фирм, чтобы конкурировать. Способность конкурировать означает оставаться в живых на рынке. Необходимо учитывать, что способность конкурировать может быть плодом разных компетенций, которые могут основываться на разных функциональных областях, административных функциях или категориях специализации.

Конкурентоспособность, очевидно, является решающим фактором выживания в мире бизнеса. Для достижения этого необходимо установить приоритеты, которые могут быть определены как набор вариантов различной важности, которые необходимы фирме для конкуренции на рынке в течение определенного периода времени. Определяют пять факторов, которые способствуют конкурентным преимуществам фирм: надежность; стоимость; гибкость, качество; и скорость. Достигнув этих пяти целей, организация укрепит свое превосходство на рынке.

Внедрение успешного управления знаниями создает гибкое конкурентное преимущество, которое трудно подражать, поскольку оно выходит за пределы физических ресурсов, которые являются жесткими и легко подражающими, и распространяется на исключительный аспект организации, который другим сложно присвоить [7].

Таким образом, фирма получает конкурентное преимущество посредством связи знаний со способностью вводить новшества и настраивать гибкую структуру, способную благоприятно реагировать на частые изменения в ее среде.

Изучение факторов конкурентоспособности важно для достижения наиболее подходящего метода для разработки продуктов и процессов, с использованием лучших практик и с наименьшими возможными затратами, для производства высококачественных продуктов и их быстрого выхода на рынок, чтобы удовлетворить потребности потребителей. Владение критическими факторами необходимо для организации, чтобы работать лучше и, таким образом, достигать своих целей.

Принято считать, что основой конкурентоспособности организации выступает производимая им продукция. Другими словами, конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность предприятия- производителя соотносятся между собой как часть и целое [11].

Так, Э.В. Минько определяет конкурентоспособность предприятия как «возможность выигрывать соревнование на рынке с товарами, изготовленными другими фирмами, за счет большего соответствия требованиям или денежным возможностям покупателей» [23].

А.Ю. Юданов считает, что «конкурентоспособность предприятия -- это способность в наибольшей степени, с точки зрения цены и качества, удовлетворять существующие и формировать будущие потребности потребителей на данном рынке, обеспечивая при этом собственное развитие за счет использования конкурентных преимуществ» [40].

Конкуренцией называют соперничество предприятий в экономическом плане, когда товаропроизводители стремятся захватить определенную долю в рынке.

Главная цель оценки конкурентоспособности - определение положения предприятия в рамках исследуемого рынка.

1.2 Ключевые показатели эффективности организации и пути их повышения

Показатели качества управления -- это характеристики, отражающие меру приближения к цели управления объектом за счет осуществления процесса управления.

В определенном смысле показатели качества управления заменяют собой цели. Чтобы показатели были информативными, они должны быть как можно более близки с целями. В таком случае управление по показателям сближается с управлением по целям [12].

К показателям предъявляются требования, подобные требованиям к целям:

Рисунок 1 - Требование к показателям качества управления

Чтобы оценить качество управления, следует принимать во внимание интересы всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) [28].

В простейшем виде KPI -- это тип измерения производительности, который помогает компаниям понять, как работает их организация или отдел. Хороший KPI должен действовать как компас, помогая компании и команде понять, идете ли она по правильному пути к своим стратегическим целям. Чтобы быть эффективным, KPI должен:

ѕ быть четко определенным и измеримым;

ѕ быть обобщенным всюду по организации и отделу;

ѕ быть решающим для достижения цели компании (отсюда и ключевые показатели эффективности).

Проблема в том, что есть тысячи KPI на выбор. Если компания выбрала неправильный вариант, то она измеряет что-то, что не соответствует ее целям.

Лучший способ выбрать правильные KPI для организации сделать это - изучить и понять некоторые из наиболее важных KPI. Таким образом, компания лучше поймет, какие из них относятся к ее отрасли, а какие не принесут пользы.

Рассмотрим показатели эффективности:

Прибыль -- это, само собой разумеется, но все же важно отметить, поскольку это один из самых важных показателей эффективности. Не нужно забывать анализировать как валовую, так и чистую маржу прибыли, чтобы лучше понять, насколько успешна организация в получении высокой прибыли.

Стоимость, нужно измерять экономическую эффективность и найти лучшие способы снижения затрат и управления ими.

LOB Доход против. Цель: это сравнение между фактическим доходом и прогнозируемым доходом организации. Диаграммы и анализ расхождений между этими двумя числами помогут определить, как работает отдел.

Дневные неоплаченные продажи (DSO): нужно взять дебиторскую задолженность и разделить ее на количество продаж в кредит. Взявши это число его нужно умножить на количество дней в изучаемом периоде времени. Чем меньше число, тем лучше организация делает сбор дебиторской задолженности. Нужно выполнять эту формулу каждый месяц, квартал или год, чтобы увидеть, как улучшается [18].

Продажи по регионам: анализируя, какие регионы соответствуют целям продаж, компания может обеспечить более эффективную обратную связь для регионов с недостаточной эффективностью.

Расходы LOB Vs. Бюджет. Нужно сравнить фактические накладные расходы с прогнозируемым бюджетом. Понимание того, где компания отклонились от своего плана, поможет ей в будущем создать более эффективный бюджет департамента.

Срок службы клиента (CLV): минимизация затрат -- это не единственный (или лучший) способ оптимизации привлечения клиентов. CLV помогает оценить ценность, которую организация получает от долгосрочных отношений с клиентами. Использовать этот показатель эффективности нужно, чтобы определить, какой канал поможет найти лучших клиентов по лучшей цене.

Расходы на привлечение клиентов (CAC): нужно разделить общие затраты компании на приобретение на количество новых клиентов за период времени, который она изучает. CAC считается одним из самых важных показателей в электронной коммерции, поскольку он может помочь компании оценить экономическую эффективность проведенных маркетинговых кампаний. Удовлетворенность и удержание клиентов. На первый взгляд, все просто: нужно сделать клиента счастливым, и он останется клиентом компании. Однако многие фирмы утверждают, что это больше для акционерной стоимости, чем для самих клиентов. Для измерения КСО можно использовать несколько показателей эффективности, в том числе оценки удовлетворенности клиентов и процент покупателей, повторивших покупку.

Чистая оценка промоутера (NPS). Выяснение NPS - один из лучших способов указать на долгосрочный рост компании. Чтобы определить показатель NPS, нужно отправить клиентам компании ежеквартальные опросы, чтобы узнать, какова вероятность того, что они порекомендуют организацию знакомым. Установить базовый уровень с первым опросом компании и разработать меры, которые помогут увеличить эти цифры от квартала к кварталу.

Билеты поддержки клиентов: анализ количества новых билетов, количества разрешенных билетов и времени разрешения поможет создать лучший отдел обслуживания клиентов в отрасли организации [18].

Процент дефектов продукта: нужно взять количество дефектных единиц и разделить его на общее количество единиц, произведенных за рассматриваемый период времени. Это даст компании процент бракованной продукции. Понятно, что чем ниже компания получить это число, тем лучше.

Показатель эффективности LOB: эффективность может быть измерена по-разному в каждой отрасли. Нужно использовать промышленность в качестве примера. Можно измерить эффективность своей организации, проанализировав, сколько единиц она произвела в час, и какой процент времени предприятие работало.

Коэффициент текучести кадров (ETR). Чтобы определить ETR, нужно взять количество сотрудников, которые покинули компанию, и разделить его на среднее число сотрудников. Если у компании высокий ETR, нужно потратить некоторое время на изучение культуры своего рабочего места, рабочих мест и рабочей среды.

Процент отклика на открытые вакансии: если у компании высокий процент квалифицированных кандидатов, претендующих на открытые вакансии, нужно максимизировать интерес соискателей. Это также приведет к увеличению числа опрошенных.

Удовлетворенность сотрудников: счастливые сотрудники будут работать усерднее -- это так просто. Можно измерить удовлетворенность сотрудников компании с помощью опросов и других показателей жизненно важных для деятельности компании [10].

Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (SCR): используется для оценки конкурентоспособности вариантов компенсации. Этот коэффициент определяется путем деления средней зарплаты компании на среднюю зарплату, предлагаемую конкурентами или остальной частью отрасли компании.

Коэффициент оттока клиентов: этот показатель показывает процент клиентов, которые либо не совершают повторную покупку, либо прекращают свое обслуживание в течение определенного периода. Формула: (количество клиентов, потерянных за определенный период) / (количество клиентов на начало периода) = (показатель оттока клиентов). Нужно посмотреть на количество клиентов, которые должны были обновиться в течение этого периода.

Объем контактов по каналам. Отслеживание количества запросов в службу поддержки по телефону и электронной почте позволяет узнать, какой метод предпочитают клиенты, а также количество запросов в службу поддержки по месяцам [19].

Процент клиентов, которые «очень» или «чрезвычайно» удовлетворены: определение этого показателя открывает возможность для дальнейшего изучения того, что радует довольных клиентов. Это также хорошая мера для изучения с течением времени, поэтому нужно следить за тем, чтобы вопросы согласовывались с опросами компании. Формула: (клиенты, которые считают себя «очень» или «чрезвычайно» удовлетворенными) / (общее число респондентов) = (процент клиентов, которые «очень» или «чрезвычайно» удовлетворены).

Повторное посещение сайта: позволяет компаниям дифференцировать трафик своего сайта и получать информацию о потенциальных клиентах. Формула: (Посещений сайта новыми посетителями) / (Всего посещений сайта) = процент новых посетителей.

Денежный поток от финансовой деятельности - этот показатель демонстрирует финансовую устойчивость организации. Формула: (денежные средства, полученные от выпуска акций или долгов) - (денежные средства, выплаченные в виде дивидендов и повторного приобретения долга / акций) = (денежные потоки от финансовой деятельности).

EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации): измеряет доход после учета расходов, а проценты, налоги, износ и амортизация исключаются. Формула: (выручка) - (расходы, исключая проценты, налоги, износ и амортизацию) = (EBITDA) [30].

(Пожизненная стоимость клиента) / (Стоимость приобретения клиента): В идеале соотношение стоимости жизни клиента к стоимости приобретения клиента должно быть больше единицы, поскольку клиент не получает прибыли, если стоимость приобретения превышает прибыль, которую он принесет Компания. Формула: (Чистая ожидаемая пожизненная прибыль от клиента) / (Стоимость приобретения клиента).

Правильные KPI для одной организации могут не подходить для другой организации. Нужно изучить как можно больше ключевых показателей эффективности, чтобы определить, какие из них подходят для отрасли данной организации. После этого нужно определить, какие целевые показатели KPI помогут лучше понять и достичь целей компании, а затем интегрировать их в отдел.

Организационная культура - понятие куда более сложное, чем просто набор идентификационных признаков персонала. Оно представляет собой эффективный способ управления, позволяющий сократить время руководства, затрачиваемое на личное вмешательство в процессы и контроль [11].

Определить эффективность организационной культуры не всегда представляется возможным, т.к. существует большое количество факторов, влияющих на результат деятельности организации, а специально-разработанные методики для оценки влияния организационной культуры на эффективность и, в дальнейшем, на отдельно взятого сотрудника в управленческой практике требуют доработки и адаптации.

Еще одной составляющей, влияющей на эффективность, является удовлетворение трудовой деятельностью, о чем говорится в работах Т.Б. Ивановой и Е.А. Журавлёвой [5]. Отношение работника к своим обязанностям напрямую зависит от условий труда и от того, как организовано рабочее место. Большую роль играет система материального и нематериального стимулирования, а также режим труда и отдыха. Благополучно сложившиеся взаимоотношения в коллективе будут дополнительно мотивировать работника, а чувство собственной значимости положительно скажется на ответственности и дисциплине. Эти показатели трудовой деятельности являются частью организационной культуры.

Формирование «правильной» мотивации - неотъемлемый пункт в повышении производительности труда [6]. Следует комбинировать материальные и нематериальные поощрения работников, соблюдая индивидуальный подход к каждому и корректно оценивая вклад работника в общее дело [7]. Значимость организационной культуры заключается еще и в том, что она напрямую влияет на мотивацию сотрудников. Каждому трудящемуся свойственно искать реализацию своих возможностей внутри любой социальной группы, членом которой он является. В том случае, когда интересы группы и индивидуума совпадают, возникает групповая сплоченность. Это объединяет сотрудников сильнее любых прописных правил и создает надежное основание для роста мотивации к труду в этой группе.

Таким образом, организационная культура влияет на производительность труда работников за счет формирования системы ценностей и принципов, благоприятного социально-психологического климата, налаженных взаимосвязей с руководством, и за счет восприятия культурных норм, принятых для конкретной трудовой среды.

1.3 Анализ конкурентоспособности организации

Наряду с теоретическими исследованиями природы конкуренции и конкурентоспособности в экономической литературе обсуждается практическая оценка конкурентоспособности в сфере недвижимости. Можно сказать, что с точки зрения оценки конкурентоспособности на сегодняшний день были достигнуты определенные успехи, разработаны вполне приемлемые методы оценки конкурентоспособности в сфере недвижимости идентичных товаров и услуг. Более сложной является оценка конкурентоспособности компании. Несмотря на то, что в этом направлении были предприняты определенные меры, в настоящее время не существует универсальной методологии для комплексной оценки конкурентоспособности компании в сфере недвижимости [15].

В то же время необходимо оценить конкурентоспособность компании в сфере недвижимости. Изучение конкурентов и конкурентной среды в отрасли требует, чтобы компания сначала определила свои преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами и сделала для компании выводы для разработки собственной стратегии. конкурентоспособен и сохраняет конкурентное преимущество в сфере недвижимости. Определение конкурентоспособности является неотъемлемой частью организации компании.

Основной задачей каждого экономиста, изучающего проблемы оценки конкурентоспособности компаний, является поиск критериев конкурентоспособности, их источников и факторов. Анализ экономической литературы по этой теме выявляет несколько подходов к решению проблемы.

Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

SWOT-- анализ. SWOT-анализ является широко используемым подходом, который позволяет нам совместно исследовать внешнюю и внутреннюю среду. С помощью этого анализа вы можете создать список стратегических мер для повышения конкурентоспособности и развития вашей компании.

В ходе реализации вначале выявляются слабые и сильные стороны (сильные и слабые стороны): это факторы внутренней среды, которые способствуют или препятствуют эффективной работе компании. Таблица SWOT создается на основе этих данных.

После чего следует ответить на вопросы [19]:

ѕ имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

ѕ делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

ѕ какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

ѕ каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см. табл. 1).

Таблица 1 -- Развёрнутая форма SWOT-анализа

	Список сильных сторон: 1. ... 2. ... 3. ...	Список слабых сторон: 1. ... 2. ... 3. ...
Список возможностей: 1. ... 2. ... 3. ...	-Каким образом можно использовать сильную сторону для развития бизнеса благодаря использованию возможности? -Каким образом можно использовать возможность рынка для усиления сильной стороны?	-Каким образом можно использовать возможности внешней среды для снижения негативного влияния слабых сторон на развитие предприятия?
Список угроз: 1. ... 2. ... 3. .	-Каким образом можно использовать сильную сторону для снижения негативного влияния проявления угроз на развитие предприятия?	(Не заполняется)

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Матричный метод.

Данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали - темпы роста/сокращения количества продаж в линейном масштабе; по вертикали - относительная доля продукции предприятия на рынке. Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии информации об объемах реализации и относительных долях рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

Недостаток метода: исключает проведение анализа причин происходящего и осложняет выборку управленческих решений, а также требует наличия достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.

Методы, основанные на оценке конкурентоспособности продукции предприятия.

Эта группа методов базируется на рассуждении о том, что конкурентоспособность тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используется различные маркетинговые и квалиметрические методы, в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество [16].

Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются

путем суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.

Параметрический и экономические индексы конкурентоспособности позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности рассматриваемой продукции по отношению к конкурирующей продукции. Он определяется как отношение параметрического индекса к экономическому.

Показатели конкурентоспособности вычисляются по каждому виду продукции предприятия. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого предприятия: находиться средневзвешенное значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает объем реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия - конкурентоспособность его продукции. К недостаткам - то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает аспекты его деятельности [19].

Методы, основанные на теории эффективной конкуренции.

Согласно этой теории, наиболее конкурентоспособными является те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность деятельности каждой из служб оказывает влияние множество факторов - ресурсов предприятия, то есть эффективность использования этих ресурсов. В основе подхода лежит оценка групповых показателей или критериев конкурентоспособности.

Суть подхода заключается в бальной оценке способностей предприятия по обеспечению конкурентоспособности с точки зрения имеющихся ресурсов. При этом состав и структура оцениваемых способностей значительно варьируется в различных методиках: от показателей себестоимости и финансовой устойчивости до способности предприятия адаптироваться к нововведениям.

В дальнейшем, в зависимости от метода, с целью оценки конкурентоспособности предприятия, полученные экспертные оценки подвергаются различной математической обработке. Чаще всего показатель конкурентоспособности предприятия находиться путем вычисления средневзвешенного значения из полученных экспертных оценок с учетом удельного веса, который отводиться каждой из оцененных способностей в достижении конкурентных преимуществ предприятия.

К преимуществам данного метода следует отнести учет весьма разносторонних аспектов деятельности предприятия. В то же время лежащий в основе похода посыл о том, что показатель конкурентоспособности предприятия может быть определен путем элементарного суммирования способностей предприятия к достижению конкурентных преимуществ, является недоказанным, поскольку сумма отдельных элементов сложной системы (каковой является любое предприятие), как правило не дает того же результата, что и вся система в целом.

Комплексные методы.

Методы, отнесенные к данному подходу, определены как комплексные в силу того, что оценка конкурентоспособности предприятия в рамках каждого из методов ведется на основании не только текущей, но и потенциальной конкурентоспособности предприятия. В основе подхода лежит утверждение, в соответствии с которым конкурентоспособность предприятия есть интегральная величина по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Текущая и потенциальная конкурентоспособность и их соотношения в рамках интегрального показателя конкурентоспособности предприятия в зависимости от метода могут варьироваться. Так, в ряде случаев текущая (реальная) конкурентоспособности определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции предприятия, потенциальная - по аналогии с методами, основанными на теории эффективной конкуренции.

К достоинствам подхода следует отнести то, что он учитывает не только достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия, но и его возможную динамику в будущем.

В качестве недостатков данной группы методов следует отметить то, что конкретные способы и приемы, используемые при определении текущей потенциальной конкурентоспособности, в конечном счете, воспроизводят методы, используемые в рассмотренных ранее подходах, что влечет и недостатки соответствующих подходов.

Заметим, что ни один из существующих подходов к оценке конкурентоспособности предприятий не нашел широкого применения в практике экономического анализа. Это позволяет сделать вывод о том, что универсальный методики комплексной оценки конкурентоспособности предприятия в настоящее время не существует. Это обусловлено тем, что предлагаемые подходы обладают целым рядом недостатков.

Уровень конкурентоспособности любого объекта является относительным показателем и поэтому может быть определен только в результате сравнения. Он представляет собой характеристику объекта, отражающую его отличие от аналогичного по степени выполнения возложенных на него функций. Все предлагаемые методики строятся исходя из этого правила. Однако для его осуществления на каждом из уровней существуют свои проблемы. Так, например, достаточно полная и сформированная методика оценки конкурентоспособности конкретных товаров предполагает экспертную оценку отдельных показателей качества продукции, что делает результаты анализа весьма субъективными. Анализ конкурентоспособности предприятий и более крупных экономических объектов сводится к выбору определенных параметров, по которым производится сравнение, и от выбора тех или иных сторон деятельности предприятия зависит исход оценки.

Пожалуй, наиболее полную информацию предоставляет метод, основанный на теории эффективной конкуренции, который дает представление о конкурентоспособности предприятия, охватывая наиболее важные аспекты его хозяйственной деятельности. Согласно этому методу наиболее конкурентоспособны те предприятия, где наилучшим образом организована работа всех подразделений и служб. На эффективность их деятельности влияет множество факторов -- ресурсов предприятия. Оценка эффективности работы каждого подразделения предполагает оценку эффективности использования им этих ресурсов. Метод построен на анализе четырех групп показателей конкурентоспособности предприятия.

В теоретическом плане разработка некой комплексной и применимой ко всем без исключения объектам методики представляется задачей очень трудоемкой и практически неосуществимой. Гораздо более значимые достижения могла бы иметь разработка наиболее общих положений по проведению данной оценки, которые легко адаптировались бы к особенностям разных объектов.

Итак, по своей сути категория «конкурентоспособность объекта» отражает состояние, характеризующее реальную либо потенциальную возможность выполнения своих функциональных обязанностей в условиях возможного противодействия соперников. Однако такого подхода для практического применения в аналитической деятельности явно недостаточно.

Возникшая потребность количественной оценки конкурентоспособности привела к разработке категории «уровень конкурентоспособности объекта». Данное понятие, отражая степень превосходства конкурентоспособности одного объекта над другим, позволяет производить сравнение большого количества участников экономического соревнования.

Характеристика конкурентоспособности является оценочным показателем, а значит, предполагает наличие объекта, субъекта и цели исследования. Все указанные элементы имеют непосредственное отношение к процессу оценки и оказывают прямое воздействие на результат исследования.

Уровень конкурентоспособности является относительным показателем и его расчет основан на сравнении по ключевым параметрам оцениваемого объекта и базы сравнения. По этому принципу строится большинство методик оценки уровня конкурентоспособности различных объектов.

Формирование и описание наиболее важных критериев является дальнейшим направлением развития теории конкурентоспособности.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Мост»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ООО «Мост»

ООО «Мост» - агентство недвижимости, которое осуществляет полный комплекс операций, связанных со срочным выкупом квартир и другой недвижимости в Москве и Московской области. ООО «Мост» работает на рынке с 2011 года.

ООО «Мост» предоставляет услуги: архитектура, дизайн интерьера, консультации, ремонт, строительство, управление объектами, Ипотечное кредитование: ипотека, рефинансирование, Продажа недвижимости: жилая, загородная, коммерческая в Москве и Московской области.

ООО «Мост» выступает посредником между продавцом и покупателем при купле-продаже, аренде, обмене недвижимости, консультирует, документально сопровождает сделку.

Ключевое преимущество ООО «Мост» - объемная база предложений по рынку недвижимости, расширяющая возможности приобретения, реализации жилых, коммерческих объектов.

ООО «Мост» также проводит оценку недвижимости, проверяет юридическую «чистоту» документов, прав владения, полноту портфеля бумаг. Предоставляет дополнительные услуги: консалтинг, страхование, оформление ипотеки, лизинга, управление объектами. Пользуясь услугами ООО «Мост» риск нарваться на непорядочного продавца или арендодателя исключен.

Преимущества агентства ООО «Мост»:

ѕ широкая сеть офисов (около 15 подразделений в Москве);

ѕ высокое качество услуг, клиентского сервиса;

ѕ узнаваемый бренд агентства ООО «Мост»;

ѕ наличие аналитического центра, позволяющего прогнозировать реальные цены;

ѕ возможность покупки объектов по цене застройщика, использования схемы «Trade-in»;

ѕ помощь в получении ипотеки;

ѕ купив квартиру или дом, клиенты сокращают расходы на ремонт по программе «Новосел»;

ѕ уникальный, накопленный за 9 лет практики, опыт работы агентства недвижимости, позволяет максимально эффективно жилищные вопросы клиентов;

ѕ комплексные программы обучения риэлтеров обеспечивают агентство компетентными кадрами.

ООО «Мост» предоставляет помощь в обмене, аренде, продаже, покупке недвижимости по Москве, Подмосковью. Агентство недвижимости располагает выбором комнат, квартир в новостройках, объектов вторичного рынка, просторных домов, офисов. Подобрать подходящие предложения в каталоге помогут соответствующие фильтры сайта: по площади, количеству комнат, цене, близости к станции метро. Расширенный поиск агентства недвижимости позволяет учитывать тип здания, вид санузла, жилую площадь, габариты кухни.

Работники агентства недвижимости ООО «Мост» проводят оценку недвижимости, решают возникшие вопросы клиентов, готовят документы, регистрируют сделки. Комплексный подход гарантирует 100 % защиту имущества от злоумышленников:

1. Внимание к деталям, надежность каналов документальной проверки. Благодаря командному подходу, тщательной проверке истории недвижимости, клиенты компании получают возможность проверки чистоты сделки за 24 часа.

2. Максимально полное информирование о рынке недвижимости в Москве. Агентство наработало внушительную базу недвижимости, обновляемую 3 раза/день. Актуальность сведений гарантирована.

3. Комфортное взаимодействие. Выбирая ООО «Мост», клиенты компании получают персонального риэлтора по недвижимости, оперативное реагирование на телефонные звонки, вопросы, пожелания.

Организационная структура ООО «Мост» представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Мост»

Организационная структура ООО «Мост» является линейно-функциональной.

Численность персонала ООО «Мост» на конец 2019 года составила 131 человек.

Риэлторский отдел занимается: консультированием клиентов, размещением объявлений, показывает недвижимость клиентам непосредственно на объекте, заключает сделки.

Отдел оценки недвижимости занимается оценкой земельных участков, квартир и других объектов недвижимости. Отдел дает заключение по рыночным показателям недвижимости (ликвидность, стоимость продажи, размер арендной платы) SWOT-анализ объектов недвижимости.

Отдел аренды недвижимости занимается заключением подготовкой предложений по оптимизации площади объектов недвижимости; подготовкой заключений о рыночной стоимости аренды/продажи объектов недвижимости; подготовкой презентаций объектов недвижимости для вынесения вопросов на согласование руководству; работой по привлечению покупателей / арендаторов на собственные помещения (поиск покупателей и арендаторов, размещение рекламы по объектам недвижимости, переговоры); взаимодействие с агентствами недвижимости/брокерами/сетевыми компаниями для более эффективной реализации объектов недвижимости; мониторинг целевого использования собственных объектов недвижимости; сопровождение подписания договоров аренды и купли продажи помещений (получение всех необходимых согласований); контроль оплат по действующим договорам аренды и недопущение/устранение задолженности.

Юридический отдел занимается составлением договором, проверяет документы клиентов, представляет компанию в судовых процессах.

Характеристика штата представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Характеристика штата ООО «Мост»

В 2019 году 11,45% сотрудников ООО «Мост» в возрасте до 25 лет, 55,73% в возрасте от 25 до 35 лет, 24,43% в возрасте от 35-45 лет, старше 45 лет работает 8,40%.

В 2019 году 74,81% сотрудников ООО «Мост» имеют высшее образование, 21,37% - среднее профильное образование, 3,82% - среднее образование.

Анализ показателей движения и постоянства кадров представлен в таблице 2.

Таблица 2 - Анализ показателей движения и постоянства кадров

Численность сотрудников в 2019 году составила 131 человек, по сравнению с 2017 годом уменьшилась на 9 человек.

Каналами продвижения ООО «Мост» является реклама в газетах, специальных журналах по продажи недвижимости, раздача листовок с акционными предложениями.

Ценовой сегмент рассчитан на разную целевую аудиторию, от самых дешевых вариантов -эконом до премиума класса.

Технико-экономические показатели ООО «Мост» представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Технико-экономические показатели ООО «Мост»

Выручка в 2019 году составила 1353280 тыс. руб., что на 247300 тыс. руб. больше по сравнению с 2018 годом, изменение составило 1,22%.

Себестоимость продаж в 2019 году составила 1061440 тыс. руб., в 2018 году она составляла 917942 тыс. руб., изменение составило 143498 тыс. руб. (1,16%).

В 2019 году валовая прибыль составила 291840 тыс. руб. в предыдущем году она составляла 188038 тыс. руб., изменение составило 103802 тыс. руб. (1,55%).

В 2019 году прибыль от продаж составила 53484 тыс. руб., в 2018 году убыток от продаж составлял 40302 тыс. руб., изменение составило 93786 тыс. руб. (-1,33%).

Прибыль (убыток) до налогообложения в 2019 году составил 17242 тыс. руб., в 2018 году от составлял минус 20126 тыс. руб., изменение составило 37550 тыс. руб. (-0,87%).

Чистая прибыль в 2019 году составила 1069 тыс. руб. изменение составило 23539 тыс. руб. по сравнению с предыдущем годом.

2.2. Анализ конкурентоспособности ООО «Мост»

Рынок недвижимости состоит из локальных рынков, которые распределены по регионам и отличаются по ценовой категории, уровню риска и эффективности инвестиций в недвижимость. Он предполагает заключение договоров на недвижимость, управление технологическими и функциональными проектами, контроль и спонсорство недвижимости.

Динамика развития рынка недвижимости г. Москва представлена на рис. 3.

Рисунок 3 - Динамика развития рынка недвижимости г. Москва

Эта динамика показывает, что цена меняется каждый год, потому что факторы, влияющие на сектор недвижимости, постоянно меняются, меняется спрос на недвижимость, потенциал потенциальных покупателей.

Проведем SWOT-анализ деятельности ООО «Мост» в табл. 4

Таблица 4 - Матрица SWOT-анализа

Слабые стороны	Угрозы
Цена на услуги компании выше рыночных	Стагнация рынка
Дополнительные затраты на ФОТ	Ужесточение налоговой политики
Дополнительные непроизводственные задачи	Устаревание технической базы
Дополнительная нагрузка увеличивает накладные расходы	Снижение квалификации специалистов на рынке труда
Отсутствие достаточной материальной базы	Увеличение конкуренции на рынке
Сильные стороны	Возможности
Имидж компании как добросовестного и профессионального исполнителя	Развитие технологий продвижения в сети Интернет
Высокая квалификация и низкая текучесть рядовых сотрудников	Конкуренция на рынке
Наличие менеджера по коммуникациям с заказчиками	Потребность в более широком выборе услуг
Наличие системы управления предприятием	Богатый выбор специалистов на рынке труда
Компания не использует кредиты в работе	Высокие шансы развития филиальной сети

Анализ результатов

1. Слабость: дополнительные задачи из производства в производстве. Возможность: широкий выбор специалистов на рынке труда. Влияние на бизнес среднее.

Стратегия заключается в том, чтобы улучшить работу кадровых служб, чтобы найти только высококвалифицированных молодых людей, которые могут быстро работать и решать различные проблемы.

2. Слабость: цена услуг компании выше рыночной.

Угроза: рыночная стагнация.

Влияние на бизнес серьезное, почти критическое.

Поведенческая стратегия - поиск новых рынков, в том числе выход на рынки стран СНГ.

3. Сила: высокая квалификация рядовых сотрудников и низкая текучка.

Возможность: необходим более широкий ассортимент продукции.

Степень воздействия на компанию средняя.

Стратегия - после достижения соглашения с клиентом, выделите дополнительную экономию для клиента за счет наличия квалифицированного персонала при выполнении дополнительных задач.

5. Сила: имидж компании как добросовестного и профессионального исполнителя

Угроза: увеличение конкуренции на рынке.

Влияние на бизнес среднее.

Стратегия развития - постоянно обучать персонал, модернизировать техническую базу для того, чтобы оказывать полный комплекс услуг клиентам.

Исследование внутренней среды организации начнем с SNW-анализа.

Для его проведения была привлечена команда экспертов из 10 руководителей различных уровней. Для проведения оценки экспертам предлагалось оценить значения параметров с позиции Strenght (Сильная, 100-70); Neutral (Нейтральная 69-31); Weakness (Слабая, 30-1) сторона организации.

Оценка проводилась в несколько этапов: эксперты были ознакомлены с оценками других экспертов и их обоснованием. Полученные средние оценки по каждой планируемой позиции представлены в таблице 5.

По результатам SNW-анализа построим SPIDER-диаграмму (рис. 4).

Таблица 5 - SNW - анализ ООО «Мост»

Наименование стратегической позиции	Средняя оценка	Примечание
Уровень стратегического менеджмента	22,1	В организации отсутствует разработанная стратегия, но будут приниматься отдельные стратегические решения, касающиеся заключения долгосрочных контрактов и ценовой политики
Соответствие организационной структуры перспективным планам	71,2	Линейная организационная структура соответствует перспективным планам расширения и развития бизнеса
Финансовое положение	44,1	Недостаточный рост прибыли, но стабильное финансовое положение в связи с продажей части основных средств
Состояние баланса	71,6	Структура планируемого баланса удовлетворительная, имеются запасы денежных средств на расчетном счёте
Уровень бухгалтерского учета	84,3	Планируемый бухгалтерский учет на высоком уровне, так как за последние 2 года не было ни 1 претензии от налоговых органов. Широкое использование компьютерных программ (1С: Бухгалтерия)
Структура финансов	82,1	Денежные потоки будут отлажены и контролируются, но есть задержки платежей (просроченная дебиторская задолженность)
Конкурентоспособность продукции	89,4	Высокая, согласно оценке удовлетворенности качеством поставляемой организацией продукции в сравнении с другими поставщиками
Эффективность системы сбыта	63,8	Налажены контакты с потребителями, развита рекламная деятельность. Отсутствует механизм привлечения клиентов
Уровень использования информационных технологий	83,7	Информационные технологии находятся на высоком уровне, все основные бизнес-процессы автоматизированы
Способность к лидерству	62,5	По продажам организация занимает лидирующие позиции, но стремится увеличить долю рынка
Способность к лидерству 1-го лица	94,1	У генерального директора сконцентрирована вся власть по управлению организацией, преобладает демократический стиль управления, где отдельные полномочия делегированы начальникам подразделений
Уровень маркетинга	59,7	Отдел маркетинга руководит рекламной деятельностью, но не занимается исследованием рынка, изучением конкурентов и их продукции. Стратегия не формализована, в связи с чем оценить состояние системы маркетинга не представляется возможным
Уровень менеджмента	73,2	Оперативное и квалифицированное принятие решений, быстрое реагирование на внешние воздействия, но не всегда точное прогнозирование тенденций рынка и поведения конкурентов
Качество работы персонала	87,4	Качество работы персонала на высоком уровне, жалоб от клиентов за последние 2 года работы не поступало, но имеется повышенная текучесть кадров в нижнем звене, что может приводить к «неровному» обслуживанию
Репутация на рынке	92,3	Организация считается надежным и стабильным партнером, но имеет сильных конкурентов
Репутация как работодателя	84,2	Организация предоставляет своим сотрудникам стабильную заработную плату, официальное трудоустройство по ТК РФ. Вместе с тем уровень заработной платы не выше среднерыночного
Отношения с органами власти	61,7	В процессе выстраивания, в будущем могут помочь при решении спорных вопросов
Отношения со смежниками	88,2	Наработанные связи, надежные партнеры, но продолжается поиск новых
Корпоративная культура	63,5	Набор разделяемых большинством сотрудников принципов деятельности организации имеется
Стратегические альянсы	81,4	Стратегическое партнерство с крупными поставщиками кормов, наработанные схемы поставок готовой продукции

Рисунок 4 - SPIDER- диаграмма представления результатов SNW-анализа

Агентство недвижимости ООО «Мост» имеет большой потенциал, но существуют некоторые слабые стороны, которые заключаются в отсутствии стратегии развития, не достаточно стабильный рост прибыли, отсутствие исследовательской функции у подразделения маркетинга. Эти пробелы должны быть разработаны и исправлены в максимально возможной степени.

Далее проведем анализ будущих конкурентов по РФ (табл. 6).

Таблица 6 - Бальная оценка конкурентности

	Мост	Миэль	БЕСТ-Недвижимость	Азбука Жилья	NEXT
Качество	10	10	9	9	8
Цены	8	10	9	7	9
Финансы	7	9	8	7	7
Послепродажное обслуживание	9	9	10	9	10
Сервис	10	10	10	9	10
Внешнеэкономическая деятельность	7	9	8	6	5
Сбыт	8	10	9	7	6

Как видно из таблицы. 6, ООО «Мост» может конкурировать с ООО «Миэль» за качество предлагаемых услуг, а цены дешевле, чем у конкурентов. Сервис и обслуживание клиентов на высоком уровне. Финансы и продажи ниже, чем у конкурентов из-за недостаточных инвестиционных ресурсов.

Результаты анализа могут быть представлены с использованием поля тестов конкурентоспособности на рисунке 5.

Далее целесообразно рассмотреть 5 сил Портера (табл. 7).

Рисунок 5 - Многоугольник конкурентоспособности

Таблица 7 - Анализ конкурентоспособности компании «Мост» по модели 5 сил Портера

Сила	Описание	Оценка степени влияния
Сила 1: угроза появления новых конкурентов	Ежегодно в мире открываются тысячи агентств недвижимости, оказывающих различные услуги.	Сильное
Сила 2: угроза аналогичных товаров	Компания «Мост» занимается оказанием различных услуг в сфере недвижимости. В сложившейся социально-экономической ситуации, связанной с ростом цен, отмечается существенный рост предложений от других компаний, на фоне снижения спроса населения дорогие услуги. Однако, поскольку в ассортименте компании «Мост» представлены и те, и другие, можно говорить о низкой вероятности появления конкурентов.	Слабое
Сила 3: способность покупателей диктовать свои условия	Основными клиентами агентств недвижимости являются частные лица. Учитывая большую конкуренцию на рынке, у клиента есть возможность диктовать свои условия на рынке.	Сильное
Сила 4: способность поставщиков диктовать свои условия	Влияние поставщиков на компанию не большое, т.к. в настоящее время компании «Мост» сотрудничает более чем с сотней поставщиков.	Слабое
Сила 5: соперничество между конкурентами внутри отрасли	Отрасль услуг перенасыщена, поэтому уровень конкуренции крайне велик	Сильное

Проведем оценку конкурентоспособности компании ООО «Мост» и его основных конкурентов в сфере продажи недвижимости. Основными конкурентами исследуемого предприятия в данной отрасли являются компании: Миэль, NEXT; БЕСТ-Недвижимость; Азбука Жилья. Рассмотрим конкурентов и компанию ООО «Мост» по критериям с целью определения конкурентоспособности компаний в целом (табл. 8 и табл. 9). Оценка проводилась на основе анализа данных о компаниях методом субъективных экспертных оценок на основании следующих критериев:

- Широта ассортимента (ассортиментная политика в отношении недвижимости);

- Глубина ассортимента (предоставление сопутствующих услуг);

- Ценовая политика;

- Использование информационных технологий (наличие собственного Интернет-сайта, системы онлайн запись и бронирование услуг);

- Качество товаров (качество обслуживания, квалификация продавцов, качество услуг);

- Постоянство качества (стабильность кадров, повышение квалификации);

- Реклама (использование средств продвижения);

- Устойчивость финансового состояния (наличие собственных финансовых ресурсов);

- Рентабельность продаж;

- Эффективность менеджмента (компетенция руководства);

- Доля на рынке.

Качеству реализуемых услуг и обслуживания в целом, и его постоянству присвоен наибольший удельный вес, так как выше было отмечено, что от качества обслуживания риэлтора во многом зависит совершит ли в конечном итоге заказ услуги клиент.

...