Оценка эффективности финансового планирования и прогнозирования на предприятии на примере ОАО "Нефтекамскшина"

в 2009г. . Км = (4 319 848 + 563 687 -3 191 994) / 4 319 848 = 0,4

в 2010 г. . Км = (4 818 674 + 1 202 759 - 3 251 817) / 4 818 674 = 0,6

Коэффициент показывает, какая доля собственного капитала предприятия находится в мобильной форме, позволяющей свободно им маневрировать, низкое значение этого показателя означает, что значительная часть собственного капитала предприятия сосредоточена в ценностях иммобильного характера, которые являются менее ликвидными, а следовательно, не могут быть в течение краткого времени преобразованы в денежную наличность.

С финансовой точки зрения высокий уровень коэффициента маневренности с хорошей стороны характеризует предприятие: собственный капитал при этом мобилен, большая часть его вложена в оборотные средства.

Рост коэффициента маневренности желателен, но в тех пределах, в каких это возможно при конкретной структуре имущества предприятия. Если коэффициент увеличивается за счет опережающего роста собственного капитала по сравнению с ростом внеоборотных активов, то это действительно свидетельствует о повышении финансовой устойчивости предприятия.

Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние предприятия, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. В качестве усредненного ориентира для оптимальных уровней коэффициента можно рассматривать значение ? 0,5 [23. С.160]. Это означает, что менеджер предприятия и его собственники должны соблюдать паритетный принцип вложения собственного капитала в активы мобильного иммобильного характера, чтобы обеспечить достаточную ликвидность баланса.

Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения (Крси) отражает удельный вес производственных фондов в общей стоимости имущества. Коэффициент очень важен для заключения договоров с поставщиками и покупателями, так как высокие значения коэффициента - залог успеха производственной и финансовой деятельности предприятия. Для промышленных предприятий значение этого коэффициента не может ниже 0,5.

Крси = ( ОС + Зм + НП)/ ВБ, (15)

где ОС - стоимость основных средств, тыс.руб.;

Зм - стоимость материалов в составе производственных запасов; тыс.руб.;

НП - незавершенное производство, тыс.руб.

В 2006г. Крси =(2475722+612538+19259)/6646060 = 0,46;

В 2007г. Крси =(2376965+605297+12968)/4415611 =0,68;

в 2008 Крси =(2652221+578684+18779) / 4782604 = 0,68;

в 2009 Крси =(2858561+621586+29469) / 4319848 = 0,81;

в 2010 Крси =(2758155+312075+625969) / 4818674 = 0,77.

На ОАО «Нефтекамскшина» данный показатель соответствует рекомендуемым значениям на протяжении исследуемого периода 2007-2010 годы. В 2006г. данное показатель имеет пограничное значение.

Объединим все показатели финансовой устойчивости в единую таблицу 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Динамика основных показателей финансовой устойчивости ОАО «Нефтекамскшина» за 2006 - 20010 годы

Показатели	Рекомендуемое значение коэффициентов	2006г.	2007г	2008г.	2009г.	2010г.
Коэффициент автономии (Ка)	?0,5	0,24	0,23	0,18	0,17	0,11
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств (Кзс)	<1	0,76	0,77	0,83	0,83	0,89
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными активами (Кос)	1	-1,31	-1,3	-1,3	-2,2	-1,7
Коэффициент маневренности (Км)	?0,5	0,4	0,4	0,4	0,4	0,6
Коэффициент обеспеченности запасов (Коз)	?1	2,4	2,6	3,4	2,4	4
Коэффициент реальной стоимости имущества производственного назначения (Крси)	0,5	0,46	0,68	0,68	0,81	0,77

Показатели финансовой устойчивости, отображенные в единой таблицы 2.2.1 свидетельствуют о том, что ОАО «Нефтекамскшина» в рассматриваемый в данной дипломной работе период 2006-2010гг. является финансово неустойчивым, нестабильным и зависимым от внешних источников, а потому требуются серьезные меры для изменения данной ситуации. Для наглядности отобразим данные таблицы 3 на рисунке 2.2.4.

Рис.2.2.4. Динамика основных показателей финансовой устойчивости ОАО «Нефтекамскшина» за 2006 - 2010 годы

Краткий отчет финансовой устойчивости ОАО «Нефтекамскшина» 2006-2010годы.

- соотношение заемного и собственного капитала соответствует рекомендуемому значению, но ежегодно они приближается к единице;

- собственный капитал мобилен, большая его часть вложена в оборотные средства;

- предприятие является надежным партнером для поставщиков и покупателей;

- предприятие смогло обеспечить запасы собственными источниками финансирования;

- тем не менее, коэффициент автономии показывает, что ОАО «Нефтекамскшина» в 2006-2010гг. являлось финансово неустойчивым, не стабильным предприятием, зависимым от внешних источников.

В следующем параграфе, приведена оценка эффективности финансового прогнозирования и планирования на ОАО «Нефтекамскшина» в 2006-2010гг.

2.3 Оценка эффективности финансового планирования и прогнозирования в ОАО «Нефтекамскшина»

Важнейшей характеристикой успешности любого бизнеса являются показатели рентабельности, которые дают общую оценку эффективности деятельности предприятии в текущем периоде, а также разработанных стратегических планов.

В начале рассчитаем показатели рентабельности деятельности ОАО «Нефтекамскшина» за период 2006-2010г. в качестве основных показателей рентабельности выберем следующие:

1. Коэффициент рентабельности активов (Кра) может быть определен следующим образом:

Кра=(ЧП +Пр) / ((Анг +Акг) /2), (16)

где где ЧП - чистая прибыль, тыс.руб.;

Анг и Акг - стоимость активов на начало и конец года, тыс.руб.

Но в условиях отсутствия дополнительной информации можно воспользоваться только показателем чистой прибыли:

Кра= ЧП / ((Анг +Акг) /2), (17)

в 2006г Кра =-39853 / ((1622511+ 1520114)/ 2) = -0,03

в 2007г Кра = -34564 /((1520114+1440722 / 2) = -0,02

в 2008г Кра = -183445/(4394132+4782604)/2) = -0,04

в 2009г Кра = -94478/((4776049+4319848)/2) = -0,02

в 2010г Кра = -199950/((4319848+4818674)/2) = -0,04

2. Коэффициент рентабельности собственного капитала (Крск) рассчитывается по формуле:

Крск = ЧП / [(СКн.г.+СКк.г.) /2], (18)

СКн.г.и СКк.г.- собственный капитал предприятия на начало и конец анализируемого года, тыс.руб.

в 2006г Крск = -39853 / ((1099610+1048313) / 2) = -0,04

в 2007г Крск = -34564 / ((1048313+1003613) / 2) = -0,03

в 2008г Крск = -183445/((1003613+817492)/2) = -0,20

в 2009г Кра = -94478/((846535+747552)/2) =-0,12

в 2010г Кра = -199950/((747552 + 545327)/2) = -0,31

3. Коэффициент рентабельности продаж (Крпрод). Он определяется отношением чистой прибыли (ЧП) к сумме выручки от реализации без косвенных налогов (Вн):

Крпрод = ЧП / Вн (19)

В 2006г Крпрод = -39853 / 5425997 = -0,01

В 2007г Крпрод = -34564 / 6324459 = - 0,01

в 2008г Крпрод = -183445 / 7409233 = - 0,02

в 2009г Крпрод = -94478 / 6879708 = -0,01

в 2010г Крпрод = -199950 / 7792322 = -0,03

Расчеты показывают, что все показатели рентабельности имеют отрицательное значение. Так как за 2006-2010гг. предприятие не получало прибыли, т.е. было убыточным.

В настоящее время перед ОАО «Нефтекамскшина» стоит важнейшая задача: преодолеть спад производства, увеличить объем продаж, что должно привести к увеличению чистой прибыли, а также улучшить другие показатели финансово-хозяйственной деятельности.

Далее проведен анализ стратегии устойчивого роста, которая была рассмотрена на предприятии в 2007г. для прогнозирования развития ОАО «Нефтекамскшина» до 2012 года. Для этих расчетов использована формула 5 в параграфе 1.3 первой главы данной работы.

Предусмотрен рост продаж на 15% ежегодно в течение будущих 5-ти лет. При этом необходимый объем чистых активов будет пропорционально зависеть от изменений выручки, их первоначальный объем принят на уровне 2007 года (см. Приложение 7). Рассмотрены три сценария развития, в соответствии с которыми прогнозируемая посленалоговая рентабельность чистых активов составила 20%, 10% или 8%.

Необходимо учесть, что в теории при оценке WACC предприятие должно опираться на рыночную стоимость долга и собственного капитала и при этом руководствоваться необходимостью сохранения их оптимальных или целевых пропорций. Однако на практике реализация этих допущений связана с определенными трудностями. Даже для тех предприятий, которые привлекают финансовые ресурсы путем эмиссии акций и облигаций, к их числу относится ОАО «Нефтекамскшина», рыночная стоимость долга и собственного капитала может быть определена только приблизительно, т.к. подвержена значительным колебаниям.

Поэтому в действительности при расчете WACC часто используют ставку рефинансирования центрального банка. Принята для расчета WACC=10%. Расчеты финансовых результатов планируемой стратегии роста ОАО «Нефтекамскшина» в зависимости от прогнозируемого уровня рентабельности предполагаемых инвестиций представлены в таблице 2.3.1.

Как следует из полученных результатов положительные денежные потоки от основной деятельности и увеличение стоимости фирмы достигаются только при рентабельности чистых активов, превышающей его стоимость (ROIC = 20%>).

Таблица 2.3.1

Финансовые результаты стратегии роста

ОАО «Нефтекамскшина»

Показатели	2007	2008	2009	2010	2011	2012
Темпы роста %		15	15	15	15	15
Чистые активы (инвестиции)	4416	5078,4	5840,2	6716,2	7723,6	8882,2
Стоимость капитала (WACC), %	10	10	10	10	10	10
Изменение чистых активов		662,4	761,8	877,0	1007,4	1158,6
Сценарий 1. ROIC = 20%
NOPAT, (млн.руб.)	-34564,0	883,2	1015,7	1168,0	1343,2	1544,7
FCFF(млн.руб.)		220,8	253,9	291,0	335,8	386,1
EVA(млн.руб.)		441,6	507,9	584,0	671,6	772,3
Сценарий 2. ROIC = 10%
NOPAT, (млн.руб.)		441,6	507,9	584,0	671,6	772,3
FCFF(млн.руб.)		-220,8	-254,0	-293,0	-335,8	-386,2
EVA(млн.руб.)		0,00	0,00	0,00	0,00	0,00
Сценарий 3. ROIC = 8%
NOPAT, (млн.руб.)		353,3	406,3	467,2	537,3	617,9
FCFF(млн.руб.)		-309,1	-355,3	-409,8	-470,1	-540,7
EVA(млн.руб.)		-88,3	-101,5	-116,8	-134,3	-154,5

Сценарий 2 (ROIC = WACC= 10%) показывает, что стратегия роста не приводит к созданию стоимости, а операционный денежный поток становится отрицательным.

Самый неблагоприятный сценарий 3; стратегия роста приводит к ухудшению финансового положения и разрушению стоимости фирмы.

Таким образом, долгосрочная стратегия ОАО «Нефтекамскшина» должна была стоится на основе прогнозного сценария №1, что позволило бы не только преодолеть спад производства, но и обеспечить непрерывный рост бизнеса табл.2.3.2., но на основе реальных данных (прил.1) прогноз 2008г. не реализовался.

Таблица 2.3.2

Сравнение финансовых показателей за предплановый и

прогнозируемый периоды

Показатели	2007г.	2008г. (прогноз)	Отклонения (+;-) %
1.Чистая прибыль, (млн.руб.)	-34564,0	883,2	+2,6
2.Свободный денежный поток, (мн.руб.)	-1805,9	220,8	+11,2
3.Экономическая прибыль (млн.руб.)	-267,3	441,6	+0,09

Сравнительный обзор финансовых показателей предпланового периода (2007г.) и начального этапа прогнозируемого периода (2008г.) представлен в таблице 2.3.2.

Данные таблицы показывают, что приняв за основу финансовые стратегии по сценарию №1 можно преодолеть спад и получить прирост рассмотренных финансовых показателей уже в 2008г.

Рассчитаем систему показателей рентабельности для начального этапа прогнозного периода (2008г).

1. Рентабельность продаж Крпрод = 883,2/6324,5 *1,15 = 12,14%

2. Рентабельность активов Кра= 883,2/5078,4 = 17,4%

3. Рентабельность собственного капитала Кра= 883,2/1048313 = 0,08%.

Сравнительный анализ показателей рентабельности представлен в таблице 2.3.3. Но на основе реальных данных (прил.1) прогноз 2008г. не реализовался.

Таблица 2.3.3

Сравнительный анализ показателей рентабельности за предплановый и прогнозный период, (%)

Показатели	2007г.	2008г. (прогноз)
Рентабельность продаж Крпрод	-0,5	12,14
Рентабельность активов Кра	-23	17,4
Рентабельность собственного капитала Кра	-33	0,08

Данные таблицы 2.3.3 еще раз показывает, что в 2008 г. удалось бы значительно улучшить результаты финансово-экономической деятельности ОАО «Нефтекамскшина».

Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007г. но наступление финансового кризиса 2008г. и последствия сказывающиеся в 2009 и 2010гг. показывают результаты совсем не утешительные. На рис. представлены данные по чистому убытку, представленные на собрании акционеров 18 мая 2011г.

Таким образом, наблюдается несоответствие прогнозируемых данных выбранной стратегии. Это связано с большим влиянием внешних факторов, на которые руководство предприятия не хотело обращать внимания и рассмотреть возможные выходы из кризиса. Существующее положение предприятия также можно назвать нежеланием руководства выводить предприятие из кризиса. Возможно здесь существуют свои выгодные корыстные мотивы. А именно продать предприятие с молотка, передел собственности, передел власти и т.п. Планы высшего руководства расходятся с планами действующего предприятии.



Рис. 2.3.1. Чистый убыток ОАО «Нефтекамскшина» за период 2001, 2002, 2005-2010 гг.

Стратегия устойчивого роста удачно вписывалась в бюджетную модель финансового планирования, внедряемую на предприятии. Это дало бы предприятию дополнительные рычаги управления экономической прибылью. Так у ОАО «Нефтекамскшина» появилась бы возможность расширения бизнеса при условии, что дополнительный капитал будет инвестироваться в проекты, рентабельность которых превышает затраты на привлеченный капитал или возможность изъятия капитала из проектов, рентабельность которых не покрывает его стоимости.

Таким образом, ОАО «Нефтекамскшина» в сложившихся условиях, могло бы повысить эффективность финансового планирования и прогнозирования, сочетая бюджетные методы с современными концепциями и стратегиями менеджмента, но по причинам внешнего и внутреннего характера ему это не удалось.

Система финансового планирования хозяйственной деятельности ОАО «Нефтекамскшина» как и для многих российских предприятий, безусловно требует более четких рекомендаций, методических пособий для своего совершенствования. Введенная система бюджетирования по теоретическим параметрам является достаточно актуальной, но в практическом отношении на российских предприятиях приживается не везде, так как считается сложной для своей реализации. Это можно охарактеризовать тем, что система бюджетирования ведет за собой пересмотрения взглядов главных (генеральных) руководителей и руководителей функциональных подразделений на сферу своей деятельности. При внедрении бюджетирования необходима четкая согласованность всех структурных подразделений, а также совместное составление бюджета. На российских предприятиях бюджет составляет обычно финансовый отдел.

Анализируя финансовую деятельность предприятия ОАО «Нефтекамскшина» выявлено, что данное предприятие испытывает трудности. Процесс планирования и прогнозирования строится по установленным правилам не достаточно эффективно. Это можно судить о результатах сравнения ранее планируемых и прогнозируемых на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» и фактических, полученных в конце отчетного периода.

При внедрении системы бюджетирования специалисты по финансовому планированию сталкиваются с трудностью прогнозирования. Понятие «планирование продаж» и «прогноз продаж» не одно и то же. Прогноз представляет собой оценку, предсказание, которое впоследствии может сбыться, а может и не сбыться. То есть прогноз, всегда содержит вероятность происхождения события. Для построения точного прогноза к примеру объема продаж, необходимо учитывать не только производственные возможности предприятия ОАО «Нефтекамскшина», но еще факторы внешней среды предприятия. Здесь учитываются деятельность существующих и возможных конкурентов, то есть анализируется конкурентная среда. Немаловажное значение имеет имидж предприятия ОАО «Нефтекамскшина» на национальном и мировом рынке. Исходя из перечисленного необходимо заметить, что прогнозирование продаж во многом связано и с маркетинговой деятельность и мониторингом внешней среды. Поэтому так важно отметить, что в процессе прогнозирования участвуют все структурные подразделения, предоставляя необходимую информацию специалистам по прогнозированию но к сожалению на исследуемом предприятии специалистов по осуществлению деятельности прогнозирования нет, или лучше сказать они называются таковыми, но опыта в построении качественного прогноза нет, как нет и глубоких знаний методологии его осуществления. Поэтому процесс планирования на предприятии как и вся система имеет недостатки и в конечном итоге расхождения плановых показателей и фактических. Поэтому необходимо постоянно вносить коррективы в процесс производства, реализации продукции, закупки сырья и материалов.

3. Пути совершенствования системы финансового планирования и прогнозирования на предприятии на примере ОАО «Нефтекамскшина»

3.1 Мероприятия по повышению эффективности процесса финансового планирования в ОАО «Нефтекамскшина»

Концепция бюджетного управления получила достаточно широкое распространение по всему миру. Например, в США принято четко разделять три понятия: планирование (определение целей и стратегий), программирование (разработка комплекса мероприятий по реализации стратегии) и бюджетирование (перекладывание формулировок целей и мероприятий на язык конкретных стоимостных показателей). При этом под бюджетом понимают стоимостное выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий. В американской практике очень часто говорят о бюджетировании как о процессе планирования прибыли.

В немецкой практике бюджетирование считают центральным звеном системы контроллинга и эффективным методом увязки планирования и контроля. Бюджет рассматривают как план, сформированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период.

В российской науке и практике бюджетирование ряд авторов рассматривают как составную часть внутрифирменного финансового планирования, но наиболее часто - как концепцию управления предприятием, ориентированного на рациональное использование ресурсов. Например, специалисты компании «ИНТАЛЕВ», занимающейся постановкой и автоматизацией бюджетирования, дают следующее определение: «Бюджетное управление - это оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности через бюджеты, позволяющая достигать поставленных целей при наиболее эффективном использовании ресурсов.

В одной из самых известных книг российских авторов посвященных бюджетированию указывается, что «бюджетирование - это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

Внедрение бюджетирования на предприятии, как правило, является ответом на требование внешней среды к жесткой экономии финансовых ресурсов и повышении финансовой прозрачности предприятия. При этом, считается, что внешняя среда в течение года достаточно предсказуема.

Традиционно, в качестве этапов бюджетного процесса выделяют разработку проектов бюджетов, их утверждение, исполнение и контроль за исполнением бюджетов. Можно заметить, что первые два этапа представляют собой процесс планирования.

Процессы бюджетирования нельзя отождествлять с процессами финансового планирования

Бюджетирование и финансовое планирование имеют область пересечения, так как планирование финансовых ресурсов включает процесс разработки проектов бюджетов и их утверждение. В тоже время, бюджетирование не затрагивает разработку финансовой политики, финансовых целей предприятия, и мероприятий по их достижению.

Следует отметить, что процесс бюджетирования невозможен без этапа планирования. В тоже время, финансовое планирование на предприятии может осуществляться и без составления бюджетов, «как разработка целевых показателей для отдельных подразделений и по отдельным сегментам производственно-финансового цикла», без сквозного охвата бизнеса»

Вклад традиционной концепции бюджетного управления в теорию и практику финансового планирования:

- четко определяет состав плановых показателей, к которым относит доходы, расходы, денежные поступления и выплаты, составляющие активов и пассивов предприятия;

- указывает на необходимость постатейного планирования расходов (а иногда и доходов, денежных поступлений и выплат) для каждого подразделения предприятия;

- обращает внимание на сопоставимость форматов плановых, учетных и отчетных документов.

Недостатки традиционного подхода к бюджетированию:

- высокие затраты на функционирование бюджетной системы;

- использование абсолютных плановых показателей не позволяет гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка;

- длительное время разработки и согласования бюджетов, что снижает адаптивность системы планирования;

- оторванность бюджетов от стратегий, что приводит к низкому уровню выполнения стратегических планов;

- функционально-ориентированный характер плановых расчетов, что приводило к преобладанию местнических интересов над общефирменными;

- ограничение инициатив руководителей установленными бюджетными расходами;

- бюджетные процедуры зачастую стимулируют руководителей скрывать резервы снижения затрат для того, чтобы получить менее напряженный бюджет (говорят, что бюджет ограничивает затраты не только сверху, но и снизу).

Джереми Хоуп, руководитель научно-исследовательских работ Круглого стола «Управление за рамками бюджетов» выделил десять характерных принципов неподобающего поведения, стимулируемого бюджетным процессом, которые вполне могли бы объяснить существующие проблемы на ОАО «Нефтекамскшина» (таблица 3.1.1).

Таблица 3.1.1

Принципы неподобающего поведения, стимулируемого бюджетным процессом [27]

№ п/п	Содержание принципа
1	«Всегда стремитесь выторговать себе наипростейшие задачи и наибольшее вознаграждение»
2	«Всегда стремитесь получить бонус, чего бы это ни стоило»
3	«Никогда не ставьте заботу о нуждах покупателей выше планового задания по реализации продукции»
4	«Никогда не делитесь знаниями или ресурсами с другими подразделениями - они ваши враги»
5	«Всегда просите больше средств, чем вам надо, потому что все равно дадут меньше, и в итоге получится ровно столько, сколько надо»
6	«Всегда стремитесь потратить все предусмотренные бюджетом средства»
7	«всегда умей объяснить неблагоприятные отклонения» и найти правдоподобное оправдание
8	«Никогда не делайте точных прогнозов»
9	«Всегда выходите на плановые показатели, никогда не перевыполняйте план»
10	«Никогда не рискуйте»

Сейчас прослеживается несколько серьезных тенденции, цель которых устранить проблемы, возникающие при традиционном подходе к планированию и бюджетированию. Они стали известны под названиями стратегически ориентированное бюджетирование, «улучшенное бюджетирование» (Better Budgeting), «продвинутое бюджетирование» (Advanced Budgeting), а так же подход к планированию «вне бюджетирования» (Beyond Budgeting).

Сторонники первых трех подходов не подвергают сомнению сам инструмент бюджетирования.

Ряд появившихся в российских научных изданиях публикаций, посвященных стратегически ориентированному бюджетированию, подчеркивает необходимость разработки бюджетов на основе стратегических целевых показателей. Для этого бюджетирование связывается с предложенными Нортоном и Капланом стратегическими картами.

Концепция «улучшенное бюджетирование» отличается постоянно вносимыми небольшими дополнительными изменениями, которые осуществляются малыми шагами. Основные цели, преследуемые в рамках данного подхода, состоят в повышении эффективности, сжатии и упрощении процессов бюджетирования.

Сторонники «продвинутого бюджетирования» так же считают, что полный отказ от традиционного планирования и бюджетирования в ближайшее время нерационален. Поэтому подход «продвинутого бюджетирования» нацелен на снижение (в среднесрочном плане) значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.

Основные направления совершенствования внутрифирменного планирования в рамках концепции продвинутого бюджетирования представлены в табл. 3.1.2.

Таблица 3.1.2

Направления совершенствования внутрифирменного планирования в рамках концепции продвинутого бюджетирования [27]

Вместо	Предлагаются как лучшие решения
Детальных бюджетов для многочисленных объектов	Глобальные бюджеты и отдельные релевантные детальные бюджеты
Исключительно годового периода как базы планирования	Динамический охват времени, использование скользящего планирования
Автономного стратегического планирования	Интегрированное стратегическое планирование
Исключительно финансовой фокусировки	Концентрация на релевантные показатели производительности и услуг
Фокусировки на подразделениях и предприятии в целом	Учет всех уровней выполнения работ и оказания услуг
Приоритетного рассмотрения видов затрат с ориентацией на вход	Приоритетное рассмотрение процессов с ориентацией на «выход»
Жестких бюджетных целей	Самоюстирующиеся относительные цели, привязанные к развитию важных факторов внешнего окружения
Целей, имеющих внутреннюю ориентацию	Цели, разработанные на основании бенчмаркинга

В последнее время за рубежом получило распространение бюджетирование на основе операций, или бюджетирование по процессам (ABB). Рост интереса к бюджетированию на основе операций приводит к использованию широкого круга драйверов затрат. Калькуляционная система «AB-костинг» генерирует информацию о прошлых и текущих затратах по бизнес-процессам. ABB концентрирует внимание на операциях, необходимых для производства или продажи продукции или услуг.

Применяя ABВ-подход к составлению операционного бюджета компании, необходимо разработать бюджеты для каждой из операций, выделенных в системе управления по операциям. Но требования к объему данной дипломной работы не позволяют тщательно рассмотреть этот метод. В следующем параграфе рассмотрены предложения по совершенствованию финансового прогнозирования на ОАО «Нефтекамскшина».

3.2 Способы повышения эффективности процесса финансового прогнозирования в ОАО «Нефтекамскшина»

ОАО Нефтекамскшина» как уже ранее говорилось, входит в состав ОАО «Татнефть» крупной промышленной корпорации на территории России. И поэтому ее генеральные цели являются для всех входящих в ее состав дочерних и зависимых компаний являются приоритетными.

Миссия «Татнефть» заключатся: «Укрепление и повышение статуса международно-признанной, финансово-устойчивой компании, как одного из крупнейших вертикально-интегрированных отечественных производителей нефти и газа, продуктов нефтепереработки и нефтехимии, с обеспечением высокого уровня корпоративной социальной ответственности».

Схема взаимодействия предприятий нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть», где задействовано ОАО Нефтекамскшина» рис.3.2.1.

Приоритетами корпоративной политики в области управления финансами являются обеспечение финансовой устойчивости компании и эффективное использование финансовых ресурсов.

Поэтому для ОАО «Нефтекамскшина» в качестве улучшения своего финансового положения, необходимо повышать интерес к своей деятельности инвесторов, повышать котировку акций, а котировка в свою очередь зависит от имиджа предприятия, его развития, финансовой устойчивости. Потому для повышения финансовой устойчивости необходимо поддерживать следующие мероприятия:

- деятельность предприятия является единым механизмом, которым должен действовать в единой согласованной системе, следовательно, необходимо, чтобы каждое структурное подразделение четко знало о происходящих переменах и понимала для чего какой цели проводятся изменения в организационной структуре.

Часто сотрудники не донца понимают, с какой целью внедряются новшества

- приглашение в штат высококвалифицированных специалистов, способных работать с использованием математических программных моделей, или разрабатывать новые математические модели, адаптированные на ситуацию на рынке. Это позволит повысить качество процесса прогнозирования и планирования в том числе и финансовой деятельности;

- усилить контроль за финансовой деятельностью, обеспечив прозрачность и понятность, т.е. финансовая отчетность должна быть доступна и понятна для участников внешней среды, а также для внутренних сотрудников;

- ориентироваться на применяемые инновации на рынке товаров и услуг, тем самым иметь возможность быстро реагировать на меняющиеся условия.



Рис.3.2.1.Структура взаимодействия предприятий нефтехимического комплекса ОАО «Татнефть»

Безусловно перечисленные мероприятия, касаются не только финансовой деятельности, но выполнение и совершенствование этих направлений способно повысить конкурентоспособность, объем получаемой прибыли, следовательно увеличить финансовые ресурсы, которые затем можно распределить по стратегически важным направлениям. Таким образом, совместное решение существующих проблем улучшит финансовое положение ОАО «Нефтекамскшина». Поэтому, прежде всего руководству необходимо вести свою политику совместно с политикой общей корпорации.

На рис.3.2.2 представлены выведенные автором тренды прогнозирования финансовых показателей, которые вполне можно применять для построения прогноза.

Рис.3.2.2. линейные тренды финансовых показателей ОАО Нефтекамскшина за период 2006-2010гг.

Для достижения перечисленных действий необходимо рационально начать процесс планирования и прогнозирования. Выделим факторы, влияющие на протекание процесса в наибольшей степени:

ѕ доступность исходных данных для планирования;

ѕ структура бюджетов;

ѕ процедура согласования и утверждения;

ѕ процедура получения отчетов;

ѕ процедура корректировки.

Далее рассмотрены эти факторы более подробно.

Для составления любого плана нужны исходные данные. При разработке бюджетов используется следующая информация: нормативы - выраженные в натуральной и стоимостной форме, в абсолютных или относительных показателях, расчетные величины, используемые для планирования и управления деятельностью компании; бюджетные задания - значения показателей, которые необходимо достигнуть; данные управленческого учета - состояние активов компании на определенный момент времени.

Модели планирования и прогнозирования должна быть адекватна бизнесу и целям управления, которые, выступая в качестве интегрирующего инструмента, затрагивает различные аспекты деятельности компании и позволяет построить экономическую модель бизнеса. Адекватность модели планирования и прогнозирования означает ее соответствие типу бизнеса, масштабу, уровню зрелости процессов. Вся сложность состоит в том, чтобы правильно выбрать эту модель и адаптировать ее под конкретную компанию. Ведь бездумное использование примеров из учебников не приведет к положительным результатам. Для выбора верной модели следует учитывать три основные группы факторов:

ѕ уровень стратегической зрелости руководства компании, который характеризуется наличием формализованной стратегии, стратегических целей и видением перспектив развития бизнеса;

ѕ степень централизации управления компанией: либо существование тенденции к делегированию полномочий и ответственности на уровень подразделений и бизнес-единиц, либо преобладание методов централизованного управления;

ѕ уровень зрелости процессов управления.

По результатам данных факторов, а также типа бизнеса, его масштаба и структуры, определяются основные требования к процессам планирования таким образом, чтобы планирование обеспечивало эффективную поддержку управленческих решений.

Используя представленную информацию, предлагаются следующие мероприятия, позволяющие повысить качество финансового планирования и прогнозирования на ОАО «Нефтекамскшина», отраженные на рисунке 3.2.3.

Принцип общей целенаправленности рассматривается при построении прогноза, поэтому в процессе финансового прогнозирования и планирования цели данного процесса необходимо выполнять в едином движении общих целевых установок управления предприятием.

Если компания не имеет ясно определенных стратегических целей и формализованной стратегии, то у нее не может быть и обоснованных планов. Потому что, планы основываются на стратегии, а стратегия направлена на определенные цели. Планировать, не имея стратегических целей, все равно, что прокладывать курс ракеты, не зная куда лететь.

Тем не менее, многие компании занимаются таким планированием. Обычно это называется планированием «от достигнутого». При этом в планы закладываются показатели прошлого года с некоторой «надбавкой» на улучшение. Если называть вещи своими именами, то руководители таких компаний фактически утверждают: «Мы будем плыть по течению рыночных тенденций, и если повезет, то улучшим свои показатели».

Но чтобы плыть по течению, не нужны планы. И само планирование в этом случае не имеет смысла, как и вопрос об эффективности бюджетирования.

Ведь мы уже установили, что эффективность бюджетного управления характеризуется точностью достижения плановых показателей. В данном случае плановые показатели являются случайной величиной, так же как и достигнутые результаты. совпадут или нет две эти случайные величины - событие, не зависящее от реальной деятельности компании. Планы сами по себе, и жизнь сама по себе. Таким образом, в отсутствие основных элементов целеполагание и стратегического управления вопрос об эффективности бюджетирования не имеет смысла.

Рис.3.2.3. Авторские предложения по совершенствованию финансового прогнозирования и планирования на ОАО «Нефтекамскшина»

Дерево целей является одним из методов прогнозирования и планирования и представляет собой единую систему разработанных целей всего предприятия. Цели выстраиваются по степени важности в иерархию, где высшими целями являются главные генеральные цели (миссии), а далее стратегические, тактические, оперативные. Это позволяет в целом и одновременно в частности рассмотреть единое развитие предприятия.

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета - большая проблема.. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получены только на основе данных системы управленского учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленского учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.

Сценарное планирование, предусматривает прогнозирование рисковых ситуаций и возможных способов выхода из них, что облегчает движение по пути достижения целей. Анализ конкурентной среды, позволяет определить реальные возможности конкурентов, а также предсказать возможные шаги, сильные и слабые стороны, чем лучше предприятие знает своих конкурентов, тем точнее можно определить их поведение на рынке и предсказать их возможные действия, что даст возможность разработать достойные ответные шаги.

Единое информационное пространства предполагает, что информация поступает на предприятие, перерабатывается и адресуется достаточно быстро, чтобы не потерять свою актуальность, своевременность и адресность. Таким образом, все функциональные подразделения будут общаться так сказать на «одной волне», разговаривать на одном языке, владея как общей, так и конкретной информацией. А это в свою очередь позволит осуществлять процесс управления гораздо быстрее, эффективнее, а также улучшать качество обратной связи.

Так процесс планирования представляет собой иерархическую структуру, поэтому руководители каждого уровня должны быть заинтересованы в продвижении действий, идей, информационных потоков как от руководителя к подчиненным, так и в обратном порядке. А потому необходимо стимулировать их мотивацию, разъяснять управленческие решения, а также ожидаемые конечные результаты.

Структура организации предприятия предусматривает распределение прав и полномочий среди персонала, как управленческого, так и подчиненного. Так вот и процесс планирования, разделяя на этапы по функциональным направлениям, необходимо увязать с общей целенаправленностью и деятельностью персонала.

Деятельность предприятия связана с интересами учредителей и акционеров. Поэтому цели необходимо согласовывать с интересами этой группы по экономическим критериям.

Выводы и предложения

Финансовое планирование и прогнозирование взаимосвязанные процессы, включающие анализ финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействие на экономическое окружение коммерческой организации и принятия решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов.

В практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа; коэффициентный; нормативный; балансовый; дисконтированных денежных потоков; метод многовариантности (сценариев); экономико-математическое моделирование; прогнозный.

При осуществлении прогнозирования финансовой деятельности предприятия используются следующие методы: методы экспертных оценок; методы экстраполяции трендов; методы регрессионного анализа; методы экономико-математического моделирования.

Краткий отчет финансовой устойчивости ОАО «Нефтекамскшина» 2006-2010годы.

- соотношение заемного и собственного капитала соответствует рекомендуемому значению, но ежегодно они приближается к единице;

- собственный капитал мобилен, большая его часть вложена в оборотные средства;

- предприятие является надежным партнером для поставщиков и покупателей;

- предприятие смогло обеспечить запасы собственными источниками финансирования;

- тем не менее, коэффициент автономии показывает, что ОАО «Нефтекамскшина» в 2006-2010гг. являлось финансово неустойчивым, не стабильным предприятием, зависимым от внешних источников.

Данная стратегия хорошо вписывалась в 2007г. но наступление финансового кризиса 2008г. и последствия сказывающиеся в 2009 и 2010гг. показывают результаты совсем не утешительные. На рис. представлены данные по чистому убытку, представленные на собрании акционеров 18 мая 2011г.

Таким образом, наблюдается несоответствие прогнозируемых данных выбранной стратегии. Это связано с большим влиянием внешних факторов, на которые руководство предприятия не хотело обращать внимания и рассмотреть возможные выходы из кризиса. Существующее положение предприятия также можно назвать нежеланием руководства выводить предприятие из кризиса. Возможно здесь существуют свои выгодные корыстные мотивы. А именно продать предприятие с молотка, передел собственности, передел власти и т.п. Планы высшего руководства расходятся с планами действующего предприятии.

Анализируя финансовую деятельность предприятия ОАО «Нефтекамскшина» выявлено, что данное предприятие испытывает трудности. Процесс планирования и прогнозирования строится по установленным правилам не достаточно эффективно. Это можно судить о результатах сравнения ранее планируемых и прогнозируемых на предприятии ОАО «Нефтекамскшина» и фактических, полученных в конце отчетного периода.

Сторонники «продвинутого бюджетирования» так же считают, что полный отказ от традиционного планирования и бюджетирования в ближайшее время нерационален. Поэтому подход «продвинутого бюджетирования» нацелен на снижение (в среднесрочном плане) значения бюджетов при одновременном и заметном повышении качества планирования и сокращении ресурсов на бюджетирование.

Автором в работе предложены следующие рекомендации, которые способны повысить эффективность финансового прогнозирования и планирования, а руководству более реально мыслить в данном направлении.

Принцип общей целенаправленности рассматривается при построении прогноза, поэтому в процессе финансового прогнозирования и планирования цели данного процесса необходимо выполнять в едином движении общих целевых установок управления предприятием.

Дерево целей является одним из методов прогнозирования и планирования и представляет собой единую систему разработанных целей всего предприятия. Цели выстраиваются по степени важности в иерархию, где высшими целями являются главные генеральные цели (миссии), а далее стратегические, тактические, оперативные. Это позволяет в целом и одновременно в частности рассмотреть единое развитие предприятия.

Система управленческого учета обеспечивает сбор и систематизацию данных о деятельности компании, предоставляя достоверную информацию о фактическом исполнении бюджетов, а также является основой для создания нормативной базы для планирования. Отсутствие управленческого учета - большая проблема.. Другого выбора нет: отчетность о выполнении бюджетов может быть получены только на основе данных системы управленского учета. Эффективность бюджетного управления резко снижается, если из управленского учета поступают недостоверные данные или трудоемкость получения отчетности неоправданно высока.

Сценарное планирование, предусматривает прогнозирование рисковых ситуаций и возможных способов выхода из них, что облегчает движение по пути достижения целей. Анализ конкурентной среды, позволяет определить реальные возможности конкурентов, а также предсказать возможные шаги, сильные и слабые стороны, чем лучше предприятие знает своих конкурентов, тем точнее можно определить их поведение на рынке и предсказать их возможные действия, что даст возможность разработать достойные ответные шаги.

Единое информационное пространства предполагает, что информация поступает на предприятие, перерабатывается и адресуется достаточно быстро, чтобы не потерять свою актуальность, своевременность и адресность. Таким образом, все функциональные подразделения будут общаться так сказать на «одной волне», разговаривать на одном языке, владея как общей, так и конкретной информацией. А это в свою очередь позволит осуществлять процесс управления гораздо быстрее, эффективнее, а также улучшать качество обратной связи.

Так процесс планирования представляет собой иерархическую структуру, поэтому руководители каждого уровня должны быть заинтересованы в продвижении действий, идей, информационных потоков как от руководителя к подчиненным, так и в обратном порядке. А потому необходимо стимулировать их мотивацию, разъяснять управленческие решения, а также ожидаемые конечные результаты.

Структура организации предприятия предусматривает распределение прав и полномочий среди персонала, как управленческого, так и подчиненного. Так вот и процесс планирования, разделяя на этапы по функциональным направлениям, необходимо увязать с общей целенаправленностью и деятельностью персонала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые материалы:

1. Конституция РФ / Федеральный конституционный закон РФ от 12 декабря 1993г. // Российская газета. -1993. -25 декабря.

2. Бюджетный кодекс РФ / Федеральный закон РФ от 31 июля 1998г.//Собрание законодательства Российской Федерации. - 1998.-№31. - Ст.3823.

3. Налоговый кодекс РФ. Часть первая и вторая / Федеральный закон РФ от 31 июля 1998 г. // Собрание законодательства Российской Федерации. -1998. - №31. - Ст.3824.

4. Федеральный закон РФ от 8 января 1998 года № 6-83. «О несостоятельности (банкротстве)» //Собрание законодательства Российской Федерации. -1998.-№31.-Ст.3828

II. Специальная литература:

5. Бабаев, Ю.А., Бухгалтерский учет: учебник для студентов вузов / Ю.А. Бабаев, И.П. Комисарова, В.А. Бородин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. -527 с.

6. Богатая, И.Н. Бухгалтерский учет / И.Н. Богатая. - М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д.: Феникс, 2006. - 380 с.

7. Ботвинник, М. Планирование - первый признак цивилизованной экономики / М. Ботвинник // Экономист. - 2005. - №5. - С.11 - 20.

8. Глазунов, В.Н. Финансовый менеджмент в управлении доходом предприятия / В.Н. Глазунов // Финансы. - 2005.- №3. - С.54-57.

9. Гончаров, А.И. Внутренние факторы неплатежеспособности российских промышленных предприятий / А.И. Гончаров // Экономический анализ: теории и практика. - 2005. - №10. - С.66-72.

10. Гординеко, Ю.Ф. Менеджмент / Ю.Ф. Гординеко, Д.В. Обухов / Феникс, 2006. - 325 с.

11. Демченко, А.Г. Бюджетирование: как попасть в цель? / А.Г. Демченко, А.А. Агафонов / Финансовый менеджмент. - 2008. - №1. - С.69-75.

12. Ибрагимов, Р.Г. Учет риска долговой нагрузки в оценке бизнеса: сюрпризы формулы Хамады / Р.Г.Ибрагимов // Налоговый вестник .-2008. - №1. - С.32-41.

13. Иванов, А.П. Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании (финансовый аспект) / А.П. Иванов, Е.Ю. Хрусталев // Финансовый менеджмент. - 2005. - №5. - С.5.

14. Качалов, И. Три ключевых параметра развития кризисов компаний / И. Качалов // Антикризисное и внешнее управление. - 2005. - №2. - С.76-78.

15. Кац, И. Система внутрифирменного планирования / И. Кац, // Проблемы теории и практики управления. - 2005. - №4. - С.85 - 89.

16. Кравченко, Н. Финансовый анализ конкурентных стратегий российский предприятий / Н. Кравченко // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №1. - С.77-84.

17. Ковалев, В.В. Введение в финансовый менеджмент / В.В. Ковалев. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 768 с.

18. Корепин, Д.Ю. Свойства некоторых инструментов операционного анализа в парадигме EVA / Д.Ю. Корепин // Финансовый менеджмент.- 2011. - №2. - С.3-9.

19. Кузнецов, Л.А. Практические вопросы использования форматированной бюджетной модели для синтеза оптимального бюджетного плана / Л.А. Кузнецов, Н.П. Дорин // Финансовый менеджмент.- 2010. - №4. - С.32-35.

20. Кулик, О.С.Финансовое планирование деятельности предприятия: история возникновения и развития, современное состояние // Финансовый менеджмент / О.С.Кулик // Финансовый менеджмент. - 2009. - №5 .- С.109-112.

21. Лисицина, Е.В. Управление активами компании / Е.В. Лисицина // Финансовый менеджмент. - 2005. - №5 .- С.112-127.

22. Лукасевич, И.Я. Финансовый менеджмент / И.Я Лукасевич. - М.: Эксмо, 2007. - 768 с.

23. Любушин, Н.П. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности / Н.П. Любушин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 448с.

24. Макальская, М.Л., Фельдман, И.А. Бухгалтерский учет / М.Л. Макальская, И.А.Фельдман. - Высшее образование, 2005. - 443с.

25. Маховикова, Г.А., Планирование на предприятии: конспект лекций / Г.А. Маховикова. - М.: Эксмо.- 2007.-144 с.

26. Миннибаева, К.А., Остапенко, В.В. Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами: факторы изменения / К.А. Миннибаева, В.В. Остапенко // Финансовый менеджмент. - 2005. - №4. - С.40.

27. Панков, В.В. Анализ содержания некоторых показателей финансового состояния бизнеса / В.В. Панков // Экономический анализ: теория и практика.- 2005. - №1. -С.2-9.

28. Парушина, Н.В. Анализ финансовых результатов по данным бухгалтерской отчетности / Н.В.Парушина // Бухгалтерский учет. - 2005. - № 3. - С.72.

29. Пивоваров, К.В. Планирование на предприятии: учебное пособие / К.В.Пивоваров. - Феникс, Ростов н/Д, 2006. - 250 с.

30. Погубец, И. Финансовый или статистический анализ / И. Погубец // Аудит и налогообложение. - 2007. - №2. - С.36-42.

31. Поляк, Г.Б. Финансовый менеджмент / Г.Б.Поляк. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 527 с.

32. Пошерстник, Н.В., Мейксин, М.С. Самоучитель по бухгалтерскому учету / Н.В. Пошерстник, М.С. Мейксин. - СПб.: «Издательский дом Герда», 2005. - 576 с.

33. Ревенков, А.Н. Финансовое планирование как элемент хозяйственного управления / А.Н. Ревенков // Финансы. - 2005. - №3. - С.12-13.

34. Перхель, Р. Антикризисные пиар-технологии / Р. Перхель // Антикризисное и внешнее управление. - 2005. - №1. - С.88-91.

35. Стояновой, Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика / Е.С.Стояновой. - М.: Издательство «Перспектива», 2006. - 656 с.

36. Сырбу, А.Н., Немировская, Е.А. Категория финансовой стратегии с позиций управления деятельностью предприятия А.Н. Сырбу, Е.А. Немировская // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - №11. - С.54-56.

37. Токаренко, Г.С. Прогнозирование рисков в компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2006. - №3. - С.139-140.

38. Трайнин, А.Н. Несостоятельность и банкротство / А.Н.Трайнин // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №4. - С.12.

39. Хатинская, Г.И. Капитализация как фактор укрепления финансовой устойчивости / Г.И. Хатинская // Финансовый менеджмент. 2006. - №4. - С.11-13.

40. Черемушкин, С.В. Методология экономического прогнозирования: просто, но не проще необходимого /С.В.Черемушкин // Финансовый менеджмент. - 2011. - №2. -С.14-17.

41. Чуев, И.Н., Чечевицина, Л.Н. Экономика предприятия / И.Н. Чуев, Л.Н. Чечевицина. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2006. - 416 с.

42. Чупров, С.В. Анализ нормативов показателей финансовой устойчивости предприятии / С.В. Чупров // Финансы. - 2006. - №2. - С.17-19.

43. Швецкая, В.М., Головко, Н.А. Бухгалтерский учет / В.М. Швецкая, Н.А.Головко. - М.: ИТК «Дашков и Ко», 2006. - 404 с.

Размещено на Allbest.ru

...