Принципы разработки финансовой стратегии

Потенциал фирмы - совокупность ресурсов (трудовых, финансовых, материальных), способность правильно их использовать. Успех любой организации зависит от правильно выбранной стратегии управления. Чтобы правильно выбрать стратегию - надо учесть факторы:

Каков объем потенциала у предприятия.

Как высок уровень конкурентоспособности потенциала.

Какова доля предприятия на рынке

Какие цели у фирмы.

Технология управления

а) Оценка структуры динамики.

б) Анализ резервов.

Выборы стратегии.

Проведение мероприятий по повышению потенциала.

Экономический потенциал имеет черты:

Он говорит о возможностях фирмы.

Говорит об имеющихся резервах.

Определяется по способности сотрудников, использующих этот потенциал.

Уровень и результаты реализации потенциала.

Наш потенциал довольно высок. Делаем этот вывод, исходя из следующего:

У нас хорошие трудовые ресурсы.

У нас почти неограниченная свобода действий на рынке.

У нас жесткие графики поставки сырья, обеспечивающие надежность.

Высокий уровень руководства, пользующегося доверием.

Наш товар конкурентоспособен.

4.6 Выработка миссии и целей фирмы

Цели - конкретное конечное состояние, к которому стремиться фирма. Цели имеют большое значение, потому, что:

Цели - это основы для разработки планов.

Это основа для построения структуры фирмы.

Это точка отсчета при контроле и оценке работы подразделений, менеджеров.

Цели бывают краткосрочные и долгосрочные. Краткосрочные, применяются на один год, а долгосрочные - на несколько лет. Они менее точны. Среднесрочные (промежуточные) цели разрабатываются тогда, когда есть в них необходимость. Каждая фирма имеет свои цели, но некоторые из них могут совпадать с целями других фирм. А именно повышение доходов, работа с потребителями, потребности сотрудников и проч.

Мы постараемся представить что нам нужно и исходя из этого выработаем цели. Так как мы решили вести агрессивную политику, то нам необходимо сделать переоборудование всего комбината. Это колоссальные затраты, но они обеспечат нам конкурентоспособность надолго. Следующей целью мы выберем захват 60% доли рынка, путем «топления» двух слабеньких заводиков и вытеснения молокозавода из соседней области.

Исходя из этого, мы выработаем свою миссию. Она будет звучать так: «Добиться оптимального соотношения цена-качество, с целью захвата рынка. Каждой семье пакет молока и 500гр. масла»

4.7 Формулировка стратегии

Итак, подведем итоги и выберем нашу стратегию, попутно рассчитав наш баланс. Мы уже говорили, что выгодно брать кредит до инфляции, потому что она частично погасит проценты. Банк дает нам кредит под 25% годовых на три года. Рассчитаем необходимую нам сумму.

У нас есть возможность взять голландскую линию по изготовлению сыра и масла, тем самым заменив еще 35% нашего оборудования на эту линию. Она стоит 189 тыс. у.е. и позволяет увеличить производительность на 34% и снизить себестоимость на 24%. Также необходимо заменить оставшееся оборудование (которое участвует в переработке сырья) на более новое. Венгерская фирма «Колин Рихтер» предлагает за 54 тыс. долларов новую автоматическую линию по переработке молока, позволяющую увеличить производительность на 45%, со снижением себестоимости на 13% и количество отходов на 63%. С закупкой новых линий жестко встает вопрос о переобучении работников, которые останутся следить за ней (из 1200 человек нужно будет только 800, включая и механиков, следящих за исправностью оборудования). Из остальных 400 человек, 40 человек будут розничными торговыми продавцами (т.к. с увеличением производительности, встанут новые вопросы о сбыте нашей готовой продукции), а остальные попадут под сокращение. Это вынужденный шаг к снижению себестоимости, и он наименее популярен. Он подрывает доверие работников к руководству, и контрмерой этому должно стать повышение заработной платы у остальных работников нашего комбината на 20% до инфляции. Создание торговых точек, покупка передвижных палаток и дополнительных средств транспорта, потребует еще 18 тыс. долларов (522000р). Средняя зарплата каждого рабочего составляет в месяц 800р. Всего бюджет з/п за месяц составлял 800р.* 1200чел = 960 тыс.р. в месяц. После сокращения основный производственных работников, месячный бюджет з/п составит 800*120%*840чел = 806400 рублей в год. Мы имеем реальную экономию 153600 рублей в месяц, или 1843200 рублей в год. Из имеющихся 600 человек управленческого и лабораторного персонала, нам необходимо для формирования новый функциональной структуры только 380 человек. Средняя з/п в месяц одного работника составляет 1200 рублей. Фонд з/п равнялся 600чел * 1200р = 720000 рублей в месяц. Будет равняться 1200р*120% * 380 чел = 547200 рублей. Мы имеем реальную экономию 172800 рублей в месяц или 2073600 в год. Итого сокращение штата сотрудником даст нам 2073600 + 1843200 = 3916800 рублей в год экономии.

Теперь позаботимся о поставщиках. Когда мы анализировали конкурентов, мы обратили внимание, что у завода №2 есть хорошие поставщики сырья - крепко держащийся на ногах совхоз. После переговоров с ним, мы договорились о поставках и графиков таковых молока, в объемах больших, нежели мог позволить себе завод №2 по нашим высоким закупочным ценам. Этот совхоз поможет частично разрешить возникшую проблему нехватки сырья. Также можно составить программу о поддержке наших поставщиков путем закупки для них комбикормов, повышающих надои молока с условием снижения закупочных цен. После расчетов, сделанных нашей экспертной группой выяснилось, что закупка комбикормов отечественного производства для наших поставщиков, полностью окупит себя уже в ближайшие 6-7 месяцев, а оставшиеся пол года мы будем закупать необходимое нам сырье по сниженным ценам в нужном количестве (благодаря возросшим удоям молока).

Закупка комбикорма потребует еще дополнительные 830 тыс. рублей.

Итого за вычетом имеющихся у нас фондов накопления (4800000 рублей) нам необходим кредит 5481000+1566000+522000+830000-4800000=3599000 рублей. Теперь учтем, что годовой фонд экономии з/п из-за сокращения будет освобождать нам в год 3916800р., нашего имевшегося бюджета, мы в состоянии отдать кредит.

Мы выбираем стратегию из группы «стратегии концентрированного роста», подразумевающую с изменением товара или рынка. Также связанные с желанием нашего комбината улучшить свое положение на рынке. Из стратегий, находящихся в этой группе мы выбираем стратегию «усиления позиций на рынке», подразумевающую усиление маркетинга (что мы наблюдаем в новой функциональной схеме) и контроля над конкурентами.

Из методов борьбы мы выбираем ценовую политику. Как мы помним, благодаря закупкам новых линий, мы в состоянии опускать цены в среднем на 13-24%, благодаря снижению себестоимости только по переработке и выпуску продукции. При возрастающих ценах на бензин, с нашего рынка должен уйти частично или полностью молокозавод из соседней области, который будет не в состоянии опускать цены из-за высоких постоянных затрат (затраты на горючее). У нас останутся только три мелких конкурента, из которых жизнеспособных только два. В сумме они занимаю. Вот как должен выглядеть график долей рынка через год.

Вывод: В этой работе я попыталась разработать стратегию финансового роста для Южноуральского молочного Комбината, исходя из материалов, используя теоретические знания по стратегическому менеджменту, маркетингу, статистике и финансовому анализу. Все цели работы были достигнуты.

Заключение

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров не богатый опыт в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление финансовым ростом на предприятии необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

Список используемой литературы

1. Стратегический менеджмент. Практикум В.Н.Глумаков, Москва 2006г.

2. Стратегический менеджмент. А.Н.Петрова,Питер 2006г.

3. Финансовый менеджмент. Е.С.Стоянова, Москва «ПРОСПЕКТ» 2005г.

4. Финансовый менеджмент- учебное пособие. И.М.карасева, М.А.Ревякина «Омега-Л» Москва 2006г.

5. Финансовый менеджмент. А.Н.Гаврилова, «Кнорус» Москва 2006г.

6. Финансовый менеджмент. Ю.А.Арутюнов, «Кнорус» Москва 2005г.

7. Стратегический менеджмент, ориентированный на бренд. Э.А.Смирнов, Москва «Феникс» 2004г.

8. Стратегическое управление. В.Р.Веснин, «Проспект» 2005г.

9. Стратегический менеджмент. В.А.Баринов, В.Л.Харченко, Москва «ИНФРА-М» 2005г.

10. Стратегический менеджмент. Высшее образование. В.С.Соловьев Ростов-на-Дону «Феникс» 2002г.

11. Практикум по финансовому менеджменту. В.В.Ковалев,Москва «Финансы и статистика» 2004г.

12. Финансовый менеджмент. Практикум. А.В.Тюрина, профессиональный учебник; «ЮНИТИ» Москва 2004г.

13. Финансовый практикум. Учебное пособие, А.С.Нешитой Москва «Дашков и К» 2006г.

14. Финансовый практикум. П.И.Вахрин, Москва «Дашков и К» 2002г.

15. Финансовый менеджмент. Учебное пособие для вузов. О.В.Забелина, Г.Л.Толкаченко, «Экзамен» Москва 2005г.

16. Финансовый рынок: расчет и анализ. А.А.Первозванский, Москва: «ИНФРА-М» 2000г.

17. Финансовое управление компанией. Е.В.Кузнецова, Москва: «Правовая культура» 2003г

18. Экономика фирмы. П.Ревентлоу, Москва «Высшая школа» 2003г.

19. Менеджмент. Т.Ф.Уинслоу, Москва: «Экмос» 2000г.

20. Стратегическое планирование. Учебник. Э.Л.Уткина, Москва: «Экмос»2004г.

Размещено на Allbest.ru