Антикризове управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

В останні роки чітко спостерігається тенденція збільшення економічної та політичної нестабільності на національному, регіональному та глобальному рівнях.

Актуальність теми Подолання кризового стану - це керований процес. Успіх управління залежить від своєчасного розпізнавання кризи та застосування дієвих методів її усунення. Серед тієї низки проблем, які змушені розв'язувати сучасні українські підприємства чільне місце посідає антикризове управління. Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.

Широке коло питань, пов'язаних із дослідженням економічної стійкості підприємств і управління нею в умовах фінансової кризи, знайшло відображення в роботах багатьох вітчизняних і зарубіжних вчених економістів. Серед них: І. Ансофф, І.О. Бланк, Юджин Брігхем, В.О. Василенко, В.М. Геєць, А.Г. Грязнова, Г.П. Іванов, А.П. Ковальов, В.В. Ковальов, Г.М. Курошева, Е.М.Коротков, Л.О. Лігоненко, О.І. Пушкар, М. Робсон, Г.В. Савицька, В.П.Савчук, Л.С. Ситнік, О.О. Терещенко, Р. Холт, А.В. Чупіс, А.Д. Шеремет, Л.О.Українська та інші.

Проте динамічність процесів ринкового розвитку економіки потребує подальших досліджень щодо удосконалення науково-методичних засад виявлення і оцінки фінансової кризи, її запобігання та формування економічних механізмів і інструментів управління підприємством при загрозі банкрутства. Таким чином, актуальність окресленого кола проблем, їх теоретична, практична та соціально-економічна значимість, недостатня наукова розробка і, зокрема, на галузевому рівні зумовили вибір теми і цільове спрямування дослідження.

Мета роботи полягає в науковому обґрунтуванні, розробці методик та практичних рекомендацій забезпечення ефективного антикризового управління, направленого на зміцнення фінансової стабільності, запобігання негативних явищ в бізнесі, відвернення небезпеки кризи і загрози банкрутства та оздоровлення економіки підприємства.

Об'єкт дослідження - процеси забезпечення фінансової стійкості, платоспроможності та кредитоспроможності ПАТ «Вінницятурист» в умовах нестабільного ринкового розвитку економіки країни. Предмет дослідження - теоретичні, методичні і практичні засади формування і розвитку антикризового управління на підприємстві.

У роботі було використано наступні методи дослідження: системного аналізу, розрахунково-конструктивний та порівняння.

Робота присвячена антикризовому управлінню діяльністю підприємства.

У теоретичній частині розглянуто теоретичні і методологічні узагальнення, визначення сутності і функцій антикризового управління, удосконалення механізмів та інструментів проведення антикризового управління. В аналітичній частині роботи досліджено організаційно-економічну характеристику підприємства, проведено діагностику внутрішнього та зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу.

У рекомендаційній частині роботи запропоновано напрямки усунення виявлених недоліків, розроблено шляхи вдосконалення і підвищення ефективності антикризового управління на підприємстві.

Інформаційною базою досліджень були чинні Закони України, Постанови Кабінету міністрів України, офіційні матеріали Держкомстату України, аналітичні дані балансів підприємств (ф. №1), звіти про фінансові результати (ф. №2), звіти про рух грошових коштів (ф. №3).



1. Теоретичні аспекти антикризового управління підприємством

1.1 Сутність та основні завдання антикризового управління

В останні роки чітко спостерігається тенденція збільшення економічної та політичної нестабільності на національному, регіональному та глобальному рівнях.

Більшість сучасних підприємств почали свою діяльність в умовах кризового стану економіки України. Тому окремі керівники та власники пов'язують кризові явища тільки із впливом кризу утворювальних чинників зовнішнього середовища, не дуже опікуючись виявом цих чинників всередині підприємства.

Переважає фаталізм стосовно криз: вони сприймаються як деякі явища, на які не можна ефективно впливати, тим більше - запобігати їхньому руйнівному впливу на діяльність підприємства. Така позиція призводить до пасивного очікування такої ідеальної ситуації, що дала б змогу без кризового розвитку підприємства, не застосовуючи додаткових зусиль. Інші сприймають кризи як випадковість, а визнання їх - як приниження підприємницьких талантів.

Такі погляди хибні, оскільки перешкоджають активній поведінці в умовах формування та розвитку кризових явищ і, зрештою керованому розвитку підприємства.

Відомо, що не буває бізнесу без проблем, і це визнають усі. Коли проблеми вчасно не діагностуються, не здійснюється активна діяльність щодо їх розв'язання, проблеми мають тенденцію поглиблюватись, переростати у кризові явища різної глибини. Потрібно відверто сказати, що не з усіма проблемами можна впоратися, тим більше окремому підприємству. Постає питання поділу проблем на більш або менш небезпечні, керовані та некеровані тощо. Ця діяльність буде тим ефективнішою, чим цілеспрямоване вона здійснюватиметься.

Теорія та практика менеджменту останніми роками виокремили особливу сферу менеджменту - антикризове управління, що має специфічний об'єкт впливу - кризові явища досить широкого спектра, різних механізмів формування та рівнів прояву.

Визначено інструментарій аналізу, прогнозування та подолання кризових явищ різного типу, необхідний та достатній для передбачення, запобігання формуванню криз і їх подолання та виведення підприємств із кризи, а також для викорінення наслідків кризи.

Виникнення кризового стану підприємства є свідченням поступового розбалансування та повної втрати дієздатності внутрішнього механізму саморегуляції господарської системи.

До моменту виникнення кризи економічна система досягає вершини можливого розвитку. Система вичерпує свій продуктивний потенціал або вступає в конфлікти з існуючим господарським механізмом, відносинами власності. Має місце моральне старіння концептуальних засад ведення бізнесу - матеріально-технічних, ринкових, соціальних.

Розв'язання накопичених суперечностей можливе лише на підґрунті кардинального перегляду усіх фундаментальних засад ведення бізнесу, координації стратегічного бачення місії та змісту діяльності підприємства, що зумовить перехід системи до нового стану рівноваги, яка є необхідною передумовою для її подальшого розвитку.

Подолання кризи не може здійснюватись автоматично, воно має бути організовано органом управління підприємством. Це обумовлює потребу в розвитку самостійної галузі наукових знань - антикризового управління.

Антикризове управління - це спеціальне, постійно організоване управління, націлене на найбільш оперативне виявлення ознак кризового стану та створення відповідних передумов для його своєчасного подолання з метою забезпечення відновлення життєздатності окремого підприємства, недопущення виникнення ситуації його банкрутства. Метою та головним завданням антикризового управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов'язаних з об'єктивним циклічним розвитком економіки та суб'єктивними факторами на макро- та мікро- рівнях.

Основні процеси антикризового управління проілюстровано на рис. 1.1.

Розвиток кризи на рівні мікроекономічної системи структурно поділяється на три фази:

1. Прихована криза (або криза ефективності);

2. Криза платоспроможності;

3. Криза розрахунку (загроза банкрутства, неплатоспроможність).

Рис. 1.1 - Основні процеси антикризового управління:

Будь-яке управління певною мірою повинно бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві. Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне зряду причин:

- кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом'якшувати;

- до кризових явищ можна та необхідно готуватися;

- управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

- кризові процеси можуть бути до певної міри керованими;

- управління кризовими процесами здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки.

Об'єкт антикризового управління - виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства, її усунення та запобігання.

Проблеми розгортання кризи на рівні окремого підприємства не є локальними. Окреме підприємство є частиною національної, територіальної і галузевої господарської системи.

Кризові явища в його діяльності мають негативні наслідки для усіх суб'єктів ринкової економіки. Отже, проблема кризи та банкрутства має загальнодержавний характер.

Антикризове регулювання - макроекономічна категорія. Вона містить заходи організаційно-економічного та нормативно-правового впливу з боку держави, які спрямовані на захист підприємств від кризових ситуацій, запобігання банкрутству або ліквідації у випадках недоцільності їх подальшого функціонування.

Суб'єктом антикризового управління є певне коло осіб, що реалізують його завдання.

Можна виділити сім груп суб'єктів антикризового процесу:

1) власник підприємства;

2) фінансовий директор підприємства;

3) функціональний антикризовий менеджер - співробітник підприємства;

4) функціональний антикризовий менеджер - співробітник консалтингової фірми, яка залучається на підприємство;

5) державні та відомчі органи;

6) арбітражний керуючий;

7) представники кредиторів або фахівці з кризового управління, що залучені ними, для яких здійснення фінансового оздоровлення підприємства - вимушений захід, спрямований на повернення боргів.

Мета антикризового управління полягає не тільки в ліквідації зовнішніх ознак та недопущенні подальшого поглиблення кризи, але й у відновленні здатності підприємства як мікроекономічної системи до самоорганізації. У системі антикризового управління виділяють функції антикризового управління: визначення цілей, планування, організації, мотивації, контролю.

Антикризовому управлінню підприємством притаманні ті ж функції, що і звичайному управлінню, але кожна з них зазнає істотних змін:

- планування - це процес визначення цілей організації та їх змін, стратегій і програм антикризової стабілізації, ресурсів для їх досягнення. При антикризовому управлінні підприємством різко зростає роль оперативного планування і прийняття рішень з урахуванням поточної ситуації;

- організація - формування оптимальної структури й обсягу використовуваних коштів, апарату управління і кадрів для ефективного використання трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Функція організації при проведенні антикризових заходів зумовлює необхідність створення своєрідного антикризового штабу підприємства з фахівців, що прагнуть зберегти організацію;

- мотивація - система заохочень і санкцій, що створює зацікавленість усього колективу і кожного працівника у зростанні ефективності діяльності підприємства з метою найшвидшого виходу з кризи;

- контроль - прогнозування відхилень від намічених цілей для своєчасного оперативного внесення змін, спрямованих на підвищення ефективності антикризових заходів.

Крім перерахованих функцій при антикризовому управлінні великого значення набуває ще функція діагностики кризового стану підприємства, яка складається з таких етапів: моніторингу, експрес-діагностики та фундаментальної діагностики.

Моніторинг здійснюється з метою раннього виявлення ознак кризового стану, постійного збору інформації з допомогою „слабких сигналів", нагромадження даних, необхідних для експрес-діагностики. Метою експрес-діагностики є наочна та проста оцінка фінансового благополуччя й динаміки розвитку підприємства. Її доповнює і конкретизує фундаментальна діагностика, яка уточнює рівень кризи, виявляє її причини. Функції антикризового управління також можна розглядати як види діяльності, які відображають предмет управління (в даному випадку - проблеми та уявні й реальні фактори кризи) й визначають його результат. Вони відповідають на запитання: що необхідно зробити для того, щоб успішно керувати в передкризовій ситуації, в умовах кризи та в процесі виходу з кризи.

Рис.1.2 - Концепція системи антикризового управління підприємством:

Стосовно цього можна виділити шість функцій:

- передкризове управління;

- управління в умовах кризи;

- управління процесами виходу з кризової ситуації;

- стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості);

- мінімізація втрат та втрачених можливостей;

- своєчасність прийняття рішень.

Кожен з перелічених видів діяльності (функцій управління) має свої особливості, але в сукупності вони характеризують антикризове управління. Взаємозв'язок між базовими положеннями системи антикризового управління поданий на рисунку 1.2. Антикризове управління, як і будь-яке інше, може бути менш ефективним або більш ефективним.

Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризової ситуації у зіставленні з витраченими на це ресурсами.

1.2 Фактори та принципи антикризового управління

Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним чи більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення чи локалізації позитивного використання кризи в зіставленні з витраченими на це ресурсами.

Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна при аналізі і загальній оцінці управління, його успішності чи прорахунків.

Імовірність настання кризи існує у розвитку будь-якого підприємства. У нашому випадку за інформаційну базу взято машинобудівну галузь. У багатьох випадках кризові ситуації в розвитку підприємства практично неможливо усунути.

Зарубіжні та вітчизняні вчені, досліджуючи проблематику антикризового управління підприємства, розробили велику кількість різноманітних класифікацій криз. Проаналізувавши їх, можна навести найбільш вдалу класифікацію видів криз у процесах функціонування і розвитку підприємства (рис. 1.3).

Дана класифікація видів криз наведена з метою узагальнення існуючих і визначення тих, які можуть негативно вплинути на діяльність підприємств галузі. У період функціонування підприємства можуть відбутися різні відхилення, які призводять до небажаного розвитку, і поставити під загрозу існування підприємства.

Тому існує необхідність визначення основних факторів, що спричиняють кризовий розвиток підприємства.

Рис. 1.3 - Класифікація криз у процесах функціонування та розвитку підприємства:

Фактори кризи - це внутрішні та зовнішні умови діяльності підприємства, настання який призводить до кризового стану.

1. Зовнішні фактори (незалежні від діяльності підприємства). У свою чергу, вони поділяються на підгрупи:

- загальноекономічні фактори розвитку країни. До складу цих факторів входять тільки ті, які впливають на господарську діяльність даного підприємства (інфляція, спад обсягу національного доходу, податкова система, доходи населення, законодавство);

- ринкові фактори. При розгляді цих факторів досліджуються негативні для підприємства тенденції розвитку товарних і фінансових ринків (ємність ринку, монополізм, співвідношення попиту та пропозиції, нестабільність фондового, валютного, фінансового ринків);

- інші зовнішні фактори. Їхній склад підприємство визначає самостійно.

2. Внутрішні фактори (залежні від діяльності підприємства). Вони також поділяються при аналізі на три підгрупи залежно від особливостей формування грошових потоків:

- фактори, пов'язані з виробничою діяльністю (маркетинг, структура поточних витрат, неефективний виробничий менеджмент, недостатньо диверсифікований асортимент);

- фактори, пов'язані з інвестиційною діяльністю (неефективний фондовий портфель, висока тривалість будівельно-монтажних робіт, істотні перевитрати інвестиційних ресурсів);

- фактори, пов'язані з фінансовою діяльністю (неефективна фінансова стратегія, ріст дебіторської заборгованості, висока вартість капіталу, перевищення припустимих меж фінансових ризиків).

Можна виділити основні фактори, що визначають ефективність антикризового управління. їх розуміння і диференціація допомагають його аналізувати й успішно здійснювати:

1. Професіоналізм антикризового управління і спеціальна підготовка. У даному випадку мається на увазі не тільки загальний професіоналізм управління, що, безумовно, необхідний, але й ті професійні знання і навички, що відображають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм народжується в процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду і розвитку мистецтва управління в критичних ситуаціях. В останні роки в Україні стали приділяти більше уваги спеціалізованій підготовці антикризових керівників, що здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами. їхня професійна підготовка орієнтована на кризові ситуації. Але й при підготовці звичайних менеджерів необхідно велику увагу приділяти розвитку здібностей до управління в критичних ситуаціях. Антикризове управління повинно стати необхідним елементом будь-якого управління:

- стратегічного;

- креативного;

- виробничого;

- екологічного;

- фінансового й ін.

2. Мистецтво управління, дане природою і придбане в процесі спеціальної підготовки, варто виділити особливо в переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу з кризи чи його пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, що здатні чуйно реагувати на наближення кризи й управляти в екстремальних ситуаціях;

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія повинна бути створена й освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значимість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.

Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього, і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі, дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається чи проходить.

Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, що в організації чи фірмі може виявлятися в різному мірі. Корпоративність - це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їхнього досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних і організаційних відносин, це внутрішній патріотизм і ентузіазм. Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не виникає сама по собі, а є результатом управління й елементом його мети, а також засобом у механізмі управління.

Лідерство також входить у сукупність факторів ефективного антикризового управління. Але не всяке лідерство. Існує безліч його відтінків і модифікацій. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, але й сформованим стилем роботи, структурою персоналу управління, що зміцнилося довірою до менеджера, авторитетом влади, впевненістю.

Опора на лідерство може зіграти вирішальну роль у подоланні кризи чи її пом'якшенні. Але для цього необхідний пошук і проектування лідерства. Це звучить незвичайно, але буде зрозумілим, якщо мати на увазі, що лідерство - це не тільки особистість менеджера, але й характеристика всієї системи управління, характеристика організації управління.

Особливу роль в ефективності антикризового управління відіграють оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління за ситуаціями, що складаються, адаптації до умов кризи. Інерційність у цьому випадку може відігравати негативну роль.

Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління. Окремим пунктом варто виділити людський фактор. В певній мірі він відображає фактори корпоративності і лідерства, мистецтва управління. Але для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, що можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено і цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління. Є гарний вираз "з ним я можу піти в розвідку". Розвідка - це сукупність непередбачених екстремальних ситуацій, перебороти які можуть тільки люди, вірні загальній ідеї і задуму й тих, хто беззастережно довіряють один одному. Так само працює людський фактор і в антикризовому управлінні. Значним фактором ефективності антикризового управління є система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії з визначення ймовірності і реальності настання кризи і необхідні для її своєчасного виявлення і розпізнавання.

Гарною ілюстрацією необхідності й ефективності такої системи є становище з атомними електростанціями. Колись їхня робота контролювалася за багатьма показниками, що характеризували суперечливі процеси роботи реактора. Оцінювати його стан було складно, встановлювати необхідні дисциплінарні вимоги до персоналу також. Момент настання кризової ситуації був приблизним і небезпечні режими виникали зненацька, часто непередбачено. Сьогодні розроблена нова система моніторингу роботи атомного реактора, що побудована на порівняно простій візуальній оцінці його стану: оператор спостерігає за симетрією картинки на екрані комп'ютера, що відображає співвідношення основних показників антикризового функціонування атомної електростанції. Поява порушень симетрії - ознака виникнення ситуацій, небезпечних з погляду можливої кризи.

Аналогічний моніторинг кризових ситуацій може і повинен бути й у системі антикризового управління. Причому дуже ефективними тут можуть бути використання комп'ютерів і робота спеціалізованих операторів. Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідні (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т. д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.

При наростанні складності виробництва управління у своєму розвитку повинен випереджати розвиток виробництва. Тільки тоді воно може бути ефективним. Це вимагає реконструкції управління, і це природно поведе за собою його ускладнення у функціональному, організаційному, мотиваційному, інформаційному відношенні, зажадає професіоналізації управління, нових знань. Тому, чим ми більше будемо знати про процеси антикризового управління, його технології, тим ефективніше буде відбуватися саме управління, тим стійкіше будуть працювати наші вітчизняні підприємства.

Кризові явища в діяльності підприємства є моментом різкого загострення суперечностей, які виникають у процесі взаємодії окремих елементів мікроекономічної системи між собою та із зовнішнім оточенням.

Накопичення суперечностей призводить до порушення рівноваги економічної системи та погіршення її загального стану. Як наслідок, спочатку погіршується, а потім поступово втрачається життєздатність підприємства, можливість повернення до рівноважного стану, виникає дефіцит ресурсів, або можливостей підприємства для подальшого розвитку.

Під механізмом антикризового управління слід розуміти сукупність засобів та методів впливу на об'єкт управління - кризові явища. Основними принципами, на яких ґрунтується механізм антикризового управління, визнаються наступні:

1. Принцип опори на антикризову свідомість - розуміння негативних наслідків виникнення та поглиблення кризи для усіх суб'єктів антикризового процесу;найважливішими характеристиками свідомості є інтереси, цінності та мотиви діяльності, від яких залежить досягнення поставленої мети;

2. Принцип діагностики кризових явищ підприємства, а саме проведення ретроспективного, оперативного і перспективного цільового аналізу, спрямованого на виявлення ознак кризи підприємства, ідентифікацію її глибини та можливих наслідків, оцінку можливостей переборення, задоволення інших аналітичних потреб суб'єкта антикризового управління. Залежно від суб'єктів проведення та інформаційного забезпечення виокремлюються такі види діагностики кризи: внутрішня (яка здійснюється з ініціативи керівництва підприємства та його власників) та зовнішня (ініціатором проведення якої можуть бути як кредитори підприємства, так і потенційні інвестори);

3. Принцип реалістичності в оцінці ситуації, успіхів або невдач, які мають місце, оцінюючи можливість подолання кризи необхідно спиратися на об'єктивну реальність. Інформація про будь-які позитивні зрушення, які мають місце і є результатом антикризових заходів, має розповсюджуватися серед персоналу. Невдачі не повинні сприйматися фатально, слід зосереджувати увагу на вивченні причин низької ефективності або не результативності для запобігання повторенню таких помилок у майбутньому.

Визначені принципи антикризового управління, доповнюючи та конкретизуючи один одного, можуть та повинні діяти тільки в системі.

Перелічені заходи слугують основою антикризового керування підприємством при загрозі банкрутства. Основною ціллю такого управління є розробка та реалізація заходів, які будуть направлені на швидке відновлення платоспроможності та повернення фінансової стійкості підприємства, яке буде забезпечувати його вихід з кризового стану.

Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До основних принципів можна віднести:

- принцип упередження в розв'язані проблем - передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ;

- принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в знаходженні шляхів виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства;

- принцип концентрації виробництва, що спрямований на зусилля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект;

- принцип часових обмежень - це той час, визначений законодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур.

Для того, щоб не попадати в кризові ситуації в майбутньому, потрібно більш детально і чітко продумувати дії підприємства вже сьогодні.

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.

Антикризове управління - це управління, яке спрямоване на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появ кризових ситуацій, а в разі їх появи - аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками.

Антикризовому управлінню притаманні специфічні принципи. Під принципами управління розуміють правила управлінської поведінки, що забезпечують діагностику, упередження, нейтралізацію та ліквідацію кризи. До основних принципів можна віднести:

- принцип упередження в розв'язані проблем - передбачає врахування механізмів запобігання виникнення та нейтралізацію кризових явищ;

- принцип максимізації сприятливих можливостей, що полягає в знаходженні шляхів виходу з кризи на основі унікальних умов для підприємства;

- принцип концентрації виробництва, що спрямований на зусилля підприємства концентрувати ресурси на малій кількості конкурентоспроможної продукції, яка може забезпечити значний економічний ефект;

- принцип часових обмежень - це той час, визначений законодавством, який є в розпорядженні антикризового керуючого до початку ліквідаційних процедур;

- принципи нової управлінської парадигми повинні складати основу вдосконалення управління організаціями. В умовах оперативного управління ці принципи дозволяють зрозуміти характер організаційно-управлінських механізмів підпорядкування виробництва споживанню, задоволенню ринкового попиту. Особливо важливі вони для розуміння концепції стратегічного управління, що будується на системному і ситуаційному підходах.

Системний підхід. Його представники стверджують, що організацію слід розглядати як систему у єдності частин, з яких вона складається, та зв'язків з її зовнішнім середовищем.

Ситуаційний підхід визнає, що хоча загальний процес управління і є однаковим, специфічні прийоми, які використовує керівник, повинні змінюватися залежно від ситуації.

Основною метою антикризового управління є забезпечення гарних результатів - запланованих чи випадкових - за допомогою здорової організації, що досягається шляхом використання оточення на основі добре поставленого управління людьми і комунікаціями.



2. Дослідження організаційно-економічного та фінансового стану ПАТ “Вінницятурист”

2.1 Аналіз організаційно-економічної діяльності підприємства

ПАТ “Вінницятурист” працює на туристичному ринку з 1973 року, має власну матеріальну базу і організаційну структуру в області. Займається розвитком оздоровчого туризму та екскурсійної діяльності. Лідер Вінницької області в питаннях оздоровлення дітей, організації екскурсійного обслуговування населення та подорожей по Україні. Шукає нові форми обслуговування - організовує конгреси і діловий туризм.

Роки 60-70-ті - період інтенсивного розвитку туризму та екскурсій. Послуги в цій сфері надавала виключно Вінницька обласна рада з туризму та екскурсій та її філії.

Друга половина 80-х - початок 90-х рр. - період активного розвитку внутрішнього та в'їзного туризму - сприяли інтенсивній туристсько-екскурсійній діяльності підприємства. У цей період ПАТ "Вінницятурист" досягло найбільших обсягів прийому туристів з інших республік колишнього Союзу.

З проголошенням суверенітету України прискореними темпами розвивається міжнародний туризм і посередницька туристична діяльність. Надання транспортних послуг для поїздок за кордон користується великим попитом. Трансформація організаційної структури підприємства, перебудова його діяльності на засадах ринкових відносин сприяють розширенню спектру пропонованих послуг і підвищенню їх якості.

ПАТ "Вінницятурист" неодноразово отримувало нагороди та відзнаки на регіональних та всеукраїнських конкурсах, а саме:

- двічі переможець Всеукраїнської туристичної програми "Кришталевий лелека" в номінаціях "За активний розвиток внутрішнього туризму" та "За розвиток туризму у Волино-Подільському регіоні";

- у 2004 р., підприємство отримало диплом у конкурсі якості продукції "100 кращих товарів України - 2004" в номінації "Надання якісних послуг";

- багаторазовий Лауреат Регіонального конкурсу "Бізнес-еліта Поділля" у номінаціях "Стабільність", "Компанія-Лідер", "Надійність";

- Лауреат Регіонального конкурсу "Підприємство року - 2011".

До складу ПАТ "Вінницятурист" входить 3-зірковий туристичний комплекс «Поділля», Вінницьке обласне бюро подорожей та екскурсій та Хмільницьке районне бюро подорожей та екскурсій.

В огляді-конкурсі на кращий готель України за результатами роботи в 2001-2005 рр., туристичному комплексу "Поділля" - ПАТ "Вінницятурист" - присуджено 1 місце по другій групі підприємств.

Разом з прийомом та обслуговуванням іноземних громадян в туркомплексі «Поділля», підприємство активно розвиває діловий туризм. ПАТ "Вінницятурист" організовує відпочинок і лікування в Україні та за кордоном, надає екскурсійні послуги на власному автотранспорті за 18 тематичними маршрутами по Україні та області, організовує відпочинок та оздоровлення дітей.

Управлiння Товариством здiйснюють:

- Загальнi збори акцiонерiв;

- Наглядова рада акцiонерного товариства;

- Правлiння;

Голова правління ПАТ "Вінницятурист" - Юр'єв В.І.

Внутрiшнiй контроль за фiнансово-господарською дiяльнiстю Товариства здiйснює Ревiзiйна комiсiя.

Підприємство приймає активну участь в екологічних програмах міста і області, збереженні історико-культурної спадщини Поділля.

Основні напрямки діяльності:

- Туристсько-рекреаційна діяльність;

- Прийом та обслуговування іноземних громадян;

- Діловий туризм;

- Відпочинок і лікування в Україні та за кордоном;

- Екскурсійні послуги на власному автотранспорті;

- Транспортні послуги для поїздок за кордон;

- Тематичні маршрути по Україні;

- Відпочинок та оздоровлення дітей. Загальна кількість працюючих у ПАТ "Вінницятурист" 197 осіб.

2.2 Діагностика внутрішнього та зовнішнього середовища прямого і непрямого впливу

Аналіз макросередовища підприємства передбачає вивчення й оцінку таких факторів:

- економічних;

- політичних;

- правових;

- демографічних;

- науково-технічних;

- природних;

- соціально-культурних.

Основою аналізу служить інформація, що міститься в періодичній пресі: газетах і журналах, а також в різноманітних інформаційних виданнях, статистичних збірниках України.

На основі даних таблиці "Оцінка факторів макросередовища" складаємо перелік можливостей і загроз, з якими підприємство може зіткнутися в майбутньому (табл. 2.2).

Аналізуючи перелік можливостей та загроз макросередовища на підприємстві варто зазначити, якщо прискорити ріст ринку послуг відбудеться розширення асортименту цих послуг, а зменшення конкурентного тиску приведе до завоювання більшої частини ринку.



Таблиця 2.1 - Оцінка факторів макросередовища (ПАТ "Вінницятурист"):

Розглянемо більш детально перелік факторів загрози макросередовища для організації.

Данні наведені у табл. 2.2.



Таблиця 2.2 - Перелік можливостей і загроз макросередовища для підприємства:

При спаді виробництва:

- знизиться попит на послуги підприємства;

- високі податкові ставки призведуть до зменшення чистого прибутку;

- зниження курсу національної валюти - до підвищення цін на послуги, що як наслідок може привести до зниження попиту на послуги даного підприємства;

- збільшення темпів інфляції спричинить загальне підвищення цін;

- моральне старіння діючих технологій в сфері функціонування підприємства приведе до зменшення вартості основних засобів через скорочення суспільно необхідних витрат на їх відтворення.

Таблиця 2.3 - SWOT-аналіз ПАТ "Вінницятурист":

SWOT-аналіз визначає сильними сторонами підприємства вигідне географічне розташування підприємства по відношенню до споживача, рівень освіти осіб, які займають посади вищих керівників відповідає європейським стандартам, високий професіоналізм персоналу, при створенні послуг використовуються новітні технології, що забезпечує високий рівень якості.

В свою чергу слабким сторонами ПАТ "Вінницятурист" є низький рівень мотивації робітників, недостатня реклама.

2.3 Діагностика кризового стану та загроз банкрутства на основі агрегатних та матричних моделей

Агрегати - це абсолютні оціночні показники, розраховані у спеціальний спосіб на підставі звітності підприємств, що дають змогу зробити висновок стосовно фінансово-майнового стану в іншій, ніж коефіцієнтна, формі.

Найпоширенішим прикладом побудови та використання агрегатних моделей є балансові моделі оцінки фінансової стійкості підприємства, які отримали достатньо широке розповсюдження в російськомовній економічній літературі. Розроблено типологію фінансової стійкості та балансові рівняння з метою їх оцінки, яку інколи називають моделями В.В. Ковальова, який вперше навів їх у своїй роботі. Запропонований підхід набув подальшого розвитку в роботах інших дослідників та учбово-методичних виданнях.

Реалізація цього методичного підходу до проведення діагностики передбачає визначення зазначених нижче агрегатів.

1. Власні обігові кошти (ВОК) підприємства, розмір яких визначається за формулою:

ВОК = ВК + ДП - ПА (2.1)

2. Нормальні джерела формування запасів (НДФЗ). їх кількісна оцінка здійснюється за формулою:



НДФЗ = ВОК + БКрОК + ТКрЗ (2.2)

3. Запаси та витрати (ЗВ). їх розмір розраховується як сума ряд.

Таблиця 2.4 - Показники ПАТ "Вінницятурист":

	Показник		2009		2010		2011
1	ВОК		1087		390		526
2	НДФЗ		1186		450		563
3	ЗВ		75		84		40

Залежно від співвідношення розглянутих показників (ЗВ, ВОК та НДФЗ) підприємство має абсолютну фінансову стійкість, досягнення якої відбувається за умови:

Це співвідношення свідчить про абсолютну незалежність підприємства від зовнішніх кредиторів для покриття поточних фінансових потреб, оскільки усі необхідні обігові активи формуються за рахунок власних джерел фінансування.

Матричні моделі діагностики кризового стану та виявлення загрози банкрутства передбачають побудову діагностичної матриці, кожен квадрат якої характеризується певним співвідношенням показників господарсько-фінансової діяльності підприємства або розрахованих оціночних агрегатів ідентифікується як певний стан підприємства.

У процесі діагностики стан підприємства та наявність загрози банкрутства визначається залежно від поточного місцезнаходження підприємства в межах матриці та ретроспективного аналізу зміни місцезнаходження (аналіз шляху). У наш час однією з найбільш відомих моделей, що застосовується для формування фінансової стратегії підприємства, є матриця фінансових стратегій Франшона та Романе. Ця фінансова модель є достатньо ефективною, вона широко використовується як на зарубіжних, так і на вітчизняних підприємствах. Переваги її застосування полягають у тому, що вона дозволяє не тільки визначати поточне положення компанії з точки зору фінансового ризику, але й розглядати ситуацію в динаміці, з метою визначення стратегічного напрямку фінансової стратегії підприємства залежно від зміни ключових показників його діяльності. Використання даної матриці ґрунтується на розрахунку таких показників:

Таблиця 2.5 - Показники ПАТ "Вінницятурист":

	Показник	2009		2010		2011
1	Чистий рух коштів від операційної діяльності	864		552		641,4
2	Сплачені відсотки	37		29		30
3	Сплачений податок на прибуток	141		222		61,6
4	Чистий рух коштів від інвестиційної діяльності	-729		-326		-672
5	Результат господарської діяльності	313		477		61
6	Чистий рух коштів від фінансової діяльності	-193		-333		207,5
7	Результат фінансової діяльності	-371		-584		115,9
8	Результат господарської діяльності	-58		-107		176,9

За результатом розрахунку даних показників можна умовно віднести підприємство до одного з квадрантів матриці (рис. 2.1), кожний з яких має свій номер та свою унікальну назву.

Рис. 2.1 - Матриця фінансових стратегій:

Квадранти 1, 2 і 3 (головна діагональ матриці) є зоною рівноваги. Над діагоналлю (квадрати 4, 5, 6) знаходиться зона успіхів, в якій значення показників позитивні і відбувається створення ліквідних засобів. Чистий грошовий потік стійко позитивний, фінансовий ризик мінімальний. Під діагоналлю (квадрати 7, 8, 9) знаходиться зона дефіцитів, в ній відбувається споживання ліквідних засобів і значення досліджуваних показників негативні.

По горизонталі РФД пов'язаний зі зростанням запозичення коштів підприємством.

По вертикалі РГД пов'язаний з реалізацією підприємством інвестиційних проектів.

Розглянемо можливі положення підприємства на матриці фінансової стратегії і можливі шляхи їх зміни.

Квадрат 1. Батько сімейств. Фактичні темпи приросту його капіталу є меншими за можливі, тобто задіяні не всі ресурси. Можливий перехід в квадрати 4, 2 і 7.

Квадрат 2. Стійка рівновага. Підприємство не женеться за конкурентами й не є останнім на ринку. У цій ситуації підприємство знаходиться в стані фінансової рівноваги і має найбільшу кількість можливих варіантів зміни фінансового положення: квадрати 1, 4, 7, 5, 3, 6.

Квадрат 3. Хитка рівновага. Стан характеризується відсутністю власних вільних засобів і використанням залученого капіталу.

Для погашення негативного ефекту від зростання позикового капіталу підприємству необхідно:

- прискорити швидкість оборотності фінансових ресурсів, наприклад, знизити ціну реалізації продукції (товарів, робіт, послуг), не надавати споживачам (замовникам) відстрочку платежів;

- збільшити власний капітал, наприклад за рахунок додаткової емісії акцій. Якщо підприємству вдається реалізувати подібну фінансову політику, то існує можливість переміститися у квадрат 5, в противному випадку - у квадрат 8. Квадрат 4. Рантьє. Наявність вільних засобів для здійснення проектів при використанні позикового капіталу, однак підприємство не воліє вкладати їх у власне виробництво, а надає товарні кредити своїм споживачам (замовникам). Перехід в квадрати 1, 2, 7.

Квадрат 5. Атака. Надлишок власних засобів, дозволяє розширити свій сегмент ринку. Перехід в 2, 8 та 6.

Квадрат 6. Материнське товариство. Підприємство, що знаходиться у цьому квадраті створює дочірні підприємства. Зазвичай це відбувається за рахунок позикового капіталу. Перехід в 4, 5.

Квадрат 7. Епізодичний дефіцит. Дефіцит ліквідних засобів через не співпадіння термінів надходження і витрачання засобів. Перехід в 2, 8, 9.

Квадрат 8. Дилема. Характеризується тим, що, не дивлячись на збільшення довгострокових та поточних зобов'язань, підприємство постійно відчуває нестачу ліквідних активів. Перехід в 7 або 9.

Квадрат 9. Кризовий стан. Вказує на збитковість підприємства, його неліквідність, неплатоспроможність тощо. Необхідність зменшувати усі інвестиції або дробити підприємство. Потреба у фінансовій підтримці. Можливий перехід в 6 або 7.

Отже, ПАТ "Вінницятурист" у 2009 р., знаходилось у квадраті 9, у 2010 р., у квадраті 9 та у 2011 р., перейшло до квадрата 6. Таким чином, визначимо бажаний напрямок стратегічного розвитку для аналізованого підприємства - перехід у прибуткову зону - квадрат 5,4. Для здійснення такого переходу підприємству необхідно здійснювати фінансову діяльність при залученні позикових коштів (з урахуванням ефекту фінансового важеля. Позики необхідно спрямовувати у поточні фінансові інвестиції, у проекти, що дадуть можливість швидко отримувати значні фінансові прибутки. У короткострокові фінансові інвестиції доцільно також спрямувати і вільні грошові кошти, що знаходяться на рахунку підприємства. Все це надасть можливість забезпечити підприємству стійкий розвиток та підвищення ефективності його основної, фінансової та інших видів діяльності.

Аналіз фінансового стану дозволяє визначити, наскільки стійке підприємство, чи здатне воно вчасно розплатитися зі своїми кредиторами, який прибуток воно одержало і чому. Фінансовий стан підприємства взаємозалежний із усіма сторонами його господарської діяльності, тому при аналізі фінансового стану необхідна ретельна перевірка. Найбільш чітку картину про фінансовий стан підприємства дає коефіцієнтний метод.

ПАТ “Вінницятурист” працює на туристичному ринку з 1973 року, має власну матеріальну базу і організаційну структуру в області. Займається розвитком оздоровчого туризму та екскурсійної діяльності. Лідер Вінницької області в питаннях оздоровлення дітей, організації екскурсійного обслуговування населення та подорожей по Україні. Шукає нові форми обслуговування.

Враховуючи специфіку діяльності даного підприємства, при проведенні аналізу безпосереднього оточення підприємства та вивчення цільового ринку, можна зробити наступний висновок.

В результаті оцінки характеристик профілю покупців виявлено незначний ступінь зміни потреб, смаків споживачів, прихильність покупців до товарівпослуг - сильна, а торгова сила покупця - середня.

При аналізі споживачів важливим також є оцінка спроможності підприємства задовольнити потреби і вимоги споживачів, а також його можливість розширити коло потенційних споживачів.

Аналізуючи роботу підприємства, під час аудиту, його позитивні та негативні сторони можна запропонувати наступні заходи: збільшити оборотність запасів шляхом нової схеми роботи з постачальниками, в свою чергу дохід направити на погашення збитків;скоротити об'єм готової продукції за рахунок надання знижок, що в свою чергу позитивно вплине на збільшення оборотності та прибутку.



3. Формування системи вдосконалення і підвищення ефективності антикризового управління

3.1 Обґрунтування оцінки результатів санаційного аудиту

По своїй економічній суті фінансова санація - це система фінансово - економічних, виробничий - технічних, організаційно правових і соціальних заходів, направлених на досягнення або відновлення платоспроможності підприємства в довгостроковому періоді. Метою санації є покриття поточних збитків і усунення причин їх виникнення, збереження або відновлення ліквідності і платоспроможності підприємства, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничого значення.

В межах санаційного аудиту здійснюється поглиблене вивчення фінансового стану на основі розрахунку ряду коефіцієнтів. Основними з них є показники платоспроможності, ліквідності, прибутковості тощо. Після отримання необхідних даних щодо фінансового стану підприємства і причини фінансової кризи робиться висновок про доцільність чи недоцільність санації даного суб'єкта господарювання.

Варто звернути увагу, що в економічній літературі з питань санації часто згадується концепція швидкого виявлення фінансової кризи і радикальних санаційних дій.

Прихильники цього напряму (в основному економісти-практики) не враховують той факт, що в даному випадку не залишається часу для детального дослідження причин спаду і розробки оптимальної стратегії. На противагу цій точці зору більша група економістів-теоретиків стверджує, що цейтнот у підготовці санаційної програми - основний фактор майбутніх невдач. Саме тому окремим аналітичним блоком у класичній моделі санації є формування стратегічних цілей і тактики.

Стратегія являє собою узагальнену модель дій, необхідних для досягнення поставлених цілей шляхом оптимізації, координації і розподілу ресурсів компанії. Кінцева мета санаційної стратегії полягає в досягненні довгострокових конкурентних переваг, які забезпечили б компанії високий рівень рентабельності.

Суть стратегії - вибір найкращих варіантів розвитку фірми і оптимізація політики капіталовкладень.

У відповідності з розробленою стратегією розробляється програма санації, яка виражає систему запрогнозованих взаємопов'язаних заходів, спрямованих на виведення підприємства з кризи.

Вона формується на основі комплексного вивчення причин фінансової кризи, аналізу внутрішніх фінансових джерел і з врахуванням стратегічних цілей санації.

В програмі фіксуються загальні принципові підходи до оздоровлення, які конкретизуються в проекті санації.

В ньому повинні міститись техніко-економічне обґрунтування санації, розрахунок обсягів фінансових ресурсів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, конкретні графіки і методи мобілізації фінансового капіталу, строки освоєння інвестицій та їх окупності, оцінка ефективності санаційних заходів, а також прогнозні результати реалізації проекту.

Отже, санація включає систему заходів щодо відновлення прибутковості і конкурентоспроможності, які властиві реструктуризації, але і фінансові заходи, направлені на відновлення ліквідності і платоспроможності.

Чим раніше буде ухвалено рішення про проведення санації, тим у підприємства більше шансів на її успішне завершення.

Важливим компонентом санаційного процесу є координація і контроль за якістю реалізації запланованих завдань.



Рис. 3.1 - Етапи проведення фінансової санації:

Таблиця 3.1 - Розрахунок санаційної спроможності ПАТ "Вінницятурист":

№	Показник	2009	2010	2011	абс. відх. 2010-9 рр.	абс. відх. 2011-10 рр
1	Коефіцієнт Бівера	0,4	-1,2	-1,6	-1,6	-0,4
2	Коеф. абсолютної ліквідності	-0,05	0,25	0,96	0,3	0,71
3	Коефіцієнт покриття	-1,52	2,91	4,84	4,43	1,93
4	Рівень опер. платоспроможності	3,26	10,57	19,98	7,31	9,41
5	Коеф.забезпечення власн.коштами	1,5	0,64	0,81	-0,86	0,17
6	Коеф.фінансової автономії	1,05	0,96	0,98	-0,09	0,02
7	Коеф.заборгованості	0,68	0,04	0,02	-0,64	-0,02
8	Коеф.лівериджу	-20,5	24,9	41,5	45,4	16,6
9	Чиста рентабельність	0,08	0,02	0,03	-0,06	0,01
10	Звичайна рентабельність	0,11	0,03	0,04	-0,08	0,01
11	Рентабельність активів	0,08	0,02	0,03	-0,06	0,01



Аналізуючи показники платоспроможності, можна сказати, що підприємство має можливість погашати свої зобов'язання. Рівень незалежності підприємства зростає, це свідчить про підвищення ринкової стійкості.

За даними таблиці на кінець аналізованого періоду спостерігається зменшення показників рентабельності, окрім коефіцієнту рентабельності активів. Це свідчить про погіршення в 2010 році ефективності операційної діяльності підприємства.

Таблиця 3.2 - Розрахунок майнового стану ПАТ "Вінницятурист":

Показник	2009	2010	2011	Нормативне значення
1. Аналіз майнового стану підприємства
1.1 Коефіцієнт зносу основних засобів	0,4839	0,5246	0,4955	зменшення
1.2 Коефіцієнт оновлення основних засобів	0,1925	0,0987	0,1325	збільшення
1.3 Коефіцієнт вибуття основних засобів	0,0933	0,0177	0,0333	повинен бути менше ніж к-т оновлення основних засобів

В результаті розрахунку, наведені дані в таблиці свідчать, що майновий стан підприємства можна характеризувати позитивно. Підприємству, за рахунок активного оновлення основних засобів, в основному вдається забезпечити підтримку заданого функціонального стану обладнання. Масштаби вибуття основних засобів не значні і коливаються в межах 2-8%.

Аналізуючи дане підприємство варто зазначити, що в цілому його майновий стан можна характеризувати позитивно;при аналізі показників платоспроможності виявлено, що підприємство має можливість погашати свої зобов'язання.

Рівень незалежності підприємства зростає, це свідчить про підвищення ринкової стійкості, аналізуючи показники ділової активності можна зробити висновок, що всі коефіцієнти зростають, що є позитивним моментом. Це свідчить про покращення використання капіталу, матеріальних оборотних коштів, готової продукції. Підприємству необхідно здійснювати заходи направлені на зменшення строку погашення кредиторської заборгованості. Також показники рентабельності зменшуються, що є негативним моментом в роботі даного підприємства.

Аналізуючи роботу підприємства, його позитивні та негативні сторони можна запропонувати наступні заходи: збільшити оборотність запасів шляхом нової схеми роботи з постачальниками, в свою чергу дохід направити на погашення збитків, створити систему надання знижок постійним клієнтам, що в свою чергу позитивно вплине на збільшення оборотності та прибутку.

...