Принципы разработки финансовой стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Принципы разработки финансовой стратегии

2. Разработка стратегических направлений финансовой деятельности предприятия

2.1 Инвестиционные вложения

2.2 Отраслевая и региональная направленность

3. Стратегическое планирование

3.1 Виды стратегического планирования

3.2 Необходимость стратегического планирования на предприятии

4. Практическое применение управления стратегией финансового роста в ОАО «Южноуральский молочный комбинат»

4.1 Общая характеристика предприятия

4.2 .Анализ внешней среды

4.3 Среда прямого и косвенного воздействия

4.4 Внутренняя среда. Анализ

4.5 Оценка потенциала фирмы

4.6 Выработка миссии и целей фирмы

4.7 Формулировка стратегии

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Управление стратегией финансового роста на предприятии - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс правления стратегией финансового роста на предприятии или стратегического планирования финансового роста обеспечивает основу для управления членами организации. И повышения финансовых показателей организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации. Сегодня в промышленности стратегическое планирование финансового роста становится скорее правилом, чем исключением.

Сегодня в России прочно утвердилось общественное мнение об объективной необходимости многопланового и действенного вмешательства государства в процессе развития экономики. Надежда на самореализующиеся рыночные силы иссякла. Экономика страны, предоставленная самой себе, подошла к критической точке. Мало что делается для расширения спроса, являющегося главным двигателем производства. Даже Всемирный банк настоятельно призывает нас пересмотреть курс на ограничение действий государства, изменить его в сторону оптимального и рационального вмешательства государственных органов в экономике мероприятия.

В странах с развитой рыночной экономикой стратегическое планирование выступает важнейшим инструментом государственного регулирования хозяйства. Планомерное развитие общества - одно из основных достижений человеческой цивилизации. Необходимость его диктуется требованием объективного закона соразмерности воспроизводственного процесса. Стратегическое планирование помогает поддерживать необходимые экономические пропорции. С его помощью обеспечивается согласованная целенаправленность функционирования всех звеньев хозяйственной системы общества.

Для экономики Росси на этапе развития рынка государственное стратегическое планирование особенно актуально. Органам, управляющим экономикой, просто необходимо предвидение хода процессов развития приватизации и демонополизации, результатов становления многообразных форм собственности, последствий технологического обновления производства по мере стабилизации ситуации в экономике возможности для выявления закономерностей и тенденций социально-экономического развития расширяются, повышается степень предсказуемости изменений в экономике и поведения разных субъектов хозяйственных отношений. Усиливается потребность в более глубокой и всесторонней проработке долговременной и многоплановой экономической политики. С переходом к новому этапу рыночных реформ на всех уровнях управления, во всех звеньях народного хозяйства возрастает роль специалистов, умеющих принимать оптимальные решения, относящиеся к будущему, постоянно согласовывать текущую деятельность со стратегическими целями.

Цель этой курсовой работы изучить стратегическое планирование финансового роста в Российской фирме. Задача разобраться в том, какие задачи, цели ставит перед собой фирма, в какие сроки она хочет достичь поставленных целей и задач и при помощи каких ресурсов.

1. Принципы разработки финансовой стратегии

Финансовая деятельность компании (фирмы) представляет собой довольно продолжительный процесс и поэтому должна осуществляться с учетом определенной перспективы. Формирование направлений этой деятельности с учетом перспективы представляет собой процесс разработки финансовой стратегии.

Финансовая стратегия - это формирование системы долгосрочных целей финансовой деятельности и выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Процесс стратегического управления финансовой деятельностью компании, т.е. разработки ее финансовой стратегии, получает свою дальнейшую конкретизацию в процессе тактического управления этой деятельностью путем формирования финансового портфеля компании. В отличие от финансовой стратегии формирование финансового портфеля является среднесрочным управленческим процессом, осуществляемым в рамках стратегических решений и текущих финансовых возможностей компании (фирмы). В свою очередь, процесс тактического управления финансовой деятельностью получает свое наиболее детальное завершение в оперативном управлении реализацией отдельных финансовых программ и проектов. Таким образом, разработка финансовой стратегии является только первым этапом процесса управления финансовой деятельностью компании (фирмы).

Формирование финансового портфеля, ориентируясь на направления финансовой стратегии и реализуя стратегические задания среднесрочного периода, определяет состав основных финансовых проектов в рамках отдельных финансовых программ. Одновременно прорабатываются сроки и объемы реализации отдельных финансовых программ и проектов, включая и задачи их реализации в краткосрочном (текущем) периоде.

Оперативное управление реализацией финансовых программ и проектов, ориентируясь на сформированный компанией финансовый портфель и задачи его реализации в текущем периоде, предусматривает разработку мероприятий по выполнению финансовых программ в разрезе отдельных проектов, а в необходимых случаях - подготовку решений о "выходе" из отдельных программ или проектов.

Формирование финансовой стратегии компании (фирмы) является довольно сложным творческим процессом, требующим высокой квалификации исполнителей. Прежде всего, формирование стратегии базируется на прогнозировании отдельных условий осуществления финансовой деятельности (инвестиционного климата) и конъюнктуры финансового рынка, как в целом, так и в разрезе отдельных его сегментов.

Сложность этого процесса заключается в том, что при формировании финансовой стратегии идет обширный поиск и оценка альтернативных вариантов финансовых решений, наиболее полно соответствующих имиджу компании и задачам ее развития. Определенная сложность формирования финансовой стратегии заключается также в том, что она не является неизменной, а требует периодической корректировки с учетом меняющихся внешних условий и новых возможностей роста компании (фирмы).

Исходной предпосылкой формирования финансовой стратегии является общая стратегия экономического развития компании (фирмы). По отношению к ней финансовая стратегия носит подчиненный характер и должна согласовываться с ней по целям и этапам реализации. Финансовая стратегия при этом рассматривается как один из главных факторов обеспечения эффективного развития компании в соответствии с избранной ею общей экономической стратегией. Начальным этапом разработки финансовой стратегии компании (фирмы) является определение общего периода ее формирования. Этот период зависит от ряда условий.

Главным условием определения периода формирования финансовой стратегии является предсказуемость развития экономики в целом и финансового рынка, в частности. Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии является продолжительность периода, принятого для формирования общей экономической стратегии компании.

Так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим, т.к. заключительные этапы экономической стратегии компании могут не требовать изменений финансовой деятельности).

Одним из условий определения периода формирования финансовой стратегии компании является ее отраслевая принадлежность. Результаты обследования отдельных компаний США показывают, что наибольший период (свыше 10 лет) характерен для разработки финансовой стратегии так называемыми институциональными инвесторами (инвестиционными фондами, инвестиционными компаниями и т.д.), меньший период (5-10 лет) характерен для компаний и фирм, осуществляющих свою деятельность в сфере производства и в добывающих отраслях промышленности; еще более короткий период (3-5 лет) характерен для компаний и фирм, осуществляющих свою деятельность в сфере производства потребительских товаров, розничной торговли и услуг населению. Очевидно, и в наших условиях такую отраслевую дифференциацию среднего периода формирования финансовой стратегии следует считать целесообразной.

И, наконец, одним из условий определения периода формирования финансовой стратегии является ее реализация, предусматривает установление последовательности и сроков достижения отдельных целей и стратегических задач. В процессе этой конкретизации обеспечивается внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации финансовой стратегии с общей стратегией экономического развития компании, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации отдельных направлений финансирования между собой, а также с формированием необходимых для этого финансовых ресурсов.

Оценка разработанной финансовой стратегии осуществляется на основе следующих критериев:

1) согласованность финансовой стратегии компании (фирмы) с общей стратегией ее экономического развития. При этом исследуется согласованность целей, направлений и этапов реализации этих стратегий,

2) внутренняя сбалансированность финансовой стратегии. В процессе такой оценки определяется, насколько согласуются между собой отдельные стратегические цели и направления финансовой деятельности, а также последовательность их выполнения;

3) согласованность финансовой стратегии с размером компании. Финансовая деятельность крупных компаний обычно прогнозируется на более длительный период.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности должно исходить, прежде всего, из системы целей общей стратегии экономического развития. Эти цели могут быть сформированы в виде обеспечения прироста капитала; роста уровня прибыльности инвестиций и суммы дохода от финансовой деятельности, изменения пропорций в формах реального и финансового инвестирования; изменения технологической и воспроизводственной структуры капитальных вложений; изменения отраслевой и региональной направленности финансовых программ и т.п.

При этом формирование стратегических целей финансовой деятельности должно увязываться со стадиями жизненного цикла и целями хозяйственной деятельности компании (фирмы). Разработка наиболее эффективных путей реализации стратегических целей финансовой деятельности осуществляется по двум направлениям. Одно из них охватывает разработку стратегических направлений финансовой деятельности, другое - разработку стратегии формирования финансовых ресурсов. Этот этап является наиболее ответственным и сложным.

Конкретизация финансовой стратегии по периодам. При этом оценивается, насколько разработанная финансовая стратегия соответствует прогнозируемым изменениям экономического развития и финансового климата страны, а также конъюнктуры финансового рынка;

4) реализуемость финансовой стратегии с учетом имеющегося ресурсного потенциала. В процессе такой оценки в первую очередь. рассматриваются потенциальные возможности компании в формировании финансовых ресурсов, за счет собственных источников. Кроме того, оценивается квалификационная подготовленность персонала и техническая оснащенность компании с позиций задач реализации финансовой стратегии. В отдельных случаях рассматривается также возможность привлечения к реализации финансовой стратегии требуемых финансовых, технологических, сырьевых, энергетических и других ресурсов;

5) приемлемость уровня риска, связанного с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки рассматриваются уровни основных финансовых рисков и их возможные финансовые последствия для компании;

6) результативность финансовой стратегии. Оценка результативности финансовых программ базируется, прежде всего, на определении экономической эффективности их реализации. Наряду с этим оцениваются и внеэкономические результаты, достигаемые в процессе реализации финансовой стратегии (рост имиджа компании, улучшение условий- обслуживания клиентов и т.п.).

Таким образом, разработка финансовой стратегии позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с развитием компании, в условиях изменения внешних и внутренних факторов, определяющих это развитие.

2. Разработка стратегических направлений финансовой деятельности предприятия

2.1 Инвестиционные вложения

Разработка стратегических направлений инвестиционной деятельности базируется на системе целей этой деятельности. В процессе разработки последовательно решаются следующие задачи:

1 Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода.

2. Определение отраслевой направленности инвестиционной деятельности

3. Определение региональной направленности инвестиционной деятельности.

Определение соотношения различных форм инвестирования на отдельных этапах перспективного периода связано, прежде всего, с функциональной направленностью деятельности компании (фирмы). Так, институциональные инвесторы, осуществляют свою финансовую деятельность преимущественно на фондовом рынке.

Следовательно, основной формой их долгосрочной финансовой деятельности будет являться инвестирование в акции, облигации, сберегательные сертификаты и другие фондовые инструменты. Удельный вес реального инвестирования у таких компаний может колебаться лишь в пределах, разрешенных законодательством для каждой из этих групп инвесторов.

В то же время у компаний (фирм), осуществляющих производственную деятельность, преимущественной формой инвестирования будут реальные вложения (в форме капитальных вложений, покупки объектов приватизации и т.п.). Именно эта форма инвестирования позволяет таким компаниям развиваться наиболее высокими темпами, осваивать новые виды продукции, проникать на новые товарные и региональные рынки.

Финансовые инвестиции таких компаний связаны, как правило, с краткосрочными вложениями временно свободных денежных средств или осуществляются с целью установления контроля за деятельностью отдельных компаний (предприятий-партнеров; предприятий-конкурентов и т.п.).

Соотношение различных форм инвестирования в длительной перспективе существенно колеблется в зависимости от стадий жизненного цикла компании или фирмы (за исключением вышеупомянутых институциональных инвесторов, для которых установлены пределы этого соотношения). Так, на стадиях «рождения» и «детства» подавляющая доля инвестиций носит реальную форму; на стадии «юности» эти инвестиции также преобладают, и лишь на более поздних стадиях жизненного цикла компании (фирмы) могут позволить себе существенное расширение удельного веса финансовых инвестиций.

Определенное воздействие на соотношение различных форм инвестирования оказывают и размеры компаний (фирм). Инвестиционная деятельность небольших и средних по размеру компаний в большей мере связана с реальными инвестициями, чем крупных компаний, у которых доля финансовых инвестиций обычно выше.

И, наконец, определенное воздействие на соотношение реальных и финансовых инвестиций оказывает общее состояние экономики, определяющее конъюнктуру отдельных сегментов инвестиционного рынка. В условиях нестабильного развития экономики, высоких темпов инфляции, постоянного изменения налоговой политики эффективность реального инвестирования существенно снижается при одновременном возрастании инвестиционных рисков. В такие периоды наиболее эффективными являются финансовые инвестиции, особенно краткосрочные (при условии, что доходность этих инвестиций превышает темпы инфляции).

С учетом этих условий соотношение различных форм инвестирования дифференцируется по отдельным этапам инвестиционной стратегии компании.

2.2 Отраслевая и региональная направленность

Определение отраслевой направленности финансовой деятельности является наиболее сложной задачей разработки финансовой стратегии. Она требует поэтапного подхода к прогнозированию финансовой деятельности в увязке с общей стратегией экономического развития компании.

На первом этапе исследуется целесообразность отраслевой концентрации или диверсификации финансовой деятельности. Как правило, начальные этапы деятельности компании (фирмы) связаны с концентрацией ее на одной отрасли, наиболее хорошо знакомой инвесторам. В то же время следует отметить, что среди инвесторов, использующих эту стратегию, наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что концентрация связана с более высоким уровнем финансовых рисков, чем могут позволить себе многие инвесторы.

Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на первых трех стадиях жизненного цикла компании (фирмы), т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или увеличения капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции (товарах, услугах) основного контингента потребителей, ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации финансовой деятельности.

На втором этапе исследуется целесообразность различных форм отраслевой диверсификации финансовой деятельности в рамках определенной группы отраслей. Такими группами могут быть отрасли сельскохозяйственного производства, пищевой промышленности, транспорта и т.п. Такая отраслевая диверсификация позволяет инвестору более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, и большей мере предопределять эффективность инвестирования. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень финансовых рисков.

Вместе с тем, такая стратегия финансовой деятельности также не лишена определенных недостатков. Основной из них заключается в том, что смежные отрасли в рамках определенной их группы имеют, как правило, аналогичный во времени отраслевой жизненный цикл, что усиливает финансовый риск, особенно в традиционных отраслях экономики. Кроме того, продукция таких отраслей подвержена обычно влиянию одинаковых во времени конъюнктурных циклов, что в еще большей степени усиливает финансовый риск в отдельные неблагоприятные периоды. Поэтому использование стратегии диверсификации финансовой деятельности в рамках определенной группы отраслей эффективно лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

На третьем этапе исследуется целесообразность различных форм диверсификации финансовой деятельности в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от инвестиций, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности для таких компаний может инвестирование в иные альтернативные группы отраслей.

Условием осуществления такой диверсификации финансовой деятельности является формирование так называемых «стратегических хозяйственных центров».

Стратегический хозяйственный центр представляет собой самостоятельную структурную единицу компании, включающую несколько стратегических зон хозяйствования. Стратегический хозяйственный центр полностью формирует свою финансовую стратегию, которая является самостоятельным составным элементом финансовой стратегии компании. За счет выбора отраслей с различными стадиями жизненного цикла и с различными во времени колебаниями конъюнктуры на их продукцию существенно снижается уровень финансовых рисков

Диверсификация финансовой деятельности, осуществляемая в процессе второго и третьего этапов разработки отраслевой направленности финансовой стратегии, формируется с учетом оценки прогнозируемого развития отдельных отраслей (или их групп). Примерная форма такой оценки приведена в таблице 1.

Таблица 1. Форма оценки прогнозируемого развития отдельных отраслей при определении отраслевой диверсификации финансовой стратегии

Параметры оценки отрасли (группы отраслей).	Шкала интенсивности оценки в баллах (от-5 до +5 )
1. Уровень перспективности развития с учетом стадии жизненного цикли 2. Степень устойчивости к экономическому спаду З. Уровень насыщенности спроса на продукцию 4. Степень государственной поддержки развития (кредитной, налоговой, ресурсной и т.п.) 5. Уровень конкуренции 6. Уровень государственного регулирования цен на продукцию 7.Уровень государственного регулирования текущих затрат и нормы прибыли 8. Надежность обеспечения сырьевыми ресурсами 9. Прогрессивность используемых техники и технологии 10. Прочие отрицательные факторы, оказывающие влияние на рост эффективности финансов СУММА БАЛЛОВ	-5 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, +5 низкий--------высокий низкая-----------высокая повысится-----снизится снизиться - повысится повысится-----снизится повысится-----снизится повысится-----снизится снизиться - повысится низкая - высокая повысится-----снизится
Средний балл по шкале интенсивности оценки (сумма баллов : 10)

Приведенная форма оценки является упрощенной, однако доступной для любой компании, т.к. осуществляется собственными или привлеченными финансовыми менеджерами, выступающими в качестве экспертов.

Определение региональной направленности финансовой деятельности связано при разработке финансовой стратегии компании с двумя основными условиями.

Первым условием, определяющим необходимость такой разработки, является размер компании. Подавляющее большинство небольших фирм осуществляют свою деятельность в пределах одного региона по месту проживания инвесторов. Для таких фирм возможности региональной диверсификации финансовой деятельности ограничены в силу недостаточного объема финансовых ресурсов и существенного усложнения управления финансовой и хозяйственной деятельностью. Принципиальная возможность региональной диверсификации возможна лишь при финансовых инвестициях, однако их объем у таких фирм небольшой, поэтому инвестиционные решения могут приниматься не в рамках разрабатываемой стратегии, а при формировании финансового портфеля. Вторым условием, определяющим необходимость такой разработки, является продолжительность функционирования компании (фирмы). На первых стадиях ее жизненного цикла хозяйственная и финансовая деятельность сосредотачивается, как правило, в рамках одного региона, и лишь по мере дальнейшего развития компании (фирмы) возникает потребность в региональной диверсификации финансовой деятельности.

Если цели стратегического развития компании (фирмы) не ограничиваются рамками, то при разработке финансовой стратегии (особенно при региональной диверсификации реальных инвестиций) следует использовать рейтинги инвестиционной привлекательности стран СНГ и других государств, разработанные независимыми международными экспертами.

3. Стратегическое планирование

Планирование деловых отношений предполагает сознательное согласование, координацию деятельности хозяйственных субъектов. Планирование становится возможным тогда, когда отношения между фирмами перерастают характер случайных, одноразовых рыночных сделок и приобретают более устойчивый и долговременный характер. Если рассматривать деловые отношения в рамках двух вариантов - сотрудничества и конкуренции, то планирование совместной деятельности возможно в рамках первого из них -сотрудничества. Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является самостоятельными хозяйствующими субъектами, а, значит, их экономические интересы и действия во - многом не совпадают. Уровень планирования деловых отношений определяется несколькими основными критериями, в том числе временем сотрудничества и интенсивностью сотрудничества.

3.1 Виды стратегического планирования

Планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

повышение контролируемой доли рынка

предвидение требований потребителя

выпуск продукции более высокого качества

обеспечение согласованных сроков поставок

установление уровня цен с учетом условий конкуренции

поддержание репутации фирмы у потребителей.

Задачи планирования определяются каждой фирмой самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же задачи стратегического финансового планирования любой фирмы сводятся к следующему:

1. Планирование роста прибыли.

2. Планирование издержек предприятия, и, как следствие, их уменьшение.

3. Увеличение доли рынка, увеличение доли продаж.

4. Улучшение социальной политики фирмы.

Таким образом, основной задачей планирования является получение максимальной прибыли как результата деятельности и осуществления его важнейших функций: планирование маркетинга, производительности, инноваций и другого.

Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элементов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия в перспективе.

Основные области долгосрочного планирования:

организационная структура

производственные мощности

капитальные вложения

потребности в финансовых средствах

исследования и разработки

доля рынка и так далее.

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании - производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана:

доходы с оборота

текущие расходы (сырье, зарплата)

выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия:

доходы (продажа старого оборудования)

расходы

выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана;

4. Плана капитальных вложений;

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

сумма выигрышей и потерь, имеющиеся ликвидные средства

резерв ликвидных средств.

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

план товарооборота;

план по сырью;

производственный план;

план по труду; план движения запасов готовой продукции;

план по реализации прибыли;

кредитный план;

план капиталовложений и другое.

Этапы составления краткосрочного плана:

1. Анализ ситуации и проблемы.

3. Постановка задач.

2. Прогнозирование будущих условий деятельности.

4. Выбор оптимального варианта.

5. Составление плана.

6. Корректировка и увязка.

7. Конкретизация плана.

8. Выполнение плана.

9. Анализ и контроль.

Виды управленческой деятельности в рамках планирования.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

распределение ресурсов

адаптация к внешней среде

внутренняя координация

организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов:

Данный процесс, включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде:

Адаптация охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация:

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий:

Это деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса



Рис. 2 Процесс стратегического планирования

3.2 Необходимость стратегического планирования на предприятии

Отсутствие планирования ставит фирмы в такое положение, когда они:

не понимают будущих задач не умеют рассматривать хозяйствование как непрерывный процесс, где текущие действия органически связанны с будущими,

теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются только краткосрочными интересами и не понимают общего смысла происходящих событий,

не в состоянии определить основные потребности рынка,

оказываются в более слабой позиции по сравнению с другими участниками рыночной деятельности.

При применении планирования деятельности фирм и их деловых отношений создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

проясняет возникающие проблемы;

подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

увеличивает возможности в обеспечение фирмы необходимой информацией;

способствует более рациональному распределению ресурсов;

четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

улучшает контроль организации.

Как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Многие предприятия, в том числе российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда появляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечение стабильности.

стратегический финансовый инвестиционный

4. Практическое применение управления стратегией финансового роста в ОАО «Южноуральский молочный завод»

4.1 Общая характеристика предприятия

Южноуральский молочный комбинат является крупнейшим производителем молочной продукции по Челябинской области.

Комбинат имеет половину нового оборудования, которому только два года. Это большой плюс, потому, что мы благодаря ему имеем низкую себестоимость и высокую производительность, а, следовательно, можем опираться на прибыль, полученную при реализации продукции. Мы продаем 10% продукции за пределами области. Имеем по области и Южноуральску 12 торговых точек. Анализируя это, получаем, что через 12 точек, продается 90% всей молочной продукции нашего комбината. Отсюда делаем вывод, что при той мощности, какую мы имеем, торговых точек для реализации нашей продукции достаточно.

На заводе работают 1800 человек, из них 1400 рабочих. Здесь имеется скрытая проблема: на заводе неоправданно раздуты кадры. В самом деле: 400 человек занимаются непроизводственными делами (бухгалтерия, управление, лабораторные работники). 1400 рабочих заняты производственными делами, но это много, даже для такого гиганта, как Южноуральский молочный комбинат. Значит одной из задач руководства, должна стать разработка сбалансированной занятости на производстве и автоматизация производства, с целью снижения себестоимости выпускаемой продукции, расширение ассортимента, и перепрофилирование работников.

4.2 Анализ внешней среды

Анализ внешней среды - необходимый процесс, с помощью которого, при разработке стратегического плана, можно контролировать внешние факторы, чтобы определить возможность роста фирмы или угрозы для нее. Анализ позволит составить на случай непредвиденных обстоятельств на время разработки стратегии. Стратегия поможет выявить и превратить угрозы в выгоду для фирмы. Роль анализа заключается в том, чтобы получить ответы на следующие вопросы:

Где сейчас находится фирма?

Где по мнению руководства, фирма должна находится в будущем?

Что нужно сделать, чтобы быстрее достичь будущего?

При помощи анализа можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми фирма сталкивается в настоящее время.

При анализе внешней среды, учитывают факторы:

Экономический.

Политический.

Социальный.

Технологический.

Конкурентный.

Рыночный.

1) Экономический фактор: Для анализа этого фактора необходимо анализировать информацию в стране, безработицу, производительность труда, процентную ставку банков, структуру населения, уровень образования рабочей силы.

2) Политический фактор: Для анализа этого фактора, необходимо изучить и предугадать намерения правительства, узнать и проанализировать те средства, какие используют правительство и местные органы власти для проведения своей политики.

3) Социальный фактор: При изучении и анализе этого фактора выясняют отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи работников, проживающий в районе действия организации, рост населения, демографию.

4) Технологический фактор: Нужно заранее увидеть, как будет развиваться техника в данной отрасли и как это повлияет на производство нашей продукции.

5) Конкурентный фактор: Наша фирма должна проводить анализ своих конкурентов, т.е. дать анализ продаж конкурирующих фирм, их возможности, намерения.

6) Рыночный фактор: Фирма проводит анализ рынка. А именно, сколько процентов рынка занимают конкурирующие фирмы, цены на бензин в будущем, вкусы потребителей.

Итак, теперь попробуем воплотить теорию в практику. Для начала дадим комплексную и детальную оценку экономическому фактору. Ситуация в стране на сегодняшний день оставляет желать лучшего. Но, несмотря на это, процентная ставка банков в среднем понизилась на 10%.. Увы, по этому фактору нельзя судить о стабилизации национальной валюте и замедления темпов инфляции, хотя бы потому, что зачастую банки сами не осведомлены о состоянии дел и намерений правительства. Единственное от чего мы можем отталкиваться при наших расчетах, это от цифр, заложенных в проекте бюджета-2006. Что можно сказать об уровне образования наших рабочих? По сведениям, данными нам отделом кадров, мы получаем график. Исследуя его, мы видим, что большинство наших рабочих имеют среднетехническое образование и возраст от 25 лет до 40, т.е. люди, имеющие сознательность и оформившееся взгляды. Их будет не сложно переучить, если они почувствуют в этом заинтересованность. Далее у нас 27% рабочих имеют возраст от 18 лет, до 25. При реорганизации предприятия - это будет наша опора, т.е. молодые - чаще всего оптимисты, и легче понимают свою выгоду в том или ином деле. Итак, в целом влияние экономического фактора позитивно и положительно.



Следующим у нас идет политический фактор. Попробуем представить, что ждет нас в будущем. Делая основную ставку на президента Путина, можно отметить, что его методы хитрой игры хорошего политика сочетаются с ФСБ-шной жесткостью и решительностью. Он способен сделать все ради пользы дела и не остановится ни перед чем. Значит надо постараться предугадать его политику. На мой взгляд, назначение определенных лиц в правительство по его указу свидетельствует о том, что правительство будет придерживаться экономических реформ, сочетающихся с денежными вливаниями из-за рубежа и топтанием на месте. Центробанк будет придерживаться политики «вмешательства» и искусственного поддержания курса рубля, сглаживания скачков и прочих неприятностей. Предположительно инфляция будет сильной только в марте.

На следующей ступени анализа у нас стоит социальный фактор. Являясь наиболее важным, он очень сложен для анализа, и требует длительного анализа. Мы провели анкетирование наших работников, на вопрос о поддержке намерений руководства об изменении стратегии. Судя по анкетным данным, большинство работников нашего комбината, заинтересованы в реорганизации предприятия и проведения реформ. Мнения опрошенных выражены следующим графиком:



Итак, мы можем сделать выводы, что в целом абсолютное большинство поддерживает руководство и доверяет ему. Но тут надо действовать осторожно, избегая непопулярных действий, таких как сокращение и понижение заработной платы. Как видно из графика, 35% рабочих боится, что изменения затронут его лично. Т.е. это такие люди, которые привыкли к «насиженному месту» и так просто его не покинут. Следующие 12% понимают и поддерживают реформирование стратегии, понимая, что нашему комбинату это необходимо. На них надо опираться. Это наш «фундамент». Основная группа основывает свою поддержку на доверии к руководству. Значит, наши действия будут чаще всего трактоваться как положительные. Самые опасные 2% опрошенных, которые утверждают, что реформы никогда не ведут к положительным результатам. Это, как правило, люди старые и обиженные жизнью. Они пессимисты и могут стать наиболее серьезными противниками выбранной стратегии, а также настраивать против этих шагов остальное большинство. К счастью пока их мало. Еще 3% не против стратегии, если отрицательные факторы не коснуться их лично. На них нельзя рассчитывать, но они неопасные до тех пор, пока мы не будем принимать непопулярные действия. Но в целом ситуация в коллективе благоприятная, т.к. у руководства есть основа - доверие большинства.

Следующий фактор, который мы будем рассматривать - техногенный. Для нас это важно, т.к. одна из целей будущей стратегии является замена нашего устаревшего оборудования на более новое, а также расширение ассортимента. Существует ряд новых технологий, которые мы рассмотрим к применению чуть позже, а пока отметим только то, что все отрасли, связанные с сельским хозяйством развиваются несколько вяло, и в ближайшем будущем рассчитывать на революционное изменение технологии не приходится. С другой стороны хотелось бы обратить внимание на генетические и кормовые технологии, которые развиваются более быстро, в связи своей близости к относительно хорошо финансируемой военной промышленности. Пока закончим на этом и перейдем к анализу конкурентов и рынка.

По сведениям, имеющимся у нас из разных источников (источников проверенных) мы можем провести анализ наших конкурентов из области. Один из заводов имеет оборудование, едва ли не старее чем наше и держится только благодаря мощной сырьевой базы (возьмем это на заметку). Второй завод имеет довольно хорошее оборудование, но с финансами у него туговато. Делаем такой вывод по рекламе (а точнее отсутствием таковой) и низкой оплате труда работников (сведения из социологических опросов). Третий завод имеет все шансы на успешную борьбу. У него хорошее, устойчивое положение, неплохая сырьевая база и оборудование. Кроме того, его поддерживают некоторые государственные организации. На мой взгляд это единственный нормальный конкурент среди отечественных областных производителей. Четвертый завод иного рода. Он принадлежит к предприятиям, занявшим свою нишу и никого не пускающих туда. Он производит исключительно йогурты и около лежащую продукцию. А так как мы планируем в ближайшем будущем заняться также производством йогуртов, то мы вынуждены брать в расчет нашего конкурента. К счастью мощность у него невысокая. Гораздо труднее проанализировать действия конкурентов. Специальная группа психологов и экономистов, выехала в командировку в соседние области с целью разузнать обстановку о довольно крупном молокозаводе из соседней области, поговорить с его работниками, и жителями окрестных домов. В их отчетах было сказано, что завод совсем недавно произвел полную смену оборудования и очень стеснен в средствах. Заработную плату рабочим не выдают уже четыре месяца, а цены в магазинах на его продукцию опустились всего лишь на 5%. Из этого следует вывод, что пора приостановить экспансию соседних областей в нашу и отвоевать позиции. Тут нас поддержит время и цены на бензин. Ожидается, что начиная с апреля цены будут расти. За основу возьмем прошлый год.

Судя по этому графику, тенденции к снижению цен на бензин и упадок спроса на Российскую нефть не предвидится. Зато отметим, что рост цен на бензин начался только в июне. В этом году по прогнозам специалистов, планируется начало интенсивного роста еще с начала мая. По прогнозам экспертов, рост цен на горючее составит от 10% до 15% в месяц, при всем притом, что цены на Российскую нефть не будут подниматься выше.

И вот мы подошли к главной ступени. Будем рассматривать вкусы потребителей. По опросу, проведенному среди населения (мужчины и женщины до 40 лет и дети) видно:

что наиболее популярными являются масло и сыр, затем кефир и снежок, и лишь только потом молоко. Рынок йогуртов полностью захвачен заводом №4 и, лезть в эти дебри с таким низким спросом - сейчас было бы безумие.

Итак мы можем сказать по разделу 3.2. то, что внешняя среда благоволит к принятию новой стратегии и сочетание всех факторов - в целом для нас благоприятны.

4.3 Среда прямого и косвенного воздействия

При анализе внешней среды учитывают среду прямого и косвенного воздействия.

К среде прямого воздействия относятся факторы, которые прямо воздействуют на работу любой организации:

Поставщики сырья.

Трудовые ресурсы.

Конкуренты.

Потребители (какой % потребителей покупает только нашу продукцию, а также случайно берут наш товар).

К среде косвенного воздействия относятся показатели, не сразу, либо косвенно влияющие на нашу организацию:

События за рубежом.

Экономический.

Политический.

Социальный.

Технологический.

Конкурентный.

Рыночный.

Ну так как среду косвенного воздействия мы более или менее подробно изучили чуть выше, то проанализируем среду прямого воздействия, ее плюсы и минусы.

Анализ поставщиков сырья включает в себя следующее:

Надо узнать и проанализировать уровень специализации поставщиков.

Важна или нет для поставщика его продажа сырья.

Чем можно привлечь поставщика, чтобы он снизил цену на сырье.

Гарантии качества.

График поставки сырья.

Итак:

Уровень специализации совхозов и фермерских баз, поставляющих нам молоко несколько узок. В том плане, что так все связано именно с животными и эксплуатацией посевных площадей. Следовательно, у них ограниченная клиентура.

Из п.№1 следует, что продажа сырья нам, для них очень важна.

Привлечь поставщиков можно, опираясь на наши размеры и имидж. Также на определенных условиях профинансировать совхоз.

Совхозы гарантируют нам качество, поскольку за этим следит наша лаборатория. При несоответствии качества, мы откажемся от этого поставщика.

Совхозы поставляют нам молоко три раза в день нашими средствами доставки, что гарантирует надежность графика.

Трудовые ресурсы мы оценивали чуть выше, но хотелось бы лишний раз подчеркнуть, что наш комбинат очень силен с этой стороны, хотя и наблюдается сильная раздутость кадров, с которой придется бороться.

Следующими мы будем оценивать конкурентов по схеме вопрос-ответ:

Вопрос: Кто может перетянуть на себя выгодных поставщиков сырья?

Ответ: Никто. С этой точки зрения никто не сможет заменить колхозу нас по объемам закупок, если только не придет другая крупная фирма.

Вопрос: Каковы результаты анализа продаж конкурентов?

Ответ: Наши конкуренты все вместе занимают на рынке молочных изделий столько, сколько наш комбинат. Причем в соотношении 8+8+14+10. Претендовать на наше место они смогут лишь объединившись. Также солидную долю рынка отхватил молокозавод из соседней области (20%). С ним придется бороться.

Вопрос: Есть ли конкуренты, выпускающие (собирающиеся выпускать) продукцию аналогичную нашей.

Ответ: Да. Три из четырех заводов выпускают молоко и кисломолочные продукты, но они не выпускают масло и сыр, являющиеся объектами повышенного спроса.

Вопрос: Есть ли конкуренты, выпускающие товары-заменители.

Ответ: Нет, если не считать заменителем искусственное молоко, пользующееся весьма ограниченным спросом.

Следующим у нас идет анализ потребителей. Их вкусы мы рассмотрели в одном из графиков. Нам осталось рассмотреть какой процент потребителей покупает только нашу продукцию. Наши маркетологи провели социологический опрос среди населения показал:



При выяснении причин выбора того или иного товара, мнение опрошенных разделилось на следующие ответы:

Как мы видим, основное количество опрошенных обращает внимание на соотношение цена/качество, затем на привычку. Не остаются без внимания месторасположение торговых розничных точек и оформление упаковки. Вывод: Необходимо добиться наиболее оптимального сочетания цена/качество, а так же расширить сеть розничной торговли, предоставить нашим дилерам приемлемые условия для закупок нашей продукции.

4.4 Внутренняя среда. Анализ

Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в поле интересов любой организации.

Факторы внутренней среды:

Персонал - охватывает процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, найм, обучение, продвижение по службе, оценка результатов труда, стимулирование труда.

Административный - охватывает коммуникационные процессы фирмы, структуру фирмы, нормы и правила, распределение прав и ответственности среди менеджеров и их подчиненных.

Производственный - охватывает производство товаров, снабжение фирмой ее цехов, обслуживание оборудования, исследования и разработки новых товаров.

Маркетинг - оценивает работы маркетингового отдела, анализирует сбыт нашей продукции.

Финансовый - использование и движение финансовых средств внутри фирмы, обеспечение прибыльности.

Организационная культура - оценивает отношение между людьми в фирме, отношение фирмы с клиентами, конкурентами, государственными органами и населением района расположения нашего комбината.

Имидж и культура фирмы - это обычаи и нравы, правила поведения в фирме; руководство фирмы привлекает новых сотрудников в фирму, кто готов всегда поддерживать культуру. Забота об имидже фирмы в глазах посторонних создают ее товары, его многолетняя работа и качество обслуживания в магазинах.

Итак начнем анализировать внутреннюю среду нашей фирмы. Начнем с персонала. Структура предприятия у нас не иначе как вертикальная, что затрудняет оперативность принятия решений, и продвижение менеджеров по службе.

Схему функциональной структуры комбината, можно выразить примерно так:

Итак, наш комбинат представляет собой сложную структуру взаимосвязанных между собой органов. Одним из предложений было объединить «отдел контроля за качеством выпускаемой продукции» и «лабораторию». Также сократить штат бухгалтерии, и количество вспомогательных рабочих. Также предоставить большие свободы «маркетинговому отделу», передав в его подчинение «Планово-экономический» и «Отдел снабжения». Также создать «отдел по сбыту продукции», передав его в подчинение маркетинговому отделу (в который должны войти наиболее видные и перспективные работники нашего комбината), сделав его контролирующим органом, обладающей огромной полнотой власти над всеми эконом-сбытово-маркетинговыми процессами, происходящими на нашем комбинате. Конечная цель этого - усиление маркетинговой политики и агрессивное наступление на рынок. Новая схема будет выглядеть так:

4.5 Оценка потенциала фирмы

...