Удосконалення механізму антикризового управління КП НВК "ІСКРА"

Відхилення, що викликає мультиплікаційно-акселераційний механізм, поділяють на три основні категорії: згасаючі, вибухові і рівномірні. Згасаючі - такі коливання, амплітуда яких поступово скорочується до того моменту, де вони зовсім зникають і дохід стабілізується на досягнутому рівні. При вибухових коливаннях амплітуда постійно збільшується. Рівномірні коливання мають місце тоді, коли амплітуда коливань постійна.

Дослідження природи циклічності відтворення в умовах державного регулювання економіки породили ряд нових поглядів і концепцій з даної проблеми. Серед них концепції "рівноважного ділового циклу" і "політичного ділового циклу". Перша відбиває розвиток ідей монетаризму. Відповідно до цієї концепції держава поряд з багатьма властивими їй функціями відіграє роль своєрідного генератора грошових "шоків", що виводять господарську систему зі стану рівноваги й у такий спосіб підтримують циклічні коливання в суспільному відтворенні.

У 1970-1980 рр. дана концепція активно розроблялася представниками теорії раціональних очікувань. Якщо монетаристи вважають, що держава може спровокувати цикл, користуючись недостатньою проінформованістю людей про дійсний зміст і цілі різних напрямків державної економічної політики, прихильники теорії раціональних очікувань виходять у даному питанні з протилежних міркувань. Вони вважають, що підприємці і населення навчилися завдяки інформаційній революції, що відбувається, оцінювати і розпізнавати дійсні мотиви рішень державних органів і можуть усякий раз вчасно реагувати на них згідно зі своєю вигодою. У результаті мета державної політики залишається нереалізованою, а спад і підйом набувають більш яскраво вираженого характеру.

Друга концепція ("політичного ділового циклу") базується на тому, що залежність між рівнем безробіття і рівнем інфляції визначається кривою Філіпса, тобто існує зворотна залежність між даними величинами: чим менше безробіття, тим швидше ростуть ціни. Її прихильники думають, що економічне становище усередині країни істотно впливає на популярність правлячої партії. У якості головних економічних важелів, на які реагує населення, виділяються темпи інфляції і норма безробіття: чим нижчі їхні рівні, тим за інших рівних умов більше голосів буде подано на майбутніх виборах за правлячу партію чи президента [3].

Існує думка економістів та політологів, що з метою забезпечення перемоги уряд має вживати заходів для підтримки такого поєднання рівнів інфляції і безробіття, що уявляється найбільш прийнятним виборцям. Тому адміністрація після приходу до влади намагається знизити темпи росту цін шляхом штучного провокування кризових явищ, а ближче до кінця свого правління влада починає вирішувати протилежне завдання - піднімає рівень зайнятості. Останній викликає зростання цін, але розрахунок робиться на те, що до виборів рівень зайнятості підніметься, а інфляція не встигне набрати повної сили і партія влади може забезпечити собі перемогу на чергових виборах.

Відповідно до сучасних уявлень, економічна динаміка макросистеми являє собою циклічний процес, що має складну структуру. Цей процес є результатом накладення циклів різного характеру: коротких (трьох-п'ятилітніх ділових) циклів Кітчіпа, циклу Жюглара (6-8 років), циклів Лабруса, названих інтерциклами (10-12 років), гіперциклів Коваля (подвоєних циклів Жюглара), довгих хвиль Кондрат'єв а (понад 50 років) і вікової тенденції [6].

Дослідження властивостей цих циклів, механізмів їхньої генерації і результатів поки що не досягли всеохоплюючої глибини і ясності, однак досить серйозно показали плідність ідеї циклічності, що пронизує економічне мислення кращих розумів людства.

Розділ 2. Формування механізму антикризового управління на підприємстві КП НВК "Іскра"

2.1 Організаційно-економічна характеристика та аналіз економічного стану КП НВК "Іскра"

Казенне підприємство "Науково-виробничий комплекс "Іскра" має 45-летнюю історію, яка бере свій початок з серпня 1959 року, коли був утворений Запорізький завод пересувних електростанцій (поштова скринька №80). У 1962 році, об'єднавши зусилля молодих инженерів, завод почав освоювати випуск станцій радіолокацій.

Рік 1963 виявився якісно новим для колективу заводу. Одночасно з випуском РЛС підприємству було доручено освоєння виробництва портативних магнітофонів "Весна". Швидкий розвиток авіаційної і ракетної техніки пред'являв до систем ППО нові вимоги. Створюється потужний інженерний підрозділ - конструкторське бюро "Іскра".

У 1965 році колективу підприємства вдалося повністю модернізувати радіовисотомер ПРВ-11(1РЛ119). Його експортний варіант ПРВ-11У у складі зенітно-ракетного комплексу С-75 пройшов перевірку під час бойових дій в країнах Близького Сходу і Азії. У 1970 році завод приступив до виробництва радіолокаторів власної розробки. Цією "першою ластівкою" був рухливий радіовисотомер ПРВ-13 (1РЛ130), який і сьогодні продовжує експлуатуватися в підрозділах радіотехнічної розвідки і у складі ЗРК (С-75, С-125, С-200) в багатьох країнах світу. В кінці 1960-х початку 1970-х років почалося впровадження в апаратуру електронних пристроїв, що розроблялися. Були вкладені значні інвестиції в розвиток виробництва, вдосконалена технологія антенних вимірів, застосовано точніше і продуктивніше устаткування металообробки.

Досвід експлуатації що випускаються заводом радіовисотомеров, а також наявні інженерні напрацювання дозволили в 1974 році розробити новий радіовисотомер ПРВ-17 (1РЛ141), який по своїх параметрах перевершив станції інших розробників нового покоління трикоординатну станцію СТ-68У(19Ж6). Розпад СРСР і Варшавського договору позбавив завод основних замовників своєї продукції. На відміну від багатьох інших оборонних підприємств, що повністю відмовилися в цей час від випуску військової техніки, ЗЕМЗ "ІСКРА" приклав максимум зусиль, щоб зберегти висококваліфіковані кадри, напрацьовані за довгі роки науковий і технічний потенціал.

Здолати економічну кризу, викликану спадом виробництва, може дозволити конкурентоспроможність продукції підприємства і переорієнтація її на зовнішній ринок. Сьогодні вже можна говорити про те, що в 1990-і роки "Іскра" витримала всі випробування і досягла серйозних позитивних результатів. Не дивлячись на величезні проблеми з фінансуванням, підприємство розвертає програму модернізації і оновлення устаткування, упроваджує нові технології, переходить до роботи з системами автоматизованого проектування. Зменшення виробництва спецтехніки вимагало нарощування обсягів цивільної продукції.

Продовжуючи розвивати направлення ТНП в рамках конверсійної програми, завод починає випускати в 1991 році продукцію електротехнічного призначення: комплектні трансформаторні підстанції; блоки електрозахисту підстанцій; фотореле; регулятори напруги; блоки живлення типа БПН, БПТ, БПЗ; вимикачі автоматичного типа ВА 59-31 і ін.

Потреба України мати власну систему управління повітряним рухом визначило нове направлення в розробках і виробництві РЛС - створення оглядового радіолокатора для цивільної авіації. У 1997 році завод приступив до випуску інвалідних кресел-колясок моделі КСИ-1 "Іскра". З кожним роком підприємство розширює асортимент інвалідної техніки, розробляє нові вироби і продовжує удосконалювати продукцію, що випускається. Проте, поряд з вирішенням виробничих завдань, для реальної роботи в умовах ринку необхідно було створювати інфраструктуру збуту, - адже до початку 1990-х років підприємство реалізовувало продукцію, працюючи в плановому режимі і не маючи системи продажів. У важких умовах доводилося не лише створювати мережу продажів, але і доводити конкурентоспроможність пропонованої продукції, шукати нові шляхи і методи збуту. Сьогодні підприємство має сформовану сучасну систему продажів, розгалужену мережу представництв і сервісних центрів по Україні.

Поступова кількість іноземних замовників підприємства зростає. Інтерес до виробів заводу проявляють держави Азії, Африки, Близького Сходу, Латинської Америки і Європи. З 1998 року підприємство офіційно іменується Казенний завод електромашинобудування "Іскра". Впродовж останніх 15 років "Іскра" є активним учасником військово-технічної співпраці України з іншими державами, що дозволило їй отримати безцінний досвід в здійсненні ЗЄД. Завод стає постійним учасником престижних міжнародних виставок, таких як "IDEX", "DSA", "HEMUS", "EUROSATORY", CIDEX", "AIDEF", "IDEAS", "LAD", "Макс" та інші.

Використовуючи накопичений досвід і створений виробничий потенціал, КП НВК "Іскра" змогло приступити до створення радіолокаторів нового покоління, таких як:

- 1Л220-У - комплекс радіолокації розвідки, целеуказанія і коректування стрілянини для артилерії, який успішно пройшов державні випробування і прийнятий на озброєння;

- 80К6 - радіолокатор кругового огляду з фазованими антенними гратами;

- "ДНЕПР-К" - аеродромний комплекс радіолокації (АРЛК);

- "ДНЕПР-В" - вторинний радіолокатор "ДНЕПР-В".

Ведуться роботи по модернізації раніше випущеної техніки радіолокації, для поліпшення якості і термінів ремонту розроблений модуль технічного обслуговування (МТО). Зараз підприємство "Іскра" одне з небагатьох в Україні виробників складних систем радіолокацій, що має технологію замкнутого циклу виробництва. У січні 2004 року відбулося злиття заводу і КП "Іскра" в могутній "Науково-виробничий комплекс "Іскра".

Фахівці підприємства прагнуть в своїх конструкціях втілити новітні досягнення науки і технології в області радіолокації, мікроелектроніки, СВЧ - техніки і інформаційних технологій. Творча думка "Іскри" направлена на створення сучасних систем радіолокацій нового тисячоліття, які б задовольняли найвимогливіших замовників.

"Іскра" має всі види виробництв, необхідних для виготовлення радіоелектронних, електротехнічних і механічних вузлів і блоків складних систем: металообробне, ливарне і ковальсько-пресове виробництво, гальванічне виробництво, виробництво друкарських плат, цех виготовлення великорозмірних антен, монтажно-складальні цехи, сучасне контрольновипробувальне устаткування.

У механооброблюваному виробництві виконують всі види механооброблювальних операцій: точіння (на універсальному і спеціальному устаткуванні), фрезерування прямих і складних криволінійних поверхонь); шліфування (як тіл обертання, так і плоских поверхонь); простягання пазів шпон і шліців; зубонарезаніє зубошліфовка; свердлення і інші операції механообробки.

У ливарному виробництві освоєні наступні види литва: литво під тиском, литво по моделях, що виплавляються, литво в кокіль, відцентрове литво, напіврідким штампуванням, литво в сухі і сирі піщані форми. Виготовляються відливання з алюмінієвих, цинкових, мідних сплавів, латуні і бронзи, а також з сірого чавуну, неіржавіючих і вуглецевих сталей. Ливарним цехом освоєно до 30 видів сплавів. Розважування литих заготовок від 10г до 400кг. Виробництво литва під тиском оснащене машинами литва під тиском зусиллям замикання 160, 250, 400, 700 тонн. Для плавки металів використовуються печі місткістю 160, 250, 400кг, що як індукційні, так і працюють на природному газі.

Інструментальне виробництво виготовляє інструмент; прессформи на гумотехнічні вироби, на пластмаси, на порошу, на литві алюмінієве, литво латунне, литво в кокілі; форми точного литва; форми для литва під тиском. Виконується об'ємна обробка деталей - електроерозійна обробка (прошивка, дріт). Виготовляються мітчики, різці, калібрипробки, фрези, свердла; зеновки кутові; раськатникі, штампи, клейми, друк на гумі і на металі.

У штампувальному виробництві підприємства застосовуються всі види розділових і формоутворювальних операцій з чорних і кольорових металів.

На пресс-автоматах, оснащених комбінованими штампами, виготовляються послідовно деталі складної конфігурації. На револьверно-вирубних пресах з програмним управлінням, що мають 25 позицій інструменту, можливе виготовлення деталей з габаритами до 1200 х 2500мм і товщиною: для чорних металів - до 3мм; для кольорових металів - до 4мм.

У гальванічному виробництві, оснащеному сучасним устаткуванням, освоєно тридцять два види гальвано-хімічної обробки деталей, виготовлених з чорних і кольорових металів. Розробляється новий вигляд гальванопокриттів. Нещодавно запущена в експлуатацію лінія латунювання сталевих деталей. У цеху працюють механізовані і автоматизовані лінії, розроблені і упроваджені процеси захисний-декоративного нікелювання алюмінію і його сплавів, безцианісті і безамміачниі електроліти цинкування, малотоксичні розчинники пасивацій, що містять іони тривалентного хрому і ін.

У цеху тиснених плат освоєно серійне виробництво мікрополосних плат методом тонкоплівкових технологій, що включає технологію напилення на керамічну підкладку металів міді, хрому, срібла, резістівних сплавів, ванадію, структури мідь-нікель, гальванічного покриття провідникових елементів сріблом, золотом, олово-вісмут, нікелем. При виготовленні мікроскладок використовується мікроконтактна зварка розщепленим електродом, лазерна мікрозварка, герметизація методом обволікання. Освоєна технологія виготовлення тиснених плат 3 і 4 класи складності з використанням автоматичних ліній хімічної і гальванічної металізації, багатошарових друкарських плат.

На підприємстві освоєно виготовлення об'ємних металоконструкцій виробів спеціальної техніки, рамних і об'ємних конструкцій загального призначення методом зварки. Застосовуються наступні види зварки: напівавтоматична зварка електродуги плавким електродним дротом в середовищі вуглекислого газу вуглецевих і легованих сталей; ручна аргонодугова зварка неплавким електродом легованих (неіржавіючих) сталей, мідних і алюмінієвих сплавів; контактне точкове електрозварювання вуглецевих сталей. Цех електрорадіоелементів здійснює намотування виробів радіотехнічного і технічного призначень емальпроводамі діаметром від 0,05 до 3,5мм, виготовляє трансформатори будь-яких видів від 0,2 до 25кг, витих сердечників з електротехнічної сталі і пермолоя.

Підприємство має в своєму розпорядженні все необхідне устаткування для перевірки і випробувань апаратури, зокрема в екстремальних умовах роботи.

Цех переробки полімерних матеріалів виготовляє деталі з термопластічних матеріалів: литвом під тиском із зусиллям зімкнення від 25 до 400 тон, вага деталей складає від 1 до 5 кг; пресуванням термореактівних матеріалів і гум із зусиллям від 40 до 400 тон; механічною обробкою шаруватих пластиків і фторопласту.

Контрольно-випробне устаткування. Підприємство має в своєму розпорядженні все необхідне устаткування для перевірки і випробувань апаратури, зокрема в екстремальних умовах роботи.

Виготовлення деталей з пластмас і гуми. Цех переробки полімерних матеріалів виготовляє деталі з термопластічних матеріалів: литвом під тиском із зусиллям зімкнення від 25 до 400 т, вага деталей складає від 1 до 5 кг; пресуванням термореактівних матеріалів і гум із зусиллям від 40 до 400 т; механічною обробкою шаруватих пластиків і фторопласту. Ще на підприємстві існує велика кількість виробничих ресурсів.

Найбільш чітку картину про розвиток та фінансовий стан підприємства можна представити проаналізувавши динаміку фінансово-економічних показників. Вихідні дані для аналізу динаміки фінансово-економічних показників представлені у балансі (форма 1, Додаток А) та звіті про фінансові результати (форма 2, Додаток Б).

Таблиця 2.1 Аналіз динаміки фінансово-економічних показників КП "НВК"Іскра"

Основні показники	Одиниці виміру	2007 рік	2008 рік	Відхилення (2008 рік-2007 рік)	Темп росту, (2008 рік / 2007рік) *100%
Дохід (виручка) від реалізації (товарів, робіт,послуг)	тис. грн	84138	98593	14455	117,18
Податок на додану вартість	тис.грн	2179	2634	455	120,88
Акцизний збір	тис.грн
Інші вирахування з доходу	тис.грн	858	200	-658	23,31
Чистий дохід (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)	тис. грн	81101	95759	14658	118,07
Собівартість реалізованої продукції ( товарів, робіт, послуг)	тис. грн	48966	55852	6886	114,06
Валовий прибуток	тис. грн	32135	39907	7772	124,19
Інші операційні доходи	тис. грн	1035	870	-165	84,06
Адміністративні витрати	тис. грн	15853	16807	954	106,02
Витрати на збут	тис. грн	8889	15523	6634	174,63
Інші операційні витрати	тис. грн	8010	6438	-1572	80,37
Прибуток	тис.грн	418	2009	1591	480,62
Дохід від участі в капіталі	тис.грн
Інші фінансові доходи	тис.грн	2120	2100	-20	99,06
Інші доходи	тис.грн	1245	279	-966	22,41
Фінансові витрати	тис.грн	3059	3589	530	117,33
Витрати від участі в капіталі	тис.грн

З вищенаведеної таблиці можна зробити висновок про те що разом з доходами та прибутками, зростають також витрати. У складі зростання витрат: зростання собівартості на 14%, та зростання адміністративних витрат на 6%.

На 74% зросли витрати на збут, що становлять 6634 тис. грн.

Що стосується фінансової діяльності підприємства, то витрати на неї зросли на 17%, а дохід зменшився на 1%, що свідчить про недостатню ефективність фінансових заходів щодо зміни розміру та складу власного позикового капіталу підприємства.

Крім того слід відмітити значне зниження чистої реалізаційної вартості, майже в 30 раз (таблиця 2.2). Це на наш погляд може бути викликано інтенсифікацією збуту продукції та зменшенням обсягів виробництва.

Таблиця 2.2 Вартісний аналіз майна КП НВК "Іскра"

Стаття балансу	2007 р. тис. грн.	2008 р. тис. грн.	Зміни за звітний період
			Абсолютні (2008р.-2007р.), тис.грн	Темп росту (2008р./2007р.*100%), %
І. Необоротні активи
Незавершене будівництво	981,0	2017	1036	205,61
Основні засоби:
Залишкова вартість	46007	43727	-2280	95,04
Первісна вартість	151683	149058	-2625	98,27
Знос	105776	105331	-455	99,67
Інші необоротні активи
Усього за розділом І	47005	45770	-1235	97,37
ІІ. Оборотні активи
Виробничі запаси	41422	37233	-4189	89,89
Незавершене виробництво	90973	109380	18407	120,23
Готова продукція	462	616	154	133,33
Товари	104	57	-47	54,81
Векселі одержані	114	114	0	100,00
Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:
Чиста реалізаційна вартість	30775	1051	-29724	3,42
Первісна вартість	30784	1076	-29708	3,50
Резерв сумнівних боргів	9	25	16	277,78
Дебіторська заборгованість за розрахунками з бюджетом	1703	3121	1418	183,26
За виданими авансами	1841	946	-895	51,39
Інша поточна дебіторська заборгованість	2732	950	-1782	34,77
Грошові кошти та їх еквіваленти:
В національній валюті	1994	1920	-74	99,61
В іноземній валюті	140		-140	0,00
Інші оборотні активи	467	282	-185	60,39
Усього за розділом ІІ	189827	172770	-17057	91,01
ІІІ Витрати майбутніх періодів	63	61	-2	96,83
Баланс	236895	218601	-18294	92,28

На основі даних таблиці 2.2 можна розрахувати коефіцієнти зносу за формулою (2.1):

, (2.1)

де Кз - коефіцієнт зносу;

Сз - сума зносу;

Вп - початкова вартість.

Ці коефіцієнти свідчать про значний знос основних засобів підприємства, та про їх моральну та фізичну застарілість і як наслідок про необхідність його заміни.

Коефіцієнт зносу вважається нормальним, якщо не перевищує 0,5, а в нашому випадку показник є більшим за 0,5. Також підприємство має низький коефіцієнт оновлення, що видно з таблиці 2.3. Це свідчить про те, що обладнання яке використовує підприємство є морально застарілим, що є безперечно негативним явищем для підприємства, що також підтверджує інформація в таблиці 2.3.

Також слід звернути увагу на те що в звітному періоді значно збільшились залишки незавершеного виробництва, що може свідчити про уповільнення обертання оборотних коштів, збільшення ціни на сировину.

Симптоматичною ознакою є дані про запаси сировини і матеріалів, готової продукції, зв'язування засобів у незавершеному виробництві. Звертає на себе увагу різке збільшення запасів, що нерідко означає затоварення, неритмічність і нерівномірність виробництва і постачання, які мають в результаті невиконання зобов'язань.

З таблиці 2.3 видно, що частка основних засобів в активах зростає ( на 5,3%),це є негативний результат діяльності підприємства. Коефіцієнт зносу також зростає, що є підтвердженням того, що обладнання є фізично застарілим. І коефіцієнт оновлення, для такого великого підприємства занизький, це означає, що існує можливість зриву виробничого процесу. Такий стан є загрозливим для підприємства.

Загальний майновий стан на підприємстві є не втішним, він говорить про те, що майно є застарілим (за даними, розглядуваними вище), коефіцієнт оновлення основних засобів, коефіцієнт оновлення становить 0,02, в той час як нормою є 0,2-0,5.

Необхідно поновлювати матеріально-технічну базу шляхом заміни зношеного устаткування. Своєчасно проводити ремонтні та профілактичні роботи.

Таблиця 2.3 Динаміка показників майнового стану КП "НВК"Іскра"

№ з/п	Показник	Формула для розрахунку	2007р.	2008р.	Відхилення	Темпи росту, %
1	Частка основних засобів в активах	Залишкова вартість ОЗ / ОборотніАктиви+Необоротні активи	0,19	0,2	0,01	105,3
2	Коефіцієнт зносу основних засобів	Знос ОЗ / Первісна вартість ОЗ	0,7	0,71	0,01	101,4
3	Коефіцієнт оновлення основних засобів	Збільшення за звітний період первісної вартості ОЗ / Первісна вартість ОЗ	х	0,02

Перейдемо до аналізу ліквідності підприємства.

Для зручності побудуємо наступну таблицю.

Аналізуючи ліквідність підприємства КП НВК "Іскра", констатуємо що підприємство в змозі розрахуватись за своїми поточними забов'язаннями, про що свідчить перший розрахований показник. (табл. 2.4)

Що стосується показників критичної ліквідності, то можливість погашення термінових зобов'язань в 2007 році була, а в 2008 році вона зникла, це може бути свідченням того, що поточні зобов'язання перевищують всі наявні обігові активи. (табл. 2.4)

Коефіцієнти абсолютної ліквідності в нормі, що вказує на досить нормальну платоспроможність підприємства. (табл. 2.4)

Таблиця 2.4 Показники ліквідності КП НВК "Іскра"

№ з/п	Показник	Формула для розрахунку	2007 р.	2008 р.	Норматив	Відхилення
						2007р.	2008р.
1	Коефіцієнт покриття	(Грошові кошти та їх еквіваленти+Поточні фінансові інвестиції + Дебіторська заборгованість+ Запаси) / Поточні зобов'язання	4,28	3,62	>2<2,5	> за норму	>за норму
2	Коефіцієнт критичної ліквідності	(Поточні фінансові інвестиції+Грошові кошти та їх еквіваленти+ Дебіторська заборгованість)/Поточні зобов'язання	1,41	0,61	>1<1,5	<1	<1
3	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	Кошти / Поточні зобов'язання	0,48	0,45	>0.2,<0.35	>	>

З метою оцінки фінансової стійкості КП НВК "Іскра" необхідно оцінити загальний фінансовий стан підприємства.

Існують 4 типи фінансової стійкості:

- абсолютна фінансова стійкість;

- нормальна фінансова стійкість;

- нестійкий фінансовий стан;

- кризовий фінансовий стан.

Зрозуміти фінансовий стан підприємства можна за допомогою таких показників як: надлишок або нестача власних оборотних коштів, надлишок або нестача власних та довгострокових позикових коштів та надлишок або нестача загальних джерел фінансування.

Розрахуємо ці показники.

, (2.2)

де Нвл.об.к - надлишок або нестача власних оборотних коштів;

Вл.об.к. - власні оборотні кошти;

З - запаси.

(2.3)

де Нвл.та.довгострок.п.к. - надлишок або нестача власних та довгострокових позикових коштів;

Довгострок.п.к. - довгострокові позикові кошти.

(2.4)

де Нзаг.дж.фін. - надлишок або нестача загальних джерел фінансування;

Короткострок.кр. - короткострокові кредити.

З вище наведених розрахунків видно, що підприємство має нестійкий фінансовмй стан, тому що два показники з трьох мають від'ємне значення. Але динаміка розвитку показників що впливають на загальні джерела фінансування (єдиного позитивного показника) показує нам, що в близькій перспективі підприємство стане кризовим, тому що вони безупинно зменшуються.

2.2 Аналіз системи антикризового управління КП НВК "Іскра"

Чим краще будь-яке підприємство підготовлено до початку настання кризової ситуації, тим менше часу їй необхідно для відповідної реакції, але саме рішення приймається, виходячи з необхідних витрат на вироблення рішення і його забезпечення, а також можливих втрат, насамперед, прибутку.

Якщо аналіз вказує на наближення значної небезпеки (що і відбувається, судячи з поперднього пункту) задіється наявна напоготові надзвичайна антикризова програма. Вона передбачає насамперед встановлення безупинного спостереження за економічними, політичними, соціальними тенденціями і розвитком подій за межами фірми на предмет появи екстрених проблем, їх безупинний аналіз й інформування керівництва про все, що заслуговує на увагу.

На підприємстві менеджерами та маркетологами було проведено такі роботи:

- було здійснено комплексний аналіз результатів фінансової діяльності та фінансово-майнового становища підприємства, вивчено динаміку найважливіших обсягових (обсяг товарообороту, доходів, витрат, прибутку активів та капіталу) та якісних показників діяльності (рентабельності, ліквідності, оборотності, фінансової стійкості підприємства);

- оцінено ритмічність та синхронність грошових потоків;

- визначено розміри та періодичність виникнення дефіциту грошових потоків;

- визначено обсяг, структуру та час погашення зовнішніх фінансових забов'язань;

- визначено основні причини виникнення та поглиблення кризи розвитку підприємства;

- оцінено масштаб і можливі наслідки подальшого поглиблення кризових явищ;

- визначено ймовірність та терміни виникнення ситуації банкрутства;

- здійснено аналіз і прогнозування розвитку ринкової ситуації для визначення сприятливості зовнішнього середовища для подолання кризи;

- оцінено внутрішні можливості підприємства щодо локалізації та переборення кризових явищ.

Значним фактором для погіршення стану підприємства стала загальна світова економічна криза, яка почалася після наведеного нами аналізу попереднього пункту.

На початку світової кризи (серпень-вересень 2008 року) на підприємстві проводилося обговорення щодо ефективності існуючого антикризового механізму, результати якого були не втішні.

На наш погляд головним механізмом виходу із кризи на розглядуваному підприємстві є тактичне та оперативне управління підприємствами на основі отримання цільового прибутку.

Виходячи з теоретичних досліджень цього питання проект розробки системи менеджменту кризових ситуацій повинний включати наступні основні блоки:

1) інформаційно-аналітичного забезпечення;

2) організаційного забезпечення;

3) фінансового і матеріального забезпечення;

4) підготовки кадрів і соціально-психологічного забезпечення.

На нашому підприємстві розвинені лише перші два блоки, тому що на момент проведення нами економічного аналізу підприємство знаходилося в перед кризовому стані, що свідчить про недостатнє фінансове та матеріальне забезпечення. Щодо кадрового потенціалу, то ми можемо простежити щорічне скорочення чисельності працівників.

Звернімо нашу увагу на збільшення кредиторської заборгованості за товари роботи та послуги, яка складає 40 тис. грн., та збільшення короткострокових кредитів банку підприємства на 2029 тис. грн. Тенденція збільшення поточних зовнішніх забов'язань зберігається й досі. Зараз підприємство намагається зменшити свої кредиторські заборгованості за рахунок зменшення виробничих запасів, але все одно цього недостатньо.

Ще однією проблемою можна виділити те, що наше підприємство було засноване за часів СРСР, ринком збуту його продукції були саме країни СРСР. Через його розпад підприємство втратило багато покупців своєї продукції, і досі не взмозі до кінця підлаштуватися до ринкової економіки.

Хоча антикризовий механізм на підприємстві діє, але він не дає очікуваних результатів. Це може відбуватися через такі фактори:

- неврахування галузевих особливостей об'єкта діагностики;

- суб'єктивність відбору показників, які підлягають аналізу, та ігнорування критерію мультиколінеарності;

- неврахування факту різної вагомості впливу окремих показників на загальні результати аналізу;

- ігнорування показників, які розраховуються на базі чистого грошового потоку.

Недоліки фінансового управління на українських підприємствах:

1) відсутнє чітке розмежування прав і обов'язків за рівнями управління;

2) система показників управління не придатна для формування для обґрунтованих управлінських рішень, а методологія розрахунку показників не відповідає потребам управління;

3) відсутній зв'язок між бюджетом та системою заохочення та оцінки діяльності підрозділів і їх керівництва, чи система мотивації побудована не на контрольованих менеджером показниках, тобто на показниках, що від нього не залежать і на які він не може впливати, але за їх виконання несе відповідальність;

4) не встановлений регламент взаємодії структурних підрозділів у процесі формування бюджетів і контролю за їх виконанням. Збір інформації здійснюється за допомогою службових записок, телефонних переговорів та ін., при цьому термін формування планів і звітів досить великий, а інформація надходить неструктурована і неповна;

5) діючі на підприємстві системи та методи обліку не відповідають завданням управління. Наприклад, не є достатніми як аналіз фінансово-економічних облікових показників ( найчастіше відрізняється від аналізу бухгалтерського обліку), так і оперативність надання даних. Для вирішення цих проблем потрібна зміна методів калькулювання, введення нормативного обліку;

6) відсутній взаємозв'язок тактичного рівня планування зі стратегією компанії, внаслідок чого відбувається орієнтація на досягнення приватних тактичних цілей, що можуть суперечити стратегії компанії.

З всього вище наведеного ми можемо зробити висновок про те, що підприємство потребує впровадження антикризових заходів, а тому можемо запропонувати наступне.

2.3 Методичні рекомендації щодо антикризового управління КП НВК "Іскра"

Діагностика та аналіз фінансово-господарських показників виробничої діяльності КП НВК "Іскра", свідчать про те, що на підприємстві існує загроза втрати платоспроможності, зупинка виробництва.

Аналіз виявив, що підприємство перебуває у досить несприятливому макросередовищі, негативними явищами в ньому є політична нестабільність (постійна зміна нормативно-правової бази), недостатня кількість інвестицій в країну.

При аналізі фінансового стану було зроблено висновки про його не стабільність, про що свідчать розраховані економічні показники (нестача оборотних коштів, нестача власних та довгострокових позикових коштів, надлишок або нестача загальних джерел фінансування).

При вартісному аналізі майна було виявлено зростання короткострокових кредитів банку, та зростання зовнішніх поточних зобов'язань що також є свідченням кризи, що наближається.

Після ретельного вивчення теоретичних основ створення та функціонування антикризових заходів ми пропонуємо розробити антикризову програму та створити антикризову команду.

Для приділення максимальної уваги проблемі виходу з кризи необхідно створити антикризову команду, яка буде безпосередньо займатися цим питанням. Антикризова команда може складатися, як з працівників підприємства, так і залучених ззовні кваліфікованих спеціалістів. Яка повинна займатися наступними питаннями.

1. Найважливішим моментом у правильно організованій діяльності з виходу підприємства з кризової ситуації є збір інформації про ситуацію в ньому і первинний аналіз його діяльності. Такий збір і аналіз можуть вестися у всіляких напрямках за всілякими методиками, що розуміється специфікою конкретної ситуації. Такими напрямками діяльності групи фахівців з виходу організації з кризової ситуації може бути аналіз:

- потенціалу її кадрового складу;

- адаптації організаційних структур до умов, що змінюються;

- її фінансового стану;

- інформаційної культури співробітників;

- зміни науково-технічного потенціалу організації і галузі;

- зміни екологічної ситуації і її впливу на діяльність організації;

- вирішення проблем безпеки;

- економічної ситуації в організації.

2. З усього різноманіття напрямків роботи групи фахівців з виходу організації з кризової ситуації, насамперед, необхідно виділити аналіз фінансово-господарської діяльності на першому етапі, що включає аналіз фінансового стану організації і фінансових результатів її діяльності.

3. Фінансовий стан виявляється на основі використання системи показників, що відбивають наявність, розміщення, використання, рух ресурсів підприємства в грошовому вимірі. Воно формується під впливом безлічі факторів. До основних напрямків аналізу фінансового стану організації відносять:

- аналіз динаміки складу і структури майна організацій;

- оцінку руху джерел фінансування;

- аналіз стану запасів і витрат;

- аналіз фінансових коефіцієнтів.

Фінансові результати діяльності підприємства в ринкових умовах оцінюються також цілою системою індикаторів, вирішальну роль серед яких відіграє прибуток і його похідні.

Інформація про реальні розміри і місцезнаходження коштів організації, як правило, зосереджена в наступних джерелах: балансі, головній книзі, договорах.

Ціль оцінки - визначити:

1. Який облік ми хочемо мати на підприємстві ?

2. Чи потрібна структурна перебудова в бухгалтерії і яка ?

У разі потреби необхідно розробити нове положення про бухгалтерію, що, з одного боку, спиралося б на існуючу колись систему обліку, а з іншої, - враховувало б вимоги до постановки бухгалтерського обліку на підприємстві.

Управлінський облік - це процес у рамках організації, що забезпечує управлінський апарат організації інформацією, використовуваною для планування, власне управління і контроль над діяльністю організації.

Технологія контролю в галузі управлінського обліку така:

- потрібно з'ясувати, як організоване надходження управлінської інформації керівництву організації;

- яка інформація при існуючій організації управління, з яких підрозділів і від яких осіб, як часто і кому надходить;

- визначити, чи достатня вона для фахівців з антикризового управління, чи забезпечує вона керівництво інформацією для оперативного управління.

Якщо ні, то визначити:

- яка інформація потрібна для здійснення ефективного оперативного управління;

- джерела інформації (які підрозділи й особи);

- внести в положення про підрозділи і посадові інструкції пункти, що забезпечують надходження керівництву інформації, необхідної для здійснення ефективного оперативного управління;

- вирішити питання про своєчасне надання інформації.

4. Управління економікою підприємства - це, по суті, управління собівартістю. Саме в цьому полягає суть управлінського обліку. Управляти собівартістю - це планувати і контролювати ї, а потім починати необхідні дії, пов'язані з маркетингом, бізнес-плануванням, розробкою нових варіантів організації виробництва, управління персоналом для того, щоб собівартість списувалася в необхідні рамки.

Розділити бізнес-процеси компанії на три частини: постачання - виробництво - збут (основні сфери аналізу). Оцінити резерви зниження собівартості на цих трьох стадіях.

Визначити, чи є в організації:

- програма зниження собівартості, поліпшення системи закупівель (маркетинг постачальників і цін), зниження витрат виробництва (поліпшення планування, підвищення рівня організації, контроль часу виконання операцій і витрати матеріалів);

- підвищення результативності збуту і маркетингу. При розрахунку собівартості і калькулюванні витрат врахувати новий фактор (наприклад, якщо позикові гроші беруть участь у калькулюванні витрат, понесених до факту реалізації).

Робити калькулювання, облік, контроль і регулювання маржинального доходу (обсяг реалізації мінус витрати на покупку комплектуючих і напівфабрикатів), а також його зіставлення з умовно-постійними витратами.

Організувати динамічне і постійне перерахування (тобто ковзний режим планування й обліку собівартості у зв'язку зі змінами обсягів випуску продукції, динамікою цін) витрат, фактичної перевитрати, економії трудових і матеріальних ресурсів й інших істотних факторів.

Провести аналіз збуту до рівня продукту й угоди, з огляду на те, що комерційна служба компанії закуповує за цінами виробника і перепродує за цінами покупця продукти, послуги, одержуючи при цьому дохід, визначений за різницею ціни продажів і наведених витрат з урахуванням формули "час - гроші".

Визначити, яку площу займає виробництво основної продукції, як використовується інша площа і наскільки це раціонально.

Проаналізувати, наскільки часто міняється устаткування, чи можна перенести виробництво в інше місце (мобільність), який строк окупності основних фондів. Визначити, що можна змінити в існуючій продукції для того, щоб зробити її більш купівельною.

Визначити, як можна використовувати вільні площі і чи є підстави для обґрунтування згортання виробництва і його пере орієнтації.

Оцінити можливість проведення серед керівництва і співробітників організації опитування, де вони підводили б підсумок зробленому з аналізом того, що не вдалося і чому. Які пропозиції співробітники могли б внести і як їх реально використовувати в організації.

Наступним етапом є аналіз функціонування системи продажів організації.

Простежити статистичні дані про щомісячні продажі за останні два роки. визначити необхідний обсяг продажів за місяць. Існуюча схема продажів, порівняння її зі схемами конкурентів:

Описати існуючу систему продажів підприємства і його конкурентів. Визначити переваги і недоліки систем, які можна використовувати для даної продукції в даній організації, і що конкретно заважає удосконалити систему продажів.

Для кожного співробітника відділу продажів скласти особистий звіт про продажі за останній рік чи два роботи. Порівняти його із сезонним графіком продажів. Обчислити середній обсяг продажів для всіх співробітників по місяцях, для кожного співробітника, стабільність його роботи, більше чи менше середньої норми він звичайно виконує? Крім того, треба враховувати, чи працює співробітник тільки з декількома постійними клієнтами, чи постійно розширює клієнтуру.

Провести опитування співробітників з метою виявити недоліки існуючої системи продажів, розглянути пропозиції з реорганізації і поліпшення збуту.

Узяти на роботу ще двох-трьох співробітників для того, щоб порівняти продуктивність праці.

Ввести строгу статистичну звітність відділу продажів. Після кожної угоди фіксувати причини її укладення.

Розвивати систему послуг відділу продажів, гарантії, сервіс, інформаційні послуги.

Зробити систему оплати праці залежною від кількості проданого товару.

Робота співробітника, що координує відділ продажів, дуже тісно пов'язана з роботою співробітника, що відповідає за маркетинг підприємства.

Реклама і зв'язки з громадськістю:

- як в останні п'ять років проводилася реклама продукту чи підприємства. У яких суспільних заходах організація брала участь (семінари, конференції, добродійність і т.д.);

- проаналізувати, наскільки допомагає реклама в просуванні товару на ринку. Оцінити ефективність усіх використовуваних видів реклами (витрати на рекламу/кількість людей, що відгукнулися);

- визначити, чи може даний вид товару мати потребу в рекламі і якій (ЗМІ, спеціалізовані журнали, реклама серед людей);

- використовуючи висновки попередніх пунктів, визначити, на які категорії споживачів повинна бути спрямована реклама продукту;

- виходячи з отриманих даних, розробити рекламну політику фірми. Рекламою повинна займатися одна людина, можливо поєднуючи роботу з іншою;

- визначити, чи досить привабливий логотип товару, що випускається;

- спланувати зразкову стратегію реклами на рік уперед. Попередньо сформулювати девіз рекламної кампанії, на основі якого повинні будуватися всі рекламні оголошення і виступи;

- після виходу кожного рекламного оголошення необхідно відслідковувати ефективність його, скільки було дзвінків, у який час найчастіше дзвонять, що в тексті реклами не зовсім зрозуміло, які виникають питання;

- план реклами повинен постійно коректуватися з урахуванням сформованої ситуації;

- бажано виділяти кожен місяць бюджет на рекламу, погоджений зі співробітником, що займається рекламою. Таким чином, позабюджетні витрати на рекламу можуть виникати тільки в екстремальних випадках;

- планувати PR-заходи. Дуже корисно брати участь у виставках продукції, наукових семінарах, суспільних заходах. Для цього потрібно спеціально збирати інформацію про різного роду заходи, що проводяться. Інформація повинна бути зосереджена у співробітника, що буде відповідати за збір і своєчасну передачу інформації керівництву;

- проводити навчання співробітників на спеціалізованих курсах, тому що це дозволяє не тільки одержати нову інформацію, але й завести знайомства, обмінятися реальним досвідом роботи;

- заходи щодо зв'язків із громадськістю дозволяють також скласти уявлення про думку основних цільових груп (партнери, клієнти, політики і т.д.) з приводу діяльності організації і випуску продукції. Маркетингові опитування. Постійне проведення маркетингових досліджень допомагає керівництву скласти більш повну картину взаємин і, отже, приймати більш далекоглядні і обґрунтовані рішення.

Технологія антикризового управління повинна розроблятися з урахуванням конкретних обставин. Вона у визначеній мірі є продуктом мистецтва управління і вирішальним фактором його успіху.

Успішність діяльності антикризової команди багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і одночасно не залежить від них.

У кризовій ситуації відбувається перерозподіл функцій керівництва з контрольних обов'язків на координаційні, котрі, якщо змушують обставини, набувають форми твердого адміністрування. Управління тут вимагає рішучих змін, коли всі кроки в потрібному напрямку розписані буквально по днях і годинах.

Люди за своєю природою не готові до змін доти, поки якісь серйозні події не поставлять їх перед необхідністю участі в цих змінах. Якщо врахувати, що більшість підприємств запізнюються з освоєнням методології роботи в ринкових умовах, то зрозуміло, чому їхнє пояснення свого стану не є правильним.

Із загальних "антикризових" заходів можна відзначити наступні:

1. Скорочення штату. Звільняються в першу чергу технічні співробітники -секретарі, водії, кур'єри, прибиральниці і т.п.

2. Заморожування усіх венчурних проектів.

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Різке скорочення демократичних процедур в управлінні, колегіальних рішень, нарад, погоджень.

5. Перехід на швидкі, "єдині" механізми прийняття рішень. Ці рішення звичайно підкріплюються роботою "антикризових" груп, що виробляють шляхом "мозкового штурму" потрібні ідеї і пропозиції.

Також можна впровадити заходи пов'язані з застосуванням методики бенчмаркінгу, на основі якого можна перейняти досвід інших підприємств. Можна дослідити функціонування механізмів антикризового управляння, що діють на інших підприємствах і застосувати деякі прийоми, які відповідають наявним активам, ресурсній загрузці, виробничим потужностям, стану основних засобів, існуючих на підприємстві.

Узагальнемо запропоновані антикризові заходи та методику їх впровадження у наступному алгоритмі механізму антикризового управління (рис. 2.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2.1 Алгоритм механізму антикризового управління

Висновки

Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків.

Відстеживши історичні відомості ми можемо простежити всі цикли криз, всі історичні явища, (що пов'язані з виходом з кризи) які мали місце в економічній історії, і можемо побачити які заходи вживалися. Враховуючи цей досвід ми можемо вживати аналогічних заходів на нашому підприємстві.

Дослідження властивостей цих циклів, механізмів їхньої генерації і результатів поки що не досягли всеохоплюючої глибини і ясності, однак досить серйозно показали плідність ідеї циклічності, що пронизує економічне мислення кращих розумів людства.

Основними причинами кризи є:

1) заміна зношеного устаткування (зменшуються колишні закупівлі сировини, матеріалів, запчастин);

2) падіння попиту на окремі види продукції;

3) ріст податків і кредитних відсотків;

4) порушення закону грошового обігу;

5) війни;

6) різні політичні події; непередбачені ситуації і т.д.

Антикризове управління, як усяке управління взагалі, характеризується певними технологічними схемами управління. Але специфіка антикризового управління відображає і специфіку його технології. Тут істотний вплив можуть мати фактори дефіциту часу, зниження керованості, конфліктності інтересів, високого ступеня невизначеності і ризику, складного переплетення проблем, тиску зовнішнього середовища, зниження конкурентоспроможності, порушення балансу влади.

Технологічна схема допускає як велику дослідницько-аналітичну роботу, так і соціально-організаційну діяльність. Не можна технологію антикризового управління зводити тільки до пошуку варіантів поведінки. Це технологія активної управлінської діяльності в повному комплексі всіх її функцій, ролей і повноважень.

Стратегія і якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба в зміні стратегії управління й у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм і стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове управління.

Науковий аналіз обстановки, прогнозування тенденцій. Ці фактори не можуть не впливати на ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього, і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі, дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається чи проходить.

В ході виконання цієї роботи було сформульовано основні вимоги до антикризового управління, це такі як:

- по-перше, управління повинно вміти здійснювати аналіз ситуації з погляду того, які вимоги до організації пред'являє ситуація і що для неї характерне;

- по-друге, має бути обраний відповідний підхід до здійснення управління, який би найбільшою мірою і щонайкраще відповідав вимогам, висунутим до організації з боку ситуації;

- по-третє, управління повинно створювати потенціал в організації і необхідну гнучкість для того, щоб можна було перейти до нового управлінського стилю, що відповідає ситуації;

- по-четверте, управління повинно зробити відповідні зміни, що дозволяють підлаштовуватися до ситуації.

Додержання цих вимог забезпечить умови для ефективного антикризового управління.

Визначено загальні антикризові заходи, такі як:

1.Скорочення штату. Пропонується звільнитися в першу чергу технічним співробітникам, секретарям, водіям, кур'єрам, прибиральницям і т.п.

2. Заморожування усіх венчурних проектів.

3. Скорочення представницьких витрат.

4. Різке скорочення демократичних процедур в управлінні, колегіальних рішень, нарад, погоджень.

5. Перехід на швидкі, "єдині" механізми прийняття рішень. Ці рішення звичайно підкріплюються роботою "антикризових" груп, що виробляють шляхом "мозкового штурму" потрібні ідеї і пропозиції.

В другому розділі було проведено фінансовий аналіз підприємства, що дало можливість зробити певні висновки.

Аналіз виявив, що підприємство перебуває у досить несприятливому макросередовищі, негативними явищами в ньому є політична нестабільність (постійна зміна нормативно-правової бази), недостатня кількість інвестицій в країну.

При аналізі фінансового стану було зроблено висновки про його не стабільність, про що свідчать розраховані економічні показники (нестача оборотних коштів, нестача власних та довгострокових позикових коштів, надлишок або нестача загальних джерел фінансування).

При вартісному аналізі майна було виявлено зростання короткострокових кредитів банку, та зростання зовнішніх поточних забов'язань що також є свідченням кризи, що наближається.

В роботі було надано рекомендації щодо виходу підприємства з несприятливого становища. Найоптимальнішим виходом з ситуації ми вважаємо розробку антикризової програми та створення антикризової команди.

Успішність діяльності антикризової команди багато в чому визначається тим, що вона сумісна з більшістю організаційних структур і одночасно не залежить від них.

Також пропонуємо впровадити заходи пов'язані з застосуванням методики бенчмаркінгу, на основі якого можна перейняти досвід інших підприємств. Можна дослідити функціонування механізмів антикризового управляння, що діють на інших підприємствах і застосувати деякі прийоми, які відповідають наявним активам, ресурсній загрузці, виробничим потужностям, стану основних засобів, існуючих на підприємстві.

Перелік посилань

1. Ячеистова Н.М. Международная конкуренция: законодательство, регулирование и сотрудничество // Конференция ООН по торговле и развитию.-2007.- №1.- С. 12-14.

2. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: Учебное пособие.- К.: МАУП, 2000.- 208 с.

3. Афонин А.С. Ценообразование в бизнесе. - К.: МАУП, 1994 - 260 с..

4. Нестерчук В. П..Антикризове управління- К.: Вид-во Європ. ун-ту фінансів, інформ. систем, менедж. і бізнесу, 2002.- 272 с.

5. Антикризисное управление : Учебник./ Под общ. Ред. Э.М. Корткова-М.: ИНФРА, 2001 - 423 с.

6. Василенко.Р.О. Антикризове управління підприємством. // web: http: // library.if.ua/books/6.html

1. 7Лігоненко . Л.О. "Антикризисное управление торговым підприємством" ; Киев. нац. торгов.-екон. ун-т. -- К., 2001 -211 с..

7. Пушкарь А. И., Тридед А. Н., Колос А. Л. Антикризисное управление : модели, стратегии, механизмы. -- Х.: ООО "Модель Вселенной", 2001- 421 с.

8. Винокуров М.А.,. Гутгарц Р.Д, Пархомов В.А., Слюсаренко И.В.. Антикризисное управление и финансовое оздоровление предприятия- М.: ИНФРА-М, 2001. - 222 с.

9. Вінокурова Т.М. Антикризовий менеджер // Актуальні проблеми економіки .- 2003. - №4. - С. 12-17.

10. Баранов О.С. Криза на порозі // Регіональна економіка. - 2005.- №2. - С. 13-15.

11. Воротін В.Є. Державне регулювання інтеграційних процесів в Україні та його вплив на економічне зростання /В.Є. Воротін // Вісн. УАДУ. - 2005. - № 4. - С. 174-186.

12. Цветкова С.Т. Хвиля кризи. // Регіональна економіка. - 2006 - №1.- С.20-21

13. Баран Р. Глобальне антикризове управління: інформаційний аспект/ Р.Баран, М.Романчукевич// Вісник Тернопільського державного економічного університету.- 2007.- №5.- С. 299-301.

14. Воронков А.Н. Элементы антикризисной стратегии предпринимательских структур// Инновации.- 2006.- №11.- С. 99-100.

15. Єлець О.П. Організаційно-економічні передумови антикризового управління// Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки.- 2007.- №4.-Т.2.- С. 148-152.

16. Кац И. Антикризисное управление предприятием// Проблемы теории и практики управления.- 2003.- №2.- С. 82-85

17. Коваленко О. Деякі особливості антикризового управління промисловими підприємствами // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво.- 2008.- №6.- С. 97-101.

18. Козик В.В. Базові положення кризового стану підприємства / В.В.Козик, О.Б.Андрушко// Вісник Національного університету "Львівська політехніка".- 2008.- №18 (611).- С. 13-19.

19. Кулагина Г. Опыт антикризисного управления предприятием// Экономист.- 2005.- №10.- С. 81-91.

20. Майборода О. Методичний підхід в антикризовому управлінні на промислових підприємствах // Економіка розвитку.- 2005.- №4.- С. 98-100.

21. Макаренко І.О. Анализ проблем антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства// Актуальні проблеми економіки.- 2005.- №9.- С. 170-174.

...