Бюджетна система: сутність і застосування при аналізі фінансово-господарського стану підприємства

РОЗДІЛ 3. Проблема неузгодженості бюджетування з стратегією підприємства та шляхи його вирішення

3.1 Автоматизація бюджетування

При впровадженні та застосуванні на підприємствах бюджетування зазвичай виникає запитання, коли здійснювати його автоматизацію. Оптимальним варіантом є системна автоматизація бюджетування вже після відпрацювання методики, методології бюджетування, вибору форм основних, допоміжних та спеціальних бюджетів, кошторисів, розроблення моделі консолідування бюджетних показників, відпрацювання каналів оперативної передачі фінансової інформації та здійснення декількох циклів розроблення, аналізу та корегування бюджетів.

Водночас повно-цінне бюджетування неможливе без автоматизації цієї управлінської технології, тому що здійснити оперативний збір, оброблення і консолідування фактичних даних без автоматизації практично неможливо.

Типовий проект автоматизації бюджетування на підприємстві охоплює такі етапи 2 :

1. Аналіз вимог з автоматизації бюджетування та вивчення пропозицій на ринку.

2. Проектування бюджетної системи та створення необхідної технічної «архітектури».

3. Вибір, встановлення, налагодження та тестування програмної продукції.

4. Навчання користувачів.

5. Впровадження в експлуатацію, підтримка та супровід проекту.

Розглянемо кожний із етапів докладніше.

Аналіз вимог з автоматизації бюджетування передбачає вибір такої автоматизованої бюджетної системи, яка б відповідала галузі діяльності, особливостям побудови орга-нізаційної структури управління, дозволяла б швидко акумулювати необхідні дані відповідно до управлінських цілей та забезпечувала високий рівень їх достовірності. Тобто основними вимогами до автоматизації бюджетування є:

-- відповідність фінансовим можливостям підприємства;

-- адаптивність автоматизованої системи бюджетування;

-- забезпечення багатоваріантності бюджетування на гнучких засадах;

-- швидкість навчання користувачів та можливість внесення змін;

-- комплексне охоплення усієї інформації;

-- прозорість взаємозв'язків між різними модулями програмної продукції;

-- наявність консультативної допомоги користувачам;

-- пристосування до будь-якої організаційної структури управління тощо.

Наприклад, І.Пікан вважає, що комп'ютерні програми для цілей бюджетування повинні дозволяти 1 :

-- формувати необхідний набір показників управління при мінімальній вартості програмного забезпечення;

-- формувати необхідні макети бюджетних форм;

-- інтегрування з іншими програмами;

-- одночасно працювати в мережі великій кількості користувачів.

Проектування бюджетної системи та створення необхідної техніч-ної «архітектури» передбачає вибір параметрів та характеристику майбутньої автоматизованої бюджетної системи, а також визначення складу технічних засобів (комп'ютерів, серверів, передавальних пристроїв, операційних систем тощо), необхідних для функціонування бюджетної системи.

Етап вибору, встановлення, налагодження та тестування програмної продукції є найбільш складним та відповідальним: він часто визначає ефективність автоматизації бюджетування. Для автоматизації бюджетування у великих корпораціях та холдингових компаніях часто використовують програмну продукцію, що належить до певного класу інтегрованих систем управління (ІСУ). Фахівці згруповують ІСУ у такі основні класи:

-- MRP (Manufacturing Require-ments Planning) передбачає управ-ління лише виробництвом;

-- MRP II (Manufacturing Resource Planning) включає бізнес-планування, планування попиту, реалізації, виробництва, потреби у матеріальних ресурсах, виробничих потужностях, управління замовленнями клієнтів, оцінку виконання тощо;

-- ERP (Enterprise Resource Planning) передбачає управління усі-ма різновидами ресурсів підприємства, включаючи моделювання, різноманітні аналітичні інструменти, оптимізацію прийняття управлінських рішень (цей стандарт трансформував систему MRP II та поповнився такими функціональними модулями, як прогнозування попиту, управління проектами, витратами, складами, опрацюванням технологічної інформації тощо);

-- ERP II (Enterprise Resource and Relationship Planning) створює можливості для управління (на противагу попереднім системам) зовнішніми відносинами підприємства із постачальниками, замовниками, партнерами тощо;

-- S-MES (Standartised Manufac-turing Executions System) забезпечує контролювання стану і розподілу ресурсів, диспетчеризацію виробничих процесів, збір і обробку даних, управління виробничими процесами, планування і супровід виробництва, управління якістю продукції, аналіз продуктивності, складання графіків робіт, формування системи документообігу, управління персоналом, управлін-ня виробничими фондами тощо.

Усі інтегровані управлінські системи дозволяють упорядкувати виробничі процеси, мінімізувати часові втрати на всіх операціях, знизити брак, відпрацювати документообіг тощо. Але системи таких класів є надзвичайно дорогими, характеризуються низьким рівнем адаптивності, тривалістю впровадження, налагодження та тестування, складністю навчання користувачів. Найбільш відомими системами автоматизації бюджетування, які розробляються у високорозвинутих країнах на основі відпо-відних класів інтегрованих управлінських систем, є SAP/R3, BAAN IV, IFS та інші. Наприклад, SAP/R3 - найвідо-міший програмний продукт німецького виробництва класу ERP. Ця програма може підлягати будь-яким модифікаціям та змінам. Для цього необхідні великі фінансові витрати, а також ретельне відпрацювання усіх регламентів та процедур для забезпечення їх сумісності з іншими модулями. Мова фактично йде про докорінну перебудову усіх сфер діяльності підприємства - від системи документообігу до системи обліку відповідно до західних вимог, що зазвичай не кореспондується із національним законодавством. Отже, перевагами таких систем є можливість застосування у великій, територіально диверсифікованій організації, надійність, широкий спектр функцій, урахування усіх сфер функціонування організації. Але очевидні і їхні недоліки при застосуванні на вітчизняних підприємствах: складність у галузевій та ринковій адаптації, надлишковий аналітичний інструментарій, висока вартість (наприклад, середня вартість проекту впровадження, включаючи вартість ліцензії, технологічний консалтинг та підтримку, становить від $40 тис. до $1200 тис.). Такі системи, як правило, доступні лише для великих фінансово могутніх підприємств та об'єднань.

Конкурентами таких систем є розробки російських програмістів, спе-ціалізовані програмні продукти яких за функціональними характеристиками та технологічним рівнем цілком задовільні.

Значної популярності на російському ринку зажив фінансовий органайзер серії «Тор-Консультант». Він поєднує управлінську технологію з повним набором оперативного управління, інструкцій та коментарів із розроблення та застосування кон-кретних бюджетних форм та комп'ютерні програми, що дозволяють не лише автоматизувати усі розрахунки з бюджетування, але за необхідності і змоделювати адаптовану бюджетну схему для підприємств різних галузей діяльності .

На російському та українському ринках найбільш прогресивні управлінські системи, які застосовуються також і у сфері бюджетування, пропонує корпорація «Галактика». Наприклад, система «Галактика», що формується на засадах концепції MRP II, передбачає: планування для масового, серійного, індивідуального виробництва при складанні на замовлення, виготовленні на замовлення і на склад; єдиний механізм планування збуту, виробництва і постачання; довготермінове і оперативне планування; консолідацію і декомпозицію планів; реєстрацію фактів виконання за товаросупровідними документами; автоматичне порівняння планових і фактичних показників з розрахунком відхилень; планування у довільній структурі часових періодів; відображення планів у різних напрямах; наскрізне перепланування при зміні попиту чи стану виробництва. Ця система містить модуль «Управ-ління бюджетом», призначений для автоматичного формування планових і фактичних показників бюджетів на основі первинної виробничо-господарської та бухгалтерської документації. Бюджетування в системі «Галактика» забезпечує виконання таких завдань:

-- автоматичну побудову консолідованих бюджетів для будь-якої складної організаційної структури управління підприємства (від холдингової структури до структури відділів та підрозділів);

-- автоматизацію процедури узгодження бюджетів і зберігання даних на усіх етапах узгодження;

-- забезпечення гнучкості бюджетування, що створює можливості для формування та аналізу різних варіантів бюджетів;

-- гнучке налаштування аналітичних ознак статей та їх візуального зображення у типових формах бюджетів;

-- гнучке налаштування відображення форм бюджетів для кожного підрозділу;

-- формування планових показників бюджетів за оперативними планами (наприклад, формування бюджету на основі календарних планів договорів);

-- формування фактичних показників бюджету в автоматичному режимі на основі оперативних і бухгалтерських даних;

-- можливість одночасно агрегувати бюджет за різними об'єктами (функціональними сферами, підрозділами тощо), забезпечуючи таким чином наскрізне матричне бюджетування.

Корпорація «Галактика» пропонує адаптовані програмні системи відповідно до сфер та видів діяльності. Галузеву систему «Галактика» для харчової галузі використовують Nemiroff, «Київський міський молокозавод №3», «Союз Віктан» та інші; для будівельної галузі - «АЙ БІ Україна», «Лісбуд», «Алюмпласт-Львів», ВАТ «Івано-Франківськцемент» тощо. Спеціалізовані галузеві системи також розроблені для гірничо-металургійного комплексу, хімічної та фармацевтичної галузей, нафтогазового комплексу, лісопереробної та целюлозно-паперової промисловості, торгівлі, зв'язку, транспорту, страхових підприємств та спеціалізованих державних структур (митних, податкових, судових і правоохоронних органів).

Крім цього, на вітчизняному ринку пропонує свої спеціалізовані пакети прикладних програм компанія «Диск», а саме: «ДИСК: універсальна облікова система + ФП + ПП». У ньому реалізовано бюджетування (створення бюджетів для окремих підрозділів і всього підприємства, контроль за виконанням бюджетів). Клієнтами компанії є підприємства, які працюють у різних сферах національної економіки: «Енран-Телеком», «Сапсан», мережа магазинів «Роксолана», українське представництво «Віссман», СП «Свема-Драгоні», ЗАТ «Львівський жиркомбінат», ВАТ «Шкіряник» та інші.

ТзОВ «Програмні системи розвитку» є розробником програмних продуктів та технологічних рішень родини «Менеджер» («Менеджер-Олігарх», «Менеджер-Інвестор», «Менеджер-Стратег», «Менеджер-Гроші», «Менеджер-Фінанси» та інші), які також включають модулі бюджетування у відповідних сферах.

НПП «Інформаційні технології», провідний український розробник корпоративних інформаційних систем для великих та середніх промислових підприємств, пропонує на ринку повнофункціональну ERP, MRP II систему «ІТ - Підприємство», яка створює умови для комплексної автоматизації діяльності усіх служб промислового підприємства. Вона містить модуль «Фінансове та техніко-економічне планування», який охоплює:

-- бюджетування: бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів, контроль бюджетів при виписуванні документів, автоматичний розрахунок фактичних бюджетів;

-- платіжний календар;

--фінансовий аналіз: фінансові коефіцієнти (ліквідності, платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності), табличний та графічний аналіз;

-- техніко-економічне планування: багатоваріантні розрахунки собівартості та цін на продукцію, планування собівартості випуску, багаторівневе калькулювання, розрахунок точки беззбитковості, аналіз обсягів та номенклатури, гнучке налагодження методик калькулювання тощо.

Розроблено галузеві версії системи «ІТ - Підприємство» для підприємств машинобудівної та приладобудівної галузей (ВАТ «Завод Київпродмаш», ВАТ «Кременчуцький колісний завод», ВАТ «Вінницький завод тракторних агрегатів», Луганський машинобудівний завод ім. А.Я. Пархоменка), суднобудування (ВАТ «Завод «Ленінська кузня», Феодосійська суднобудівна компанія «Море», Іллічівський судноремонтний завод), хімічної промисловості (ВАТ «Хімволокно», ВАТ «Демітекс», По-ліграфічний комбінат «Україна»), металургії (ЗАТ «Нікопольський завод безшовних труб «Ніко Тьюб», ВАТ «Єнакіївський металургійний завод», ВАТ «Український графіт»), кабельної промисловості (ВАТ «Завод «Чувашкабель», ВАТ «Завод «Саранськкабель», ВАТ «Завод «Курськабель»), харчової промисловості (ЗАТ «Житомирські ласощі», фабрика «Світязь», ВАТ «Одесавинпром»).

Для ефективного застосування бюджетування, забезпечення оптимального співвідношення «витрати-вигоди» необхідно починати не із закупівлі дорогого програмного та технічного забезпечення, а зі створення власної спеціалізованої програми із застосуванням можливостей табличного процесора Microsoft Excel (для автоматизації розрахунків) та Microsoft Access (для формування баз даних первинної документації, збору та оброблення даних управлінського обліку).

Після вибору програмної продукції, її встановлення, налагодження та тестування, а інколи і паралельно, відбувається навчання користувачів роботи з новою програмою. На цьому етапі необхідно враховувати, що якісне та висококваліфіковане навчання є дорогим та вимагає відповідної попередньої підготовки працівників (наприклад, вивчення основ бухгалтерського обліку, фінансів та економіки підприємства). Бажано, щоб працівники брали участь і в розробленні програмної продукції, чітко уявляли взаємозв'язки між її елементами та модель консолідування бюджетних показників. Це значно полегшить їх навчання та забезпечуватиме високоякісну підготовку.

Впровадження в експлуатацію проекту автоматизації бюджетування є найбільш складним та трудомістким етапом, оскільки зумовлює зростання навантаження на працівників, часто викликає опір з їх боку, супроводжується численними помилками та незадоволенням керівництва тощо.

Підтримка та супровід проекту передбачає необхідне доопрацювання програмного продукту, його підтримку у належному стані, обслуговування, переналагодження, консультування тощо.

На вітчизняному ринку основною проблемою автоматизації бюджетування є те, що програмна продукція безпосередньо пов'язана з бухгалтерським обліком, а бюджетування, як відомо, базується на даних управлінського обліку. Найбільш перспективним вирішенням цієї проблеми є поєднання бухгалтерських програм та програм бюджетування з єдиною базою первинної документації відповідно до організаційних цілей.

3.2 Проблема неузгодженості бюджету з стратегією підприємства

Українські підприємства вже почали впроваджувати в практику управління бюджетне планування й контроль. Але зазвичай цей механізм управління використовується не на 100% його можливої ефективності. Це пов'язано з кількома причинами, які можна розділити на дві категорії: концептуальні помилки, причиною яких є одностороннє уявлення про методологію бюджетного управління, та технологічні обмеження інструменту, обраного для реалізації бюджетування.

У першому випадку бюджетування сприймається лише як інструмент фінансових менеджерів для складання платіжного календаря, дотримання платіжної дисципліни та контролю витрат. Як наслідок -- поза системою стратегічного планування бюджетування є неповноцінною бухгалтерською процедурою.

Наприклад, почасти підприємства готують бюджет прибутків і збитків, бюджет руху коштів і на цьому зупиняються. Не пов'язуючи бюджетування зі стратегічними цілями, підприємства не бачать необхідності в підготовці бюджетного балансового листа.

Однак якщо не готувати планований баланс -- неможливо збудувати управління за стратегічними показниками, відповісти на безліч запитань, таких як рентабельність власного капіталу, рентабельність активів, оборотність активів, фінансова стійкість і ліквідність, що є індикаторами успішності діяльності підприємства.

Якщо компанія здійснює кілька напрямів діяльності, випускає широкий асортимент продукції, має свої підрозділи в різних регіонах, ці показники необхідно визначати для кожного виду бізнесу, кожної групи продуктів, кожного територіального підрозділу. Тільки за таких умов можна оцінити ефективність тих чи тих напрямів діяльності, прибутковість окремих видів продукції, ефективність роботи дочірніх структур у регіонах. Брак такого аналізу на етапі планування суттєво знижує ефективність цього інструменту управління підприємством. По суті, бюджетування є першим кроком до втілення в життя стратегічного плану компанії. Тому першочергове завдання бюджету -- забезпечення виконання стратегічного плану організації, й основними орієнтирами при складанні бюджетів є стратегічні цілі компанії.

Аби узгодити бюджет компанії з її стратегією при складанні фінансового плану організації, необхідно враховувати головні положення її стратегічного плану. Стратегії часто формулюються на основі різних ініціатив, тому бюджет компанії має відображати ці ініціативи, для чого необхідно здійснювати процесс бюджетування з урахуванням різних варіантів (сценаріїв) розвитку.

За допомогою «обмежених» інструментів важко управляти якісно

Неможливість реалізації згаданого підходу на підприємствах пов'язана не лише з однобічним уявленням менеджерів про призначення бюджетування, а й з технологічними обмеженнями обраного для його реалізації інструменту. Багато підприємств головним інструментом управлінського планування та контролю вважають електронні таблиці, які взагалі не є спеціалізованим інструментом планування. Вони дають спрощену модель поточної господарської діяльності підприємства. Тому з їх допомогою неможливо проаналізувати результати з погляду стратегічних ініціатив.

Для невеликого підприємства з незначною номенклатурою продукції, нескладною структурою виробів, простою збутовою мережею та обмеженою кількістю постачальників застосування електронних таблиць для бюджетування економічно виправдано. Але для середніх і особливо великих підприємств витрати на складання бюджету за допомогою електронних таблиць поглинають багато часу, приносячи незначну віддачу. Кількість файлів і таблиць надзвичайно велика. А якщо готувати три різні версії бюджету: оптимістичний, песимістичний і середній, адже необхідно відображати й фактичні, й прогнозні дані щодо його виконання, то кожен бюджет буде представлено п'ятьма таблицями замість однієї.

За результатами нещодавнього опитування організацій, що використовують електронні таблиці для планування та створення звітів, консалтингова компанія KPMG виявила, що 95% хибних результатів отримано через помилки в макрокомандах, а також помилки посилань на файли. Похибки, які не помітили. За використання електронних таблиць для бюджетного планування процес підготовки бюджету та аналізу результатів перетворюється на «трудові подвиги» менеджерів з подолання обмежень цього інструмента. Внесення незначних змін спричиняє численні коригування записів з подальшим поновленням зв'язків між таблицями та файлами. У менеджерів і працівників фінансових служб не залишається ані часу, ані сил на аналіз.

Що робити?

Керувати -- означає ставити конкретні цілі, планувати, здійснювати контроль на підставі затверджених планів, аналізувати результати, зіставляючи їх з плановими показниками, виявляти причини відхилень та ухвалювати рішення, що усувають ці розходження. Саме такий підхід реалізовується в технологіях бюджетного управління, що складають ядро управлінського механізму більшості успішних компаній. Ці технології дозволяють, зокрема, визначити стратегічні показники діяльності; встановити безпосередній зв'язок цільових стратегічних показників з планами (бюджетами), спрямованими на їх досягнення; виявляти роль і значення чинників, що впливають на досягнення цілей підприємства, проводити оцінку можливих варіантів розвитку подій при зміні найважливіших планових показників (виручка, ціна, вартість сировини тощо); розмежовувати відповідальність за результати між керівниками різних напрямів і рівнів організаційної ієрархії; визначати оптимальну систему мотивації менеджерів та їхню частку у фінансовому результаті підприємства; встановлювати відповідність між планами і фактичними результатами; здійснювати оперативний контроль відхилень і виявляти їх причини; оцінювати й порівнювати ефективність різних напрямів бізнесу, підрозділів, продуктів.

У межах такої моделі на рівні важливих показників і бюджетів пов'язуються господарські та фінансові процеси. Але для реалізації цього механізму управління необхідно, з одного боку, змінити бачення керівництва підприємства щодо можливостей методології бюджетування. З іншого, -- використовувати сучасні автоматизовані системи бюджетного управління та контролю, що дозволяють неабияк підвищити якість бюджетування й знизити його трудомісткість, підняти аналіз даних на якісно новий рівень.

З чого вибирати?

На ринку України представлено кілька продуктів такого класу: Adaytum, MPC, Oracle Financial Analyser, SyteLine Budgeting. Отримати загальне уявлення про функціональність зазначених інструментів можна, проаналізувавши можливості типового представника цього класу -- системи SyteLine Budgeting.

SyteLine Budgeting забезпечує повну автоматизацію найважливіших етапів процесу управління: аналізу корпоративної інформації, корпоративного планування, контроллінга та перепланування, регламентування процесів бюджетування, створення й реструктуризації моделей корпоративного бюджетного управління та контролю. Запропоновано також широкий набір аналітичних інструментів, що забезпечують різнобічний і зважений аналіз. Система дає змогу планувати згори-вниз і знизу-вгору (з використанням механізмів прямого та зворотного розподілу та обмежень), проводити організаційне структурування підприємства за центрами відповідальності, здійснювати планування приросту з урахуванням ресурсних обмежень і можливостей підприємства, розробляти необмежену кількість сценаріїв бюджетів, застосовувати різні методи розподілу середніх і постійних витрат за планування собівартості тощо.

Система дає змогу оптимізувати як цілі підприємства, так і його центри відповідальності, розрахунок чисельних значень параметрів, що забезпечують ідеальне використання ресурсів і розв'язання завдань максимізації прибутку за мінімізації витрат. Практична вартість впровадження систем бюджетування зазвичай визначається як співвідношення до вартості закуплених ліцензій. У західних постачальників це співвідношення від 1:3 до 1:6. Практика компанії «Фронтстеп» з упровадження систем бюджетування на російських підприємствах свідчить про співвідношення від 1:2 до 1:3.

Як це працює на практиці?

Українські компанії наразі не можуть поділитися результатами впровадження автоматизованих систем планування, позаяк такі проекти запущено не так давно. Натомість про результати можуть розповісти російські компанії, що набагато раніше почали впроваджувати такі системи, і небезуспішно. Аналіз кризової (серпень 1998 р.) і післякризової ситуації в Росії, проведений фахівцями «Фронтстеп СНД», свідчить про те, що компанії, які використовували інструмент оперативного перепланування, змогли швидко перебудуватися й «піднятися» на кризі.

Російська група компаній «ЛИТ» впровадила автоматизовану систему бюджетного управління та контролю Syte-Line Budgeting (PlanDesigner). Основні цілі проекту: зниження трудомісткості та підвищення якості бізнес-процесів планування, консолідації та контролю групи компаній

«ЛИТ» (автоматизація процесів управління, розширення аналітики планування, виключення паперового документообігу у процесі планування, узгодження й контролю). За словами керівника проекту Олега Посудневського, остаточні результати задовольнили всіх: впроваджено модель бюджетного управління та контролю на рівні керуючої структури холдингу; досягнуто повної узгодженості форм плану й факту, «мультивалютності» планової та фактичної звітності; збалансовано й консолідовано внутрішні потоки холдингу, автоматизовано регламенти узгодження і затвердження бюджетів, знижено трудомісткість і підвищено якість процесів бюджетування.

ВАТ «Об'єднані машинобудівні заводи» -- одна з найбільших російських компаній важкого машинобудування -- впровадила систему Hyperion Pillar, що забезпечує складання стратегічного бюджету (період -- близько 10 років) та оперативного річного бюджету.

Висновок

У курсовій наведено теоретичне узагальнення і нове вирішення проблеми розроблення методологічних та прикладних засад бюджетування в системі управління підприємством, що сприятиме підвищенню рівня фінансової стабільності, ділової активності, результативності та ефективності функціонування вітчизняних організацій в умовах розвитку економіки. Результати курсового дослідження дозволяють зробити висновки теоретико-методологічного змісту та науково-практичного спрямування, а саме:

В умовах низької фінансової результативності, платоспроможності та ліквідності вітчизняних підприємств обгрунтовано необхідність та доцільність впровадження і застосування прогресивної управлінської технології - бюджетування - з метою підвищення конкурентоспроможності та інвестиційної привабливості організацій. Методологічні та практичні засади бюджетування потребують ретельного опрацювання, оскільки зарубіжні розробки, які не враховують особливостей розвитку національної економіки, не можуть знайти застосування на українських підприємствах. За таких умов вимагають уточнення категорії бюджетування, виокремлення місця бюджетування в системі управління підприємством, розроблення послідовності реалізації технології бюджетування на засадах досягнень сучасного менеджменту.

Менеджери усіх рівнів управління, фахівці економічних та фінансових служб підприємств можуть використовувати пропоновану послідовність бюджетного планування, удосконалену класифікацію бюджетів та розроблену класифікацію методів бюджетного планування, систематизовані принципи розроблення бюджетів та підходи до вибору методів бюджетного планування. Це створює можливості для комплексного та послідовного розгляду процесу розроблення бюджетів в системі управління підприємством, вибору обгрунтованих видів, структури та складу бюджетів залежно від установлених цілей, визначення методів розроблення бюджетів з урахуванням стану внутрішнього та зовнішнього середовища функціонування.

Удосконалення нормативного забезпечення на засадах систематизації внутрішньоорганізаційних норм та визначення їх функціонального призначення при розробленні бюджетів і проміжної документації в межах нормативного методу бюджетного планування дозволяє економістам, фінансистам, технологам, нормувальникам забезпечити необхідний рівень використання ресурсів для досягнення фінансової стабільності та активізації розвитку підприємства.

Основними бюджетами, які доцільно формувати на підприємствах, є бюджет доходів та витрат, бюджет руху грошових коштів та бюджет активів і пасивів. При цьому запропонована модель розроблення основних бюджетів організації шляхом консолідування бюджетних показників дозволяє керівникам економічних служб відслідковувати міжфункціональні взаємозв'язки та вплив планових змін у виробничо-господарській діяльності на фінансову результативність, розрахункову активність, структуру активів та пасивів, фінансову стабільність підприємства. Визначено, що лише формування вищевказаних основних бюджетів дозволить системно оцінити діяльність організації та отримати повну і достовірну інформацію для прийняття обгрунтованих управлінських рішень на вищому, середньому та нижчому рівнях управління. Розроблені методичні положення щодо здійснення контролювання та регулювання бюджетів підприємства на засадах еластичності витрат дозволяють керівникам підприємства забезпечувати необхідний рівень ефективності діяльності організації та запобігати неконтрольованому та необгрунтованому зростанню витрат. Оптимізація структури витрат підприємства шляхом застосування багатофакторної кореляційно-регресійної моделі, яка демонструє залежність між цільовим показником та рівнями бюджетного забезпечення, дозволить економістам організації здійснювати оперативне регулювання структури витрат бюджету з метою досягнення планових параметрів.

Список використаної літератури

1. Мельник О.Г. Методи бюджетного планування // Фінанси України. - 2003. - №12 (97). - С. 37 - 46.

2. Мельник О.Г. Бюджетування як елемент процесу управління підприємством // Менеджмент та підприємництво в Україні: етапи становлення та проблеми розвитку. Вісник НУ “ЛП”. - Львів: Видавництво НУ “ЛП”, 2003. - №478. - С. 31 - 38.

3. Мельник О.Г. Класифікація та призначення бюджетів підприємства // Проблеми економіки та управління. Вісник НУ “ЛП”. - Львів: Видавництво НУ “ЛП”, 2003. - № 484. - С. 312-319.

4. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Бюджетна система: сутність і застосування при аналізі фінансово-господарського стану підприємства // Соціально-економічні дослідження в перехідний період. Економічні проблеми ринкової трансформації України (Зб. наукових праць). // НАН України. Інститут регіональних досліджень. - Львів, 2003. -С. 7-

5. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: “Академвидав”, 2003. - 416с. (Альма-матер)

6. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: Навчальний посібник. - 2-е вид. доп. і перероб. - Львів: Національний університет “Львівська політехніка” (Інформаційно-видавничий центр “ІНТЕЛЕКТ+” Інституту післядипломної освіти), “Інтелект-Захід”, 2003. - 352 с.

7. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Менеджмент. Конспект лекцій: Навчальний посібник. - Львів: Видавництво Національного університету “Львівська політехніка”, 2002. - 132 с

8. Мельник О.Г. Бюджетування збутової діяльності // Теоретичні та прикладні питання економіки. Зб. наук. праць. - К: Видавничо поліграфічний центр “Київський університет”, 2004. - Вип. 4. - С. 263

9. Мельник О.Г. Особливості формування та сутність економічних методів управління організацією // Міжнар. наук.-прикл. конф. “Менеджмент і міжнародне підприємництво”: Зб. матеріалів / Відп. ред. О.Є.Кузьмін. - Львів: Видавництво НУ “ЛП”, 2001. - С. 68.

10. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Бюджетне планування в організації // Вісник Академії економічних наук України. - 2004. - №1 (5). - С. 53-60

11. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Удосконалення бюджетування на промислових підприємствах // Вісник Академії економічних наук України. - 2002. - №2. - С. 46-51.

12. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Бюджетне контролювання в системі управління організацією // Економічний вісник Національного технічного університету України “Київський політехнічний інститут”. - К.: Видавництво ПП “Екмо”, 2004. - №1. - С. 263-267.

13. Кельман І.І., Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Бюджетне планування в автомобілебудуванні: значення, проблеми впровадження та використання // Проектування, виробництво та експлуатація автотранспортних засобів і поїздів. Щорічний науково-виробничий журнал Транспортної академії України. - №10. - Львів: ВМС, 2003. - С. 82 - 87.

14. Терещенко О.О. Фінансова діяльність субєктів господарювання: навчальний посібник. - К.:КНЕУ, 2003. - 554с.

15. http://www.vuzlib.net - Экономико-правовая библиотека.

16. http://www.dtkt.com.ua - сайт "Дебет-Кредит".

17. http://buklib.net - сайт економічної бібліотеки Буковина.

18. http://www.biglibrary.ru - сайт он-лайн підручників

19. http://www.mipmagazine.com.ua - сайт всеукраїнського журналу моложих підприємців «Молодь і підприємство».

20. http://www.ukrbiz.net - сайт журналу «Бизнес в Украине».

Размещено на Allbest.ru