Размещено на http://www.allbest.ru/

Пермский филиал федерального государственного автономного

образовательного учреждения высшего образования

«Национальный исследовательский университет

«Высшая школа экономики»

Факультет экономики, менеджмента и бизнес-информатики

Разработка требований к информационной панели для управления процессом с помощью ключевых показателей

Выпускная квалификационная работа

по направлению подготовки 38.03.05 Бизнес-информатика

образовательная программа «Бизнес-информатика»

Гульмамедов Андрей Юрьевич

Руководитель

к.э.н., доцент департамента менеджмента

Д.Г. Артемьев

Пермь, 2020 год

Аннотация

Выпускная квалификационная работа на тему «Разработка требований к информационной панели для управления процессом с помощью ключевых показателей». Автор: Гульмамедов Андрей Юрьевич, 4 курс, факультет Экономики, Менеджмента и Бизнес-информатики, направление Бизнес-информатика. Руководитель: Артемьев Дмитрий Геннадьевич, к.э.н., доцент департамента менеджмента. Данная работа содержит описание процесса разработки требований к информационной панели для управления процессом обслуживания оборудования на группе предприятий ПЦБК. В рамках работы был проведен анализ процесса и разработана система ключевых показателей для его контроля и управления. Работа содержит 78 страниц, 19 иллюстраций, 3 таблицы. Год издания 2020. Кафедра информационных технологий в бизнесе.



Abstract

Graduate work `Development of Requirements for the Dashboard for Process Control Using Key Indicators'. Author: Gulmamedov Andrey Yurievich, faculty of Economics, Management and Business Informatics, program `Business Informatics'. Supervisor: Associate Professor, Department of Management, Artemiev Dmitry G. This paper describes the process of development of requirements to the dashboard to control the process of equipment maintenance at the group of enterprises PCBK. As part of this work, the process was analyzed and a system of key indicators for its control and management was developed. The paper contains 78 pages, 19 illustrations and 3 tables. Year of publication - 2020. Department of Information Technology in Business.



Оглавление

Введение

Глава 1. Методы описания, моделирования и анализа бизнес-процессов

1.1 Процессный подход и основные понятия

1.2 Методы описания и моделирования процессов

1.3 Методы анализа процессов и его показателей

Глава 2. Описание и анализ процесса обслуживания оборудования

2.1 Описание основной деятельности группы предприятий ПЦБК

2.2 Описание процесса обслуживания оборудования

2.3 Моделирование процесса обслуживания оборудования

2.4 Текущая система контроля процесса

2.5. Комплекс проблем процесса обслуживания оборудования

Глава 3. Разработка дерева целей и системы показателей эффективности

3.1 Формулировка цели процесса обслуживания оборудования

3.2 Разработка дерева целей

3.3 Разработка системы показателей

Глава 4. Разработка требований к информационной панели

4.1 Функциональные и нефункциональные требования

4.1.1 Функциональное назначение и требования

4.1.2 Нефункциональные требования

4.1.3 Требования к данным

4.2 Проектирование интерфейса

4.3 Рекомендации по разработке

Заключение

Список литературы

Приложения

оборудование управление обслуживание интерфейс



Введение

Сегодня компаниям необходимо постоянно совершенствоваться, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность. Для этого необходимо оптимизировать свои бизнес-процессы, повышать их эффективность. Чтобы повышать эффективность процессов, необходимо иметь возможность отслеживать результаты их деятельности. Использование системы ключевых показателей позволяет компании проводить мониторинг любого процесса. В качестве инструмента для управления и мониторинга процессов можно использовать информационные панели или дашборды.

В последнее время информационные панели набирают популярность, в особенности среди директоров и управленцев высшего звена. Рынок программных продуктов такого рода растет с каждым годом. Информационные панели или дашборды являются отличным инструментом, который позволяет на основе фактических данных эффективно оценивать текущее состояние процесса и помогает принять управленческие решения по его развитию. Для того чтобы информационная панель эффективно отражала информацию о процессе, необходимо качественно разработать систему ключевых показателей для процесса. Однако, несмотря на всю популярность информационных панелей управления, лишь малая часть всех компаний, принявших решение таким образом визуализировать данные, реализовала данную технологию успешно. Именно поэтому тема разработки требований к информационной панели управления процессом является актуальной.

Объектом исследования являются информационные панели для управления процессами. Предметом исследования в свою очередь являются требования к информационной панели для управления процессом с помощью ключевых показателей. Цель исследования заключается в разработке требований к информационной панели для управления процессом обслуживания оборудования на группе предприятий ПЦБК с помощью ключевых показателей. Для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1. Проанализировать процесс обслуживания оборудования;

2. Построить дерево целей процесса;

3. Разработать систему ключевых показателей для процесса;

4. Разработать функциональные и нефункциональные требования к информационной панели;

5. Спроектировать интерфейс информационной панели;

6. Описать рекомендации по разработке информационной панели.

В ходе работы были использованы такие методы сбора и анализа данных, как анализ документации компании, проведение интервью с сотрудниками компании, построение причинно-следственной диаграммы и дерева целей.

Данная работа состоит из четырех глав. В первой главе будет описан теоретический аспект работы, который включает в себя описание процессного подхода и понятия бизнес-процесса. Помимо этого, в ней будут проанализированы методы и подходы к анализу процессов. Во второй главе работы будет рассмотрен процесс построения модели бизнес-процесса, будет описана текущая система контроля процесса. Вторая глава также включает в себя описание комплекса проблем процесса. В третьей главе содержится описание процесса разработки системы ключевых показателей процесса на основе дерева целей. В ней будет описана основная цель процесса и ее декомпозиция в дерево целей. Четвертая глава включает в себя описание функциональных и нефункциональных требований, проектирование интерфейса информационной панели и рекомендации по разработке. Будут также подведены итоги проделанной работы.



Глава 1. Методы описания, моделирования и анализа бизнес-процессов

Данная глава будет посвящена теоретическому аспекту вопроса анализа процесса. В ней будут определены основные понятия процессного подхода, а также описаны основные методы описания, моделирования и анализа бизнес-процессов.

1.1 Процессный подход и основные понятия

Процессный подход является одной из концепций управления, сформировавшейся в конце прошлого века. Основным понятием данной концепции выступает понятие процесса. В соответствии с процессным подходом к управлению деятельность организации рассматривается в качестве совокупности процессов.

Целью применения процессного подхода является создание горизонтальных связей в организации. Благодаря процессному подходу становится возможным более оперативное решение появляющихся проблем и вопросов, а также влияние на результат. Это происходит ввиду того, что подразделения самостоятельно координируют работу в рамках процесса без участия вышестоящего руководства. Сотрудники могут сами решать возникающие в рамках процесса проблемы. Управление процессами нацелено на результат работы компании в целом. С процессным подходом изменяется понятие об организационной структуре. Теперь главным элементом управления становится процесс.

Существует несколько направлений по оптимизации работы компании, в основе которых лежит процессный подход. Данными концепциями являются:

1. Всеобщий менеджмент качества;

2. Постоянное улучшение процессов;

3. Совершенствование бизнес-процессов или управление бизнес-процессами;

4. Реинжиниринг бизнес-процессов.

Итак, процесс является основой процессного подхода. Существует множество определений понятию процесса. Одним из наиболее популярных является определение, данное в стандарте ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Одним из отличительных свойств процесса является то, что его действия повторяются.

Основными элементами процесса являются:

1. цель;

2. входы;

3. выход;

4. ресурсное окружение;

5. владелец;

6. участники;

7. потребители и поставщики процесса;

8. показатели процесса;

9. последовательность функций;

10. регламент;

11. возможные риски.

Цель зависит от требований, предъявляемых к процессу. На основании цели формируются показатели. Показатели в свою очередь делятся на количественные и качественные, они характеризуют процесс и достижение результата процесса. Под входами процесса подразумеваются элементы, которые в ходе выполнения процесса изменяются. Входом для процесса может быть информация, документация, продукты, материалы и прочее. Выходом процесса называют результат, который ожидается получить после выполнения действий процесса. В качестве выходов процессов могут ожидаться товарно-материальные ценности, услуги и документация. Элементы, необходимые для работы процесса, называются ресурсами. Они не изменяются в ходе процесса, что является чертой, отличающей их от входов процесса. Ресурсами могут выступать оборудование, финансы, сотрудники и т. д. [Репин, Елиферов, 2015, с. 18]

Владелец процесса - это лицо или орган управления, обладающий тем количеством ресурсов, которое необходимо для процесса, а также несущий ответственность за выход процесса. Помимо владельца у процессов есть потребители и поставщики. Поставщики предоставляют для процесса входы, а потребители получают выходы. Поставщики и потребители необязательно должны быть внешними. Без поставщиков работа процесса невозможна. Под функцией процесса понимается деятельность элемента процесса, которая содержит операции. В регламенте процесса фиксируются порядок выполнения операций процесса, границы ответственности участников и прочее. Возможными рисками являются события, которые могут помешать работе процесса.

Описание бизнес-процессов невозможно без понимания их видов и классификации основных участников. В литературе и практике встречается несколько видов классификаций. Чаще всего процессы классифицируют по следующим группам:

1. основные;

2. вспомогательные;

3. управленческие.

Основные непосредственно завязаны на задаче производства и реализации продукции, оказания услуг. Именно здесь генерируется большая часть добавленной стоимости и инвестиционных рисков. Вспомогательные предназначены для обеспечения работы основных процессов. К вспомогательным процессам могут относиться ведение бухгалтерии, процесс подготовки и найма персонала, работа IT-службы и другие. Управленческие процессы оказывают влияние на деятельность всех подразделений, но не принимают непосредственного участия в их работе. Основными задачами управленческих процессов является выбор направлений развития компании и контроль исполнения поставленных задач.

Для внедрения процессного подхода в компанию необходимо описать процессы. Процесс постановки бизнес-процессов делится на несколько этапов. Все начинается с выявления и документирования процесса. Важно проанализировать текущую ситуацию, прежде чем приступать к изменениям. В результате этого этапа должна появиться модель «AS IS» (как есть), выявлены узкие места и потенциал возможных изменений. Затем следует этап анализа процесса, который проводится до и после его внедрения. Этот этап определяет необходимые изменения, инструментарий и ресурсы. Этап описания бизнес-процесса дает полную информацию по планируемым изменениям. Результатом этого этапа должен стать задокументированный план действий. Следующим этапом является реализация. Во время этого этапа формируется дополнительная информация об эффективности бизнес-процесса в целом, его участников и ключевых этапов. Информация, генерируемая в процессе реализации, способна поддержать и усилить конкурентные преимущества компании на рынке. Контроль является завершающим этапом. Без последующего контроля и анализа действующих процессов, весь проект по внедрению окажется неэффективным. Недооценка этого этапа отчасти оправдана тем, что от процесса ожидается его самодостаточность. Механизм внедряется для экономии времени и ресурсов. Однако любой процесс продолжает требовать внимания.

1.2 Методы описания и моделирования процессов

Перед началом анализа бизнес-процесса необходимо получить его описание. Основными способами описания бизнес-процессов в наше время являются текстовое, табличное и графическое представление.

Под текстовым описанием процесса понимается написание регламентов и стандартов компании, описывающих текущее состояние процессов. Иными словами, текстовый способ используется при описании процессов «как есть». Данный способ не позволяет быстро визуализировать и анализировать текущее состояние процесса, осложняет восприятие и требует много времени на внесение изменений в регламент. Именно поэтому текстовый способ не является оптимальным. С помощью только лишь текстового описания бизнес-процесса сложно проводить его анализ и совершенствовать.

Табличный способ описания процессов является более структурированным, что позволяет проще воспринимать информацию. Данный способ подразумевает представление бизнес-процесса в виде таблицы, обладающей определенной структурой, каждая строчка и столбец которой обозначает ту или иную сущность. Табличный способ описания облегчает определение зоны ответственности участников и делает более наглядным порядок выполнения операций процесса. На рисунке ниже (Рисунок 1.1) представлен один из вариантов табличного описания процесса:

Рисунок 1.1 - Табличное описание процесса

Графический способ описания подразумевает представление бизнес-процесса в виде графических моделей. Данный способ является наиболее эффективным из трех. Описание процесса в графическом формате позволяет получить наглядное представление последовательности и взаимосвязи процессов. Помимо упрощения представления текущего состояния процесса графический способ позволяет достаточно просто оптимизировать процесс, внося в него необходимые изменения. Для разных целей графического описания и разных уровней процесса используются разные нотации, такие как VAD, IDEF0, BPMN, FlowChart и др.

Нотация VAD предназначена для моделирования процессов, которые создают ценность для потребителя. Эта нотация была предложена Майклом Портером. Построенная в нотации VAD модель не дает детализированного представления о работе бизнес-процессов компании. С ее помощью описывается взаимосвязь всех бизнес-процессов организации на верхнем уровне. Поток процессов чаще всего направляется слева направо, а процессы соединяются связями, которые показывают их отношения. Кроме карты бизнес-процессов, с помощью нотации VAD можно моделировать сквозные бизнес-процессы, однако не следует забывать о том, что данная нотация не предусматривает логические условия в модели. Нотация VAD легка к восприятию, позволяет менеджменту понять суть работы компании. После построения моделей бизнес-процессов верхнего уровня в данной нотации необходимо детализировать процессы, используя другие нотации.

Нотация IDEF позволяет сконцентрировать внимание на входах и выходах бизнес-процессов, а также механизмах и средствах управления. Данная нотация позволяет посмотреть на процессы в иерархии. Основным элементом в моделях является функция, с которой с помощью моделирования связей показывается отношение остальных объектов. Одним из плюсов нотации IDEF является простота, так как для построения моделей используются только прямоугольники, обозначающие процессы, и стрелки, которыми обозначаются связи. В моделях нотации шаги бизнес-процессов нумеруются таким образом, чтобы связи между родительскими и дочерними процессами можно было различать. Строить модели процессов в данной нотации можно во многих инструментах моделирования, так как данная нотация имеет широкое применение и используется многими компаниями.

Нотация BPMN ориентирована на моделирование бизнес-процессов с целью последующей оптимизации и автоматизации. Данную нотацию используют для построения детальных моделей процессов. Нотация является одним из лидеров среди методов моделирования, так как она открыта и поддерживается большинством инструментов моделирования и автоматизации. Кроме самих шагов процесса, в нотации есть возможность отображать потоки сообщений, информационные потоки и события процесса: стартовые, промежуточные и завершающие. Нотация позволяет располагать операции бизнес-процесса по так называемым дорожкам (Swim Lane) в соответствии с исполнителем данных операций. Дорожки позволяют более наглядно проследить передачу ответственности и потока работ от одного участника процесса к другому. Минусом данной особенности является усложнение моделирования операций, исполняемых сразу несколькими участниками. Нотация BPMN предполагает моделирование сквозных бизнес-процессов, ввиду чего, в моделях данной нотации бывает затруднительно увидеть иерархию. Строить модели в данной нотации могут немногие, так как ее применение предполагает опыт в системной и бизнес-аналитике.

Помимо описания процесса для анализа необходимо процесс смоделировать. Моделирование бизнес-процессов представляет собой описание процесса с помощью его элементов, которое отражает взаимосвязь данных элементов в рамках границ процесса. Моделирование позволяет улучшить качество и эффективность деятельности всей компании. Моделирование процессов проводится для того, чтобы понять работу организации и в дальнейшем провести анализ. Данное понятие стало популярным после появления программного обеспечения, автоматизирующего управление предприятием. Моделирование бизнес-процессов является также средством нахождения способов оптимизации деятельности организации, прогнозирования и устранения рисков. Созданные модели помогают анализировать не только работу компании в целом, но и отдельных ее процессов.

В процессе моделирования используются все элементы управления организацией: операции и функции процессов, обязанности сотрудников и менеджмента, регламенты и технологии выполнения процессов. Основными целями моделирования являются:

1. Получение удобного для понимания описания деятельности компании;

2. Регламентация бизнес-процессов;

3. Определение связей внутри процессов и между ними.

4. Обеспечение взаимопонимания между подразделениями, а также между сотрудниками и управленцами;

5. Сокращение производственных затрат.

По окончании моделирования аналитик имеет модель, в которой отражена структура бизнес-процессов компании. Такую модель проще анализировать и искать в ней недостатки, которые необходимо оптимизировать. Причинами, побуждающими компанию на моделирование бизнес-процессов, являются желание снизить затраты ресурсов, автоматизировать управление предприятием, оптимизировать процессы компании и др.

1.3 Методы анализа процессов и его показателей

Чтобы обеспечить себе конкурентоспособность на рынке, организация должна постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы. Анализ процессов - это один из основных этапов внедрения усовершенствований. Анализ также необходим и для процессов, показатели которых нуждаются в регулярном мониторинге.

Цель анализа процесса заключается в определении слабых мест процесса, а также участков для совершенствования. Анализ включает в себя изучение существующих регламентов и документации процессов, анализ графических моделей, работу с показателями и метриками и многое другое. [Репин, Елиферов, 2013, с. 258] Чтобы усовершенствовать процесс, его анализ должен быть многоуровневым. Анализ можно поделить на несколько уровней детализации [Борисов, 2008]:

1. операционная деятельность компании;

2. направление деятельности;

3. бизнес-процесс базового уровня;

4. процедура;

5. действие;

6. операция.

Для того чтобы более подробно изучить работу и все нюансы процесса нужно провести как качественный, так и количественный анализ. Классификация инструментов, используемых для анализа представлена на рисунке ниже (Рисунок 1.2) [Репин, Елиферов, 2013, с. 259]:

Рисунок 1.2 - Виды анализа бизнес-процессов

Перед началом анализа процесса необходимо собрать всю нужную информацию. Для этого можно изучать регламенты компании, государственные стандарты и нормы, проводить интервью с участниками процесса, наблюдать за процессом, организовывать анкетирование и т. д.

Таким образом, в данной главе была рассмотрена теория по исследуемой теме. Были определены основные понятия и суть процессного подхода. Помимо этого, были рассмотрены методы описания процессов. Среди прочего были рассмотрены основные методы и инструменты моделирования бизнес-процессов. Кроме того, была рассмотрена методика анализа показателей процесса.

Информация из данной главы послужит основой для исследования. Описанные в ней методы будут применены в рамках разработки системы показателей эффективности для процесса обслуживания оборудования на ПЦБК.



Глава 2. Описание и анализ процесса обслуживания оборудования

В данной главе будет приведено описание основной деятельности группы предприятий ПЦБК и описание процесса обслуживания оборудования. Кроме того, будет описано моделирование данного процесса, а также разобраны проблемы, связанные с ним.

Перед началом разработки требований к информационной панели необходимо проанализировать процесс, определить и декомпозировать его цель и разработать систему ключевых показателей для процесса. План работы представлен в виде программы исследования в таблице 1:

Таблица 1 - Программа исследования

Этап	Источники	Методы	Результаты
1. Описание процесса обслуживания оборудования (ОО)		Модель процесса ОО с определёнными входами, выходами и исполнителями
1.1 Построение процессов верхнего уровня	Сайт компании	Интервью
1.2 Моделирование процесса обслуживания оборудования	Документация, участники процесса
1.3 Определение исполнителей на каждом этапе процесса
2. Описание комплекса проблем, связанных с управлением процесса ОО		Описанный комплекс проблем, связанных с управлением процесса ОО
2.1 Определение целей процесса	Документация, участники процесса	Интервью
2.2 Определение текущей системы управления процессом ОО
2.3 Анализ выявленных проблем		Диаграмма Исикавы
3. Разработка системы ключевых показателей			Система ключевых показателей для процесса ОО
3.1 Построение дерева целей	Стандарты, документация	Интервью, Дерево целей
3.2 Привязка показателей к целям и процессам
3.3 Привязка ответственных лиц к показателям
4. Разработка требований к информационной панели			Требования и спроектированный интерфейс
4.1 Описать функциональные и нефункциональные требования	-	Интервью
4.2 Спроектировать интерфейс	-

2.1 Описание основной деятельности группы предприятий ПЦБК

Группа предприятий ПЦБК на данный момент занимает лидирующую позицию в российской гофроупаковочной отрасли. Компания была основана в 1959 году (Официальный сайт группы предприятий «ПЦБК»). Компания ПЦБК занимается широким спектром услуг, включающим в себя переработку сырья, производство материалов, реализацию готовой продукции. Основными клиентами компании являются организации, которые работают в мебельной, пищевой и других отраслях, нуждающихся в упаковках. На предприятии производится обширный ассортимент продукции, такой как гофрокартон, бумага и другие комплектующие материалы. Помимо этого, компания выпускает гофроупаковки. Производство гофропродукции достигает объема в 250 млн м2 в год.

Миссией компании является удовлетворение потребностей клиентов в упаковке, предложение более качественной упаковочной продукции, и внесение вклада в развитие отрасли.

Группа предприятий ПЦБК включает в себя следующие организации:

1. ООО «Прикамский картон», занимающееся производством гофропродукции, гофрокартона и бумаги для гофрирования;

2. ООО «УралБумага»;

3. ООО «Торговый дом «Пермские Обои»;

4. ООО «Уралбумага».

Всего есть несколько производственных площадок. К основным относятся площадки, расположенные в Перми и Добрянке. В Перми находятся две площадки. Первая включает в себя производство бумаги, гофроупаковки и другой продукции. Большая часть бумаги, произведенной на ПЦБК, применяется самой компанией для своих потребностей. На второй площадке производится только гофроупаковка. Основными видами продукции, выпускаемых предприятием, являются бумага для гофрирования, гофрокартон трех видов, картон и гофроупаковка.

Для того чтобы получить более ясное представление о работе компании, была составлена классификация бизнес-процессов верхнего уровня. На ней представлены основные процессы, процессы управления, процессы развития и поддерживающие процессы. К основным процессам компании относятся продажи, производство. К вспомогательным относятся управление персоналом, снабжение, техническое обслуживание и др. На рисунке ниже (Рисунок 2.1) представлена схема классификации процессов ПЦБК верхнего уровня.

Рисунок 2.1 - Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

2.2 Описание процесса обслуживания оборудования

В ходе проведенных интервью со специалистом по обслуживанию оборудования и куратором проекта по развитию ТОиР (приложение 2), а также анализа документации было выявлено, что процесс обслуживания оборудования включает в себя множество подпроцессов, направленных на устранение и своевременное предотвращение неисправностей. К обслуживанию оборудования относятся следующие процессы:

· профилактические обходы;

· диагностика оборудования без разборки;

· выявление дефектов сотрудниками;

· плановые остановы;

· аварийные ремонты;

· ремонты без остановки оборудования;

· смазка оборудования;

· управление конструкторской документацией;

· изготовление и ремонт деталей для замены на работающем оборудовании и пополнении запасных частей;

· управление резервным фондом оборудования.

Ежесменно дежурный персонал проводит профилактические обходы с целью выявления отклонений. За каждую смену проводится 4 обхода. Для обходов составляются маршруты, в которых указываются все объекты ремонта, которые дежурный обязан осмотреть. Во время обходов дежурный выполняет визуальный осмотр оборудования, а также собирает информацию с приборных панелей оборудования и замечания по работе оборудования у операторов. После проведения обхода дежурный расписывается в специальном обходном листе, а все выявленные замечания заносит в систему.

Помимо обходов дежурными, проводится диагностика оборудования без разборки. Данными работами занимается группа инструментального контроля (ГИК). С помощью специального оборудования специалисты проводят диагностику. К диагностике относится проверка температуры, акустический анализ, измерение вибраций, проверка электрических показателей, а также различные регулировочные работы. Полученные данные интерпретируются и составляется отчет о состоянии оборудования.

Неисправности могут выявляться сотрудниками во время рабочего процесса. В таком случае сотрудник сообщает начальнику смены об обнаруженной неисправности. Затем выявленный дефект регистрируется ответственным лицом в информационной системе либо по телефону.

Плановые остановы проходят раз в две недели. Во время планового останова производится 3 типа работ: выполнение ремонтных операций, которые невозможно провести без остановки оборудования, выполнение регламентных работ по обслуживанию оборудования, у которых наступил календарный срок исполнения, а также выполнения различных предписаний.

Ремонтные работы, которые будут выполняться в конкретный плановый останов определяются при планировании. Руководитель работ по плановому останову выбирает дефекты из списка, который формируется в промежутке между плановыми остановами посредством обходов, проведения диагностики без разборки (ГИК), а также выявлением дефектов сотрудников во время работ. Работы выбираются, в первую очередь, по их критичности, а также трудоемкости, поскольку время планового останова ограничено по времени. С помощью информационной системы руководитель работ определяет плановое время останова, а также назначает исполнителей.

Перед началом останова проводятся подготовительные работы. Оформляется необходимая для проведения работ документация. К ней относятся заказ-наряды, в которых указан список всех работ, который должны выполнить исполнители за время планового останова. Помимо заказ-нарядов оформляется необходимая конструкторская документация, а также, при необходимости, разрешительная документация для выполнения опасных работ. Накануне проведения останова проводится подготовка рабочих мест. Иногда необходимо установить строительные леса либо провести чистку.

В день останова подготовительные работы проверяются путем сдачи-приемки, и, в случае выявления, устраняются замечания. Затем производятся необходимые подготовительные технологические операции. После их проведения исполнители приступают к выполнению работ.

После выполнения плановых работ проводится сдача-приемка. Если замечания выявляются, принимается решение об их устранении либо переносе некоторых работ на следующий плановый останов. Затем оборудование запускается, проверяется его работоспособность. Если запуск прошел успешно, то производство начинает свою работу. В случае, если запуск проходит с замечаниями, они устраняются.

Помимо плановых остановок, иногда происходят аварийные остановки. Если внеплановая остановка произошла по причине отказа оборудования, проводится аварийный ремонт. Аварийная остановка автоматически фиксируется в информационной системе АСУТП. Сразу после остановки проводится диагностика с целю нахождения причины отказа. Параллельно проводится обсуждение возможных в цехе, обсуждение причин с диспетчерской службой, а также вносится информация об останове в информационной системе 1С.

После обнаружения неисправного элемента техническая служба принимается к устранению дефекта. При необходимости проводится замена неисправного элемента. После устранения дефекта оборудование вновь запускается в работу. Запуск фиксируется в системе АСУТП.

Устранение некоторых неполадок или проведение работ по обслуживанию можно без остановки оборудования. В этих случаях специалистом цеха подготавливаются предложения по выполнению работ. Затем руководитель корректирует предложения, составляет план в информационной системе, а главный инженер утверждает план работ. Ответственные лица формируют заказ-наряды на выполнение работ. По аналогии с плановыми остановами проводится подготовка рабочих мест и их сдача-приемка. Далее выполняются работы в соответствии с планом и затем утверждаются главным инженером и руководителем работ. Информация о проведенных работах также вносится в информационную систему.

Также одной из составляющих обслуживания оборудования является смазка. Для проведения смазочных работ составляются маршруты в соответствии с регламентами оборудования. К смазочным работам относится непосредственно смазка, проверка ее уровня, а также полная замена. Некоторые смазочные работы можно провести только на остановленном оборудовании, поэтому иногда они могут входить в список работ на плановом останове.

Проведение некоторых ремонтных работ либо работ по восстановлению резервного оборудования требует конструкторской документации (КД). Конструкторская документация содержит информацию об устройстве того или иного устройства или оборудования. При возникновении необходимости прикрепления конструкторской документации к работам, изначально проводится ее поиск в архивах. Сначала наличие КД проверяется в подразделении. Если нужной КД нет в архиве подразделения, проводится ее поиск в электронном архиве. Если КД отсутствует в электронном архиве, тогда КД запрашивается в архиве проектно-конструкторского отдела (ПКО). В случае, если и в ПКО нужная КД отсутствует либо найденная КД нуждается в доработке, необходимо инициировать ее разработку. Подразделение решает, разработать КД самостоятельно либо сформировать заявку на разработку в ПКО. Затем проводится непосредственная разработка КД, ее использование заказчиком и регистрация в архивах.

Для того, чтобы избежать простоя оборудования по причине отсутствия работоспособных запасных частей, проводится восстановление резервного оборудования. После того, как неисправная запасная поступает с места проведения замены, проводится определение содержания заказа. Затем заказ утверждается главным механиком и размещается. Заказ выполняется либо внутренним, либо внешним подрядчиками в зависимости от содержания заказа. Если неисправную запасную часть восстановить невозможно, создается заказ на новую запасную часть для того, чтобы восполнить резервный фонд оборудования.

Владельцем процесса обслуживания оборудования является главный инженер. В рамках данного процесса в его подчинении находятся ремонтные службы, а также цеха.

Карта процессов обслуживания оборудования выглядит следующим образом. (Рисунок 2.2):

Рисунок 2.2 - Карта процессов обслуживания оборудования

2.3 Моделирование процесса обслуживания оборудования

На основе текстового описания процесса были составлены модели процессов. Для моделирования использовалась информация, полученная из нескольких интервью, а также доступных регламентов. На данном этапе моделирование было необходимо на уровне, достаточном для последующего определения показателей. При необходимости процессы декомпозировались на подпроцессы.

Моделирование для процессов «Профилактические обходы» и «Диагностика оборудования без разбора» проводилось в нотации BPMN. В данном случае было целесообразно использовать эту нотацию, так как в рамках разработки системы показателей для данных процессов важна только последовательность операций. Моделей в нотации BPMN достаточно для понимания процесса. Модель процесса «Диагностика оборудования без разбора» представлена на рисунке ниже (Рисунок 2.3):

Рисунок 2.3 - Модель процесса диагностики без разбора

При моделировании процессов необходимо было учитывать, что некоторые операции происходят параллельно друг другу. Так, например, во время профилактических обходов одновременно происходит визуальный осмотр оборудования, сбор информации у операторов и сбор показаний приборных панелей. Реализация данной развилки проиллюстрирована на модели процесса (Рисунок 2.4):

Рисунок 2.4 - Модель процесса выявления дефектов в рамках обхода

Моделирование остальных процессов происходило в нотации ARIS eEPC. В рамках моделирования данных процессов необходимо было определить исполнителей и ответственных лиц у операций, а также проследить документооборот внутри них. На рисунке ниже представлена часть модели процесса планового останова оборудования, касающаяся подготовительных работ перед остановом машины (Рисунок 2.5):

Рисунок 2.5 - Модель процесса планового останова

На данном рисунке видно, что некоторые операции выполняются несколькими исполнителями. У операции оформления необходимой документации можно также проследить документооборот. Помимо этого, в некоторых процессах используются информационные системы, в которых регистрируется та или иная информация. Это также было важно учитывать. Примером такого процесса является «Выявление неисправности оборудования» (Рисунок 2.6):

Рисунок 2.6 - Окончание процесса выявления неисправности оборудования.

При моделировании процесса текущего технического обслуживания следовало учитывать, что процесс включает в себя три подпроцесса: профилактические обходы, смазку оборудования и диагностику оборудования без разборки. Данные процессы происходят параллельно.

Кроме того, в моделировании некоторых процессов не было необходимости ввиду того, что моделей данных процессов, представленных в соответствующих регламентах, было достаточно для их понимания и последующей разработки показателей. Одним из таких является процесс управления конструкторской документацией. В регламенте «Управление конструкторской документацией при проведении технического обслуживания и ремонта» есть подробное табличное описание процесса, а также модель, которых вполне достаточно для дальнейшей работы с процессом.

Полученные модели процесса в дальнейшем будут использованы для разработки системы показателей. В процессе моделирования были структурированы процессы, а также проведены соответствия между подпроцессами и их исполнителями. Все модели процессов, входящих в процесс обслуживания оборудования, представлены в приложениях Д-Л.



2.4 Текущая система контроля процесса

В результате проведения интервью и изучения регламентов организации было получено представление о текущей системе контроля процесса. В рамках исследования определение текущей системы контроля необходимо для выявления проблем и узких мест.

На данный момент для управления процессом обслуживания оборудования используются информационные системы PCBK_all и 1С:ТОРО. Система 1С:ТОРО на данный момент находится на этапе внедрения. В систему занесена подготовительная нормативно-справочная информация об объектах ремонта, графиков их обслуживания и так далее. Из интервью с куратором проекта по внедрению системы было выяснено, что планируется регистрировать все действия в рамках процесса обслуживания оборудования в программе, после чего можно будет получить положительный эффект от системы.

Сейчас информация о выявленных дефектах вносится в системы. Ввиду того, что на разных участках используются разные системы, процесс регистрации информации не стандартизирован. Дефекты различаются по критичности. На этапе планирования работ, в зависимости от критичности дефекта, принимается решение о включении работ по его исправлению в ППР.

Информационные системы используются для мониторинга всех работ, входящих в процесс обслуживания оборудования. В системах ведется контроль за исполнителями и сроки выполнения плановых и внеплановых работ. На данный момент на предприятии существует система отчетов, которые позволяют проанализировать выполненные работы. Отчеты используются для выявления причин тех или иных отклонений. Из интервью с участниками процесса обслуживания оборудования было выяснено, что сейчас существуют некоторые показатели, по которым можно анализировать выполненные работы. Однако данные показатели не показывают ситуацию в целом.

Таким образом, на основе анализа текущей системы контроля и управления процессом обслуживания оборудования можно сделать вывод о том, что процесс нуждается в большей прозрачности, степень контроля за основными показателями должна быть увеличена. Эта и другие проблемы процесса обслуживания оборудования будут описаны далее.

2.5 Комплекс проблем процесса обслуживания оборудования

Для выявления проблем процесса обслуживания оборудования было проведено интервью методом поиска критических инцидентов. В таблице 2 ниже приведены наиболее часто встречаемые инциденты.

Таблица 2 - Список критических инцидентов

Название инцидента	Описание
Простои из-за недостатка запасных деталей	При проведении аварийного останова необходимо заменить деталь, однако запасной запчасти нет в наличии
Продолжительное время остановов	Работы по аварийным ремонтам бывают слишком продолжительными, а плановые работы отклоняются от плана, что увеличивает общее время простоя оборудования
Некорректное планирование работ	Приоритетность и объем работ определяются с неточностями, что приводит к отклонениям от планов и возникновению внеплановых работ
Неудовлетворительная подготовка рабочих мест	Старт работ по ремонту и обслуживанию оборудования переносится из-за неудовлетворительной подготовки рабочих мест
Неудовлетворительная проверка конструкторской документации на актуальность	Выясняется, что конструкторская документация в доработке только во время проведения ремонтных работ, что увеличивает общее время проведения работ
Ошибки при проведении смазочных работ	Ремонтный персонал недостаточно качественно выполняет работы по смазке, а также допускаются ошибки при регламентации смазочных работ
Некачественное выявление дефектов	Часть дефектов остается не выявленной, что приводит к аварийным остановам
Возникновение повторных поломок	Некоторые работы проводятся некачественно, что приводит к повторной поломке оборудования

Для анализа причинно-следственных связей и коренных проблем процесса обслуживания оборудования можно построить Диаграмму Исикавы [15]. Головной проблемой диаграммы можно обозначить возникновение внеплановых работ и ремонтов, поскольку именно появление работ, не охваченных планом, приводят к аварийным остановкам (отказам оборудования) и задержкам при проведении плановых работ (Рисунок 2.7)

Рисунок 2.7 - Диаграмма Исикавы

Люди. Сотрудники, участвующие в процессах обслуживания оборудования играют важную роль в повышении эффективности использования оборудования, поскольку именно от них в большей степени зависит количество поломок, время и качество выполнения работ. Выделенным проблемам присущ общий признак - качество выполнения обязанностей.

Методы. Помимо непосредственного выполнения работ, не менее важно их планирование. Неправильное определение сроков выполнения работ, критичность неисправностей влияют на отказы оборудования. Также, важна регламентация выполнения работ. Ремонтный персонал может сделать все четко по инструкции, то есть выполнить свою работу добросовестно, но если инструкция устарела, то техническое обслуживание все равно будет проведено некачественно.

Контроль. Определение текущего состояния оборудования должно быть точным, чтобы возможные дефекты были выявлены вовремя. Важно не допускать ошибок при составлении маршрутов обходов, а также соблюдать необходимую частоту их проведения. Диагностика оборудования проводится с помощью специальных инструментов. Соответственно, полученные с помощью этих инструментов данные необходимо правильно интерпретировать.

Обеспечение. Проведение замены оборудования требует постоянного наличия резервных деталей. По причине их отсутствия общее время простоя оборудование также возрастает. Для восстановления резервных деталей, а также для проведения ремонтных работ необходима конструкторская документация, которая не всегда присутствует либо находится в неактуальном состоянии.

Исходя из выявленных проблем можно сделать вывод, что разрабатываемая система ключевых показателей эффективности должна быть направлена на контроль выявления дефектов, качества и времени выполнения работ. Также необходимо учесть поддержание страхового уровня запасных частей, планирования, а также актуальность документации.



Глава 3. Разработка дерева целей и системы показателей эффективности

В данной главе будет описана формулировка основной цели процесса обслуживания оборудования и процесс ее декомпозиции на более простые. Помимо этого, будет приведено описание процесса разработки показателей эффективности для управления процессом.

3.1 Формулировка цели процесса обслуживания оборудования

Для определения основной цели процесса обслуживания оборудования использовались интервью с участниками процесса, а также результаты моделирования и анализа текущей системы показателей. Кроме того, при последующей декомпозиции целей учитывались выводы по проблемам процесса.

Прежде чем перейти к формулировке главной цели, необходимо понять, что важно получить компании от процесса обслуживания оборудования. В первую очередь для производственной компании необходимо максимально увеличить полезное время работы оборудования, так как от этого зависит выручка. Другими словами, все задержки по плановым работам и время на внеплановые ремонты нужно свести к минимуму. Чтобы достичь этого, необходимо следить за качеством планирования ремонтных работ и актуальностью регламентов их проведения. Кроме того, нужно контролировать состояние резервного фонда, так как нехватка деталей для устранения того или иного дефекта может привести к увеличению времени простоя.

Помимо полезного времени работы оборудования необходимо учитывать и его производительность. Оборудование может производить продукцию без внеплановых простоев, и в то же время использовать только треть своих мощностей. Это также напрямую влияет на выручку компании. Производительность оборудования ограничивается и контролируется его паспортными характеристиками. Поэтому важно, чтобы оборудование работало на оптимальной для себя мощности.

При этом производимая продукция должна соответствовать качеству. Необходимо минимизировать количество брака, сохраняя мощности. Для этого нужно своевременно выявлять и устранять дефекты, проводить техническое обслуживание и постоянно контролировать работу оборудования.

Не менее важно для компании учитывать и затраты на обслуживание своего оборудования. Они должны соответствовать полученному эффекту. Например, для сокращения времени простоев бумагоделательной машины до минимума, можно купить и установить еще две. В данном случае можно добиться полного отсутствия простоев при работе оборудования на полную мощность, однако затраты будут несоизмеримыми.

Итак, компании необходимо, чтобы оборудование как можно меньше времени находилось в состоянии простоя, с наибольшей производительностью, производя минимальное количество бракованной продукции. При этом затраты на обслуживание необходимо минимизировать. Данные задачи достигаются с помощью повышения эффективности работы оборудования. Таким образом, основной целью процесса является повышение эффективности использования оборудования. Далее будет описан процесс декомпозиции этой цели и разработки системы показателей для процесса.

3.2 Разработка дерева целей

Основная цель была декомпозирована до уровня ответственности сотрудников или ремонтных служб. При декомпозиции целей учитывались необходимые условия их достижения. Конечное дерево целей представлено на рисунке ниже (Рисунок 3.1):

Рисунок 3.1 - Дерево целей

Эффективность обслуживания оборудования подразумевает в себе обеспечение постоянной эксплуатационной готовности оборудования. Эксплуатационная готовность, в свою очередь, достигается путем сокращения простоев, как плановых, так и аварийных. При этом важно сохранять качество проводимых работ, поскольку можно выполнять работы очень быстро, но некачественно. Кроме того, необходимо следить за своевременным выявлением дефектов, поскольку не выявленные вовремя дефекты могут привести к более серьезным поломкам и впоследствии к дополнительным ремонтным работам. Помимо прочего, необходимо учитывать затраты на обслуживание оборудования.

Время простоев по причине обслуживания оборудования зависит от аварийных остановов, отклонений от времени плановых остановов, а также от задержек, связанных с отсутствием необходимых запасных частей или конструкторской документации.

Своевременное выявление дефектов складывается из качества всех работ по их обнаружению: профилактических обходов, диагностики оборудования без разборки и выявления дефектов сотрудниками цехов. Повысив качество проведения мероприятий по определению дефектов, достижение цели своевременного выявления дефектов станет возможным.

Качество выполнения работ по обслуживанию зависит от загрузки ремонтного персонала, планирования и подготовки их работ, а также от качества выполнения самих ремонтных операций. Необходимо минимизировать количество случаев, когда одна и та же работа проводится повторно, ввиду некачественного выполнения в первый раз.

Помимо времени и качества работ важно поддерживать уровень затрат на обслуживание и ремонт. Общие затраты складываются из затрат на персонал, внешних подрядчиков и материалов. Необходимо рационализировать эти затраты, чтобы они соответствовали эффекту, полученному от них.

Таким образом, основная цель была декомпозирована на более простые. В дальнейшем дерево целей будет использовано для разработки системы показателей.

3.3 Разработка системы показателей

После декомпозиции главной цели процесса обслуживания оборудования необходимо разработать систему показателей, по которым будет управляться процесс и отслеживаться достижение каждой цели. Формирование системы ключевых показателей эффективности осуществлялось исходя из выявленных проблем процесса. Некоторые показатели были взяты из национального стандарта «Системы промышленной автоматизации и интеграция. Системы технического обслуживания и ремонта. Ключевые показатели эффективности». [ГОСТ Р 57330-2016]

Показатели определялись в соответствии с целями, которые были описаны ранее. При этом показатели целей более низкого уровня имеют непосредственное влияние на показатели более высокого. Так, например, показатель доли выявленных дефектов складывается из показателей, обозначающих доли выявленных дефектов в рамках того или иного процесса. Разработанная система показателей направлена на управление и мониторинг процесса обслуживания оборудования.

Показатели в системе можно разделить на три группы: временные и качественные. Далее в обозначениях показателей используется буква, соответствующая одной из групп показателей. Для обозначения временных показателей использовалась буква Т, для качественных использовались буквы Q, K и D. В рамках работы по разработке системы показателей помимо характеристики показателя было необходимо определить формулу для его вычисления, единицы измерения, ответственное за показатель лицо и бизнес-процесс, к которому он относится. Формулы для вычисления некоторых показателей похожи по структуре, поэтому далее они будут расписаны, разделяясь на определенные группы.

Для определения среднего времени выполнения каких-либо работ или остановов использовалась формула 1:

,

где: Тобщ - общее время выполнения операций (работ);

N - количество операций (работ).

Для расчета доли устраненных дефектов использовалась формула 2:

,

где: ?уст.деф. - количество устраненных за отчетный период дефектов;

?выяв.деф. - количество выявленных за отчетный период дефектов.

...