Анализ горизонта планирования компаний и его влияние на эффективность бизнеса на примере российского бизнес-сообщества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Экономический факультет

Кафедра информационных систем в экономике

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

по направлению «Бизнес-информатика»

АНАЛИЗ ГОРИЗОНТА ПЛАНИРОВАНИЯ КОМПАНИЙ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА НА ПРИМЕРЕ РОССИЙСКОГО БИЗНЕС-СООБЩЕСТВА

бизнес эффективность клиент приложение

Выполнил:

Бакалавриант 4 курса

Александрова Александра Александровна

Научный руководитель:

к.э.н., доцент Малова Александра Сергеевна

Санкт-Петербург-2017

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность

Исторически сложилось, что большая часть фирм в мире - это малые фирмы. Термин малые предприятия определяется в зависимости от конкретного исследования, однако мы определяем малые предприятия как фирмы с количеством занятых на ней до 100 человек (№209-ФЗ от 24.07.2007). Рассмотрим несколько примеров доли малого бизнеса в экономике стран в процентах: Бразилия - 90%, США - 96%, Бельгия - 70%, Финляндия - 80%, Франция ??- 60%, Германия - 60%, Нидерланды - 74%, Польша - 80%, Португалия - 70%, Испания - 79%, Великобритания - 70%, Австралия - 75% и Нигерия - 80% (Timmons & Stephen, 2009, p.596; Yusuf & Dansu, 2013).

В Европейском союзе эти фирмы производят почти 60% ВВП (World Bank, 2015). Тем не менее, малые предприятия все больше страдают от кризиса. Исследования показывают, что только 50% предприятий выживают за первые пять лет своего существования, и любой экономический кризис определенно увеличивает это число (Karel et al., 2013). В России это особенно заметно. Доля малых фирм в российской экономике составляет примерно 26% на 2014 год. А вклад в ВВП лишь 21%. По данным за 2010-2014 год каждое пятое предприятие в стране убыточно (Статистический сборник «Малое и среднее предпринимательство в России, 2015).

Сегодня время свободного рынка, где малые фирмы находятся в условиях конкуренции. Таким образом им необходимо принимать решения, которые позволят занять более устойчивое положение на рынке. Технологическое превосходство - это одна из основ конкуренции. Однако, устойчивое взаимодействие с клиентами, не менее важно для фирмы, так как клиенты - это основной актив (Друкер, 2010). Ориентация на клиентов предполагает не сиюминутное извлечение выгоды, а создание ценности для клиента таким образом, чтобы он снова и снова возвращался в компанию. Ориентация на долгосрочные цели ведения бизнеса - основа устойчивого развития как компании, так и экономики в целом. П. Дойль (P.Doyle, 2002) отмечает, что «максимизация прибыльности носит краткосрочный характер и неизбежно ослабляет долгосрочную рыночную конкурентоспособность компании. В силу отрицания новых рыночных возможностей и отказа от инвестиций такие стратегии приводят не к повышению, а к снижению экономической эффективности».

Стратегическое планирование - это серия определенных шагов, которые включают определение миссии, целей, проведение анализа среды компании, формулирование стратегии, ее реализация и контроль исполнения (Hofer, 1979). Стратегия объединяет цели организации, политику и последовательность действий в единое целое. Это инструмент лидера для управления организацией. Не многие организации могут выжить без продуманного плана, ориентированного на долгосрочную перспективу. В процессе стратегического планирования также достигаются следующие цели (Koteen, 1997): во-первых, в процессе планирования можно понять, какие горизонты планирования существуют у организации. Во-вторых, стратегический план предусматривает формирование всеобъемлющего пошагового руководства для достижения намеченных целей. Наконец, стратегическое планирование имеет первоочередную цель - определить приоритеты и дать направление будущему организации.

Котлер и Келлер (Kotler and Keller, 2007) утверждают, что стратегия должна определять основное направление и путь достижения корпоративных целей. Важность стратегии для развития инноваций и конкурентоспособности компаний подчеркивается многими авторами (Glaister 2008; Skokan 2010; Volberda et al. 2010). Инновации и технологическое развитие отдельных компаний - это фундамент, необходимый для общего развития экономики.

При этом многие предприятия не видят ценности долгосрочного развития и планирования в смысле финансового результата, который важен собственникам, таким образом исследования направленное на исследование связи между горизонтом планирования компании и ее финансовом состоянием актуально.

Цель и задачи

Цель данной работы - это провести анализ горизонта планирования предприятий в России, а также проанализировать его связь с показателями эффективности бизнеса.

Задачи данной исследовательской работы:

провести обзор литературы и исследований по указанной тематике;

разработать дизайн исследования;

составить анкету для количественного исследования;

собрать данные;

провести анализ данных и сделать выводы;

по итогам исследования реализовать модуль веб-приложения для анализа стратегического положения фирмы с точки зрения взаимоотношения с клиентами.

Объект и предмет исследования

Объектом данного исследования является горизонт планирования предприятий.

Предмет данного исследования - это связь горизонта планирования предприятий с их показателями эффективности.

Методы исследования

Методом исследования было выбрано проведение анкетирования руководителей малых фирм и анализ полученных данных методом шкалы максимальной разности (MaxDiff). По полученным данным были построены модели с использованием метода иерархической кластеризации.

Практическая значимость

Практическая значимость первой части работы состоит в том, чтобы участники малого бизнеса, а также руководство сектора B2B получит информацию о том, каков горизонт планирования малого бизнеса в России. Это поможет понять каковы предпочтения по выбору направлений действий в сфере малого бизнеса, а также существует ли связь между горизонтом планирования и показателями эффективности.

Во второй части данной работы был разработан веб-модуль, позволяющий управлять удовлетворенностью клиентов, что является инструментом стратегического планирования, относящегося к долгосрочному горизонту планирования. Практическая значимость этой разработки состоит в том, что клиенты - это основной актив бизнеса, таким образом, проводить анализ удовлетворенности клиентов необходимо для достижения устойчивого положения на конкурентном рынке.

Данная работа выполнялась по заказу компании ООО «ЕПСИ Рус», которая занимается коммерческими исследованиями в области удовлетворенности и лояльности потребителей и результаты выпускной-квалификационной работы будут использованы в деятельности в деятельности предприятия.

Структура работы

Первая глава посвящена обзору проблематики, предшествующих исследований. Вторая глава - результаты исследования воздействия стратегического планирования на показатели деятельности бизнеса. Третья глава - практическая реализация инструмента для стратегического управления бизнесом.



ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Теоретический обзор литературы

Первым, кто стал изучать экономику в динамике был Й. Шумпетер. Он изучал динамическое развитие рыночной системы, а также факторы, которые обеспечивают экономический рост и общий прогресс (Schumpeter, 1934). Проведем обзор литературы и исследований, изучающих от чего зависят показатели эффективности бизнеса, а также как достигается и на чем основывается конкурентное преимущество.

Стратегическое планирование

Стратегический план - это ряд шагов, которые необходимо сделать для достижения главной цели предприятия, а не решения отдельных задач отделов или офисов фирмы. Он включает в себя меры и задачи, которые следует предпринять, а также их важность и порядок выполнения. Стратегическое планирование - это инструмент управления предприятием который широко используется руководством компании для разработки стратегии. Стратегическое планирование включает в себя сбор данных, их анализ, концептуализацию, моделирование и разработку стратегии для будущих ситуаций, оценку альтернатив и нахождение ответов на ключевые вопросы, касающиеся фактического и желаемого положения фирмы (Boyd, 1991). Определения стратегического планирования отличаются в различных источниках, но в целом в них можно найти общие черты. Стратегия может быть определена как решение, принятое руководством фирмы, после того, как были рассмотрены альтернативы, а также доступные ресурсы, включающие навыки персонала и риски окружения (Hofer, 1978). Шендель и Хофер (Schendel and Hofer, 1979) определяют стратегическое планирование как поэтапный процесс, включающий в себя определение миссии организации, долгосрочных целей, а также анализ среды, формулирование организационной стратегии, ее реализацию и контроль выполнения. Стратегическое планирование также определяется как попытка выработать основные решения и действия, которые определяют, что такое организация, что она делает и почему она это делает (Bryson, 2004, стр. 6).

Цель стратегического планирования - это влиять на направление деятельности фирмы в течение определенного периода времени, координировать и интегрировать процессы, включая будущие стратегические решения. Широкий диапазон действий, таких как анализ ситуации, встречи для составления стратегических планов и т.д. Все они предназначены для достижения цели стратегического планирования.

Данное исследование определяет стратегическое планирование как поэтапный набор целей всей организации или фирмы, который определяет, что нужно делать для достижения целей организации, часто с опытом прошлого, в качестве дополнительного полезного руководства.

Стратегическое планирование и эффективность

Тема долгосрочных целей в сфере эффективности работы привлекает больше внимания, чем любая другая тема в стратегическом планировании (Brews & Hunt, 1999). Майкл Портер (Michael Porter, 1980) утверждает, что стратегия это - «выбор действий по сравнению с конкурентами». В период с 1980 по 1990 год связь между планированием и эффективностью были в центре внимания большинства исследователей (Whittington & Cailluet, 2008). Эти исследования варьировались от изучения прямой взаимосвязи между стратегическим планированием и эффективностью и оценкой эффективности в свете непредвиденных обстоятельств во внешней среде и внутренней среде фирмы.

В целом, планирование и составление формальных стратегических планов оказывает положительное влияние на производительность, но результаты оставляют много сомнений и несколько не связанных друг с другом интерпретаций (C. Miller & Cardinal, 1994). Бойд (Boyd, 1991) считает, что основным источником противоречий являются методологические различия.

Стратегическое планирование как процесс управления предполагает формулирование долгосрочных организационных целей, выделение ресурсов для реализации поставленных целей, их разработку и реализацию. Стратегическое планирование нацелено на создание конкурентного преимущества, позволяющее организации достичь своих целей и получить максимальный рост и прибыльность по сравнению с конкурентами. Стратегия - это основной бизнес-план или действие, предпринимаемое руководством для обеспечения эффективности и прибыльности организации (Seedee R. 2012). Таким образом, корпоративная стратегия состоит из вариантов выбора менеджерами фирмы, которые описывают основные шаги, которые необходимо предпринять при реализации поставленных организационных задач (Wang, Walker & Redmond, 2011). Стратегический план важен руководству для достижения долгосрочных целей, включая продажи и прибыльность, эффективность и мотивацию персонала, и корпоративную ответственность.

Стратегическое планирование является обычным явлением в малых фирмах, которые демонстрируют лучшую производительность с точки зрения более высоких продаж, доходности активов, рентабельности и производительности сотрудников. Анализ и определение среды в которой существует компания, способность оценивать последствия изменений на рынке и внедрение соответствующей стратегии для решения конкретных ситуаций имеют решающее значение для прибыльности, роста и устойчивости малого бизнеса (Wang, Walker & Redmond, 2011, стр. 5). Опубликованная литература подтвердила взаимосвязь планирования и эффективности как в малых, так и в больших экономиках по всему миру (Spanos et al., 2004, Campbell-Hunt, 2000).

Если правильная стратегия будет реализована, она может улучшить производительность и конкурентоспособность фирмы (Seedee, 2012). Ansoff et al (1970), Wood & LaForge, (1979), Welch (1984), Robinson & Pearce (1983) все подтверждают, что стратегическое планирование обеспечивает превосходную производительность в организациях. В данном исследовании мы рассмотрим, как связан горизонт планирования предприятия с их показателями эффективности с целью подтвердить или опровергнуть гипотезу о том, что компании с длительным горизонтом планирования имеют лучшие показатели эффективности.

Ресурсный подход к определению причин конкурентного преимущества

Исследования, направленные на изучение того, каким образом фирмы получают конкурентные преимущества, проводились с 1960-х годов (Penrose, 1959, J. Barney, 1991, Kelliher & Reinl, 2009, DeSarbo et al., 2007). Позже исследователи стали использовать единую структуру для своих работ (Hofer 1978, Ansoff, 1965). В прошлом исследователи считали, что конкурентные преимущества получают фирмы, использующие свои сильные стороны и нейтрализующие внешние угрозы (Porter, 1980). Предыдущие исследования были сосредоточены на возможностях компании, а также угрозах ее положению в конкурентной среде (Caves & Porter, 1977).

В любом случае, ресурсный подход (Resource based view, RBV) анализирует связь между внутренними качествами фирмы и ее эффективностью. Ресурсный подход предполагает, что возможности и уникальные ресурсы фирмы являются основой для разработки стратегии. Чтобы фирмы могли наилучшим образом использовать возможности, существующие во внешней среде, важно выбрать подходящую стратегию, которая позволит фирмам максимально использовать свои возможности. Было предложено две альтернативны которые пытаются объяснить почему некоторые фирмы имеют конкурентные преимущества перед другими. Во-первых, фирмы из одной отрасли должны быть неоднородными в отношении стратегических ресурсов, которые они контролируют. Во-вторых, если ресурсы не идеально мобильны по отношению к фирмам, это обеспечивает их длительную гетерогенность (J. Barney, 1991).

Ресурсы фирмы - это «активы компании, способности, организационные процессы, отличительные характеристики компании, знания и другие элементы в распоряжении компании, которые позволяют ей разрабатывать и реализовывать конкурентную стратегию» (J. Barney, 1991).

Джей Барни (1991) утверждает, что эти ресурсы могут быть разделены на три группы. Материальные ресурсы, которые включает в себя технологии, используемые в рамках фирмы, заводы и оборудование фирмы, доступность сырья и географическая территория фирмы. Человеческие ресурсы включают в себя опыт и знания сотрудников, их обучение, отношение в коллективе, компетенции отдельных работников фирмы. Организационные ресурсы - это системы отчетности, планирования, контроля, а также неформальные связи внутри организации.

Не все атрибуты фирмы стратегически важны, не все могут дать возможность фирме завоевать и сохранить конкурентное преимущество. Те составляющие физического, человеческого и организационного капитала фирмы, которые позволяют предвидеть и реализовывать стратегии для повышения эффективности фирмы, являются ключевыми ресурсами (J. Barney, 1991). Ресурсный подход подразумевает что фирмы способны конкурировать на основе уникальных ресурсов и возможностей. Таким образом компания имеет конкурентное преимущество, когда она «реализует стратегию создающую для покупателей ценность, которую при этом не использует ни один из её конкурентов на данном рынке» (J. Barney, 1991). Конкурентное преимущество фирмы называют устойчивым, когда «ни один из её настоящих или потенциальных конкурентов при использовании той же стратегии не сможет получить сопоставимый выигрыш от реализуемой стратегии» (J. Barney, 1991). Эта теория утверждает - все что необходимо для устойчивого конкурентного преимущества это накопление и применение стратегических ресурсов, управленческих решений, управление рисками и управление отраслевыми факторами (Tokuda, 2005). Фирмы конкурируют в их способности приобретать и применять некоторые уникальные категории ресурсов, такие как материальные, финансовые, человеческие, организационные, технологические, и репутационные ресурсы для ведения производственной и маркетинговой деятельности.

Ресурсный подход представление фирм, разработанный Пенроузом (Penrose, 1959), признает важность конкретных стратегических ресурсов для повышения эффективности бизнеса (Tokuda, 2005, p.126). Этот подход рассматривает приобретение, разработку и эффективное внедрение ресурсов, которые участвуют в производственных процессах фирмы, включая финансирование, капитальные активы и оборудование, рабочую силу, управленческий талант, патенты и контакты с поставщиками. В отличие от рыночных структур, на эффективность организации влияют ее специфические ресурсы и собственные активы. Ресурсы - это как материальные, так и нематериальные активы (Mok 2009). В данном исследовании в качестве основного ресурса или актива компании рассматриваются ее клиенты.

Организационная способность

Организационная способность - это способность организации достигать высоких результатов деятельности, которая может случить источником конкурентных преимуществ; в отличие от "ресурса" не является результатом использования конкретной технологии, оборудования или работника, а характеризует способы управления в организации; термин впервые использовал Ansoff в 1965 году. Организационная способность относится к таким мероприятиям, как планирование, координация, эффективное распределение ресурсов и управление информацией (Barbero et al 2011). Организационные возможности - это такие мероприятия как планирование и координация действий, эффективное распределения ресурсов для выполнения определенных задач, связанных с предоставлением различных услуг клиентам, а также разработкой и поставкой инновационных продуктов (Mok, 2009). Стратегическое управление персоналом, ресурсами и активами фирмы формирует предпосылки появления организационных способностей и конкурентных преимуществ фирмы. Менеджеры определяют организационную способность как возможность выполнять производственные и маркетинговые операции с помощью различных бизнес-функций, включая организацию рабочей среды, назначение средств на операции, управление человеческими ресурсами, рекламу и продвижение исследований (Mok, 2009). В существующей литературе было упомянуть много видов организационных способностей (Song et al, 2007). Несмотря на это, многие недавние исследования выделяют пять возможностей, которые имеют первостепенное значение для изучения устойчивого конкурентного преимущества (Song et al, 2007, DeSarbo et al, 2007). А именно: инновации, связь с рынками, продвижение (promoting), информационные технологии и возможности администрирования.

Ресурсный подход подразумевает, что превосходная производительность фирмы включает в себя собственность и организацию активов и возможностей, которые являются гетерогенными, уникальными, стационарными, несравнимыми и неосязаемыми. Материальные ресурсы рассматриваются как часть ресурсов, и они позволяют фирме осуществлять свою деятельность, тогда как возможности (нематериальные) указывают на способность фирмы объединять ресурсы в соответствии с окончательными графиками для достижения своих целей.

Организационные возможности поощряют разработку и распространение широкого ассортимента товаров, специальное продвижение изделий фирмы, быструю и своевременную доставку продукции, производство качественной и ценной продукции и товаров высшего качества, а также постоянство качества и скорости распространения (Spriggs et al., 2012). Организационная способность дополнительно связана с эффективным реагированием на динамику рынка, способностью быстро менять дизайн продукта, адаптируемость для управления непредвиденными изменениями в рабочей среде, соперничество по цене и издержкам, вклад линейных менеджеров и сотрудников в процесс принятия решений на высших уровнях в фирме, обеспечение послепродажного обслуживания и управления отношениями с клиентами (Barbero et al., 2011). Организационные показатели можно измерить по различным критериям. Имеющиеся исследования свидетельствуют о том, что производительность фирмы обычно является показателем эффективности и рентабельности (Mok.2009). Маркетинговые возможности, инновационные возможности, управленческие возможности, возможности обслуживания клиентов, производственные возможности, разработка новых продуктов - все это часть организационных возможностей. В данном исследовании напрямую не рассмотрены организационные возможности фирм.

Управленческий потенциал

Грейвс и Томас (Graves & Thomas, 2006) считали, что управленческие возможности включают в себя управленческий потенциал, процессы планирования и реализации стратегий, а также действия для достижения превосходной производительности. Несколько исследований показали, что образование высшего руководства, их опыт и умение управлять положительно влияет на управленческий потенциал (Fernandez & Nieto, 2005, Adner & Helfat, 2003). Управленческий потенциал оказывает положительное влияние на показатели деятельности компании (Littunen, 2003, Daily & Dollinger, 1993).

Исследования неоднократно демонстрировали важность управленческого потенциала, включающего общее образование, управленческую подготовку и навыки, а также реальный практический управленческий опыт. Таким образом, управленческий потенциал имел большее влияние на успех или неудачу среди малых фирм чем финансы (Littunen, 2003). Функции управления в малых фирмах существенно отличаются от функций крупных корпораций. Было установлено, что управление малыми предприятиями, тяготеет к принятиям решений ведущим к краткосрочной прибыльности по сравнению с крупными организациями. Управление в малых фирмах характеризуется постоянным страхом перед банкротством, низким использованием внешних консультантов по управлению, неприятием риска и низким интересом к нефинансовым вознаграждениям. Малые фирмы часто сосредотачивают свои бизнес-стратегии на определенных рыночных нишах в непрерывных усилиях по совершенствованию производства и инновациям.

Управленческий потенциал также характеризуется навыками, авторитетом и репутаций фирм, которые привлекаются для решения проектов и задач, таким образом достигается более высокий уровень управленческих способностей (Graves & Thomas, 2006). Таким образом, управленческий потенциал включает когнитивные способности, социальные и человеческие возможности, используемые для координации материальных и нематериальных организационных ресурсов. Аднер и Хельфат (Adner & Helfat, 2003) предположили, что атрибуты ключевого руководства компании являются значительным фактором, способствующим росту управленческих способностей, который гарантирует устойчивую высокую производительность.

Фернандес и Нието (Fernandez & Nieto, 2005) утверждают, что рост качества управления увеличивает управленческие способности. Барни и Хестерли (Barney & Hesterley, 2006) утверждают, что управленческий потенциал может быть использован для контроля и наблюдения за иерархическими структурами, призванными выполнять стратегические решения в организациях для эффективного управления. Другие исследования показали, что управленческие возможности влияют на производительность фирмы (Day, 1993; Littunen, 2003). В данном исследовании напрямую управленческий потенциал не рассматривается.

Инновационный потенциал

Инновации - это многомерная конструкция, которая должна оставаться непрерывным процессом в фирмах. Предыдущие исследования показывают, что на инновации влияют особенности фирмы и ее руководство, атрибуты инноваций и внешние факторы (Damanpour & Schneider, 2009; Damanpour & Aravind, 2011). Исследователи давали различные определения инновации. Например, на организационном уровне инновации определяли, как разработку и внедрение новых идей (Damanpour & Aravind, 2011). Успешным результатом инновации являются технологии, услуги, продукты или бизнес-процессы, которые в значительной степени новы для фирмы (Damanpour & Wischnevsky, 2006).

Инновация - это возможности, используемые фирмой, для стимулирования обсуждения и реализации новых идей, которые появляются в процессе рутинной работы, открытого обмена информацией и приводящие к появлению новых продуктов, процессов и организационных форм (Spriggs et al, 2012). Инновационный потенциал - это потенциал всей организации, направленный на продвижение новых форм рыночной стоимости, которые обеспечивают высокую производительность фирмы. Инновация обеспечивает механизм адаптации к конкурентным и динамичным рыночным условиям и к развитию технологии. Инновация основана на таких стратегических особенностях организации как творческие идеи управления, маркетинговые возможности и создание ценности в продукте. Инновации обеспечивают фирму новыми продуктами и/или услугами, производственными процессами, организационной структурой или административными системами. Инновационный потенциал - это совокупность ресурсов, используемых в непрерывном преобразовании знаний и идей в новые продукты, системы и процессы, которые создают дополнительную ценность для заинтересованных сторон организации.

Способность организации к инновациям имеет важное значение в создании инновационной культуры, характеризующейся внутренними рекламными мероприятиями, и в содействии членам организации в понимании и адекватном реагировании на внешнюю рыночную среду. Инновация создает новые рыночные возможности для организации, облегчая разработку и адаптацию новых идей к производственным процессам для достижения успеха в бизнесе или адаптации к изменениям в операционной среде (Minna, Sanna & Juhani, 2014, p.235).

Инновационный потенциал можно рассматривать с точки зрения двух управленческих подходов, а именно с точки зрения технологических и человеческих факторов. Инновации в организации, скорее всего, являются результатом сочетания стратегического планирования и управленческих инициатив, участия работников, а также отраслевых отношений и сотрудничества фирм. Определены ключевые составляющие инновационного потенциала: культура управления, структура организации, климат на рабочем месте, приобретение знаний и возможность творчества сотрудников. Таким образом, инновационность рассматривается как значительная часть предпринимательской деятельности в контексте малой фирмы (Nordqvist et al., 2008; Zellweger and Sieger 2012). Инновации можно охарактеризовать как жизнеспособное использование новых продуктов и процессов, предназначенных для фирмы и ее партнеров (West & Anderson 1996). Как отметил Damanpour (1996), инновация - это метод трансформации организации в свете изменений внешней среды или при воздействии на окружающую среду. Рассмотрев многодисциплинарные исследования можно отметить, что недавно предложили значение инноваций как многоэтапного процесса изменения и внедрения новых или улучшенных продуктов, услуг или бизнес-процессов, для достижения конкурентных преимуществ и дифференциации на рынке (Baregheh et al., 2009; Gundry et al., 2014). Шумпетер (Schumpeter, 1934) определяет экономическое новаторство как функцию предпринимателей. «Предприниматель - хозяйствующий субъект, функцией которого является непосредственно осуществление новых комбинаций и является активным элементом данного процесса».

Конкуренция в современной бизнес-среде основана на инновациях, совместно со скоростью и гибкостью, качеством и эффективностью процессов в фирме. Инновационные организации диктуют и контролируют направление своей деятельности (Lawson & Samson, 2001). Инновации должны влиять как на процессы, так и на взаимоотношения внутри организации, чтобы улучшить существующие продукты и повысить их ценность для клиентов. В исследованиях утверждается, что инновационные фирмы должны иметь культуру поощрения внедрения инноваций со стороны рядовых сотрудников (Lawson & Samson, 2001). Современные менеджеры признают, что инновации и разработка новых продуктов являются приоритетом для их организаций (Porter, Stern & Council, 1999). Инновацией может быть новая структура или административная система, новый продукт или услуга, а также новый производственный процесс (Hult et al, 2004). Инновационные возможности компании определяются в исследованиях по-разному (Neely et al, 2001; Lawson & Samson 2001). Инновационный потенциал состоит из трех аспектов: знания, организация и человеческий фактор. Основа инновационного потенциала отличается в различных организациях. Для того, чтобы малые фирмы получили максимальную выгоду, они должны продолжать развивать инновационную культуру (Rosenbusch et al., 2011). Если малые фирмы стремятся к превосходным финансовым показателям, им необходимо иметь инновационную ориентацию (Saunila, 2013). Склонность малых фирм к инновациям будет одним из критериев в данном исследовании.

Малые фирмы и стратегическое планирование

Известно, что малые фирмы обычно имеют меньше возможностей для привлечения опытных и знающих сторонних консультантов. Также они не могут себе позволить и содержать отдел, занимающийся чисто разработкой долгосрочных стратегий. Поэтому складывается ситуация, когда все решения о том, что будет делать фирма, на какие направления она нацелится в своей деятельности принимает непосредственно руководство компании.

В настоящее время нет конкретной и широко распространенной методологии какие цели и задачи как направления приложения усилий компании следует считать краткосрочными, а какие долгосрочными. Поэтому в целом лица принимающие решения о стратегии и задачах предприятии имеют отдаленное представление в каком горизонте планирования живет их компания. Поэтому в данном исследовании были выбраны 17 возможных направлений приложения сил, часть которых является долгосрочными, а другая краткосрочными. Было решено провести опрос среди Российских компаний так как похожие исследования не проводились ранее в нашей стране.

Обоснование избранной методики исследования

Исследование проводится с использованием первичных данных. Было решено провести анкетирование руководителей малых предприятий и менеджеров отделов отвечающих за выбор стратегий и задач фирмы. Использование опроса является популярным методом в управлении и бизнес-исследованиях. Так как в условиях обычной деятельности именно выбранные респонденты отвечают за определение подходящей стратегии, то можно считать, что данные будут верны. В ходе обзора предыдущих исследований были выбраны 17 целей и стратегий, которые показались нам наиболее полно охватывающими поле (возможности) выбора руководства фирмы. Однако психологически трудно расставить множество вариантов от самого наилучшего к худшему и перед респондентами не стоит такая задача в их обычной деятельности. Поэтому было решено использовать метод шкалы максимального различия (MAXDiff).

Шкала максимального различия (MaxDiff, Max Difference Scaling) - это метод, введенный Jordan Louviиre, который позволяет получить важность атрибутов. Данный метод является частным случаем метода «лучшее/худшее» и предполагает, что атрибуты будут распределены на группы и в различных комбинациях предложены респонденту для выбора наиболее и наименее оптимального решения. Таким образом мы сможем выявить какие цели и задачи ценны для руководителей. Для применения этого метода необходимо два шага. Во-первых, дизайн должен быть создан так, чтобы каждый атрибут был представлен с другими атрибутами. Затем, когда респондент выбрал для каждого выбора наилучший и наихудший атрибут, применяется модель, чтобы получить важность каждого атрибута. Модель Иерархического Байеса применяется для получения индивидуальных значений важности атрибутов. Параметры оцениваются на индивидуально с использованием итерационного метода (выборка Гиббса) с учетом выбора каждого индивида, но также и глобального распределения вариантов. Полученные индивидуальные значения будут более точными. Анализ позволяет получить индивидуальную оценку шкалы максимального различия для каждого респондента и каждого атрибута. Данный метод широко используется в маркетинговых исследованиях для определения наиболее и наименее важных функций рассматриваемого продукта или услуги для клиентов. Таким образом выявляются свойства, которые дадут наибольшую отдачу и свойства, на которые не стоит тратить усилия.

Метод MaxDiff прост для понимания, поэтому респонденты вне зависимости от возраста, а также с различными образовательными и культурными традициями могут предоставить достоверные данные. Поскольку респонденты делают выбор, а не выражают силу предпочтения, используя некоторую числовую шкалу, нет никакой возможности для смещения масштаба.

Для нашего исследования этот метод хорош тем, что он интуитивно понятен и похож на реальную деятельность респондентов. Задача выбора текущих целей или стратегий часто стоит перед руководством, таким образом перед респондентами будет стоять задача, которая входит в их компетенцию, и они с большей вероятностью выберут те атрибуты, которые они выбрали бы в реальной ситуации.

В анкету, в качестве рассматриваемых направлений приложения усилий компании в виде целей текущей деятельности и долгосрочных стратегий, были выделены атрибуты, представленные в таблице 1. В качестве методологии определения горизонта планирования были использованы работы П. Друкера и Ф. Котлера, а также других авторов учебников и статей (А. Петров, 2010; С. Головань, 2008). К краткосрочному горизонту планирования были отнесены все направления первой группы касающиеся рентабельности, ликвидности и прибыльности бизнеса с одной стороны (А. Петров, 2010; С. Головань, 2008), с другой все действия третий группы, направленные на стимулирование спроса определение и реализацию тактики сбыта и распространения товаров и услуг (Ф. Котлер, 2006). К долгосрочному горизонту планирования были отнесены атрибуты второй группы касающиеся создания репутации компании (бренда), инноваций, а также направленные на удовлетворение клиента (П. Друкер, 2010). Также мы считаем, что в конкурентном рынке не легко увеличить долю рынка, поэтому этот пункт также является долгосрочным.

Таблица 1 - Направления приложения усилий бизнеса и их горизонт планирования

Атрибут	Группа	Отдача
1. Увеличение объема продаж и доли рынка	Вторая группа	Долгосрочный горизонт планирования
2. Контроль и управление затратами (стремление к снижению общих затрат, затрат на единицу продукции и контроль за накладными расходами)	Первая группа	Краткосрочный горизонт планирования
Атрибут	Группа	Отдача
3. Экономия на росте масштаба производства / стремление к экономии от масштаба	Первая группа	Краткосрочный горизонт планирования
4. Ориентация на самую низкую себестоимость в отрасли
5. Постоянный контроль и улучшение бизнес-процессов с целью повышения их эффективности для снижения стоимости продукции/услуг
6. Создание репутации/бренда компании с высоким качеством продуктов и услуг в отрасли	Вторая группа	Долгосрочный горизонт планирования
7. Превосходное качество обслуживания клиентов
8. Предложение продуктов и услуг, адаптированных под каждого клиента
9. Постоянные инновации в продуктах и услугах для того, чтобы превосходить конкурентов
10. Понимание и удовлетворение уникальных потребностей клиентов
11. Знать, что нужно клиентам, постоянно поддерживать обратную связь и проводить исследования для изучения клиентов
12. Наилучшее обслуживание узкого целевого клиентского сегмента (рыночная ниша)	Третья группа	Краткосрочный горизонт планирования
13. Ориентация на рынок со специфическими потребностями
14. Использование агрессивной и инновационной рекламы и маркетинга
15. Ориентация на широкий спектр/ассортимент продуктов/услуг
16. Ориентация на широкий рынок (например, продажа товаров народного потребления)
17. Ориентация на широкий круг потребителей (широкий спектр клиентских сегментов)

Источник данных: разработки автора

Также для анализа связи горизонта планирования с показателями эффективности компаний у респондентов просили ответить к какой группе (низкая, средняя, лучшая, самая лучшая) относится их компания в своей сфере по следующим показателям:

общий рост выручки;

рост доли рынка;

общий рост активов;

рост производительности труда;

высокий уровень удовлетворенности сотрудников;

рост чистой прибыли;

низкий уровень стоимости производства;

высокий уровень удержания персонала;

высокий уровень удовлетворенности клиентов;

высокий уровень дифференциации.

Гипотеза исследования: ориентация на долгосрочный горизонт планирования (стратегические цели) влияет на результаты ведения бизнеса: финансовые и нематериальные.



Анализ данных

Сбор данных

Исследование проводилось только среди российских компаний, каждый респондент относился к одной компании, и от каждой компании в опросе участвовал только один представитель. Выборка состоит из 35 опрошенных, из которых 32 оказались лицами, отвечающими за принятие решений в компании, отвечающими требованиям к респондентам.

Анкета была запущена в октябре и через 6 месяцев количество полученных ответов превысило 30 человек (полный текст анкеты расположен в приложении 1). Это показывает низкую исследовательскую активность руководства малых фирм или же их малую заинтересованность в изучении проблемы горизонта планирования деятельности предприятий.

Обработка данных

Таблица с результатами анкетирования представляла была представлена в виде MS Excel файла, где в столбцах представлены вопросы, а в строках ответы респондентов. Причем на один вопрос о «наиболее/наименее важном» (рис.1) приходится 10 столбцов, где в заголовках располагаются пять атрибутов для выбора наиболее важного и эти же пять атрибутов для выбора наименее важного, в столбце, который был выбран как наиболее/наименее важный конкретным респондентом заполняется имя атрибута, остальные ячейки этого ответа остаются пустыми (рис.2).

Рисунок 1 - Пример вопроса на «лучшее/худшее» в анкете

Рисунок 2 - Вид таблицы с данными ответа респондента на вопрос

Первый шаг - это закодировать таблицу с данными, а именно заменить значения на 0 в пустых ячейках и на 1 в выбранных. Для дальнейшего анализа данных методом шкалы максимального различая требуется привести данную закодированную таблицу с результатами к виду, представленному на рисунке 3, где в левой части находятся наименования атрибутов в тех группах, которые просят оценить респондента, а в правой части по столбцам идет выбор респондента в виде номера выбранного атрибута.

Рисунок 3 - Вид представления данных для реализации метода MaxDiff

Для этой цели был написан макрос, который находит значения равные 1 в каждом ответе на вопрос респондента и заполняет в соответствующей ячейке порядковый номер выбранного атрибута в вопросе (полный код макроса можно найти в приложении 2).

Также представим данные о показателях эффективности в следующем виде: если респондент указал, что его компания находится в группе самых лучших по показателю, то закодируем это значение цифрой 5, группу лучших - цифрой 4, средних - 3, низких - 2 и самых низких - 1.

Шкала максимального различия (MaxDiff)

Для проведения анализа методом шкалы максимального различия был выбран пакет xlstat в первую очередь потому что он является пакетом на базе MS Excel. Данный метод для анализа требует определенного вида представления данных, как было написано выше. С помощью написанного макроса таблица была составлена. Запуск метода maxDiff в пакете выполняется с помощью диалогового окна (рис.4). Выделяем поля содержащие данные о комбинациях атрибутов, а также поля содержащие ответы респондентов.

Рисунок 4 - Диалоговое окно метода MaxDiff, общее

Далее переходим на вкладку опции, где выбираем метод анализа «Иерархический Байес», также увеличиваем количество итераций до 100000 (рис.5).

Рисунок 5 - Диалоговое окно метода MaxDiff, опции

Нажимаем «Ок», запускается расчет. Получим данные о предпочтении клиентов в виде векторов по каждому атрибуту (полная таблица представлена в приложении 3), значения присваиваются из расчета, что их сумма дает 100. Данные можно проинтерпретировать как насколько каждый из респондентов склонен выбрать ту или иную стратегию.

Также получим общие оценки атрибутов (табл.2). Как можно заметить руководители в целом ориентированы на долгосрочный горизонт планирования. Наиболее значимыми направлениями деятельности были выбраны направленные на создание репутации, инноваций, а также на взаимодействие с клиентами. Самым значимым из краткосрочных направлений получилось улучшение бизнес-процессов.

Таблица 2 - Общая оценка по атрибутам

Атрибут	Минимум	Максимум	Среднее	Ст.откл.
Создание репутации/бренда компании с высоким качеством продуктов и услуг в отрасли	3,116	16,216	11,484	3,976
Постоянные инновации в продуктах и услугах для того, чтобы превосходить конкурентов	3,754	15,908	10,776	3,797
Превосходное качество обслуживания клиентов	2,399	15,511	10,596	3,772
Знать, что нужно клиентам, постоянно поддерживать обратную связь и проводить исследования для изучения клиентов	3,614	15,758	10,529	3,778
Постоянный контроль и улучшение бизнес-процессов с целью повышения их эффективности для снижения стоимости продукции/услуг	5,169	14,492	10,338	2,738
Наилучшее обслуживание узкого целевого клиентского сегмента (рыночная ниша)	3,181	15,705	9,838	4,153
Понимание и удовлетворение уникальных потребностей клиентов	4,117	14,985	8,813	3,250
Увеличение объема продаж и доли рынка	0,528	16,540	8,156	5,284
Предложение продуктов и услуг, адаптированных под каждого клиента	1,303	12,476	5,060	3,501
Контроль и управление затратами (стремление к снижению общих затрат, затрат на единицу продукции и контроль за накладными расходами)	1,752	11,903	4,377	2,911
Экономия на росте масштаба производства / стремление к экономии от масштаба	1,579	5,998	3,246	0,955
Ориентация на рынок со специфическими потребностями	0,899	13,394	3,011	3,103
Ориентация на широкий круг потребителей (широкий спектр клиентских сегментов)	0,125	14,508	1,818	3,357
Использование агрессивной и инновационной рекламы и маркетинга	0,047	12,734	0,888	2,357
Ориентация на самую низкую себестоимость в отрасли	0,007	13,128	0,788	2,445
Ориентация на широкий спектр/ассортимент продуктов/услуг	0,049	2,171	0,280	0,494
Ориентация на широкий рынок (например, продажа товаров народного потребления)	0,001	0,003	0,001	0,000

Источник данных: разработки автора

Рисунок 6 - Диаграмма оценок атрибутов, подученных методом MaxDiff

Таким образом можно сделать вывод что общее представление о бизнесе в России как о направленном исключительно на получение прибылей здесь и сейчас можно считать ошибочным.

Кластеризация

С помощью метода шкалы максимального различия были получены индивидуальные вектора предпочтения для каждого респондента. Таким образом по этим данным можно провести иерархический кластерный анализ для этого закодируем данные (табл.3). Кластеризацию реализуем в пакете IBM SPSS Statistics. В качестве алгоритма, используемого иерархическим кластерным анализом, следуя рекомендации (В. Аббакумов, Т. Лезина, 2009) был выбран метод Варда, а, следовательно, расстояния между кластерами определялось с помощью квадрата евклидова расстояния.

Таблица 3 - Кодировка наименований атрибутов

Код	Наименование атрибута
x1	Постоянные инновации в продуктах и услугах для того, чтобы превосходить конкурентов
x2	Контроль и управление затратами (стремление к снижению общих затрат, затрат на единицу продукции и контроль за накладными расходами)
x3	Постоянный контроль и улучшение бизнес-процессов с целью повышения их эффективности для снижения стоимости продукции/услуг
x4	Наилучшее обслуживание узкого целевого клиентского сегмента (рыночная ниша)
x5	Увеличение объема продаж и доли рынка
x6	Создание репутации/бренда компании с высоким качеством продуктов и услуг в отрасли
x7	Ориентация на рынок со специфическими потребностями
x8	Знать, что нужно клиентам, постоянно поддерживать обратную связь и проводить исследования для изучения клиентов
x9	Превосходное качество обслуживания клиентов
x10	Понимание и удовлетворение уникальных потребностей клиентов
x11	Экономия на росте масштаба производства / стремление к экономии от масштаба
x12	Предложение продуктов и услуг, адаптированных под каждого клиента
x13	Ориентация на широкий спектр/ассортимент продуктов/услуг
x14	Использование агрессивной и инновационной рекламы и маркетинга
x15	Ориентация на широкий круг потребителей (широкий спектр клиентских сегментов)
x16	Ориентация на самую низкую себестоимость в отрасли
x17	Ориентация на широкий рынок (например, продажа товаров народного потребления)
y1	Общий рост выручки
y2	Рост доли рынка
y3	Общий рост активов
y4	Рост производительности труда
y5	Высокий уровень удовлетворенности сотрудников
y6	Рост чистой прибыли
y7	Низкий уровень стоимости производства
y8	Высокий уровень удержания персонала
y9	Высокий уровень удовлетворенности клиентов
y10	Высокий уровень дифференциации

Источник данных: разработки автора

Уровень стоимости производства

В качестве переменных влияющих на уровень стоимости производства были выбраны параметры: «Контроль и управление затратами (стремление к снижению общих затрат, затрат на единицу продукции и контроль за накладными расходами)», «Постоянный контроль и улучшение бизнес-процессов с целью повышения их эффективности для снижения стоимости продукции/услуг», «Ориентация на рынок со специфическими потребностями», а также атрибуты «Ориентация на самую низкую себестоимость в отрасли» и «Экономия на росте масштаба производства / стремление к экономии от масштаба». Однако размах оценок важности последних двух параметров очень мал и никак не влияет на разделения кластеров, поэтому было решено их опустить.

Получили следующие результаты иерархического кластерного анализа: шали агломерации (приложение 4) и дедрограмма (рис.7). Видно, что получается 4 кластера, опишем их.

Первый кластер характеризуется высокой важностью контроля и управления затратами и улучшение бизнес-процессов, а также не ориентированностью на специфические рынки. Однако показатель уровня стоимости производства у них низкий и средний.

Фирмы из второго кластера оценивают атрибут «контроль и управление затратами» как не важный, а улучшение бизнес-процессов считают направлением средней важности. На специфический рынок не нацелены. Показатели уровня стоимости производства у этого кластера самые высокие из всех.

В третий кластер вошли предприятия, нацеленные на улучшение бизнес-процессов, но при этом без контроля и управления затратами. Они также не ориентированы на рынок со специфическими потребностями. Характеризуется самыми плохими показателями уровня стоимости производства. Из этого можно сделать вывод что для уменьшения стоимости производства следует заниматься и контролем затрат, и улучшением бизнес-процессов.

Все фирмы, выбравшие атрибут «ориентация на рынок со специфическими потребностями» как важный, вошли в четвертый кластер. Они не считают важным контроль затрат, однако интересно то, что те из них кто нацелен на улучшение бизнес-процессов имеют лучшие показатели по стоимости производства, тем те, кто считает это неважным. В целом по показателю стоимости производства данный кластер сравним с третьим кластером.

Рисунок 7 - Дедрограмма по уровню стоимости производства

Таким образом можно сделать вывод, что фирмы у которых низкие показатели уровня производства мотивированы оставаться в коротком горизонте планирования и следить за текущей ситуацией, однако фирмы которых устраивает текущая стоимость производства (средняя и выше) попавшие во второй кластер нацелены на другие задачи и могут себе позволить ставить цели на долгосрочный горизонт планирования.

Посчитаем среднюю оценку (mean) важности по атрибутам с долгосрочным горизонтом планирования по каждому респонденту, таким образом мы получим некоторую оценку важности долгосрочного горизонта планирования по компаниям. Теперь построим таблицу сопряженности между полученными кластерами и подсчитанной оценкой (табл.4).

Таблица 4 - Сопряженность D_mean * S_proisv_clast

...

Частота
	S_proisv_clast	Итого
	1	2	3	4
D_mean	6,56	0	0	0	1	1
	7,04	0	1	0	0	1
	7,26	1	0	0	0	1
	7,41	1	0	0	0	1
	8,06	1	0	0	0	1
	8,31	0	0	0	1	1
	8,37	0	0	1	0	1
	8,64	1	0	0	0	1
	8,83	0	0	0	1	1
	8,86	1	0	0	0	1
	9,17	1	0	0	0	1
	9,21	0	0	1	0	1
	9,49	0	0	1	0	1
	9,64	0	0	0	1	1
	9,67	0	1	0	0	1
	9,77	1	0	0	0	1
	9,79	0	1	0	0	1
	9,79	0	0	1	0	1
	10,04	0	1	0	0	1
	10,05	0	1	0	0	1
	10,21	0	0	1	0	1
	10,69	0	0	0	1	1
	10,77	0	0	1	0	1
	11,21	0	1	0	0	1
	11,21	0	0	1	0	1
	11,34

Подобные документы

• Влияние изменения цены сырой нефти марки Brent на рыночные котировки нефтяных компаний России

  Построение эмпирической модели, оценивающей связи между акциями, ценой сырой нефти, курсом рубля к доллару и фондовыми индексами США и РФ. Исследование временных рядов на наличие коинтеграции. Анализ взаимного влияния котировок акций нефтяных компаний.
  
  дипломная работа [11,1 M], добавлен 26.10.2016
  

• Расчет показателей тесноты связи

  Построение описательной экономической модели. Матрица корреляций между исходными статистическими признаками. Оценка параметров модели. Определение и графическое изображение регрессионной зависимости между показателями. Оценка адекватности модели.
  
  контрольная работа [215,8 K], добавлен 13.10.2011
  

• Анализ и прогнозирование конъюнктуры гостиничного бизнеса

  Проблемы и тенденции развития гостиничного бизнеса в России. Структура номерного фонда гостиниц. Прогнозирование уровня заполняемости гостиниц в России в ближайшие несколько лет методом экстраполяции временного ряда и методом наименьших квадратов.
  
  курсовая работа [330,6 K], добавлен 20.06.2014
  

• Экономическое прогнозирование

  Зависимость объемов розничного товарооборота от времени. Расчет коэффициентов корреляции, оценка тесноты связи между показателями промышленного производства. Прогнозирование по уравнениям трендов, однофакторным и многофакторным регрессионным моделям.
  
  контрольная работа [237,5 K], добавлен 18.02.2011
  

• Корреляционно-регрессионный анализ однофакторной стохастической связи

  Понятие корреляционной связи. Связь между качественными признаками на основе таблиц сопряженности. Показатели тесноты связи между двумя количественными признаками. Определение коэффициентов уравнения линейной регрессии методом наименьших квадратов.
  
  контрольная работа [418,7 K], добавлен 22.09.2010
  

• Построение эконометрической модели

  Эконометрическое исследование признаков деятельности предприятий: доля расходов на закупку товаров, среднедневная заработная плата одного работающего. Построение линейного графика регрессионной зависимости между показателями, оценка адекватности модели.
  
  контрольная работа [93,3 K], добавлен 14.12.2011
  

• Структурная и приведенная форма модели

  Эконометрика как наука, позволяющая анализировать связи между различными экономическими показателями на основании реальных статистических данных. Структурная форма эконометрической модели. Метод наименьших квадратов: общее понятие, главные функции.
  
  курсовая работа [135,1 K], добавлен 05.12.2014
  

• Системный анализ предметной области "Школа танцев"

  Значение факторов внешней среды при организации бизнеса. Анализ внутренней структуры "Школа танцев". Разработка прототипа информационной системы для автоматизации деятельности предприятия. Моделирование бизнес-процесса и построение контекстной диаграммы.
  
  контрольная работа [902,2 K], добавлен 10.02.2013
  

• Определение коэффициентов корреляции и оценка адекватности регрессионной модели

  Определение методом регрессионного и корреляционного анализа линейных и нелинейных связей между показателями макроэкономического развития. Расчет среднего арифметического по столбцам таблицы. Определение коэффициента корреляции и уравнения регрессии.
  
  контрольная работа [4,2 M], добавлен 14.06.2014
  

• Корреляционный и регрессионный анализ в экономических расчетах

  Поиск несмещенных оценок математического ожидания и для дисперсии X и Y. Расчет выборочного коэффициента корреляции, анализ степени тесноты связи между X и Y. Проверка гипотезы о силе линейной связи между X и Y, о значении параметров линейной регрессии.
  
  контрольная работа [19,2 K], добавлен 25.12.2010
  

• Корреляционно-регрессионный анализ изменения окупаемости затрат растениеводства под влиянием производственных затрат на 100 га пашни

  Определение формы связи между связи между факторным признаком (производственными затратами) и результативным (окупаемостью затрат). Расчет коэффициентов регрессии, корреляции, детерминации, эластичности, доверительного интервала прогноза окупаемости.
  
  курсовая работа [67,0 K], добавлен 10.12.2013
  

• Анализ и разработка мероприятий по повышению эффективности сельскохозяйственной деятельности организации на основе эмпирического анализа теоретического и практического материала ОАО "Смолевичский Райагросервис"

  Особенности и методики моделирования специализации отраслей сельскохозяйственного товаропроизводителя. Экономико-математические модели планирования сельскохозяйственного производства, его современное состояние в целом, перспективы развития хозяйства.
  
  дипломная работа [162,5 K], добавлен 26.03.2011
  

• Корреляционно-регрессионный анализ

  Построение корреляционного поля зависимости между y и x1, определение формы и направления связи. Построение двухфакторного уравнения регрессии y, x1, x2, оценка показателей тесноты связи. Оценка модели через F-критерий Фишера и t-критерий Стьюдента.
  
  лабораторная работа [1,0 M], добавлен 23.01.2011
  

• Экономические модели зависимости величины активов, подверженных кредитному риску, от пассивов, прибыли (убытков), ВВП

  Статистический и корреляционный анализ активов, пассивов, прибыли, ВВП. Выбор формы моделей, отражающих зависимости между показателями. Построение и анализ регрессионной модели на основании реальных статистических данных, построение уравнения регрессии.
  
  курсовая работа [494,7 K], добавлен 20.11.2013
  

• Корреляционно-регрессионный анализ экономических процессов

  Сущность корреляционно-регрессионного анализа и экономико-математической модели. Обеспечение объема и случайного состава выборки. Измерение степени тесноты связи между переменными. Составление уравнений регрессии, их экономико-статистический анализ.
  
  курсовая работа [440,3 K], добавлен 27.07.2015
  

• Корреляционный анализ

  Виды проявления количественных связей между признаками. Определения функциональной и корреляционной связи. Практическое значение установления, направление и сила корреляционной связи. Метод квадратов (метод Пирсона), ранговый метод (метод Спирмена).
  
  презентация [173,6 K], добавлен 19.04.2015
  

• Распределение инвестиций между предприятиями: "Золотая скрепка", "Буренка", «DeJaVu", "Konditer"

  Общая характеристика и экономические показатели деятельности трех исследуемых предприятий. Решение задачи планирования производства, а также распределения инвестиций методом линейного и динамического программирования. Сравнительный анализ результатов.
  
  курсовая работа [215,1 K], добавлен 25.04.2015
  

• Основы эконометрики

  Расчет корреляции между экономическими показателями; построение линейной множественной регрессии в программе Excel. Оценка адекватности построенной модели; ее проверка на отсутствие автокорреляции и на гетероскедастичность с помощью теста Бреуша-Пагана.
  
  курсовая работа [61,2 K], добавлен 15.03.2013
  

• Решение задач по эконометрике

  Проведение корреляционно-регрессионного анализа в зависимости выплаты труда от производительности труда. Построение поля корреляции, выбор модели уравнения и расчет его параметров. Вычисление средней ошибки аппроксимации и тесноту связи между признаками.
  
  практическая работа [13,1 K], добавлен 09.08.2010
  

• Оценка запаса прочности бизнеса с использованием модулей "Анализ чувствительности", "Анализ по методу Монте-Карло" и "Анализ безубыточности"

  Финансовый анализ инвестиционного проекта с использованием модулей "Анализ чувствительности", "Анализ по методу Монте-Карло" и "Анализ безубыточности" компьютерной имитирующей системы Project Expert 6 Holding. Стратегия формирования капитала проекта.
  
  лабораторная работа [1,4 M], добавлен 15.03.2009
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам