Антикризове управління

У плані фінансового оздоровлення обов'язково необхідно паблік рилейшнз - організація суспільної думки, щодо створення і збереження іміджу підприємства.

Для вирішення цього завдання використовуються наступні елементи: пропаганда, відгуки преси, використання редакційного, а не платного місця і часу у всіх засобах поширення інформації, організація інтерв'ю з керівниками підприємства, проведення днів відкритих дверей, прес-конференцій, видання фірмової літератури, опублікування річних звітів підприємства. Для досягнення і закріплення іміджу підприємства велике значення має розробка і підтримка фірмового стилю.

Подальший розвиток інвестування і усунення неплатоспроможності підприємства потребує кваліфікованого управління інвестиційним портфелем., який представляє собою цілеспрямовано сформовану сукупність фінансових інструментів, якими у досліджуваних підприємств є цінні папери для здійснення фінансового інвестування.

3.2 Заходи посилення антикризового управління на підприємстві

В сучасному суспільстві важливим аспектом у процесі виживання на ринку попиту та пропозицій є страхування підприємства шляхом запровадження антикризових заходів.

Виходячи з суті антикризових заходів в період їх розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка песимістичного плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Таке планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою.

Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія фінансового оздоровлення. Її завдання - визначити основні напрями антикризових заходів (рис. 3.2) і загальну очікувану ефективність. На основі плану фінансового оздоровлення розробляються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін.

План антикризових заходів розробляється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації.

Також визначати відповідальну особу та виконавців.

З поміж багатьох різних заходів, які сприяють підтримуванню ефективної господарської діяльності підприємства, можна рекомендувати, зокрема, такі:

Рис. 3.2 - Схема заходів антикризового управління на підприємстві:

1. Організаційно-правові та соціальні:

1.1 Підвищення рівня відповідальності перших керівників підприємств ПАТ в усіх напрямках життєдіяльності підприємства;

1.2 Збір конкретних антикризових заходів від управлінського персоналу структурних підрозділів, їх аналіз та запровадження;

1.3 Систематичне ознайомлення співробітників із поточною ситуацією (щоб не гальмувати процеси перебудови);

1.4 Виважена кадрова політика, підготовка кадрів, соціальний захист;

1.5 Впровадження гнучкого планування по обсягах і по номенклатурі як на 2013 рік, так і на перспективу 2014, 2015 рр., враховуючи зміни фінансово-економічної ситуації в країні і регіоні;

1.6 Використання загальнодержавних важелів впливу стосовно покращення організаційно-правового середовища через депутатський корпус регіону тощо (спрощення візового режиму, співпраця з прикордонними підприємствами ЄС тощо);

1.7 Співпраця з органами місцевого самоврядування та громадськими організаціями в питаннях антикризової діяльності;

1.8 Використання альтернативних видів діяльності (наприклад, аутсорсингу, найбільш поширеними на сьогоднішній день є наступні види аутсорсингу: бухгалтерський, юридичний, кадровий, логістичний або транспортний аутсорсинг, аутсорсинг персоналу тощо).

1.9 Пошук інвесторів, оптимізація інноваційних проектів.

2. Фінансово-економічні:

2.1 Без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство (пролонгація строків сплати заборгованості, погашення дебіторської заборгованості, направлення коштів на незавершене будівництво, лізинг, продаж неефективних активів і придбання нових під ефективні нечутливі до кризи виробництва);

2.2 Із залученням інвестицій (фінансова допомога, позики, в проектах, які мають державне значення - державні кредити / фінансова допомога);

2.3 Оптимізація податків (наприклад, висока інфляція поточного року дозволяє провести суттєву індексацію вартості основних фондів, за рахунок чого в наступному році можна буде економити при сплаті податку на прибуток);

2.4 Продаж зайвого устаткування;

2.5 Вивільнення частини неефективно використовуваних офісних і складських приміщень і здача їх в оренду;

2.6 Невідкладне скорочення витрат (закриття окремих нерентабельних підрозділів підприємства, оптимізація персоналу, зменшення відпускних цін для агентів);

2.7 Розробка дієвих заходів економії всюди і у всьому (конкретно для кожного підрозділу основного виробництва, інфраструктурних підрозділів, адмістративного персоналу тощо);

2.8 Затвердження заходів по енергозбереженню;

2.9 Посилення роботи з дебіторами і кредиторами;

2.10 Пошук та формування фінансових ресурсів для проведення антикризових заходів виробничо-технічного характеру.

2.11 Оптимізація використання вільних грошових коштів:

- першочергове погашення гривневих зобов'язань;

- організація експортно-орієнтованих виробництв;

- організація робіт з покращення оснвного фонду при закупівлі здешевлених будматеріалів;

- впровадження заходів з енерго- та ресурсозбереження;

3. Маркетингові:

3.1 Перегляд маркетингової стратегії (пошук більш ефективних способів пошуку замовлень);

3.2 Провести перекваліфікацію (або підвищення кваліфікації) керівників відділів збуту, постачання, виробничого, планово-економічного та інших.

4. Виробничо-технічні:

4.1 Робота підприємства навіть з мінімальною рентабельністю і на власні кошти;

4.2 Модернізація та оновлення виробничих фондів у найбільш економічно ефективних напрямках виробництва;

4.3 Поліпшення якості послуг;

4.4 Удосконалення роботи інфраструктурних підрозділів (енерго- та водо-забезпечення, транспортних підрозділів та служб матеріально-технічного забезпечення).

Для запобігання кризових явищ на підприємстві, необхідно постійно слідкувати за економічною безпекою підприємства рівень якої залежить від ефективності керівництва, гнучкого управління, вибору самої системи управління та кваліфікації спеціалістів.

Виходячи з плану діяльності підприємства, напрямків стратегічного його розвитку, важливості забезпечення споживача своїми послугами, підприємство повинно розробити власну довгострокову стратегію формування високого рівня економічної безпеки підприємства. За основу такої програмної довгострокової стратегії беруться основні чинники, що формують належний рівень економічної безпеки підприємства. Така довгострокова стратегія економічної безпеки підприємства має включати певні параметри:

1. Надійне електропостачання. Як правило, щоб гарантувати надійну роботу підприємства необхідно мати два джерела електропостачання;

2. Резервне теплопостачання, якщо підприємство підключене до міської теплоцентралі;

3. Технічна, технологічна і питна вода, яка використовується на виробничі цілі в більшості підприємств: має бути власне джерело води, а якщо вода з центрального водопроводу, то відповідний резерв води;

4. Страховий запас відповідних матеріально-сировинних і технічних ресурсів, який має бути створений на підприємствах, що сприятиме стабільній роботі підприємства за певних ситуацій;

5. Надійність транспортних засобів з доставки матеріальних ресурсів і постачання продукції споживачам.

Аналіз діяльності компаній в умовах кризи показує, що багато компаній вибирають "стратегію глобального скорочення". Для ПАТ "Вінницятурист" варто розглянути стратегію скорочення з метою оптимізації витрат і утримання існуючих позицій на ринку. Скорочення витрат повинне носити характер оптимізації, а не мінімізації. В умовах кризи зменшується дохід компаній, а відповідно і об'єм реінвестицій. Найпростішим і перевіреним способом поліпшення фінансових показників компанії є перегляд бюджету в бік скорочення витрат. Під скорочення потрапляє персонал, який був задіяний на проектах, що закриваються. Також варто переглянути компенсаційні пакети персоналу у бік зменшення;скорочення бюджету на навчання та скорочення до мінімуму адміністративних витрат.

По своїй економічній суті фінансова санація - це система фінансово - економічних, виробничий - технічних, організаційно правових і соціальних заходів, направлених на досягнення або відновлення платоспроможності підприємства в довгостроковому періоді. Метою санації є покриття поточних збитків і усунення причин їх виникнення, збереження або відновлення ліквідності і платоспроможності підприємства, скорочення всіх видів заборгованості, поліпшення структури оборотного капіталу формування фондів фінансових ресурсів, необхідних для проведення санаційних заходів виробничого значення.

Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія фінансового оздоровлення. Її завдання - визначити основні напрями антикризових заходів і загальну очікувану ефективність. На основі плану фінансового оздоровлення розробляються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін.

План антикризових заходів розробляється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців.

Висновки

Сьогодні можна з впевненістю говорити про те, що фінансово-економічна криза в повному обсязі торкнулась туристичної галузі. Однак, більшість громадян, навіть в умовах кризи, не перестають подорожувати, а лише скорочують витрати та тривалість поїздок. В цілому, найменш підвладними кризі залишаються ті напрямки, на яких основними споживачами є люди з високим рівнем прибутку, для яких не виникає вибір між відпочинком та іншими витратами. В кінці минулого року представники туристичної індустрії заявили про падіння попиту в середньому на 50%. Як вижити в умовах кризи? Це головне та єдине питання, яке турбує сьогодні всіх без винятку учасників туристичного ринку. В сучасних економічних умовах більшість туристичних компаній змінюють стратегію діяльності і представляють свої антикризові програми. Нерідко лозунги таких програм на ділі виявляються лише PR-компанією, а деколи навіть беруться з підручників економіки 50-их років. Але навряд чи ці програми насправді є антикризовими заходами. Аналіз запропонованих заходів показує, що вони дійсно призначені лише для підтримки власної тимчасової фінансової стабільності за рахунок залучення додаткових оборотних засобів субагентів. Реальних кроків, які дійсно б підтримували агентства в умовах падіння попиту, ніхто не пропонує.

Антикризова програма учасників туристичного ринку повинна складатися з багатолітнього досвіду роботи в галузі, рівня професіоналізму, вміння оперативно реагувати на форс-мажори, думати креативно і в той же час притримуватись традиційних, перевірених часом, класичних методів. Так, наприклад, один з провідних російських тур операторів, Capital Tour серед основних антикризових заходів пропонує перехід на електронну виписку білетів, надання агентствам спеціальних терміналів для переводу готівки оператору, доставка новин і спец пропозицій через вільні від спаму RSS-канали, встановлення «Гаджету Гарячих турів» та ряд інших пропозицій. В умовах економічної кризи, коли спостерігається зменшення виїзних туристичних потоків десь на 50%, прибутки українських туристичних компаній зменшились. Але сьогодні мова не йде про банкрутство галузі. Можна сказати, що криза надає серйозні можливості для розвитку внутрішнього й в?їзного туризму. І ряд компаній, що раніше працювали тільки на виїзд, вже розпочали займатись внутрішнім туризмом. Нині Міністерство культури і туризму проводить активну роботу з регіонами, аби зафіксувати й зберегти ціни на надання туристичних послуг з розміщення хоча б на рівні минулого року та не допустити значного зростання цін. Це досить актуально для Криму, який торік і позаторік навіть з нижчим рівнем сервісу перевершував закордонні пропозиції. Тому якщо на Україну “завітають” західні компанії, які працюватимуть у напрямку розвитку не лише в„їзного, а й внутрішнього туризму, це лише сприятиме розвитку галузі. Це додаткова конкуренція. Додаткові можливості залучення іноземних туристів. Навіть у тому, що зарубіжні фірми куплятимуть українські компанії, які працюють на виїзд, теж може бути свій зиск. Це поліпшуватиме розвиток економічних показників, оскільки західні компанії більш дисципліновані при сплаті податків.

Проведений аналіз основних методичних особливостей антикризового фінансового управління ПАТ "Вінницятурист" показав, що основною метою антикризового фінансового управління є розробка й першочергова реалізація заходів, спрямованих на нейтралізацію найнебезпечніших шляхів у ланцюжках економічних явиш, то призводять до кризового стану, заходів, спрямованих на швидке поновлення платоспроможності й відновлення достатнього рівня фінансової стабільності господарюючого суб'єкта, що забезпечують його вихід із кризового фінансового стану. Аналізуючи роботу підприємства, під час санаційного аудиту, його позитивні та негативні сторони можна запропонувати наступні заходи:

- збільшити оборотність запасів шляхом нової схеми роботи з постачальниками, в свою чергу дохід направити на погашення збитків;

- створити систему надання знижок постійним клієнтам, що в свою чергу позитивно вплине на збільшення оборотності та прибутку.

Аналізуючи дане підприємство варто зазначити, що в цілому його майновий стан можна характеризувати позитивно, при аналізі показників платоспроможності виявлено, що підприємство має можливість погашати свої зобов'язання. Рівень незалежності підприємства зростає, це свідчить про підвищення ринкової стійкості, аналізуючи показники ділової активності можна зробити висновок, що всі коефіцієнти зростають, що є позитивним моментом. Це свідчить про покращення використання капіталу, матеріальних оборотних коштів, готової продукції. Хоча є і недоліки в роботі підприємства: показники рентабельності зменшуються, що є негативним моментом в роботі даного підприємства. Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія фінансового оздоровлення. Її завдання - визначити основні напрями антикризових заходів і загальну очікувану ефективність. На основі плану фінансового оздоровлення розробляються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін. фінансовий платоспроможність капітал

План антикризових заходів розробляється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців.

Дана курсова робота демонструє методику аналізу фінансово-господарського стану господарюючого суб'єкта в умовах антикризового управління, а також механізм розробки оперативних, тактичних і стратегічних заходів щодо запобігання кризи.

Література

1. Закон України "Про банкрутство" №2343-XII від 14.05.1992 (зі змінами і доповненнями): Остання редакція Закону України №597-IV (597-15) від 06.03.2003).

2. Закон України "Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом": // Відомості Верховної Ради України. - 1999. -№42-43. - С. 858-899.

3. Методика проведення поглибленого аналізу фінансово-господарського стану неплатоспроможних підприємств та організацій: Наказ Агенства з питань запобігання банкрутства підприємств та організацій від 21.03.1997.: - №37. - С. 15-30.

4. Антикризисное управление: / Под. ред. Минаева З.С., Панагушина В.П. - М.: "ПРИОР", 2000. - 432 с.

5. Антикризове управління підприємством:: Навч. посіб. / З.Є. Шершньова, В.М.Багацький. За аг. ред. З.Є. Шершньової. - К.: КНЕУ, 2007. - 680 с. - ISB№966-574-931-5.

6. Антикризисное управление предприятия: / Под ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 432 с.

7. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый аналіз: Учебное пособие. - М.: "ДИС", НГАЭ и У, 2007 г.

8. Бандурка О.М. Фінанси підприємства: Підручник. К.: Либідь, 2007. - 312 с.

9. Великая Е.Ю. Совершенствование механизма оценки масштабов кризисного состояния предприятия: // Вісник Харківського державного політехнічного університету. Вип. 122 - Ч.3. „Технічний прогрес та ефективність виробництва". - Харків: ХДПУ, 2000. - С. 97-100.

10. Голобков С. Лiки вiд банкрутства: / Урядовий кур'ер. - 2003. - №132. - С. 7. - ISB№9-354-30260-4.

11. Гриньова В.М., Коюда В.О., Лепейко Т.I. Фінанси підприємств: - Харків: ХДЕУ, 2001. - 168 с.

12. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия: Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО "Центр экономики и маркетинга", 2005 г.

13. Коробов М.Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: К: "Знання", 2000 р.

14. Нусинов В. Критерий соответствия финансового состояния предприятия кризисному: // Бизнес Информ. -2005. - №24. - С. 45-49.

15. Пушкарь А.И., Тридед А.Н., Колос А.Л. Антикризисное управление: модели, стратегии, механизмы: Научное издание. - Харьков: ООО "Модель Вселенной", 2001. - 452 с.

16. Радченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навчальний посібник. Видання 2-ге, доповнене. - Львів: „Новий Світ-2000", 2003. - 272 с.

17. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой: /Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. и др. - СПб.: Специальная литература, 2006. - 51 с.

18. Сугонятко О.А. Аналіз фінансового стану підприємств і шляхи його оздоровлення: // Фінанси України. - 2001. -№3. - С. 42-45.

19. Терещенко О.О. Антикризовий фінансовий менеджмент - "Вимоги нової економіки": // Ринок цінних паперів: Вісник Державної комісії з цінних паперів та фондового ринку. - 2004. - №9. - С. 25-33.

20. Терещенко О.О. Фінансова санація та банкрутство підприємств: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 412 с.

Размещено на Allbest.ru