Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

НОУ ВПО ИНСТИТУТ МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ И ИНФОРМАТИЗАЦИИ

Курсовая работа

по дисциплине «Финансы предприятия»

Тема: Анализ инфляционных антикризисных процессов и их влияния на финансовые результаты предприятия

Выполнил Городской И.Ю.

г. Москва

2012 г



Оглавление

Введение

1. Инфляционное антикризисное управление на предприятиях России в современных условиях

1.1 Современное состояние антикризисного управления в России

1.2 Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

1.3 Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

2. Методы планирования финансового оздоровления предприятия

2.1 Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса

2.2 Восстановление платежеспособности и эффективной хозяйственной деятельности предприятия

2.3 План финансового оздоровления предприятия

2.4 Деятельность в сфере маркетинга предприятия

2.5 Финансовый план

3. Диагностика финансового состояния ООО финансовое агентство «Милком-Инвест»

3.1 Анализ динамики и структуры баланса

3.2 Анализ финансовых результатов

3.3 Анализ расходов по обычным видам деятельности

3.4 Анализ ликвидности и платежеспособности

3.5 Анализ финансовой устойчивости

3.6 Анализ показателей рентабельности

3.7 Анализ деловой активности

Заключение

Список литературы

Приложение



Введение

антикризисный финансовый баланс рентабельность

Актуальность. Структурная перестройка экономики России, с одной стороны, и открытие внутреннего отечественного рынка для зарубежных товаропроизводителей, с другой стороны, поставили в сложное инфляционное финансовое положение большую часть предприятий различных организационно-правовых форм.

Невозможность выполнить свои обязательства перед бюджетами всех уровней и поставщиками, огромные масштабы неплатежей потребителей продукции привел и к ухудшению финансового положения даже компаний-монополистов (ОАО «Газпром» и РАО «ЕЭС России»).

Неплатежеспособность и последующее банкротство предприятий все чаще становятся предметом (рассмотрения в арбитражных судах. Менеджеры должны научиться предотвращать кризисные явления и обеспечивать финансовую устойчивость своих предприятий.

Проблема инфляционного антикризисного управления несостоятельным предприятием обусловлена природой проводимых в России экономических реформ. Использование института банкротства позволяет не только перестроить работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей. Банкротство неэффективно работающих и финансово слабых предприятий как инструмент санации экономики в целом является необходимым элементом структурной перестройки российской экономики. В связи с этим проблема формирования механизма банкротства, неминуемые издержки данного процесса являются обязательными атрибутами переходной экономики и за рубежом (Германия, Япония в конце 40-х и в 50-е годы) и в России.

В курсовой работе выдвигается гипотеза о том, что любое предприятие может стать банкротом, если оно не будет следовать правилам инфляционного антикризисного поведения, но предприятие не только избежит банкротства, а и станет развиваться эффективно, если будет следовать план инфляционного антикризисного управления.

Объектом исследования работы является ООО ФИНАНСОВОЕ АГЕНТСТВО «МИЛКОМ-ИНВЕСТ».

Предметом исследования данной работы является система планирования инфляционного антикризисного управления и финансового оздоровления ООО ФИНАНСОВОЕ АГЕНТСТВО «МИЛКОМ-ИНВЕСТ».

Цель работы состоит в том, чтобы выработать предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО ФИНАНСОВОЕ АГЕНТСТВО «МИЛКОМ-ИНВЕСТ».

Для реализации поставленной цели в работе решены следующие задачи:

- изучено современное состояние антиинфляционного антикризисного управления в России;

- рассмотрены методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса;

- проанализированы методы планирования финансового оздоровления предприятия;

- проведена диагностика финансового состояния ООО ФИНАНСОВОЕ АГЕНТСТВО «МИЛКОМ-ИНВЕСТ»;

- выработаны предложения по совершенствованию аналитической работы диагностирования финансового состояния ООО ФИНАНСОВОЕ АГЕНТСТВО «МИЛКОМ-ИНВЕСТ».

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения.

1. Инфляционное антикризисное управление на предприятиях России в современных условиях

1.1 Современное состояние инфляционного антикризисного управления в России

По оценкам Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО России), темпы увеличения количества таких дел могли бы повыситься. Однако этого не происходит. Анализ показывает, что основная причина такого положения состоит не в массовой реструктуризации предприятий под условия рынка и не в том, что заработали механизмы конкурентной борьбы. Причина более прозаична: не создана инфраструктура реализации механизма банкротства, модель удаления из экономики неэффективных субъектов хозяйствования, предложенная Законом «О несостоятельности (банкротстве)», не обеспечена рядом организационных, методических и кадровых составляющих.

Неэффективность института банкротства объясняется, с одной стороны, отсутствием методического обеспечения применения процедур несостоятельности, а с другой -- недостатком арбитражных управляющих.

В целом менеджмент, обеспечивающий эффективную работу в кризисном инфляционном режиме, представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на перевод предприятия в иной режим работы с ключевой характеристикой -- устойчивое финансовое положение.

Решение именно данных задач находится в центре системы мер, именуемой: в зарубежной литературе кризис - менеджментом (crisis-management), а в отечественной литературе -- антикризисным управлением.

Под этими терминами понимают либо управление в условиях наступившего кризиса, инфляции, либо управление, которое должно способствовать выводу предприятии из этого состояния.

Инфляционное антикризисное, управление социально - экономической системой должно обеспечивать реализацию бизнес-процессов в режимах, которые не приводят к несостоятельности, а с точки зрения - должно создать предприятию условия для формирования в течение достаточно длительного периода конкурентного преимущества, позволяющего производить потребляемую рынком продукцию и получать достаточно денежных средств, для оплаты всех своих обязательств, возникающих при ее создании и сбыте.

Под критическим понимают положение, которое характеризуется ощутимым ухудшением состояния предприятия и возникновением тенденций, несущих угрозу банкротства.

Финансовое неблагополучие -- это результат плохого управления предприятием и непрофессионального менеджмента.

Возникает вопрос: что и как нужно делать предприятию, чтобы выйти из критического состояния? и ответ на него в общих чертах: привлечь квалифицированные кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики, использовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях, пригласить профессионалов-консультантов и т.п. и решить в комплексе («под ключ») все проблемы предприятия, начав с совершенствования системы управления.

Однако при реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности как проблема с кадрами: их регулярная подготовка только начинается; взять со стороны удачно проявивших себя практиков почти нереально.

В таком положении приходится рассчитывать в основном на свой, уже имеющийся персонал и организовывать его обучение и переподготовку, начиная с руководства и заканчивая созданием необходимой «критической массы» -- команды, способной достаточно эффективно решать реальные проблемы.

Понятно, что в обозримом будущем придется жить в основном своим умом, постепенно используя в адаптированном виде и зарубежный опыт (накоплен в других условиях: равновесный рынок, менталитет нескольких поколений, проживших в рыночных условиях). Безусловно, необходимо привлекать зарубежных консультантов, которые часто не могут адекватно воспринимать своеобразную российскую действительность, а стоимость их услуг недоступна большинству предприятий. Российский же консалтинг только начал развиваться и пока не способен массово решать весь комплекс проблем предприятий.

Из практики следует, что большая часть консалтинговых фирм узко специализирована и может предоставлять только отдельные услуг: сотни фирм квалифицированно автоматизируют бухгалтерию, менее десятка осуществляют финансовое планирование на уровне мировых стандартов и лишь единицы способны поставить и бухгалтерский, и управленческий учет, необходимый дли принятия решений руководством, и финансовое планирование, а также согласованно автоматизировать и использовать их как единую финансовую систему, интегрированную с анализом материальных потоков. Для преодолении реальных проблем предприятий этого мало: их нужно решать в комплексе, с ориентацией на конечный результат, иначе отдача отдельных подсистем многократно снижается.

В настоящее время в России рациональное поведение определяется двумя условиями:

1) массовое и быстрое (за полгода -- год) решение реальных проблем предприятиями возможно в основном самостоятельно, при использовании в качестве пускового механизма помощи консультантов, способных объединиться и дать комплексные рекомендации, в том числе с учетом адаптированного зарубежного опыта;

2) ключевую роль при этом должно играть стартовое целевое переобучение руководителей верхнего и среднего уровня и создание на предприятии работоспособных команд.

Анализ статистических материалов, показывает, что 85--90% российских предприятий и современных условиях имеют потенциальные возможности повышения эффективности работы как минимум на 20--30%, достаточные для преодоления негативных тенденций и самостоятельного перехода из критического состояния в конкурентоспособное; вопрос только в том, как реализовать этот потенциал.

Для преодоления кризиса необходимо комплексное, взаимосвязанное решение проблем предприятия с координированным использованием широкого спектра услуг управленческого консультирования, разработки и сопровождения проектов изменений, формирования на предприятии работоспособной команды, включая обучение руководства и персонала.

Чаще всего ощущение близкого кризиса и понимание необходимости принятия неотложных мер (экспресс-диагностика, санация) возникают у предприятия слишком поздно, когда до краха остаются считанные месяцы. Поэтому, обычно, сначала требуется: 1.Провести быстро крупные изменения, притормаживающие негативные процессы, не дающие попасть из критической ситуации и необратимую; 2. предпринять действия, позволяющие преодолеть тенденции и перейти к устойчивому конкурентоспособному развитию (в первую очередь за счет выявления и активного использования имеющихся резервов, затем за счет создания механизмов, инициирующих рост потенциала, обеспечивающего инновационное развитие).

Анализируя ситуацию на российских предприятиях, которым банкротство непосредственно пока не грозит (оценкам экспертов они составляют 50--60%), но, их положение в большинстве случаев неустойчиво и под влиянием часто возникающих внешних неблагоприятных факторов легко может перейти в критическое. Для не допущения этого, нужен комплекс мер, не только позволяющих достичь первоочередной цели -- стабилизации, но и дающих запас рентабельности, конкурентоспособности для обеспечения устойчивости и создания базы для укрепления «тылов» и дальнейшего эффективного развития.

Среди таких предприятий, в более выгодном положении оказываются фирмы (их около 10%), руководство которых понимает опасность отставания развития системы управления от роста объемов производства и осознает необходимость использования цивилизованных рыночных методов, полезность всесторонней и многовариантной проработки управленческой стратегии и тактики, концентрации сил перед очередным серьезным шагом, связанным, например, с расширением рынка, подписанием серии выгодных, но рискованных контрактов.

Для достижения необходимых результатов (сначала ближайшей цели -- выживания, а затем долгосрочной цели -- конкурентоспособности и прибыльного развития) приходится использовать весь комплекс возможностей, выбирать наиболее эффективные направления деятельности и проекты.

Анализ российского опыта реструктуризации бизнеса показывает, что 80-- 90% успешного результата дают крупные, стратегические изменения структуры ассортимента выпускаемой продукции и (или) услуг, кардинальные изменения системы управления, создание, как правило, заново эффективной финансово-экономической системы и основательной переподготовки управленческого звена, т.е. выработке и реализации новой стратегии развития и функционирования предприятия, включая создание на перспективу правил и механизмов непрерывного своевременного отслеживания внешних и внутренних изменений, оперативного и эффективного реагирования на них.

Выделяя главное, можно следующим образом обобщить особенности рассматриваемых проблем.

1. Ключевым фактором успеха является способность (особенно в случае угрозы краха) концентрации ресурсов и усилий всех подразделений предприятия на комплексном решении проблем, обеспечивающем получение общего позитивного конечного результата за минимальные сроки. Такое положение обусловливает необходимость перехода на технологии управления по результатам (различные варианты таких технологий известны за рубежом, но в отечественных условиях требуется их конкретизация и существенная доработка).

2. Основной вклад в результат дают крупные, стратегические изменения в работе и развитии предприятия. В связи с этим в качестве методологической основы координации инновационной деятельности подразделений полезно применять методы стратегического планирования и управления, принятые в мировой практике, но пока мало используемые на российских предприятиях.

3. Ключом к рабочей методике являются комплексный, системный подход, технология управления по конечным результатам, применение методов стратегического планирования и управления и другие рациональные методы и подходы.

Это не означает, что нужно отменить апробированную структуру антикризисного управления, потому что классической схеме данного вида управления реализуются следующие функции:

1) анализ внешней среды и потенциальных конкурентных преимуществ предприятия. Результаты анализа служат базой для альтернативного выбора стратегии развития предприятия по критерию финансового состояния;

2) диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия, осуществляемая на основе комплексного анализа текущего финансово-экономического состояния предприятия. Выбор методов и направлений анализа определяется необходимостью поиска эффективных способов финансового оздоровления предприятия;

3) бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия с учетом основных аспектов реструктуризации предприятия в целом, а также дебиторской и кредиторской задолженности. В бизнес-плане предусматриваются показатели, по которым целесообразно отслеживать текущее состояние дел;

4) организация процесса антикризисного управления как упорядочение и согласование всех процессов, происходящих на предприятии, а также выполнение мероприятий, предусмотренных бизнес-планом, и их ориентация на цели финансового оздоровления;

5) обеспечение контроля в форме систематического наблюдения за выполнением запланированных мероприятий, своевременное фиксирование отклонений фактических показателей от плановых для оперативной корректировки.

В модели государственного регулирования процессов санации экономики особое внимание уделено организационно-правовым аспектам действия механизма антикризисного управления банкротством предприятий на уровне национальной экономики. Для уровня предприятия рассмотрены методологии решения ключевых вопросов управления в кризисных режимах, в первую очередь реструктуризация бизнеса, поиск его эффективных форм в российских условиях. Особое внимание уделено вопросам управления процессами реструктуризации бизнеса для адаптации к условиям конкурентного существования. Кроме того, предложена модель управления персоналом в кризисных ситуациях, прежде всего организационного поведения в условиях кризиса и активизации творчества работников по выходу из кризисных ситуаций.

Сложившаяся практика антикризисного управления, базирующаяся на Законе о банкротстве, характеризуется рядом положительных и отрицательных моментов. На государственном уровне -- это статистика оздоровления экономики, уточнение места и роли Закона в системе правовых рычагов регулирования рыночной экономики России. На уровне хозяйствующего субъекта -- это проблемы, сдерживающие процедуры оздоровления. К их числу относятся не только несовершенство и не системность инструментария, применяемого антикризисными управляющими, но и неурегулированность отношений акционеров и управляющих.

Предварительно можно выделить следующие направления упорядочения отношений в процессе антикризисного управления:

организация процедуры управления проблемным предприятием;

формирование методов управления, применяемых в этом режиме работы предприятия;

привлечение профессиональных общественных организаций для обеспечения эффективного контроля за деятельностью управляющего.

1.2 Методология формирования экономических стратегий антикризисного управления

На основании изучения практики более 30 устойчиво работающих предприятий были выделены следующие элементы экономической стратегии промышленного предприятия.

1. Стратегия промышленного предприятия как процесс целенаправленного развития, который предполагает: постановку обоснованных целей и задач; выделение определенных принципов действий (сбалансированность, системный подход, рациональность); приоритетность действий (выделение значимых проблем и их ранжирование).

2. Направления работы по достижению целей предприятия (основные составляющие экономической стратегии):

ь поиск новых рынков;

ь разработка новой продукции;

ь обеспечение высокого качества товаров;

ь улучшение сервиса;

ь разработка и внедрение новых технологий;

ь приобретение и рациональное использование природных ресурсов;

ь обеспечение роста производства;

ь эффективное продвижение товара на рынке;

ь обеспечение роста прибыли в плановом периоде.

3. Основные вопросы разработки экономической стратегии:

а) в области маркетинга:

ь сегмент рынка, на котором должны быть сконцентрированы усилия; » ассортимент и качество продукции;

ь распределение ресурсов на стадии продаж;

ь ценовая политика;

б) в области производства:

ь необходимый уровень производства;

ь покупка комплектующих или их собственное производство;

ь срок запасов материальных ресурсов;

ь политика набора или обучения персонала;

в) в области финансов:

ь объем текущих и капитальных затрат;

ь сроки и направления инвестиций;

ь источники финансирования;

г) в области инновационной деятельности:

ь направления исследований;

ь сроки и характер проведения изменений в продукции.

4. Основные этапы разработки стратегии:

а) анализ результатов деятельности предприятия за определенный статистически значимый период, как правило, продолжительностью, равной периоду действия стратегии (это дает возможность определить приоритеты в развитии);

б) анализ портфеля продукции, который включает:

ь определение ориентации товарной массы на потребителя (позиционирование выпускаемой продукции);

ь определение конкурентоспособности продукции по качеству, издержкам, сервису;

ь определение уровня рентабельности по каждому виду продукции;

ь прогнозирование объема выпуска продукции на основе вероятностного подхода;

в) выработка концепции организационных изменений на предприятии;

г) определение и оценка альтернативных вариантов, а также последствий принимаемых стратегических решений.

5. Условия действенности стратегии:

ь охват всех сфер деятельности предприятия;

ь согласованность с внешними обстоятельствами;

ь согласованность с ресурсными возможностями;

ь учет миссии предприятия;

ь практичность и реализуемость решений.

6. Стратегические принципы:

ь не нарушать сложившегося на предприятии равновесия;

ь планировать изменения;

ь уделять главное внимание инновациям;

ь каждый день создавать условия для будущей деятельности.

Основные трудности, возникающие перед руководителями предприятия при разработке и реализации стратегии, сводятся к следующему.

1. Изменение стратегии может разрушить сложившийся на предприятии тип взаимоотношений и вызвать противодействие, т.е. конфликт корпоративной культуры.

2. Применение новых способов достижения выживаемости на рынке может вызвать увеличение затрат, связанных с освоением новой продукции и не учтенных ранее в экономической стратегии.

3. Недостаточно глубокий анализ внешней и внутренней среды предприятия может усилить негативные последствия неверных стратегических решений.

Преодоление данных трудностей облегчается, если организовать деятельность по стратегическому планированию согласно определенным правилам с учетом следующих условий.

1. Необходимо опираться на высококвалифицированный персонал, поскольку выработка стратегических решений требует высокопрофессиональных кадров.

2. План реализации стратегии во времени должен обеспечивать высокие темпы работы и ритмичность. Четко определив стратегические цели, следует энергично приступать к реформам. Важен выбор темпа. Нельзя идти слишком быстро или слишком медленно. Взяв темп, необходимо выдерживать его до определенного рубежа.

3. Большое значение имеет обеспечение высокой корпоративной культуры изменений, которую можно определить правилом: последовательность плюс доверие равны экономической уверенности.

4. Существенным моментом в управлении реализацией стратегии, налаживании процесса достижения цели является мотивация персонала. Достижение высокой активности персонала и высокого качества работы обеспечивает реализация правила: хорошо делают то, что хорошо вознаграждается.

5. Неопределенность, в которой проводится стратегия, порождает множество новых непредвиденных вопросов, являющихся причиной групповых конфликтов. Важно конструктивно решать возникающие конфликты. Для этого нужно придерживаться следующей эффективной линии поведения: когда давление со стороны коллег или групп особых интересов достигает крайней степени, побольше задавать вопросов. Такое поведение обеспечивает результативность процесса осуществления стратегии перестройки предприятия.

1.3 Финансовые потоки в условиях антикризисного управления

Самая злободневная проблема российской экономики -- неплатежи. Продолжающийся кризис платежных отношений в широком смысле (в том числе проблема взаимоотношений с бюджетом) остается главной угрозой возобновления спада в экономике и препятствием для начала устойчивого экономического роста.

Причины неплатежей российских предприятий в современных условиях подразделяются на две группы. В первую входят недостатки в государственном управлении экономикой, в определении условий хозяйствования предпринимателя, хозяйствующего субъекта и недостатки в управлении предприятием в условиях рынка. Вторую группу причин можно обобщенно охарактеризовать как слабый менеджмент. Вместе с тем проблемы антикризисного управления предприятием -- это в основном проблемы менеджмента, а значит, решаются они в зависимости от профессионального уровня антикризисного управляющего и уровня грамотности предложенной программы финансового оздоровления предприятия. Именно низкий уровень управления служит основной причиной кризисного состояния большей части российских промышленных предприятий, являющихся основными плательщиками налогов. Таким образом, решение проблемы налоговых неплатежей напрямую связано с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

Важно различать понятия «антикризисное управление» и «антикризисное регулирование».

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что антикризисная деятельность в условиях рыночной экономики -- процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное управление -- применение антикризисных процедур на микроуровне к конкретному предприятию. Антикризисное управление направлено на отношения, складывающиеся на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий. Антикризисное управление осуществляется по специальной программе при использовании определенного набора административных методов. Чаще всего такое управление реализуется специальными руководителями.

Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Как мы уже говорили, они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновении сложностей с ее сбытом, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам.

Реализация всей совокупности процедур антикризисного управления начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия.

Антикризисное регулирование понимается как воздействие на предприятие-должника на макроуровне. Данный вид макроэкономического воздействия предполагает принятие организационно-экономических и нормативно-правовых мер со стороны государства, направленных на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности дальнейшей работы этих предприятий.

В российской практике ключевыми направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

Ш совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

Ш осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, в том числе оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов;

Ш принятие Правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей;

Ш приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников;

Ш создание института арбитражных и конкурсных управляющих.

Введенная Законом о банкротстве норма регулирования процессов санации экономики предполагает определенную организацию антикризисного процесса на уровне хозяйствующего субъекта. Антикризисный процесс -- применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур -- начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что приведет к ликвидации вполне перспективных предприятий, санации явно несостоятельных предприятий, обострению конфликтов между должниками и кредиторами.

Основными этапами антикризисного управления являются:

Ш диагностика финансового состояния и оценка перспектив развития производственного потенциала;

Ш разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

Ш реализация антикризисных процедур.

Необходимо отметить, что государственные органы могут выступать участниками антикризисного процесса в случае, если в цепочке «руководитель -- акционеры -- кредиторы» «нездоровое» предприятие не может само урегулировать свои проблемы. Практически процедура не меняется, если руководитель и кредиторы хотят самостоятельно выйти из кризиса.

Банкротство является результатом кризисного финансового состояния предприятия, при котором оно проходит путь от временной до устойчивой неспособности удовлетворить требования кредиторов.

В странах Западной Европы и США, где законодательство о банкротстве действует и совершенствуется десятилетиями, термин «неплатежеспособность» отождествляется с термином «банкротство».

В российском механизме банкротства оценка и признание неплатежеспособности является процедурой предварительной, почти автоматической. Ее последствия могут быть очень тяжелыми. При признании неплатежеспособным предприятие попадает в реестр ФСФО России неплатежеспособных предприятий. Следствием такого положения является ухудшение репутации, потеря партнеров, невозможность получить кредиты, смена директора.

Поэтому исследование причин и предпосылок неплатежеспособности предприятия является ключевым вопросом антикризисного управления. Основной сферой наблюдаемого проявления неплатежеспособности (в форме нарушения финансового оборота) выступают финансы предприятия.

Оценка влияния конкретного фактора на финансовое состояние предприятия обусловливает необходимость проведения анализа его финансово-экономической деятельности.

Главной причиной нарушения финансового оборота, выражающегося в неплатежеспособности предприятия, обычно выступает нерациональное размещение собственного и заемного капитала в активы предприятия.

Погашение обязательств осуществляется за счет активов, сформированных из собственных и заемных источников. Дефицит активов возникает в случае, когда обязательства предъявляются к погашению раньше, чем сформированы активы, используемые для расчета.

Размещение капитала в активы предприятия фиксируется на определенную дату в бухгалтерском балансе. Превышение текущих обязательств над оборотными активами является индикатором неплатежеспособности предприятия. Подобная ситуация возникает в том случае, когда предприятие использует краткосрочную задолженность для финансирования необоротных активов, т.е. пополнения основных средств, незавершенного строительства, долгосрочных финансовых вложений. Данные активы практически не могут использоваться для расчета по обязательствам и соответственно определенное время не происходит рост выручки.

Такое финансовое состояние предприятия может быть временным, а может свидетельствовать о хронической неплатежеспособности.

Другим индикатором неплатежеспособности при анализе финансового оборота является отсутствие у предприятия собственных оборотных средств. Наличие собственных оборотных средств определяется по данным баланса, как разность между собственным капиталом и необоротными активами. Независимо от отраслевой принадлежности предприятия должны финансировать 10--20% оборотных активов за счет собственных средств. Если оборотные активы формируются только за счет заемных средств, производственная деятельность предприятия зависит от заемных источников.

Еще одна причина неплатежеспособности предприятия -- наличие убытков. Убытки представляют собой прямую утрату собственного или части заемного капитала и могут быть погашены только за счет прибыли предприятия.

Причинами возникновения убытков являются:

Ш превышение затрат по основной деятельности, относимых на себестоимость продукции, над выручкой от реализации продукции (работ, услуг);

Ш убыточность внереализационной деятельности предприятия (за счет содержания объектов соцкультбыта, экономических санкций, налогов, относимых на финансовый результат);

Ш превышение использованной прибыли над остаточной (чистой) прибылью предприятия

В итоге убыточная финансово-хозяйственная деятельность приводит к опережающему росту обязательств предприятия.

2. Методы планирования финансового оздоровления предприятия

2.1 Методические положения по оценке финансового состояния предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса

Основной целью проведения предварительного анализа финансового состояния предприятия является обоснование решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным в соответствии с системой критериев для определения неудовлетворительной структуры баланса неплатежеспособных предприятий, утвержденным Федеральным законом от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 07.12.2011) "О несостоятельности (банкротстве)". Источники информации: форма N1 "Баланс предприятия"; форма N2 "Отчет о финансовых результатах и их использовании"; справка к форме N2 "Справка к отчету о финансовых результатах и их использовании".

1. Определение неудовлетворительной структуры баланса предприятия

Анализ и оценка структуры баланса предприятия проводятся на основе показателей:

коэффициента текущей ликвидности;

коэффициента обеспеченности собственными средствами.

Основанием для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным, является выполнение одного из следующих условий:

коэффициент текущей ликвидности на конец отчетного периода имеет значение менее 2;

коэффициент обеспеченности собственными средствами на конец отчетного периода имеет значение менее 0,1.

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по общей формуле:

K_тл = Оборотные активы / Текущие обязательства и бухгалтерской: К_{т л}

= ,

как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, готовой продукции, денежных средств, дебиторских задолженностей и прочих оборотных активов (сумма итогов II и III разделов актива баланса) к наиболее срочным обязательствам предприятия в виде краткосрочных кредитов банков, краткосрочных займов и различных кредиторских задолженностей (итог II раздела пассива баланса).

Результаты расчетов заносятся в таблицу 1, строка 1.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (относится к группе коэффициентов финансовой устойчивости), характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости и определяется по формуле как отношение разности между объемами источников собственных средств (итог I раздела пассива баланса) и фактической стоимостью основных средств и прочих внеоборотных активов (итог I раздела актива баланса) к фактической стоимости находящихся в наличии у предприятия оборотных средств в виде производственных запасов, незавершенного производства, готовой продукции, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов (сумма итогов II и III разделов актива баланса), [т.е. путем деления суммы собственного капитала (раздел 3 баланса "Капитал и резервы") и стоимостью внеоборотных активов (раздел 1 баланса)].



стр.490 - стр.190

Косс =

стр.290

Результаты расчетов заносятся в таблицу 1, строка 2.

2. Анализ и оценка реальных возможностей восстановления платежеспособных предприятий

Основным показателем, характеризующим наличие реальной возможности у предприятия восстановить (либо утратить) свою платежеспособность в течение определенного периода, является коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности.

В том случае, если хотя бы один из коэффициентов, перечисленных в разделе I, имеет значение менее, указанных в пункте 1.2, рассчитывается коэффициент восстановления платежеспособности за период, установленный равным 6 месяцам.

В том случае, если коэффициент текущей ликвидности больше или равен 2, а коэффициент обеспеченности собственными средствами больше или равен 0,1, рассчитывается коэффициент утраты платежеспособности за период, установленный равным 3 месяцам.

Коэффициент восстановления платежеспособности определяется по формуле:

как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменение значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период восстановления платежеспособности, установленный равным 6 месяцам.

где Ктл.к - фактическое значение (на конец отчетного периода) коэффициента текущей ликвидности,

Ктл.н - значение коэффициента текущей ликвидности на начало отчетного периода,

Т - отчетный период, мес.,

2 - нормативное значение коэффициента текущей ликвидности,

6 - нормативный период восстановления платежеспособности в месяцах. Результаты расчетов заносятся в таблицу 1, строка 3.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность.

Коэффициент восстановления платежеспособности, принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 6 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время нет реальной возможности восстановить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности определяется по формуле:

как отношение расчетного коэффициента текущей ликвидности к его установленному значению. Расчетный коэффициент текущей ликвидности определяется как сумма фактического значения коэффициента текущей ликвидности на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода в пересчете на период утраты платежеспособности, установленный равным 3 месяцам.

Результаты расчетов заносятся в таблицу 1, строка 3.

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение больше 1, рассчитанный на период, равный 3 месяцам, свидетельствует о наличии реальной возможности у предприятия не утратить платежеспособность.

Коэффициент утраты платежеспособности, принимающий значение меньше 1, рассчитанный на период, равный 3 месяцам, свидетельствует о том, что у предприятия в ближайшее время имеется возможность утратить платежеспособность.

3. Выводы

Принятие решения о признании структуры баланса предприятия неудовлетворительной, а предприятия не платежеспособным, осуществляется в случае наличия оснований, перечисленных в разделе п.1.2 данных методических положений, а также отсутствия у предприятия реальной возможности восстановить свою платежеспособность, что выявлено на основе анализа показателей раздела 2 данных методических положений.

При наличии оснований для признания структуры баланса предприятия неудовлетворительной, но в случае выявления реальной возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в установленные сроки принимается решение об отложении признания структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия неплатежеспособным на срок до 6 месяцев.

При отсутствии оснований, перечисленных в разделе 1, с учетом конкретного значения коэффициента восстановления (утраты) платежеспособности осуществляется принятие одного из двух следующих решений:

при значении КЗ больше 1 решение о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным не может быть принято;

при значении КЗ меньше 1 решение о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия - неплатежеспособным не принимается, однако, ввиду реальности угрозы утраты данным предприятием платежеспособности оно ставится на соответствующий учет в Федеральном управлении по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе России.

В случае делегирования Федеральному управлению соответствующими органами субъектов Российской Федерации или органами местного самоуправления права представления интересов собственника при решении вопросов о несостоятельности (банкротстве) предприятий, основанных на государственной собственности соответствующего субъекта Российской Федерации или муниципальной собственности, а также предприятий, в капитале которых имеется доля (вклад) государственной собственности соответствующего субъекта РФ или муниципальной собственности, решения (действия) принимаются (осуществляются) Федеральным управлением также в отношении указанных предприятий.

Подготовка заключений для арбитражных судов по вопросам оценки финансового состояния предприятий и структуры их балансов осуществляется в соответствии с данными Методическими положениями в отношении предприятий любых форм собственности.

После принятия решения у предприятия запрашивается дополнительная информация и проводится углубленный анализ его финансово-хозяйственной деятельности в целях выбора варианта проведения реорганизационных процедур для восстановления его платежеспособности или ликвидационных мероприятий.

2.2 Восстановление платежеспособности и эффективной хозяйственной деятельности предприятия

На ряду с перечнем мероприятий обычно приводятся сроки проведения данных мероприятий, и показывается внутренний финансовый резерв предприятия, получаемый от предлагаемых мероприятий, который может быть направлен на восстановление платежеспособности.

В качестве мероприятий, способствующих восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности предприятия, рекомендуется использовать следующие:

смена руководящего звена предприятия;

инвентаризация предприятия;

оптимизация дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

продажа дочерних фирм и долей в капитале других предприятий;

продажа незавершенного строительства;

оптимизация количества персонала и обеспечение социальных льгот для уволенных;

продажа излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

конверсия долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

прогрессивные технологии, механизация, автоматизация производства;

совершенствование организации труда;

капитальный ремонт, модернизация основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов.

2.3 План финансового оздоровления предприятия

В плане финансового оздоровления (бизнес-плане) следует проводить анализ ценообразования товара, используя при этом планируемый объем продаж таким образом, чтобы можно было определить доход от продаж. Данный анализ должен учитывать различные альтернативные варианты.

При длительном периоде освоения, назначение цены на товар должно быть, так приспособлено к конъюнктуре рынка, чтобы на некоторое время цена включала лишь переменные или переменные издержки плюс часть постоянных издержек.

В течение некоторого времени товар может иметь цену ниже совокупных производственных издержек для проникновения на тот или иной внутренний рынок. Однако такая цена на товар должна устанавливаться лишь на определенное время.

Ценообразование товара необходимо также рассматривать в рамках установления монополии или олигополии. В этих случаях необходимо оценить последствия установления чрезмерно высоких цен. Несмотря на тот факт, что существует различный контроль над производственной деятельностью, новые проекты неизбежно притягиваются к производственным секторам, приносящим высокие прибыли, за исключением таких производств, для которых невозможно приобрести технологию. В тех случаях, когда над производственной деятельностью осуществляется контроль, образование монополий или олигополии не допускается или же они быстро прекращают свое существование. В любом случае более гибким подходом является установление такой цены на новый товар, которая приносила бы предприятию умеренный доход и не привлекала бы к этому производству новых участников, а не установление высоких цен, что, конечно, приносит более высокие прибыли, но и привлекает новых конкурентов.

Следует также сказать о реакции предпринимателей, производящих такой же товар или аналогичный, или товар - заменитель. Вполне понятно, что предприятие наталкивается на сопротивление конкурентов, выражающееся главным образом в снижении цен на производимый товар. В связи с этим цены не обеспечивают необходимой основы для прогнозирования доходов от продаж, и при планировании политики в области сбыта необходимо учитывать характер конкуренции,ее формы и возможную реакцию потребителей. В качестве средств коммуникации могут быть названы пресса, печатная и наружная реклама, конкурсы, посылочная торговля.. Описание цикла покупок продукции потенциальными потребителями включает в себя информацию об интервале между покупками, а также о периодах максимального и минимального объемов продаж, кроме того приводятся сведения о хозяйствующих субъектах, участвующих на том же рынке, что и предприятие, претендующее на государственную финансовую поддержку.

Формулируется в плане вывод о типе рынка данной продукции. Выделяют 4 типа рынков:

рынок чистой конкуренции;

рынок монополистической конкуренции;

олигополистический рынок;

рынок чистой монополии.

Рынок чистой конкуренции состоит из множества продавцов и покупателей какого-либо схожего товарного продукта. При этом ни один отдельный покупатель или продавец не оказывает большого влияния на уровень текущих рыночных цен товара.

Рынок монополистической конкуренции состоит из множества покупателей и продавцов, совершающих сделки не по единой рыночной цене, а в широком диапазоне цен. Наличие диапазона цен объясняется способностью продавцов предложить покупателям разные варианты товара, отличающиеся друг от друга качеством, свойствами, внешним оформлением.

Олигополистический рынок состоит из небольшого числа продавцов, весьма чувствительных к политике ценообразования и маркетинговым стратегиям друг друга. Небольшое количество продавцов объясняется тем, что новым претендентам трудно проникнуть на этот рынок. Если какое-то предприятие снизит свои цены на 10%, покупатели переключатся на этого поставщика, а другим производителям придется реагировать, либо снижением цен, либо предложением большего числа или объема услуг. Если же предприятие повысит цены, то другие производители могут не последовать его примеру. И тогда ему придется либо возвращаться к прежним ценам, либо рисковать потерей потребителей в пользу конкурентов.

При чистой монополии на рынке всего один продавец. Это может быть государственная организация, частная регулируемая монополия или частная нерегулируемая монополия.

План содержит информацию о законодательных ограничениях по:

- проникновению на рынок (налоговые, таможенные запреты; необходимость наличия лицензии ит.п.);

- установлению цены на продукцию (государственное регулирование ценообразования)

2.4 Деятельность в сфере маркетинга предприятия

Планируется стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке. В соответствии с этим предприятие подробно характеризует следующие положения: стратегия проникновения на рынок; стратегия роста предприятия; каналы распределения продукции, коммуникации.

В стратегии проникновения на рынок предприятие описывает последовательность своих действий по: проникновению на новый рынок, введению нового товара на старый рынок, проникновению с товаром рыночной новизны на новые сегменты рынка. Описание стратегии роста (стратегии развития) предприятие осуществляет в соответствии со следующей схемой: предприятие, описывая стратегию маркетинга, дает характеристику каналов распределения. Канал распределения совокупность предприятий и отдельных лиц, которые принимают на себя или помогают передать кому-то другому право собственности на конкретный товар или услугу на их пути от производителя к потребителю. Члены канала распределения (производитель, посредники) выполняют следующие функции:

а)исследовательская работа - сбор информации, необходимой для планирования и облегчения обмена;

б)стимулирование сбыта - создание и распространение увещевательных коммуникаций о товаре;

в) установление контактов - налаживание и поддержание связи с потенциальными покупателями;

г) приспособление товара - подгонка товара под требования покупателей. Это касается таких видов деятельности, как производство, сортировка, монтаж и упаковка;

д) проведение переговоров - попытки согласования цен и прочих условий для последующего осуществления акта передачи собственности или владения;

е) организация товародвижения - транспортировка и складирование товара;

ж) финансирование - изыскание и использование средств для покрытия издержек по функционированию канала;

з) принятие риска - принятие на себя ответственности за функционирование канала.

В плане финансового оздоровления, предприятие сообщает, кто выполняет вышеперечисленные функции с указанием их реквизитов и сбытовой сети (склады, магазины, их местонахождение и емкость), а также приводит схемы каналов распределения.

В плане финансового оздоровления обязательно описывается паблик рилейшнз - организация общественного мнения, с основной задачей - создание и сохранение имиджа предприятия и ее элементами: пропаганда, отклики прессы, использование редакционного, а не платного места и (или) времени во всех средствах распространения информации, организация интервью с руководителями предприятия, проведение дней открытых дверей, пресс-конференций, издание фирменной литературы, опубликование годовых отчетов предприятия, лоббизм.

Фирменный стиль - это ряд приемов, которые обеспечивают, с одной стороны, определенное единство всех изделий предприятия, а с другой - противопоставляют предприятие и его изделия конкурентам и их товарам. В фирменный стиль включают: товарный знак, логотип (специально разработанное оригинальное начертание полного или сокращенного наименования предприятия), фирменный блок (объединенные в композицию знак и логотип, а также разного рода пояснительные надписи и фирменные лозунги), фирменный цвет, фирменный комплект шрифтов, фирменные константы (формат, система верстки текста и иллюстраций и т.п.), фирменные радиопозывные, гимны, особая фактура бумаги, фирменная одежда.

Назначение фирменного стиля - свидетельствовать, что предприятие работает образцово, поддерживает порядок во всем как в производстве, так и сопутствующей ему деятельности; создать у покупателя уверенность в том, что и товар, выпускаемый предприятием, образцовый, что она не стремится скрыть за анонимностью низкое качество своей продукции.

В заключительной части характеристики коммуникаций приводится описание решений, принимаемых службой маркетинга.

2.5 Финансовый план

Инвестиционные вложения (затраты) собственного и заемного капитала предприятия - сумма потребности в собственном и заемном капитале для реализации намечаемого проекта (в данном случае величина собственного и заемного капитала предприятия по балансу на последнюю отчетную дату, т.е. на конец нулевого (базового) года плюс возможное увеличение собственного и заемного капитала в процессе реализации проекта).

Отчет о движении денежных средств - отчетность, которая показывает все изменения в активах и обязательствах (имуществе) предприятия, особенно по счетам, характеризующим оборотный капитал, таким как денежные средства, счета к получению, производственные запасы и счета к оплате, в процессе хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельности.

...