Перспективы развития рынка сервисных услуг в нефтегазовом бизнесе

В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

2.2 ДИВЕРСИФИКАЦИЯ БИЗНЕСА НА НЕФТЯНОМ РЫНКЕ

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

- через внутренний рынок капиталов;

- реструктурированием;

- передачей специфических искусств между СЗХ;

- разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

- выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;

- определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;

- размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.14. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

1. Стратегия на уровне корпорации должна концентрироваться на управлении ростом компании и ее развитием с целью максимизации долговременной прибыли, в том числе в части выбора сфер деятельности и рынков.

2. Корпоративная стратегия должна дать дополнительные возможности корпорации по снижению издержек по сравнению с простым суммированием СЗХ.

3. Недостатком концентрации компании на одиночном бизнесе является то, что она может нуждаться в вертикальной интеграции для занятия низкоценовой позиции или позиции дифференциации.

4. Вертикальная интеграция позволяет экономить на издержках по исследованию рынка, защите качества продукта и специальной технологии.

5. Недостатками вертикальной интеграции являются издержки в случае дорогих внутренних источников снабжения и потеря гибкости при изменении технологии и спроса.

6. Узкая интеграция обычно предпочтительней полной, так как она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением и, следовательно, поддерживает издержки на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает также большую гибкость при неопределенности спроса.

7. Использование долговременных контрактов позволяет компании реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление. Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера, что требует использования кредитных соглашений и целевых инвестиций.

8. Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов.

9. Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними.

10. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.

11. Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.

Нефтяные и газовые банки определяются с выбором: диверсифицировать бизнес или оставаться расчетной кассой

С 80 до 20--30% -- настолько, по оценкам экспертов, сократилась доля «сырьевых» банков в национальной финансовой системе. Прежние «сильные банковского мира» либо ушли в розницу, либо окончательно превратились в «карманные» банки и спрятались за надежную спину «материнских» финансово-промышленных групп. Зато те, кто внял призыву, оказались в числе лидеров рынка по объемам потребительского кредитования.

В 2002 году, говоря о необходимости реформы банковского сектора, первый заместитель главы ЦБ РФ Андрей Козлов заявил: «В начале 1998 года собственные средства банков составляли примерно 4,4% ВВП и ровно столько же было вложено ими в реальный сектор экономики. Это значит, что банковская система в тот период практически не занималась финансовым посредничеством, она использовала собственные средства (в основном деньги своих акционеров) для прямых вложений в реальный сектор. А это -- не совсем то, что называется банковским бизнесом».

К апрелю 2002 года ситуация изменилась: доля «карманных» банков в первой «тридцатке» крупнейших финансовых учреждений значительно сократилась. Их потеснили банки с иностранным капиталом и банки с госучастием. Однако финансовые власти страны такое положение дел тоже не устраивало: по их оценкам, объем кредитов, предоставленных сырьевыми банками нематеринским организациям, не превышал 7,4% от общего объема кредитования. «Перелив капиталов из сырьевых отраслей в обрабатывающие сдерживается связанным и закрытым характером кредитования внутри финансово-промышленных групп: на внутригрупповые кредиты (без учета Сбербанка РФ и Внешторгбанка) приходится до 40--45% кредитного портфеля банковской системы. Это деньги замкнутые, не циркулирующие свободно в экономике, банковская система по отношению к ним не выполняет функцию финансового посредника», -- заявил Андрей Козлов. Сложно было более четко сформулировать послание сырьевым банкам, чем это сделал первый зампред ЦБ РФ: либо вы сами меняетесь, либо мы меняем вас. Ситуация, при которой банки являются лидерами по объему собственных средств, а выполняют при этом, в лучшем случае, роль расчетных касс, была объявлена долее нетерпимой.

Для сырьевых банков это стало сигналом к действию. Наиболее крупные из них сразу же выступили с «ответным словом»: тогдашний заместитель председателя правления Газпромбанка Геннадий Мещеряков заявил, что не может согласиться с делением банков на сырьевые и несырьевые -- по его мнению, линия водораздела должна проходить по принципу «устойчивые» -- «неустойчивые». Однако Газпромбанк стал чуть ли не единственным, кто решился открыто оспаривать заявления зампреда ЦБ РФ. Менее крупные нефтяные и газовые банки в этой взрывоопасной ситуации предпочли промолчать: они стали определять для себя «место под солнцем»: оставаться ли им «карманными» и «нишевыми», или идти в народ, активизируя процесс кредитования юридических и физических лиц.

Когда низы хотят, а верхи могут.

Впрочем, как считают эксперты, решать эту проблему банкам пришлось даже без оклика сверху. «К диверсификации банки подталкивала сама жизнь, так как постепенно все более прибыльными стали такие сферы деятельности, как привлечение вкладов населения, потребительское кредитование, а теперь еще и ипотечное кредитование», -- отмечает бизнес-директор по кредитным организациям аудиторско-консультационной группы «Развитие бизнес-систем» Максим Горелов. С ним согласен и советник председателя правления Газэнергопромбанка Андрей Осколков. «Политика диверсификации бизнеса сырьевых банков, проводимая ЦБ РФ, находится в контексте общей стратегии преодоления сырьевой направленности экономики. Эта цель должна достигаться с использованием рыночного инструментария, необходимо создать благоприятные условия для инвестирования в несырьевые отрасли экономики», -- подчеркивает эксперт.

Мнение А. Осколкова разделяет и ведущий банковский аналитик агентства Standard&Poor's по России и странам СНГ Екатерина Трофимова. «Диверсификация бизнеса бывших сырьевых банков пошла так активно не потому, что на необходимость этого указал Центробанк, а потому, что такой сценарий развития ситуации отвечал прежде всего интересам компаний-учредителей. Финансово-промышленные группы стали стремиться к повышению эффективности своей деятельности, и это подвигло их к тому, чтобы рассматривать банки не как расчетные кассы, а как самостоятельные бизнес-единицы, которые должны приносить прибыль», -- поясняет эксперт. В связке «группа-банк», которая превалировала на рынке в 90-е -- начале 2000-х годов, такой вопрос не поднимался: главной целью существования «карманного» банка было выполнять требования «материнской» структуры и сохранять непрозрачность финансовых потоков внутри компании. «Но по мере утверждения в России новых корпоративных стандартов необходимость в подобной «закрытости» становилась все меньше. К тому же финансово-промышленные группы потянулись на Запад в поисках партнеров и заимствований, и для того, и для другого им надо было «раскрыться», стать более прозрачными. В результате многие крупные банки, принадлежащие ФПГ, перестали выполнять функции «карманных», стали многопрофильными и более самостоятельными», -- подчеркивает Екатерина Трофимова.

Размер имеет значение

К настоящему моменту можно констатировать следующее: банки, связанные с добывающими компаниями, разделились на две группы -- на организации, которые обладают независимостью и ориентированы на доходность и риск, и на структуры, служащие для операций головной компании. В первом случае банковские инвестиции осуществляются в соответствии с рыночными законами -- деньги идут туда, где они смогут принести наибольший доход. Многие банки такого типа развивают свои розничные сети, которые составляют порой большие доли их бизнеса, чем работа с добывающими и перерабатывающими компаниями. Деятельность банков второго типа связана с централизацией системы управления их финансово-промышленных групп. Банки первой группы стали постепенно отказываться от своего «сырьевого» прошлого, и сейчас мало кто вспоминает, что нынешние лидеры розницы начинали как банки, обслуживающие преимущественно предприятия нефтяной и газовой промышленности. К числу последних относятся и Росбанк, созданный на развалинах «Онэксима», и «НИКойл» (ныне -- «Уралсиб»), в самом названии которого прослеживалась связь с сырьевыми компаниями. Тесно «завязаны» на нефтяной и газовый сектор были и Альфа-Банк, «Петрокоммерц», «Зенит» и «Менатеп СПб» -- теперь все они позиционируют себя прежде всего как многопрофильные финансово-кредитные структуры.

Причины, которые заставили каждый из этих банков диверсифицировать свой бизнес, различны, считают эксперты. «Менатепу», по их мнению, пришлось развивать новые для себя направления деятельности из-за проблем с ЮКОСом, «Зениту» -- потому, что доля его бизнеса, связанная с обслуживанием «Татнефти», резко сократилась, «Петрокоммерцу» -- тоже. Но общее направление для всех этих банков, так же как и для Газпромбанка, Сургутнефтегазбанка и Альфа-Банка, одинаковое: от обслуживания клиентов-сырьевиков к диверсификации бизнеса. Подталкивает к этому финансово-кредитные структуры и то, что их партнеры из числа крупных нефтяных и газовых компаний теперь имеют возможность заимствовать необходимые для развития бизнеса средства на иностранных рынках капитала путем размещения еврооблигаций или привлечения синдицированных кредитов. «У аффилированных с банками компаний появилась возможность привлекать более дешевое финансирование на международных рынках. Кроме того, владельцы и руководство банков во многих случаях осознали, что банки могут создавать большую стоимость за счет усиления рыночной ориентации своей деятельности», -- считает старший директор аналитической группы по финансовым рынкам международного рейтингового агентства Fitch Ratings Джеймс Уотсон.

Рисунок 2.1. Крупнейшие банки России

Мы пойдем прежним путем.

Банки второй группы преимущественно остались «нишевыми». Виной тому, по мнению эксперта, два фактора: то, что далеко не всегда на «перестройку» работы банков готовы сами учредители, и то, что мелкие и средние финансово-кредитные структуры в силу экономических обстоятельств слишком сильно «завязаны» на работе со своими ФПГ. «Если проанализировать процесс диверсификации бизнеса сырьевых и экс-сырьевых банков, становится ясно, что ключевую роль при выборе пути их развития играло соотношение доли операций, связанных с обслуживанием «материнской» структуры, к общему объему активов банка», -- считает Екатерина Трофимова (Standard&Poor's). У крупных банков, как, например, Газпромбанк, это соотношение было меньшим, чем у мелких и средних региональных банков, которые действовали зачастую только как расчетные центры для той или иной крупной компании. «Поэтому им объективно сложнее диверсифицировать теперь свой бизнес. Справедливости ради следует сказать, что такие банки и сами далеко не всегда стремятся к этому. Быть «нишевым» и «карманным» во многих отношениях комфортнее: все, что от тебя требуется, -- это выполнять волю учредителей, ни во что не вмешиваясь и ни за что не отвечая», -- поясняет Е. Трофимова.

Как показывает опыт, учредители таких банков на «перестройку» бизнеса в сторону большей его диверсификации тоже готовы идти далеко не всегда. Многих из них вполне устраивает то, что «дочерний» банк выполняет роль расчетного центра, они не хотят рисковать, отправляя свой банк в открытое плавание на рынок розничного кредитования. Останавливает их и то, что зачастую «нишевые» банки являются мелкими и средними. «Чтобы они смогли конкурировать с гигантами розницы, необходимо инвестировать в них огромные средства. А зачем это надо их владельцам, которые получают прибыли на совсем других рынках и банковский бизнес рассматривают, в лучшем случае, как вспомогательный», -- говорит Максим Горелов («Развитие бизнес-систем»).

Тем не менее «нишевые» банки продолжат существовать, полагают эксперты. По их мнению, у сырьевых компаний есть выбор: они могут проводить свои операции через «карманные» банки или доверить их осуществление сторонним банкам. Если крупные корпорации готовы «раскрыться» и воспользоваться услугами «чужих» финансово-кредитных структур, то менее значимые компании предпочитают «держать «карманные» банки, стремясь избежать финансовых рисков и рисков раскрытия, связанных с передачей своих банковских операций неаффилированным структурам», поясняет Джеймс Уотсон (Fitch Ratings). В то же время, как подчеркивают аналитики, ожидать появления новых «карманных» или «отраслевых» банков не приходится: ведь чтобы создать банк, нужно не только потратиться на получение лицензий для осуществления различных видов банковской деятельности, но и выполнить многочисленные и дорогостоящие требования ЦБ РФ к нормативам достаточности капитала и нормативам ликвидности банка. Как показывает опыт последних нескольких лет, овчинка в этом случае явно не стоит выручки. Поэтому уже созданные «карманные» банки продолжают существование в своем прежнем качестве (если есть на то воля учредителей), а их преемников не появляется. Что вполне устраивает ЦБ РФ.

2.3 РЕИНЖИНИРИНГ - КАК СРЕДСТВО СНИЖЕНИЯ ИЗДЕРЖЕК В ТЭК

Реинжиниринг - "это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как, стоимость, качество, сервис и темпы"

Реинжиниринг означает по-существу - «все по-другому». Считается, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес- процессов не добились существенных результатов, однако остальные 30-50% компаний добились скачкообразного улучшения показателей эффективности функционирования бизнеса. Известные ученые в области управления М. Хаммер и Дж. Чампи считают: содержание реинжиниринга - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателях результативности - затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.

Почему не всем удается добиться существенных результатов? Ответ кроится в комплексности преобразований и сохранении целостности бизнеса. Те, кто не ограничивается некоторыми усовершенствованиями, идет на кардинальное реформирование бизнес-процессов, сохраняя целостность компании, обычно достигает желанных результатов.

Реинжиниринг деятельности энергетических компаний проводится в следующей последовательности:

определяются миссия, цели энергокомпании и виды деятельности;

проводится SWOT -анализ энергокомпании, формируются ключевые факторы успеха реализации миссии и целей компании (стратегии поведения), производится проверка соответствия ключевых факторов успеха целям компании с позиций Системы сбалансированных показателей (BSC);

ключевые факторы успеха ранжируются с учетом реализации миссии и целей компании;

формируется перечень бизнес-процессов;

определяются участие и готовность бизнес-процессов к реализации ключевых факторов успеха; отбираются бизнес-процессы для реинжинирига;

разрабатываются специальные показатели, которые всесторонне оценивают состояние бизнес-процессов; по каждому бизнес-процессу специальные показатели ранжируют и определяют их нормализованные значения; рассчитываются трансфертные цены по каждому бизнес-процессу и производится их сравнение с рыночными значениями;

определяется целевая функция эффективности каждого бизнес-процесса с учетом его готовности к реализации целей компании;

формируются направления перепроектирования бизнес-процессов для повышения их эффективности и готовности к реализации целей компании;

определяется участие (весомость) бизнес-процессов в реализации видов деятельности;

определяется целевая функция эффективности каждого вида деятельности компании с учетом эффективности бизнес-процессов его осуществляющих;

производится оптимизация затрат компании за счет реинжиниринга бизнес-процессов и видов деятельности.

Разработка и оптимизация бизнес-процессов по видам деятельности.

Формирование перечня бизнес-процессов и определение ключевых бизнес-процессов.

Формирование бизнес-процессов энергокомпаний проходит несколько этапов. На первом этапе персоналом энергокомпаний совместно с консультантами, т.е. командой экспертов, пользуясь методом мозгового штурма, формируются первоначальные перечни бизнес-процессов, осуществляемые по всем видам деятельности в энергокомпаниях. Далее, проводится структурный анализ бизнес-процессов, в результате которого определяется классификация бизнес-процессов с выделением основных ключевых, сервисных и непрофильных.

Это очень важный момент реинжиниринга, необходимо, чтобы команда-экспертов выявила истинные процессы, поскольку это повлияет на последующую работу по реинжинирингу.

Несколько советов по выявлению бизнес-процессов:

полезно каждый процесс начинать с глагола, так как это гарантирует концентрацию на деятельности, а не на результате, все бизнес-процессы должны быть измеряемы и управляемы, следует различать основные ключевые бизнес-процессы и сервисные (основными бизнес-процессами будут те, которые производят "выходы", получаемые внешними клиентами; сервисными - считаются те, где главный "выход" получается другими подразделениями энергокомпании), в окончательный список бизнес-процессов следует включать как ключевые основные, так и важнейшие сервисные бизнес-процессы, необходимые и достаточные для реализации стратегий энергокомпаний, число выделяемых бизнес-процессов не должно превышать 15, иначе с ними будет трудно работать. Более того, бизнес-процессы не должны быть чрезмерно детальными, бизнес-процессы должны охватывать все виды деятельности компании.

На втором этапе сформированный список бизнес-процессов размещают в матрице, которая содержит стратегии поведения. Это позволит сопоставить и выявить взаимосвязи между бизнес-процессами и выбранными стратегиями деятельности компании. С этой целью команда -экспертов рассматривает по очереди каждую стратегию и отмечает бизнес-процессы, которые обеспечивают ее выполнение. Затем оценивается необходимость и достаточность представленных бизнес-процессов для выполнения указанных стратегий. Большую помощь здесь может оказать метод АВС. Метод АВС связан с широко распространенным в жизни явлением известным, как правило "20-80" (20% усилий определяет 80% результата).

Если представленных бизнес-процессов недостаточно, то начинается поиск новых, если какие- то бизнес-процессы не нужны, то делается представление по их сокращению.

Число стратегий, на которые влияет бизнес-процесс, дает приблизительную оценку его важности. Процессы, влияющие на несколько стратегий, скорее всего, будут более критичными для деятельности энергокомпании, чем те, которые влияют на одну или две стратегии.

В результате формируется окончательный перечень бизнес-процессов.

Рассматривая бизнес-процессы по-очереди, команда -экспертов должна поставить им согласованные оценки готовности, используя следующую шкалу:

-полностью готовы к реализации стратегий;

-есть отдельные недостатки;

-не готовы к решению поставленных задач.

По итогам исследования определяются три зоны:

-стратегически наиболее важные бизнес-процессы, но которые относительно плохо работают, эти бизнес-процессы выбираются для реинжиниринга;

-бизнес-процессы, чье влияние на стратегии не столь существенно, но после реинжиниринга предыдущих бизнес-процессов, улучшение этих бизнес-процессов может серьезно повлиять на приоритетные стратегии;

-эти бизнес-процессы оказывают минимальное влияние на работу энергокомпании или уже сегодня работают хорошо. За этими бизнес-процессами следует наблюдать для того, чтобы они продолжали работать хорошо, улучшать их следует после окончания работы над первыми двумя группами бизнес-процессов.

Таким образом, можно отобрать группу бизнес-процессов, требующих реинжиниринга.

Проектирование системы бизнес-процессов.

Бизнес-процессы, подлежащие реинжиниригу, детально описываются. С помощью персонала энергокомпаний - потребителей результатов бизнес-процессов проводится выявление сильных и слабых сторон бизнес-процесса и анализ сравнительной рыночной эффективности бизнес-процесса энергокомпании. Полученные результаты способствуют формированию новых бизнес-процессов, т.е. по каждому бизнес-процессу формируются новые потребители, "технология", организационные меры, затраты.

Для субпроцессов, сохранившихся от старых бизнес-процессов, оптимизация проводится с учетом "анализа цепочки добавленного качества".

В завершении реинжиниринга и усовершенствования субпроцессов формируется оптимальная внутренняя бизнес-модель энергокомпании.

Рассмотрим проектирование бизнес-процессов подробнее.

В начале обозначим шесть основных принципов реинжиниринга:

-как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс,

-клиент процесса должен быть в него вовлечен,

-поставщики процесса должны рассматриваться как подразделения компании,

-для сложных бизнес-процессов должно быть много версий,

-количество входов в процесс должно быть минимальным,

-сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.

Для реализации этих принципов требуется комбинация творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволит генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление поможет группам экспертов развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.

Для выполнения этого этапа реинжиниринга отобранных бизнес-процессов командой - экспертов назначаются специальные подкоманды.

Начинают эксперты с подробного описания бизнес-процессов, требующих реинжиниринга.

Схема описания бизнес-процессов:

-цель,

-ресурсы и поставщики,

-результат,

-технология (процедуры),

-исполнители,

-показатели, в т.ч. критерии эффективности,

-риски и методы управления ими.

Вторым шагом является изучение клиентов бизнес-процесса и их требований. Здесь важно не только то, что новый процесс должен отвечать требованиям клиентов, с помощью изучения текущего процесса, его клиентов и их требований в команде -экспертов создается процессно-ориетированный настрой и быстрее формируется образ нового процесса.

Представители экспертов должны проводить встречи с первичными клиентами бизнес-процесса для согласования их требований. На этих встречах следует искать возможности для выявления альтернатив сложившейся ситуации. Цель этого - поставить под сомнение некоторые предположения, определяющие сегодня работу процесса по обеспечению результата, а также понять истинные требования клиентов.

После того как согласованы требования с клиентами процесса, необходимо заняться измерением существующего процесса.

Команда экспертов должна иметь возможность количественно измерить процесс, чтобы оценить возможные варианты. В качестве таких измерителей могут выступать трансфертные цены. Для этого по каждому основному ключевому бизнес-процессу необходимо организовать раздельный учет.

Если раздельный учет осуществить невозможно или возможно, но не по всей номенклатуре бизнес-процессов, то команда - экспертов может воспользоваться пошаговой процедурой для определения, чем можно измерить процесс и как это нужно сделать.

Для этого команда-экспертов с помощью мозгового штурма с учетом требований клиентов выявляет все сильные и слабые стороны бизнес-процесса. Это поможет команде выявить основные требуемые черты нового бизнес-процесса и причины необходимости изменения действующего бизнес-процесса.

Далее команда-экспертов решает, что именно необходимо измерить в бизнес-процессах, какими показателями и какие могут быть установлены ориентиры.

Полезным для формулировки нового видения процесса является сравнение существующего процесса с аналогичными бизнес-процессами в других подразделениях компании или других компаниях с учетом критерия "цена-качество" или времени исполнения бизнес-процессов (бенчмаркинг).

Сравнение функционирования процесса с аналогичными процессами у конкурентов помогает команде преодолеть синдром "это не для нас", который может резко ограничить ее эффективность. Более того, сравнение мотивирует команду, показывая, чего можно добиться.

Далее, определив ориентиры, команда-экспертов методом мозгового штурма начинает генерировать идеи относительно того, как должен выглядеть новый бизнес-процесс с учетом выбранных критериев, например- "цена-качество".

Список идей, полученных в результате мозгового штурма, подробно анализируется и группируется по темам - потребители, "технология", организационные меры, затраты.

Следующим шагом должна быть четкая и понятная всем формулировка нового бизнес-процесса.

Хотя новый процесс, скорее всего, будет сильно отличаться от того процесса, чье место он займет, некоторые части процесса могут остаться прежними. Так, хотя несколько субпроцессов, возможно, будут пропущены, скомбинированы с другими, переданы в ведение поставщиков или клиентов, остальные части процесса останутся в прежнем виде. Это не означает, что команда должна их вообще не трогать. Субпроцессы, которые останутся нетронутыми, должны подвергнуться строгому анализу и возможно усовершенствованию. Эти изменения будут менее масштабными, чем реинжиниринг, проведенный командой над основной частью процесса; цель их в том, чтобы усовершенствовать или упростить субпроцессы, оставшиеся от старого бизнес-процесса.

В результате этой работы должна сформироваться новая оптимальная внутренняя бизнес-модель энергокомпании, основная цель которой будет -обеспечить выполнение целей и стратегий компании с помощью оптимального использования ресурсов, т.е. снижения издержек.

2.4 СОСТОЯНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В НЕФТЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ

2.4.1 Инвестиционная привлекательность топливно-энергетического комплекса

Основным экономическим ресурсом нашей страны является топливно-энергетический комплекс. Эффект девальвации и высокие цены на нефть стали основой экономического роста на начальном этапе послекризисного развития экономики. Доходы нефтяных компаний по-прежнему являются важнейшим фактором увеличения внутреннего потребительского и инвестиционного спроса и стоимости российских финансовых активов. Присвоение рейтинговым агентством Моос1у's России инвестиционного рейтинга в октябре 2004 года было прямым следствием финансовой стабилизации, достигнутой благодаря успехам нефтегазового сектора. Следует отметить, что в России существуют только три глобальные компании: ГМК «Норильский никель», «ЛУКОЙЛ» и «Газпром». Возможно, что после решения соответствующих проблем в данный список войдут ЮКОС и «Сургутнефтегаз». Нефтегазовые компании также составляют основу капитализации российского рынка акций.

Главным фактором, повлиявшим на столь впечатляющую динамику российского рынка акций в 2003 г., стала значительная переоценка российскими и зарубежными инвесторами рисков вложений в российские активы. Риски инвестиций стали оцениваться инвесторами как существенно менее значительные.

В свою очередь, основными причинами такого пересмотра взглядов инвесторов стали экономический рост в стране, политическая стабильность, последовательная денежно - кредитная политика властей и выгодная внешнеэкономическая конъюнктура.

2003 год стал пятым годом быстрого роста основных макроэкономических показателей ВВП и объема промышленного производства. Рост этих показателей отмечался на протяжении всего года и, по предварительным оценкам Минэкономразвития, по итогам года составил 7.0% по каждому из показателей.

Среди blue chips лидерами по темпам роста курсовой стоимости за 5 лет стали акции компаний, прошедших в этот период кардинальную реструктуризацию: ЮКОСа (рост в 321 раз), ГМК «Норильский никель» (в 123 раза) и «Сибнефти» (в 114 раз). Эти компании за пять лет перешли на единые акции и объединили под контролем головных компаний все основные активы соответствующих финансово-промышленных групп.

Основными факторами, определявшими цены нефтегазовых компаний в 2003 г., были: макроэкономическая ситуация, цены на нефть и «дело ЮКОСа». Эти же факторы, вероятно, будут в числе определяющих и в 2004 г. Значительную роль могут сыграть, в случае их принятия, и активно обсуждаемые изменения налоговой нагрузки на сектор. В последнее время российские нефтегазовые компании проявляют все больший интерес к деятельности на территории Восточной Европы (в частности, в Польше).

Россия в ближайшие пять лет может стать центром притяжения иностранных инвестиций в нефтедобычу, уверены западные аналитики. Увеличение "российской составляющей" в бизнесе станет для западных корпораций одним из главных инструментов сохранения своих лидирующих позиций в мировой нефтяной промышленности.

Инвестиционные приоритеты сместятся, по-видимому, к "ЛУКОЙЛУ", для которого "риск ЮКОСа" незначителен, а потенциал повышения эффективности весьма существенен. "ЛУКОЙЛ" последнее время образцово-показательно платит налоги. Эффективная ставка налога на прибыль составила у "ЛУКОЙЛА" в первом полугодии текущего года 27% против 25% в первом полугодии 2002 г. Для сравнения, у ЮКОСа этот показатель равнялся в этом году 20,3%. Руководство "ЛУКОЙЛА" неоднократно заявляло, что не собирается играть с государством в налоговые игры, в то время как ЮКОС, напротив, всегда подчеркивал, что будет использовать схемы оптимизации в интересах акционеров. Как мы имели возможность убедиться, для акционеров это иногда не самый лучший выбор.

2.4.2. Рейтинг нефтедобывающих компаний

Высокие цены на сырье, создание ТНК-ВР, заключение мегасделки между ЮКОСом и "Сибнефтью", рекордный рост добычи - такого сочетания благоприятных факторов вполне хватило бы для значительного роста инвестиций в отечественный ТЭК. Но результат оказался прямо противоположным: по итогам 2003 г. суммарный рейтинг инвестиционной привлекательности нефтегазовых компаний снизился почти на 3% до уровня 292,62. В первой половине 2003 г. события в отрасли развивались по самому благоприятному сценарию. Военные действия в Ираке удерживали цены на нефть в верхнем ценовом диапазоне. В феврале ТНК и ВР объявили о намечающейся сделке по созданию совместной компании. В конце апреля стало известно о намечающемся слиянии ЮКОСа и "Сибнефти". Неудивительно, что к 1 июля 2003 г. суммарный рейтинг поднялся до рекордной отметки в 303,17 и сохранял высокий потенциал к значительному повышению до конца года.

Очевидно, что наибольшие потери в минувшем году понесли ЮКОС и "Сибнефть". В результате ЮКОС переместился с первого на четвертое место, а в лидеры рейтинга вышел "ЛУКОЙЛ" (впервые с лета 2002 г.). "Сибнефть" сохранила второе место - во-первых, за счет накопленного в предыдущие годы потенциала, во-вторых, благодаря действиям основных акционеров, которые не стали дожидаться дальнейшего снижения стоимости своей доли в объединенной компании "ЮКОС-Сибнефть" и инициировали расторжение сделки по слиянию с ЮКОСом. Таким образом, "ЛУКОЙЛ" вновь вышел в лидеры рейтинга (рис. 1.1).

Аналитики отметили профессионализм в действиях менеджеров "ЛУКОИ-Ла", "Газпрома", ЮКОСа и "Роснефти". Суммарный рейтинг долгосрочной инвестиционной привлекательности нефтегазовых компаний вырос на 0,11% - до уровня 291,95.

Эксперты расценивают как весьма важное заявление "ЛУКОИЛа" о том, что он продал пять своих нефтяных танкеров, выручив за них 52 млн долл., что на 7 млн долл. выше, чем затраты компании (45 млн долл.) на строительство данных судов. Первым шагом стала продажа доли компании в каспийском проекте "Азе-ри-Чираг-Гюнешли". Именно поэтому данное решение имеет большое значение для компании, которую раньше называли "серийным покупателем" в связи с многочисленными и не всегда оправданными покупками активов в течение последних 10 лет. Еще более впечатляющим стало заявление президента компании Вагита Алекперова о том, что "ЛУКОЙЛ" намерен выставить на продажу 18 своих нефтяных месторождений. Компания недавно завершила аудит добывающих активов и по его результатам приняла решение о продаже объектов, которые не соответствуют параметрам эффективности. В основном это месторождения, расположенные в Волгоградской и Пермской областях, а также в Республике Коми. "Тем самым "ЛУКОЙЛ" стал первой крупной нефтяной компанией России, заявившей о масштабной продаже своих добывающих активов. Очевидно, что это позитивная новость, которая свидетельствует о том, что "ЛУКОЙЛ" прилагает реальные усилия к оптимизации своей базы активов".

Многие эксперты и аналитики выделяют сейчас "ЛУКОЙЛ" как компанию, за которой инвесторы будут следить с особым вниманием, и говорят, что инвесторов особенно будет интересовать финансовая эффективность компании. "ЛУКОЙЛ" выделяется среди нефтяных компаний относительно четкими стратегическими установками.