Финансовое планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ФИЛИАЛ В Г. НЯГАНИ

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Финансы и кредит»

по дисциплине: Финансовое планирование на предприятии

Выполнила: студентка 3 курса ОЗО (4)

Шишкина Елена Петровна

Проверил: к.э.н., доц.

Огородникова Ирина Ивановна

Нягань, 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность, цели и задачи финансового планирования на предприятии

1.2 Этапы и методы финансового планирования

1.3 Виды финансовых планов

1.4 Финансовое прогнозирование

1.5 Автоматизация процессов финансового планирования

Глава 2. Финансовое планирование в зарубежных странах

2.1 Модель немецкой корпорации

2.2 Корпоративные объединения США

2.3 Модель японской корпорации

2.4 Сравнительные характеристики иностранных корпоративных моделей

Заключение

Список использованной литературы

финансовый планирование корпорация

Введение

В условиях рыночной экономики повышается значимость и актуальность финансового планирования. Очевидно, что от должной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие предприятия. Бизнес не может рассчитывать на процветание, не разрабатывая финансовых планов и не контролируя их выполнение. В развитых странах планирование - один из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Российские предприятия имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов, который не следует игнорировать. Однако использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных предприятий. Поэтому изменение условий хозяйствования обусловливает необходимость формирования системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли.

В западных странах накоплен большой опыт создания и развития корпораций - крупных финансово-промышленных объединений. Структура и характер корпоративных объединений в отдельных странах имеют как схожие черты, так и заметные отличия. Данные отличия обусловлены не только конкретно-историческими условиями жизни разных стран, но и спецификой законодательного регулирования деятельности корпораций.

Рассмотрим три наиболее типичные модели корпораций, сложившиеся наиболее высокоразвитых странах: "немецкая", "англо-американская" и "японская модели" 20, с. 46-56; 12, с. 184-187; 22 и др..

1. Теоретические основы финансового планирования на предприятии

1.1 Сущность, цели и задачи финансового планирования на предприятии

Финансовое планирование формулирует пути и способы достижения финансовых целей предприятия. В целом финансовый план - программа того, что должно быть сделано в будущем.

Цели финансового планирования предприятия зависят от выбранных критериев принятия финансовых решений:

максимизация продаж;

максимизация прибыли;

максимизация собственности владельцев компании.

Важной частью рыночной активности предприятия являются первые два критерия (максимизация продаж и максимизация прибыли). Однако главная цель, которая упорядочивает соотношение других целей и гарантирует обеспечение предприятия капиталом в длительной перспективе, - максимизация будущей выгоды владельцев компании. Эта цель состоит в увеличении богатства за счет роста рыночной стоимости активов. Сложно выбрать критерии для организаций, не имеющих установленной рыночной цены, таких, как закрытые акционерные общества и общества с ограниченной ответственностью. Главными критериями деятельности этих организаций считают характеристики, придающие ценность любым производственным активам: величина потока денежных средств, вероятность получения дохода и риск. Другими словами, главная цель финансовых решений для таких организаций - максимизация стоимости активов, т.е. цены, которую можно было бы получить при продаже их на рынке, с учетом риска и дохода собственников компании.

Задачи финансового планирования:

проверка согласованности поставленных целей и их осуществимости;

обеспечение взаимодействия различных подразделений предприятия;

анализ различных сценариев развития предприятия и, соответственно, объемов инвестиций и способов их финансирования;

определение программы мероприятий и поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

контроль над финансовым состоянием предприятия.

Финансовое планирование, с одной стороны, предотвращает ошибочные действия, а с другой - уменьшает число неиспользованных возможностей. Методы финансового планирования дают возможность сравнивать разнообразные сценарии развития финансов предприятий и на основе систематизации и осмысления полученной информации выбирать оптимальные пути развития, предвидеть вероятные трудности, предупреждать негативные последствия реализации избранного курса действий. Планирование позволяет рассмотреть возможные альтернативные разработки финансовой стратегии, обеспечивающей достижение предприятием стабильного положения на рынке и прочной финансовой устойчивости.

Финансовое планирование как субъективный процесс разработки и выполнения плановых заданий основано на объективных условиях, учете действия экономических законов и закономерностей. Они влияют на установление основных направлений движения финансовых ресурсов, содержание финансовых планов, а также организацию данного процесса. В то же время от научного уровня финансового планирования, должной его организации, применения прогрессивных видов и методов во многом будет зависеть рациональное использование всех ресурсов, действенность экономических рычагов, стимулов и благополучие предприятия в целом.

1.2 Этапы и методы финансового планирования

Выделяют четыре этапа финансового планирования (рис. 1).

Рис. 1 Этапы финансового планирования

Четырехэтапный процесс планирования предполагает принятие решений и осуществление мероприятий, которые на каждой стадии планирования влияют на будущее предприятия. Поскольку никто не в состоянии точно предвидеть будущее, планирование должно быть непрерывным. Необходимо постоянно учитывать на каждом этапе финансового планирования вновь поступающую информацию.

Меняющиеся внешние условия требуют, чтобы пересмотр финансовых планов был непрерывным. Например, при такой организации финансового планирования с плановым периодом продолжительностью один год в декабре утверждают планы на год с января по декабрь, через месяц -- на год с февраля по январь, а в феврале -- на год с марта по февраль следующего календарного года и т.д. Подобную организацию финансового планирования стали применять, начиная с 50-60-х годов XX в., американские компании. Использование современных информационных технологий обеспечило в конце 70-х и в начале 80-х годов быстрое распространение непрерывного планирования в развитых странах в различных сферах и на различных уровнях управления.

В практике финансового планирования применяют следующие методы: экономического анализа, коэффициентный, нормативный, балансовый, дисконтированных денежных потоков, многовариантности (сценариев), экономико-математическое моделирование.

Исходным в финансовом планировании является экономический анализ использования финансовых ресурсов за истекший период, этапы которого показаны на рис. 2.

Рис. 2. Этапы анализа финансовых планов

Для выявления тенденций развития предприятия анализируют:

изменения в объеме продаж в целом и по основным видам продукции;

изменения в величине прибыли, рентабельности;

объемы и эффективность инвестиций;

политику цен на реализуемые товары;

условия расчета с потребителями и поставщиками продукции;

денежные операции;

состав и структуру основных и оборотных активов;

оборачиваемость активов;

состав и соотношение собственного и заемного капиталов; уровень дивиденда и др.

Чтобы собрать такие данные, необходимы хорошо налаженный управленческий и бухгалтерский учет, непосредственное участие работников бухгалтерии и руководителей планово-финансовых служб, знание динамики показателей бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках. При адекватном состоянии бухгалтерского учета провести экономический анализ несложно.

Для проведения такого анализа необходимо собрать и обработать обширную информацию, обеспечивающую достоверность, сопоставимость плановых и отчетных материалов (особенно за длительный период), при помощи современных пакетов прикладных программ. Продукты, предназначенные для комплексного анализа и диагностики финансового состояния предприятия: отечественные Audit Expert, «Альт-Финансы», «БЭСТ-Ф», «Олимп: ФинЭксперт», «Инфо-Бухгалтер: Финансовый анализ» и др.

Существует несколько методов составления баланса доходов и расходов предприятия.

Нормативный метод. Сущность его состоит в том, что поступление финансовых ресурсов и их расход определяется на основе соответствующих норм и нормативов. Одни из них являются государственными (ставки налоговых платежей, нормы амортизации и т. п.), другие - внутренними (нормы расхода сырья и материалов, цены, норматив оборотных средств, нормы распределения прибыли, планируемые затраты и т. п.). Зная нормы, нормативы и объемные показатели, рассчитываются поступления денежных средств на предприятие, а затем и их расходы. Необходимо отметить, что отдельные показатели финансового плана рассчитываются укрупнено, например, доходы от реализации имущества, поступления от социальной сферы, различные виды экономии и т. д.

Расчетно-аналитический метод. Заключается в том, что на основе анализа достигнутых финансовых результатов в отчётном периоде, принимаемых за базу, и прогноза индексов их изменения определяются плановые показатели. Этот метод планирования называется от достигнутого. Он применяется при неустойчивом финансовом состоянии предприятия и нестабильном экономическом положении в государстве, то есть все планирование строится на ориентировочном прогнозе.

Балансовый метод состоит в том, что путем составления соответствующих балансов по доходам и расходам находится вариант их увязки. Метод используется при планировании прибыли и других финансовых показателей.

Экономико-математическое моделирование. Этот метод дает возможность найти количественную зависимость между финансовыми показателями и факторами их определяющими. Она выражается через соответствующую математическую модель, которая может включать как функциональные, так и корреляционные связи. Например, устанавливается модель зависимости прибыли от объекта реализации, затрат, цен, инфляции, а также от их колеблемости.

Метод дисконтированных денежных потоков используют при составлении финансовых планов для прогнозирования совокупности распределенных во времени поступлений и выплат денежных средств. Концепция дисконтированных денежных потоков основана на расчете современной (приведенной) стоимости ожидаемых притоков и оттоков денежных средств. Метод дисконтированных денежных потоков выявляет результат финансовых решений без ссылок на традиционные допущения бухгалтерского учета. Оценка прогнозных изменений финансовых потоков за определенный период работы предприятия на основе временного фактора может отличаться от традиционного экономического анализа.

Метод многовариантности (сценариев) заключается в разработке нескольких вариантов финансовых планов (например, оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного). Каждому варианту приписывают его вероятностную оценку. Для каждого варианта рассчитывают вероятное значение критерия выбора, а также оценки его отклонений от среднего значения. Критерием выбора могут быть суммы прибыли, дохода и пр. Далее анализируют вероятностные распределения полученных результатов. Финансовый план с наименьшим стандартным отклонением (у) критерия выбора и коэффициентом вариации (CV) считают менее рисковым.

Однако финансовое планирование не должно минимизировать риски. Напротив, оно решает, какие риски следует принимать, а какие не стоит. Для этого финансовый менеджер использует анализ «что будет, если» («what if» analysis).

В современных условиях данный метод используют на основе ЭВМ и пакетов прикладных программ (ППП) для табличных вычислений: Excel, Lotus, Quattro Pro и др. Например, при оценке инвестиционных проектов со специальными ППП (Project Expert, Альт-Инвест и др.) результаты анализа чувствительности формируют в автоматическом режиме при заданных пользователем входных параметрах.

1.3 Виды финансовых планов

Финансовое планирование классифицируют по срокам действия:

стратегическое;

перспективное;

бизнес-планирование;

текущее (бюджетирование);

оперативное.

Основа формирования финансовых планов - долгосрочные цели, определяемые руководством предприятия в процессе стратегического планирования (рис. 3). Стратегическое планирование основано на принятии основополагающих финансовых решений, например, реорганизации бизнеса (приобретение еще одного предприятия, закрытие предприятия и т.д.) и инвестиционных решений. Степень детализации в таких планах довольно невысока.

Количество, содержание этапов составления и форма стратегического плана могут существенно отличаться и зависят от формы собственности, отраслевой принадлежности и размеров предприятия.

Даже в развитых рыночных странах нельзя точно назвать период, на который разрабатывают стратегический план. Например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает стратегический план на 10 лет, большинство американских компаний используют пятилетние планы, в Японии - чаще трехлетние планы. В нашей стране в условиях нестабильности экономики стратегические планы, как правило, разрабатывают на три-пять лет.

В процессе перспективного финансового планирования установки, сделанные в стратегическом планировании, получают экономическое обоснование и уточнение.

Граница между стратегическим и перспективным планами очень размыта. Главные критерии «длины» планов:

характеристика отрасли, где работает предприятие (более длительный - в «традиционных» отраслях и менее - в отраслях с передовыми технологиями);

общая ситуация в экономике (более длительный - при стабильном росте и менее - при экономической нестабильности);

профессионализм работников плановых служб и руководства предприятия.

Рис. 3. Схема планирования предприятия

Перспективный финансовый план (составляется на три года и более) определяет важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного воспроизводства, цели и задачи предприятия, а также поддерживает взаимоотношения с внешним окружением. Перспективный финансовый план содержит прогнозный баланс, план прибылей и убытков, план движения денежных средств. Их часто называют проформами (Pro forma), что буквально означает «ради формы». Прогнозная отчетность - удобный способ обобщения различных хозяйственных событий, ожидаемых в будущем. Она предоставляет необходимый минимум информации для принятия управленческих решений и для разработки более детализированных планов (бюджетов) предприятия. Эти прогнозные документы дают руководству предприятия информацию о:

потребностях в инвестиционных средствах;

способах финансирования этих инвестиций;

влиянии выбранной инвестиционной политики на стоимость предприятия.

Перспективный финансовый план - в значительной степени прогнозный, а расчеты приобретают приближенный характер и отражают только общую динамику процессов. Чем продолжительнее плановый период, тем больше финансовый план носит индикативный (необязательный) характер. Это объясняется тем, что в долгосрочной перспективе неопределенность изменения макроэкономической конъюнктуры возрастает, т.е. в исполнении плана все большую роль играют факторы, не зависящие от деятельности предприятия. Поэтому является излишней детализация показателей перспективного плана.

Бизнес-планирование объединяет перспективное и текущее планирование. Бизнес-план - это документ, представляющий собой результат исследования основных сторон деятельности предприятия и позволяющий его руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса.

Бизнес-план можно трактовать как:

инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса);

отдельный элемент инвестиционного проекта предприятия;

инструмент оперативного управления бизнесом.

Бизнес-план имеет временной интервал, в пределах которого должны быть решены его определенные задачи. Например, должен быть построен завод, обеспечена окупаемость инвестиций и пр. Как правило, бизнес-план (как инструмент формирования концепции развития бизнеса) составляют на период от 3 до 5 лет, с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды.

Текущее финансовое планирование (бюджетирование)

Текущий (годовой) бюджет предприятия как часть бизнес-плана составляют на основе показателей долгосрочного плана. Цель бюджетирования - максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и организации работ. В бюджетировании применяют более точные, по сравнению с перспективным финансовым планированием, методы расчетов. Бюджеты - наиболее полные и детальные, при этом они должны быть соотнесены с конкретными действиями и мероприятиями. В бюджетах определяют конкретные цифровые показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия, последовательности и сроки совершения операций на бюджетный период (как правило, год). Основные бюджеты - прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Оперативное финансовое планирование

Детальные оперативные финансовые планы необходимы как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб предприятия. Оперативное финансовое планирование заключено в:

разработке и доведении до исполнителей бюджетов, платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности;

умении эффективно управлять оборотным капиталом (денежными средствами, ликвидными ценными бумагами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью.

При разработке платежного календаря определяют конкретную последовательность и сроки осуществления всех расчетов. Это позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды, обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности предприятия, выявить возможный недостаток средств. Платежный календарь составляют обычно на месяц (квартал) с разбивкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку).

Принять краткосрочные финансовые решения легче, чем долгосрочные, однако это не означает, что они менее важны. Предприятие может выявить весьма обещающие возможности для осуществления инвестиций, определить оптимальное соотношение заемного и собственного капиталов, разработать совершенную политику дивидендов и, тем не менее, не иметь успеха, потому что никто не позаботился о том, чтобы иметь достаточно денежных средств для оплаты его текущих счетов.

Для успешной организации финансового планирования на предприятии необходимы четыре обязательных условия (компоненты), которые тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру финансового планирования предприятия (рис. 4).

Рис. 4. Инфраструктура финансового планирования предприятия

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующими методологической и методической базами разработки, контроля и анализа исполнения комплекса финансовых планов (стратегического, перспективного, бизнес-плана, текущего, оперативного), а работники финансово-экономических служб должны быть достаточно квалифицированны, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая базы составления, контроля и исполнения финансовых планов составляют аналитический блок (или компонент) финансового планирования.

Во-вторых, для того, чтобы разрабатывать финансовые планы, контролировать и анализировать их исполнение, нужна внутренняя информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, и внешняя информация. Основа информационного блока (компонента) финансового планирования:

экономическая информация - прогноз процентных ставок, валового национального продукта (ВНП), темпов инфляции;

учетная информация - информация бухгалтерского учета (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) и управленческого учета;

информация фондового рынка - рыночная капитализация компании, курс акции, прибыль на акцию (Earning per share, EPS), коэффициент «цена/прибыль» (Price-earning ratio, P/E), коэффициент дивидендных выплат (Payout ratio, PR) и пр.;

сообщения финансовых органов, информация учреждений банковской системы, информация товарных, валютных бирж и прочая финансовая информация;

политическая информация.

Кроме того, система финансового планирования функционирует в рамках действующего нормативно-правового обеспечения, к которому относятся законы, указы Президента, постановления Правительства РФ, приказы и распоряжения отраслевых министерств, уставные документы, инструкции и пр.

В-третьих, финансовое планирование всегда реализуют через соответствующую организационную структуру и систему управления, которые входят в организационный блок (компонент) процесса.

Понятие организационной структуры включает:

количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входят разработка, контроль и анализ финансовых планов предприятия;

совокупность структурных подразделений (центров финансовой ответственности), отвечающих за исполнение финансового плана (бюджета).

Составление финансовых планов на предприятиях любой величины - сложная административная задача, решают которую, как правило, множество сотрудников. Конкретная структура служб аппарата управления во многом зависит от организационно-правовой формы предприятия, ее размера и вида деятельности.

На малых предприятиях обычно совмещают функции финансового планирования, поэтому один человек может быть одновременно и руководителем организации, и финансовым менеджером. В средних по размеру предприятиях, как правило, существует специализация, и для управления денежными потоками содержат отдельный штат работников. На крупных предприятиях в планировании принимают участие высшее руководство предприятия, финансово-экономическая служба (финансово-экономический департамент, финансовое управление и пр.), подчиненная вице-президенту по финансам, руководители и специалисты различных подразделений.

Высшее руководство занимается стратегическим и перспективным планированием, определяя общие цели развития предприятия и основные способы его достижения. Эти решения достаточно важны, поскольку влияют самым существенным образом на благополучие всей организации. Средний и старший управленческий персонал более вовлечен в разработку оперативных планов, нежели высший персонал. Оперативные планы обеспечивают гибкость коммерческой организации в условиях изменяющейся внешней среды и не оказывают длительного влияния на деятельность организации.

При составлении финансовых планов происходит координация планов (бюджетов) отдельных структурных подразделений (центров финансовой ответственности). Могут быть скорректированы первоначальные планы некоторых структурных подразделений. Поэтому действия руководителей таких подразделений, функции которых организационно разделены, должны быть скоординированы. Координация всегда предполагает определенный компромисс. При условии достаточной мотивации руководители подразделений будут работать для достижения общих целей организации, несмотря на возможные уступки с их стороны. Так, например, руководитель отдела маркетинга может пожертвовать частью своего бюджета в пользу бюджета исследовательского отдела, например, в случае ограниченности доходов всего предприятия.

Система управления - это регламент подготовки, составления, утверждения, контроля и анализа исполнения финансовых планов (бюджетов), в котором закреплены функции служб аппарата управления и структурных подразделений на каждой стадии финансового планирования. Бюджетный регламент разрабатывает руководитель финансово-экономической службы и отражает в соответствующих внутренних положениях и инструкциях. Важнейшая составляющая регламента - внутренний документооборот. Это совокупность регулярной, закрепленной во внутренних положениях и инструкциях информации структурных подразделений организации в процессе финансового планирования и контроля.

В-четвертых, в процессе финансового планирования и контроля регистрируют и обрабатывают большие массивы информации. Необходимость моделирования, включая анализ по сценарию «что, если», реконсиляция потоков информации «снизу вверх / сверху вниз», консолидация данных и просмотр исторической информации, а также отчетность и графическое представление данных немыслимы без использования программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые в финансовом планировании и контроле, составляют программно-технический блок (компонент) системы финансового планирования.

1.4 Финансовое прогнозирование

Основа финансового планирования на предприятии - составление финансовых прогнозов.

Прогнозирование всегда предшествует планированию и бюджетированию, его цель - снижение риска при принятии решений. В бизнесе прогнозирование используют при планировании маркетинга, капитальных вложений, производства и финансов:

менеджеры по маркетингу используют прогнозирование для определения доли рынка, цен на новые товары, оптимального размещения магазинов (торговых точек), определения целей по продажам, планирования рекламных мероприятий и действий по продвижению товаров;

прогноз производственных мощностей составляют до производственного плана. Если компания имеет достаточный объем производственных мощностей, она приступает к разработке производственного плана. В противном случае компании необходимо принять решения относительно планирования и бюджетирования вложений капитала для увеличения мощностей;

в производственном процессе прогнозирование используют в целях составления графика выполнения производственных операций, определения необходимого уровня запасов, формирования заказов на материалы, планирования отгрузок, обоснования потребностей в закупках материалов, составления расписания загрузки персонала, расчета производительности, объема работ по обслуживанию и эксплуатации оборудования;

финансовое прогнозирование используют для планирования потребностей в оборотном капитале и уровня капитальных вложений для закупки оборудования, а также формирования оптимальной структуры капитала. Причем решения о выпуске акций или привлечении заемного капитала принимают на основе прогнозирования условий на финансовых рынках.

В отличие от планирования финансовое прогнозирование не осуществляет на практике разработанные прогнозы (от греч. prognosis - предвидение). Прогнозирование имеет специфические методологические основы, отличные от методологии планирования. Методы прогнозирования делят на две большие группы: количественные и качественные (рис. 5).

Рис. 5 Методы прогнозирования

Качественные методы:

метод Дельфи (метод экспертных оценок);

мнения специалистов;

голосование (упорядоченный опрос) торговых агентов;

изучение покупателей.

Количественные методы:

Прогнозирование на основе данных прошлых периодов:

скользящее среднее;

классическая декомпозиция;

анализ трендов;

анализ временных рядов;

экспоненциальное сглаживание.

Причинно-следственное прогнозирование (регрессионный анализ):

простая регрессия;

множественная регрессия;

эконометрическое моделирование.

Количественные модели работают хорошо в тех ситуациях, когда внешняя среда не претерпевает системных или больших изменений. Если линия поведения или тренда изменяются значительно, то целевые модели теряют смысл и возникает необходимость в качественном подходе, основанном на экспертных оценках. Поскольку свои прогнозы эксперты основывают на тенденциях, выявленных в текущей ситуации, данный подход имеет некоторые недостатки. Но с другой стороны, с его помощью скорее обнаруживают систематические изменения и глубже объясняют последствия этих изменений, что является существенным преимуществом.

Некоторые методы применяют для краткосрочного прогнозирования, другие - для среднесрочного и долгосрочного. Некоторые методы прогнозирования просты и дешевы в применении, другие - очень сложные, требуют много времени на реализацию и дорого стоят. Выбирают методы прогнозирования с учетом оценок затрат, времени на подготовку, точности и продолжительности периода. Чтобы добиваться наилучших результатов, менеджеры должны четко представлять себе основополагающие положения, которые лежат в основе прогнозирования.

Основные этапы прогнозирования:

Определение назначения и целей прогноза. При этом задают необходимый уровень подробности (по региону, товару и пр.), обоснованный объем ресурсов, затрачиваемый на прогнозирование (стоимость программного обеспечения и пр.), точность.

Выбор продолжительности прогнозирования: краткосрочный или долгосрочный, или более точно, например, на следующий год или на следующие три года.

Выбор метода прогнозирования.

Сбор релевантных данных и прогнозирование.

Определение всех допущений, которые лежат в основе прогноза, и их анализ.

Проверка прогноза на применимость, для чего разрабатывают систему оценок. Если прогноз недостаточно адекватен, следует вернуться к этапу 1.

Этапы прогнозирования показаны на рис. 6.

Рис. 6 Этапы прогнозирования

Многие менеджеры, занимающиеся финансовым планированием, обращаются за помощью к третьим лицам. На Западе растет отрасль бизнеса, компании которой специализируются на подготовке макроэкономических и отраслевых прогнозов для корпораций-заказчиков. Более того, самые сильные прогностические экономические центры за рубежом, как правило, встроены в бизнес в виде аналитических отделов крупнейших компаний и инвестиционных банков. Отечественная школа конъюнктурного макроэкономического и отраслевого прогнозирования только зарождается. Начинают формироваться весьма профессиональные отделы некоторых ведущих российских банков, инвестиционных компаний и передовых корпораций из реального сектора экономики. Однако на сегодняшний момент их очень мало - не более двух десятков. Между тем бизнесу важно ориентироваться в макроэкономике уже сегодня.

Подготовка согласованного сводного прогноза - сложное и весьма трудоемкое дело. Однако значительная часть расчетов может быть автоматизирована благодаря использованию компьютерных программ. Обдумывая различные факторы при принятии решения, менеджеры с помощью современных пакетов прикладных программ могут быстро увидеть их возможное влияние и соответствующим образом изменить расстановку акцентов. Здесь заложены огромные потенциальные возможности для принципиального совершенствования прогнозирования.

1.5 Компьютеризация процессов финансового планирования

Бюджетирование, финансовое прогнозирование и планирование могут быть выполнены с применением многофункциональных электронных таблиц, специальных шаблонов или встроенных дополнений. Наиболее примитивные функции финансового планирования, бюджетирования и прогнозирования могут быть реализованы в среде электронных таблиц (табличных процессоров) нового поколения: EXCEL, Lotus, Quattro Pro и др. Наиболее существенные достоинства пакетов общего назначения: эффективное моделирование различных сценариев развития коммерческой организации; возможности математического, статистического и графического анализов данных; развитый интерфейс с другими ППП и др. Лидер в этом классе - семейство ППП EXCEL, имеющее широкие функциональные возможности и позволяющее разрабатывать собственные приложения на языке программирования Visual Basic for Application.

Большинство предприятий, особенно в России, используют таблицы EXCEL как основной инструмент планирования. Это оправдано лишь для малых предприятий, где процесс составления, контроля и анализа финансовых планов и бюджетов может быть облегчен применением электронных таблиц, согласованных между собой.

Однако на средних и крупных предприятиях необходимы специализированные программные средства, полностью автоматизирующие весь бюджетный процесс. Планирование, бюджетирование и консолидация весьма сложны, трудоемки, поглощают много времени и подвержены неизбежным ошибкам. Для средних и крупных предприятий на одном цикле финансового планирования заполняют множество таблиц, которые затем рассылают руководителям подразделений и направлений бизнеса, с тем, чтобы они просмотрели их и внесли необходимые корректировки. Вполне возможно, что кто-то из них может сделать ошибки: переделать формулы либо макросы, внести неправильные данные, внести данные в другие ячейки, удалить важные связки и пр. В такой ситуации к концу процесса может быть сформировано несколько вариантов одного и того же плана (бюджета), и никто не знает, какой из них правильный. Кроме того, несовпадения могут быть результатом недостаточной коммуникации между участниками процесса. Например, вполне вероятна ситуация, когда менеджеры вносят поправки и забывают сообщить об этом другим.

На крупных и средних предприятиях подготовка финансовых планов и бюджетов с помощью таблиц EXCEL - весьма раздробленный процесс. Таблицы не могут обеспечить документооборот, который присущ бизнес-циклу финансового планирования, т.е. не являются процессно-ориентированными. При подобной организации процесса у менеджеров практически не остается времени на анализ финансового состояния предприятия и принятие решений, поскольку большая часть времени уходит на поддержку таблиц.

В настоящее время на отечественном рынке представлено довольно ограниченное число специализированных продуктов, ориентированных на решение задач планирования и бюджетирования. Среди пакетов прикладных программ в сфере формирования и оптимизации финансового планирования наиболее известные - «Альт-Прогноз», «БЭСТ-План», «Бизнес-Микро», МРС, Adaytum e.Planning, Cognos Finance 5.0, Hyperion Pillar, Project Expert, «Альт-Инвест», COMFAR, PROSPIN и др.

2. Финансовое планирование в зарубежных странах

2.1 Модель немецкой корпорации

Главная особенность германской модели корпорации состоит в тесной связи банков с промышленностью. На основе акционерных, финансовых, а также деловых связей происходит межотраслевая интеграция промышленных концернов с финансовыми институтами в устойчивые горизонтальные корпоративные промышленно-финансовые объединения. Банки принимают участие не только в финансировании инвестиционных проектов, но и в управлении предприятиями. Поэтому центрами создания ФПГ в Германии являются, как правило, крупнейшие банки.

Например, вокруг Deutsche Bank AG группируются такие известные промышленные концерны как Bosch, Siemens; а вокруг Dresdner Bank AG - Hochst, Grundig, Krupp. В свою очередь, вокруг относительно устойчивого ядра - концерна группируется множество крупных и средних компаний. В среднем головные холдинги корпораций владеют акциями и контролируют деятельность около 150 компаний.

В связи с этим, отношения внутри корпорации во многом определяются политикой, проводимой банком. В Германии существуют и такие корпорации, где центральным звеном является промышленное объединение (концерн), хотя банковский капитал имеет несколько равных ему по силе и значению представителей.

Рассматривая корпорации Германии, можно сделать вывод, что это не жесткие конструкции, а довольно гибкие образования, маневренность которых в значительной степени обеспечивается банками.

2.2 Корпоративные объединения США

Американская модель корпорации создавалась с учетом рыночно ориентированной финансовой системы, на основе развитого рынка капитала, широкого набора различных финансовых инструментов. Так, в США около 100 высоко интегрированных многоотраслевых корпораций определяют, в основном, характер американской экономики. Согласно официальным данным, на их долю приходится от 55 до 60% ВНП США. Здесь занято 45% рабочей силы. Сюда направляется до 60% инвестиций. Каждая из 100 обследованных американских корпораций насчитывает в своем составе предприятия 25 отраслей, 35 корпораций работают в 32 отраслях промышленного производства, 10 - в 50.

Промышленные предприятия Америки увеличивали свой капитал главным образом за счет новых эмиссий акций. Поэтому практически отпадала необходимость в долгосрочном кредитовании как способе увеличения их основного капитала. Функции банков сводились лишь к аккумулированию сбережений, предоставлению краткосрочных кредитов, осуществлению на внешнем рынке операций с ценными бумагами, но без непосредственного участия в управлении предприятиями.

В настоящее время в США получили распространение два основных типа корпорации. В первом случае консолидирующим ядром группы выступает банковский холдинг, во втором - производственно-технологический комплекс.

К наиболее известным корпорациям США, основу которых составляют крупнейшие финансовые институты, относятся группы "Chase", "Morgan", "Melon", "Liman-Goldman, Sax" и др.

Ко второму типу корпораций, основу которых составляет крупная промышленная компания, можно отнести корпорации "General motors", "Du Pont", "General electric", "Ford motors", "АТ&Т" и другие, которые в свою очередь владеют банками и финансовыми компаниями. Вместе с тем это не "карманные" банки, выполняющие функции внешней бухгалтерии и выступающие в качестве инструмента привлечения дешевых кредитов. Это крупные, самостоятельные учреждения с интересами, выходящими далеко за пределы собственной корпорации. Характерная черта данных корпораций - преобладание вертикальной составляющей над горизонтальной.

2.3 Модель японской корпорации

Японский промышленный комплекс базируется сегодня на шести равновеликих корпорациях (японский аналог корпорации - сюданы): "Mitsubishi", "Mitsui", "Sumitomo", "Daishi Kangin", "Fue", "Sanwa", которые были образованны по определенным общим принципам.

В соответствии с официальными данными, совокупный годовой объем продаж шести групп-гигантов составляет примерно 14 - 15% валового национального продукта страны. Если считать, что общий годовой оборот достигает 4 трлн. долл., то на эти корпорации приходится более 500 млрд. Они контролируют (с учетом входящих в них компаний) примерно 50%, а по некоторым оценкам - и до 75% промышленных активов страны. На торговые фирмы сюданов приходится более половины экспортно-импортных операций, их доля в импорте отдельных товаров достигает 90%. Коммерческие и трастовые банки корпораций контролируют около 40% общего капитала всей банковской системы страны, а страховые компании - 55% всего страхового капитала.

Сюданы представляют собой самодостаточные, универсальные многоотраслевые экономические комплексы, включающие в свою организационную структуру финансовые учреждения (банки, страховые и трастовые компании), торговые фирмы, а также набор производственных предприятий, составляющих полный спектр отраслей народного хозяйства.

В качестве консолидирующего ядра японских корпораций с самого их появления после второй мировой войны и по настоящее время выступают компании тяжелой и химической промышленности. Широкое использование корпорациями привлеченных средств - одна из причин японских экономических достижений. Поэтому обязательным членом корпорации, а по многим оценкам, и стержнем является крупнейший банк, контролирующий большую сеть филиалов и дочерних банков. Благодаря вхождению кредитно-финансовых институтов в корпорации достигаются стратегические выгоды, связанные в первую очередь с повышением мобильности развития и реализации технологического потенциала всей группы.

Кроме того, обязательным членом корпорации является также универсальная торговая фирма. По масштабам своих торговых и информационных сетей и объему деловых операций торговые фирмы относятся к числу крупнейших в мире и играют важную роль в корпорации.

Промышленные объединения, входящие в корпорации, построены, как правило, по принципу вертикальной интеграции (японский вариант называется "кэйрэцу"). Под эгидой головной фирмы собрано множество подчиненных ей дочерних (в единстве они образуют своего рода верхний ярус вертикальной интеграции). Всего таких ярусов насчитывается до четырех, поскольку многие дочерние фирмы имеют под своим началом другие, включая всевозможные субподрядные.

2.4 Сравнительные характеристики иностранных корпоративных моделей показаны на таблице № 3

Таблица № 3. Сравнительные характеристики иностранных корпоративных моделей

Характеристика модели	Американская модель	Немецкая модель	Японская модель
Система социальных ценностей	индивидуализм и свобода выбора	Социальное взаимодействие и согласие	взаимодействие и доверие
Роль трудовых коллективов	пассивная	активная	активная сопричастность
Основной способ финансирования	фондовый рынок	банки	за счет близости к властным структурам
Временной горизонт инвестирования	краткосрочный	долгосрочный	долгосрочный
Стоимость капитала	высокая	средняя	низкая
Рынок капитала	высоколиквидный	ликвидный	относительно ликвидный
Основная экономическая единица (в крупном бизнесе)	компания	холдинг	финансово-промышленная группа
Тип инвестиций	радикальные	сложные	инкрементальные
Оплата менеджмента	высокая	средняя	низкая
Структура акционерного капитала	дисперсная	существенно сконцентрированная	сконцентрированная

Обзор подходов к стратегическому планированию в зарубежных странах. Рассмотренные нами отличия форм корпоративных объединений в разных странах породили различия и в подходах к стратегическому планированию деятельности корпораций в этих странах. Для иностранных корпораций, особенно тех, которые ведут хозяйственную интернациональную деятельность (ТНК), стратегическое планирование - средство обеспечения скоординированного и сбалансированного развития в условиях широкой диверсификации и жесткой конкуренции. Планирование и реализация стратегий помогают корпорациям выживать при коротком жизненном цикле продукции и динамичности окружающей среды. В настоящее время существует огромное количество различных систем планирования, различающихся по подходу, виду процесса, плановому периоду и т.п.

Система планирования, наиболее распространенная в американских корпорациях предусматривает разработку стратегических и текущих планов. Так, процесс планирования в компании "Амэлектрик" 28 начинается с разработки стратегического плана в каждом стратегическом хозяйственном центре (СХЦ). В процессе стратегического планирования формируется стратегия в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией на трехлетний период с экстраполяцией на пять лет. Для этого 1) управляющий СХЦ анализирует и обобщает показатели каждого входящего в СХЦ производственного отделения и направляет соответствующую информацию высшему руководству корпорации. 2) Эти данные анализируются высшим звеном управления и 3) определяются окончательные варианты из имеющихся стратегических альтернатив. После этого 4) руководство корпорации информирует руководство СХЦ о выбранных вариантах и стратегических приоритетах компании. 5) На базе стратегического плана ведется разработка годового плана. При этом проводится тщательный анализ производственных возможностей подразделений соответствовать ключевым позициям годового плана. 6) Детализация годового плана осуществляется силами руководителей СХЦ: опираясь на предложенный объем продаж, руководитель СХЦ определяет требуемый объем производства продукции и ее номенклатуру. Руководитель СХЦ, главный экономист и руководитель службы производственного планирования отделения совместно определяют, насколько приемлемы цифры по производственной загрузке предприятия. 7) Далее плановые показатели передаются функциональным руководителям СХЦ. 8) Контроль за выполнением плана со стороны генерального директора корпорации осуществляется путем проведения производственных совещаний с руководителями СХЦ 22.

Вообще в американском опыте планирования огромное значение имеют упомянутые СЦХ. Как правило, в США организационную структуру стратегического планирования и управления образует отдел стратегического развития на высшем уровне управления и СЦХ. Каждый СЦХ характеризуется как определенным видом спроса (потребителей), так и определенной технологией. Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Так, например, в одной из крупнейших американских корпораций "Дженерал электрик" ("General Electric") все производственные отделения, включая группы заводов, КБ, сбытовые фирмы распределены между стратегическими центрами хозяйствования, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат 12, с.115-116. Стратегическое планирование в "Дженерал электрик" имеет ежегодный воспроизводящийся цикл (см. рис 1.) 27, с.50. На рисунке видно, в частности, что процесс планирования продвигается параллельно последовательно по трем "слоям" и то, насколько жестко закреплены сроки выполнения каждой из фаз стратегического планирования.

Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Все они имеют равный статус в системе стратегического планирования независимо от масштабов деятельности компании 12, с. 116. Цель стратегического планирования - дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ. Текущее и годовое планирование основывается в американских компаниях на показателях стратегического плана 12, с. 188.

Рисунок 1. Ежегодный цикл планирования в компании "Дженерал Электрик"

Опыт осуществления диверсификации американскими корпорациями неоднозначен. Известный специалист по стратегическому менеджменту Майкл Портер провел масштабное исследование опыта диверсификации 33-х крупных компаний США за период с 1050 г. по 1986 г. 34, с. 127-140, которое дает косвенные сведения о качестве корпоративного планирования. Вот результаты: каждая исследуемая компания вошла в среднем в восемьдесят отраслей и в двадцать семь сфер деятельности; в 70% случаев новое вхождение начиналось с приобретения одной компанией другой, в 22% - с освоения новых видов продукции и в 8% заключалось в создании совместных предприятий. Было установлено, что "в среднем корпорации отказались от половины своих приобретений совершенно в новых сферах… Даже у такой авторитетнейшей компании, как "Дженерал Электрик", наблюдается очень большой процент отказов от приобретенных бизнесов, практически все, из которых связаны с новыми сферами деятельности" 34, с. 127-128. Данные Портера, по его словам, "дают полное представление о несовершенстве корпоративных стратегий диверсификации" 34, с.128. Мы видим, что даже в развитом американском бизнесе вероятность успеха в осуществлении портфельной диверсификации равна примерно 50%, что соответствует вероятности "метода" проб и ошибок. Таким образом, мы имеем косвенное подтверждение, что американское корпоративное организационно-экономическое планирование не обрело еще жестких и эффективных нормативных форм.

Другой крупнейший американский специалист в области корпоративного менеджмента Игорь Ансофф так выразил слабую обоснованность действий руководства компании по диверсификации: "Компании нередко страдают синдромом "хорошо там, где нас нет". Не обладая достаточно надежной информацией об альтернативах диверсификации, такие компании вместо тщательного сравнения возможностей переходят к немедленным практическим действиям.

Гораздо более дешевой в долгосрочном смысле является заблаговременная покупка надежной информации" (Выд. наше: В.В.) 3, с. 195.

Исследования эффективности применения планирования, проведенные в Англии в 56 крупных корпорациях, убедительно свидетельствуют о том, что повышение качества планирования, которое неминуемо приходит с опытом, ведет компанию ко все большей успешности (см. табл. 2) 2, с. 7.

Таблица 2. Эффективность планирования в компании в зависимости от опыта

Последствия применения	Опыт планирования	Число случаев
	До 2	2-5	5-10	Более 10
Крупный успех	0	0	3	3	6
Успех	3	23	19	19	54
Ограниченный успех	0	19	16	5	40
Неудача	0	0	0	0	0
Число случаев	3	32	38	27	100

Немецкая компания "Кайзер алюминиум энд кэмикл корпорейшн" долгосрочные планы разрабатывает как в количественных, так и в качественных показателях 28. Процесс планирования начинается 1) построения картины о будущем состоянии предприятия. 2) Далее разрабатывается сводный финансовый отчет, прогноз сбыта, определяется объем производства и доля рынка по каждому виду продукции. После этого 3) строятся гипотезы о проблемах, с которыми может столкнуться корпорация. На их основе 4) конкретизируются основные цели и создаются стратегические программы. Далее 5) изучаются основные конкуренты, составляется план НИОКР, оцениваются производственные мощности, планируются капвложения, рассчитывается потребность в рабочей силе и материально-техническом обеспечении.

Немецкую модель процесса стратегического планирования можно проиллюстрировать опытом немецкого автомобильного концерна "Даймлер-Бенц" 43, с.66. Основные положения схемы стратегического планирования, оформившиеся в этой корпорации, включают в себя:

Использование для концерна стандартов плановых процедур и оформление всей отчетности в соответствии с данными стандартами.

Использование сценарного подхода при создании вариантов стратегического плана.

Приоритетность в планировании максимального для конечного потребителя эффекта и достижения максимальной синергии в объединенной деятельности всех хозяйствующих субъектов концерна; направленность в планировании на снижение издержек производства, ускорение внедрения результатов НИОКР и улучшения качества продукции.

Разработка и реализация в процессе планирования взаимоувязанности стратегических приоритетов, которые будут выполняться бизнес-единицами концерна.

Японский обобщенный вариант планирования характеризуется обязательным исполнением лишь краткосрочных планов, в то время как среднесрочные планы подвергаются частым изменениям и корректировки, вплоть до радикального пересмотра. Большинство японских корпораций легко изменяет запланированные цели, если того требуют обстоятельства.

Процесс разработки среднесрочного плана включает в себя следующие этапы 20, с. 51-52:

Центральный отдел сводного планирования совместно с соответствующими службами компании определяет основные цели и стоящие перед компанией проблемы.

Центральные службы компании готовят плановую разработку, фиксирующую общий курс, цели и задачи всей компании, а так же направление действий для каждого отделения. Далее, эти документы одобряются руководством и рассылаются по отделениям.

На этом этапе отделения должны осуществить детализацию полученных "сверху" директив с учетом имеющихся у них возможностей. Для этого отделения привлекают расчеты своих плановых служб и проводят консультации со смежными отделениями. Итогом такой работы является первый предварительный вариант плана отделения.

...