Анализ финансового состояния ООО "Транстехсервис"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы анализа финансового состояния в системе антикризисного управления организацией

1.1 Роль диагностики финансового состояния в системе антикризисного управления организацией

1.2 Приемы и методы анализа финансового состояния организации

1.3 Методика оценки вероятности банкротства

2. Анализ финансового состояния ООО "Транстехсервис"

2.1 Общая характеристика ООО «Транстехсервис»

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Транстехсервис»

2.3 Оценка вероятности банкротства ООО «Транстехсервис»

3. Пути совершенствования финансового состояния ООО «Транстехсервис»

Заключение

Список использованных источников

Введение

Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости. Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временной неплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненного цикла организации.

Поэтому особое значение в сегодняшних условиях приобретает формирование эффективной системы антикризисного управления и, в частности, диагностике финансового состояния организации.

В антикризисном управлении диагностика финансового состояния предприятия играет одну из важнейших ролей. Необходимо правильно поставить «диагноз», как на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее предупреждения, так и в процессе антикризисного управления, определить слабые места в финансовом состоянии предприятия. Между тем проблема диагностики в антикризисном управлении относится к числу мало исследованных в отечественной экономической и управленческой науке.

Потребность в диагностике финансового состояния предприятия испытывают как сами предприятия, так и инвесторы, заемщики и т.д. В то же время хроническая неплатежеспособность предприятий и организаций создает серьезную угрозу экономической стабильности страны в целом и необходим систематический государственный мониторинг финансового состояния предприятий с целью выявления несостоятельности юридических лиц. Все это обусловило создание значительного числа методик проведения такого анализа.

Актуальность данной темы заключается в том, что в условиях современной рыночной экономике финансовый аспект деятельности любой организации имеет первостепенное значение. Именно выдвижение на первый план финансовых составляющих деятельности организаций и возрастание их роли является характерной чертой развития бизнеса в мире.

Целью данной выпускной квалификационной работы является выявление и обоснование основных направлений совершенствования финансового состояния ООО «Транстехсервис»

Исходя из цели исследования данного дипломного проекта, в работе поставлены следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические основы анализа финансового состояния предприятия в системе антикризисного управления;

2) провести практический анализ финансового состояния на основе данных финансовой отчетности общества с ограниченной ответственностью и сформулировать выводы по результатам проведенных расчетов;

3) разработать основные направления совершенствования финансового состояния в обществе с ограниченной ответственностью.

Объектом исследования выбрано одно из крупнейших предприятий Республики Беларусь в области международной автотранспортной логистики - ООО «Транстехсервис».

Предметом исследования является финансовое состояние общества с ограниченной ответственностью «Транстехсервис»

Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных специалистов: Орехов В.И., Балдин К.В., Гапоненко Н.П., Захарова В.Я., Самородский В.А., Хлусова И.А, Градов А.П., Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бернстайн Л.А., Пилипчук В.В.; прикладной базой - документация ООО «Транстехсервис».

1. Теоретические основы анализа финансового состояния в системе антикризисного управления организацией

1.1 Роль диагностики финансового состояния в системе антикризисного управления организацией

В условиях рыночной экономики кризисное состояние отдельных организаций совершенно естественно. Кризисные ситуации могут возникнуть на любых стадиях жизненного цикла как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения деятельности.

Существуют различные виды кризисов и кризисных ситуаций, которым подвержены организации в наше время. Основными видами кризисов являются экономические, финансовые и управленческие. Во всем мире под банкротством организации принято понимать финансовый кризис, то есть неспособность фирмы выполнять свои финансовые обязательства. Так же фирма может испытывать экономический кризис, ситуация когда организация неэффективно использует свои материальные ресурсы, и кризис управления, ситуация когда организация ставит неверные стратегические цели, либо неправильно использует свои человеческие ресурсы [1.С.17].

Проявляясь на любой из стадий жизненного цикла организации, финансовый кризис существенно тормозит развитие и, тем самым, удлиняет соответствующую стадию этого развития. Характеризуя эту особенность финансового кризиса следует так же отметить, что его проявления на разных стадиях жизненного цикла организации имеет свои нюансы, которые следует учитывать при выборе антикризисной финансовой стратегии.

Типичным для кризисной ситуации является два варианта выхода из нее: или это ликвидация предприятия как крайняя форма, или успешное преодоление кризиса[2.С.27].

Антикризисное управление - система управления предприятием или организацией, которая имеет комплексный и системный характер и направлена на предупреждение кризисных ситуаций, а так же на устранение неблагоприятных для организации явлений посредством: использования всего потенциала современного менеджмента; разработки и реализации в организации специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельства, опираясь в основном на собственные ресурсы.

Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

Главной целью антикризисного финансового управления является восстановление финансового равновесия предприятия и минимизация размеров снижения его рыночной стоимости, вызываемых финансовыми кризисами [3.С.24].

Финансовый кризис обуславливается рядом как внешних, так и внутренних факторов. Одной из важнейших особенностей финансового кризиса организаций является его высокая зависимость от внешних факторов (таких как уровень регулирования финансовой деятельности организации, конъюнктуры финансового рынка, степени развития его инфраструктуры и так далее), колеблемость которых в динамике носит более интенсивный характер. Вместе с тем, этот кризис возникает и под воздействием негативных внутренних факторов. Часть внутренних факторов носит субъективный характер.

Если возможность организации повлиять на негативные воздействия внешней среды отсутствует либо очень мала, то влияние внутренних факторов является результатом принятых управленческих решений.

В процессе реализации своей главной цели антикризисное финансовое управление предприятием направлено на решение следующих основных задач:

а)своевременное диагностирование предкризисного финансового состояния предприятия и принятие необходимых превентивных мер по предупреждению финансового кризиса.

б)устранение неплатежеспособности предприятия.

в)восстановление финансовой устойчивости предприятия.

г)предотвращение банкротства и ликвидации предприятия.

д)минимизация негативных последствий финансового кризиса предприятия[4.С.67].

Если всё же кризис наступил, принимается решение о формировании антикризисной команды, в которую входят квалифицированные эксперты как из самой организации, так и, при желании руководства, извне (бизнес консультанты, сотрудники аудиторских организаций и так далее)

Процесс антикризисного финансового управления предприятием строится по следующим основным этапам:

-осуществление постоянного мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения симптомов финансового кризиса;

-разработка системы профилактических мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия;

-идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления;

-исследование факторов, обусловивших возникновение финансового кризиса предприятия и генерирующих угрозу его дальнейшего углубления;

-оценка потенциальных финансовых возможностей предприятия по преодолению финансового кризиса;

-выбор направлений механизмов финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния;

-разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса;

-контроль реализации программы вывода предприятия из финансового кризиса;

-разработка и реализация мероприятий по устранению предприятием негативных последствий финансового кризиса [5.С.45].

Из всего вышесказанного следует, что кризисы в организации могут возникнуть на любой стадии жизненного цикла данной организации и под влиянием как внешних, так и внутренних факторов. Для предотвращения банкротства и предупреждения различного рода кризисных ситуаций необходимо вводить антикризисное управление, которое призвано решать целый ряд задач от диагностики предкризисного финансово-экономического состояния до минимизации ущерба причиненного кризисной ситуацией в организации.

В процессе снабженческой, сбытовой, производственной и финансовой деятельности происходит постоянный и непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяется структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и, как следствие, финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого является платежеспособность.

Финансовое состояние - это важнейшая характеристика экономической деятельности организации во внешней среде. Оно определяет конкурентоспособность организации, её потенциал в деловом сотрудничестве, оценивает, в какой степени гарантированы экономические интересы самой организации и её партнеров по финансовым и другим отношениям [6.С.23].

В силу своей важности, финансовое состояние фирмы должно быть всегда стабильным, его нужно постоянно отслеживать с целью выявления отклонений от норм. Поэтому в управлении предприятием значительную роль играет диагностика финансового состояния. К основной задаче диагностики финансового состояния организации можно отнести, в первую очередь, определение качества финансового состояния организации, а также определение причин его улучшения или ухудшения; далее, как правило, готовятся рекомендации по платежеспособности и финансовой устойчивости данной организации или предприятия[7.С.28].

Очевидно, что комплекс диагностических процедур является стартовой фазой для любого управленческого решения, в особенности при принятии антикризисных решений. Организация, как и больной человеческий организм, должна пройти тщательную диагностику финансового состояния, прежде чем приступать к финансовому оздоровлению.

В системе антикризисного управления без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации вполне перспективных предприятий, к санации явно несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов [8.С.136].

Информация о кризисных ситуациях и возможных их проявлениях служат фундаментом для разработки мероприятий по предотвращению или смягчению негативных последствий для организации. Для этого нужно знать, на какой стадии жизненного цикла находиться организация, какой вид переходного периода ожидается и какой глубины процесс прогнозируется. При этом просматриваются тенденции циклического развития организации.

Как правило, выделяется пятиэтапный цикл развития организации (предприятия). Каждому этапу соответствуют определенные особенности состояния системы, которые характеризуют тип организации. Межэтапные процессы в развитии предприятия сопровождаются переходными периодами, которые могут содержать в себе угрозу кризиса и требуют пристального внимания и разработки антикризисных мер [9.С.48].

Первый этап характеризуется зарождением организации в рыночной экономической среде, что подразумевает формирование организационной структуры, появление первых экспериментальных образцов, идей или услуг. Переходным периодом, которому соответствует данный этап, является зарождение потенциала организации, которой несет в себе опасность кризиса исчезновения организации на стадии возникновения.

Если же организации удалось пережить данный этап, она переходит на следующий, а именно - становление. Он подразумевает под собой завоевание сегмента рынка, упрочнение рыночных позиций, выработка конкурентных стратегий. В связи с тенденциями роста этот этап требует перестройки структуры, дифференциации функций управления, повышение эффективности деятельности. На этом этапе так же существует опасность кризиса, однако организации в основном угрожают внешние факторы, такие как политическая среда в стране, цикличность экономики в целом, экономические предпосылки. Внутренняя среда организации имеет тенденцию к устойчивому развитию.

На третьем этапе развития предприятия достигает устойчивого положения на рынке, высокой конкурентоспособности, массового выпуска продукции и высокого технологического уровня. В данный период предприятие самоутверждается на рынке, но во внутренних процессах возможно появление потенциала отделения или разделения на самостоятельные фирмы. Возможными причинами кризиса могут быть так же обострение конкурентной борьбы, организационная сложность, социально-психологические моменты, инновационная успокоенность.

Банкротство или распад таких предприятий могут привести к тяжелейшим экономическим последствиям на региональном и государственном уровнях. Такие предприятия особенно нуждаются в антикризисном управлении, которое должно учитывать и национальные интересы, и мировые тенденции развития экономики [10.С.94].

Далее идет четвертый этап, а именно период упадка и старения организации. Период в течении которого наиболее значимые параметры жизнедеятельности ухудшаются, а развитие теряет смысл. Организации на данном этапе имеют тенденцию к упрощению, в то время как конкуренты занимают большую долю рынка.

Пятый этап подразумевает под собой деструктуризацию организации, прекращение её существования в связи с невозможностью эффективного функционирования, диверсификацией или реорганизацией организации. Такие глубокие изменения ведут к появлению кризисных ситуаций.

Таким образом, кризисную ситуацию необходимо диагностировать на ранних этапах жизни организации для своевременного использования средств и возможностей её нейтрализации. Диагностика финансового состояния, как инструмент антикризисного управления, показывает по каким направлениям следует вести работу, выявляет наиболее важные аспекты и наиболее слабые позиции в финансовом состоянии организации. Крайне важно систематически наблюдать за изменениями ряда показателей, отражающих наличие и размещение средств, реальной и потенциальной финансовой возможности, располагая при этом критериями оценки финансового состояния.

1.2 Приемы и методы анализа финансового состояния организации

диагностика финансовый банкротство оценка

Финансовый анализ, является как особым направлением науки экономического анализа, так и существенным элементом финансового менеджмента. Он представляет собой процесс накопления, трансформации и использования информации финансового характера, имеющий целью:

-оценить текущее и перспективное финансовое состояние бизнеса;

-оценить возможные и целесообразные темпы развития бизнеса с позиции их финансового обеспечения;

-выявить доступные источники средств и оценить возможности их мобилизации;

-спрогнозировать положение организации на рынке капиталов;

-определить изменения финансового состояния в структурно-временном аспекте и выявить факторы, вызвавшие эти изменения.

В основе финансового анализа, как и финансового менеджмента в целом, лежит анализ финансовой отчетности, состав, структура и принципы которой определены в Законе Республики Беларусь «О бухгалтерском учете и отчетности» и Положениями (стандартами) бухгалтерского учета.

Содержание и цель финансового анализа - оценка финансового состояния организации и выявление возможностей повышения эффективности функционирования субъекта хозяйствования при помощи рациональной финансовой политики. Содержательный аспект финансового анализа заключается в выявлении его основных блоков и составных частей. В работе Л.А.Бернстайна представлены следующие блоки финансового анализа:

- ликвидность в краткосрочном плане;

- потоки денежных средств;

- структура капитала и долгосрочная платежеспособность;

- прибыль на инвестиции;

- использование активов;

- результаты деятельности [11.С.576-577].

При всей полезности подразделения отдельных аспектов деятельности на указанные шесть блоков, все они взаимосвязаны, что является важным для методологии в целом. Необходимость отражения взаимосвязей должна быть учтена при составлении плана комплексного аналитического заключения.

Согласно Международным стандартам финансовой отчетности [12.С.34] финансовое состояние организации зависит от имеющихся у неё ресурсов, её финансовой структуры, её ликвидности и платежеспособности, а так же её способности адаптироваться к изменениям окружающей среды.

Целевая направленность финансового анализа можно достичь с помощью метода, присущего данной науке. В широком смысле под методом понимается способ исследования предмета. Метод финансового анализа - это системного комплексного изучения финансового состояния хозяйствующего субъекта с целью определения его финансовой устойчивости и эффективности деятельности в условиях неопределенности и риска [13.С.21].

В работах отечественных и зарубежных экономистов предлагаются различные классификации методов экономического анализа. Классификация методов финансового анализа, основанная на формализованности:

-неформализованные методы, основанные по своей сути на логическом описании аналитических процедур, а не на строгих аналитических зависимостях. К ним можно отнести такие методы, как метод экспертных оценок, сценариев, психологические, сравнения и так далее. Этим методам присущ субъективизм, основанный на интуиции, опыте и знаниях аналитика;

-формализованные методы, то есть основанные на строго формализованных аналитических зависимостях.

Классические методы финансово-экономического анализа: цепных подстановок, арифметических разниц, балансовый, процентных чисел, простых и сложных процентов, дисконтирования, классических методов математического анализа (дифференцирование, интегрирование и так далее).

Традиционные методы экономической статистики: средних, абсолютных и относительных величин, группировка по определенным признакам, элементарные методы обработки рядов динамики и так далее.

Методы математической статистики, изучающие связи, одномерные и многомерные статистические совокупности: корреляционный анализ, регрессионный, дисперсионный, ковариационный анализ, кластерный анализ и так далее.

Методы исследования операций и теории принятия решений: метод деревьев, теория игр, управление запасами, методы сетевого планирования и управления и другие.

Методические подходы, касающиеся диагностики финансового состояния, разработанные зарубежными и отечественными авторами, включают в себя несколько ключевых показателей, которые характеризуют финансовое состояние организации или предприятия. Как правило, на основе данных показателей рассчитывается единый показатель вероятности банкротства хозяйствующего субъекта.

В Республике Беларусь неплатежеспособность предприятия определяет Постановление Министерства финансов Республики Беларусь от 14 мая 2004 г. № 81/128/65 Министерства экономики Республики Беларусь от 14 мая 2004 г. № 81/128/65 Министерства статистики и анализа Республики Беларусь от 14 мая 2004 г. № 81/128/65 «Об утверждении Инструкции по анализу и контролю за финансовым состоянием и платежеспособностью субъектов предпринимательской деятельности»[14]

Структура баланса признается неудовлетворительной, а предприятие считается неплатежеспособном, если выполняется одно из условий:

а)коэффициент текущей ликвидности (далее К1)на конец отчетного периода принимает значение ниже нормативно установленного, то есть К1<1,5;

б)коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (далее К2)на конец отчетного периода принимает значение ниже нормативного, то есть К2<0,2;

в)коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами (далее К3) на конец отчетного периода принимает значение выше нормативно-установленного, а именно К3>0,85.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует общую обеспеченность организации собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств организации.

Коэффициент текущей ликвидности определяется как отношение фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотныхактивов в виде запасов и затрат, налогов по приобретенным товарам, работам, услугам, дебиторской задолженности, расчетов с учредителями, денежных средств, финансовых вложений и прочих оборотных активов к краткосрочным обязательствам организации за исключением резервов предстоящих расходов.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами характеризует наличие у организации собственных оборотных средств, необходимых для ее финансовой устойчивости.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами определяется как отношение разности капитала и резервов, включая резервы предстоящих расходов, и фактической стоимости внеоборотных активов к фактической стоимости находящихся в наличии у организации оборотных активов в виде запасов и затрат, налогов по приобретенным товарам, работам, услугам, дебиторской задолженности, расчетов с учредителями, денежных средств, финансовых вложений и прочих оборотных активов.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами характеризует способность организации рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.

Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами определяется как отношение всех (долгосрочных и краткосрочных) обязательств организации, за исключением резервов предстоящих расходов, к общей стоимости активов.

Установив неплатежеспособность организации и неудовлетворительность структуры ее бухгалтерского баланса, проводится детальный анализ бухгалтерской отчетности организации. Целью данного этапа анализа является выявление причин ухудшения финансового состояния организации. Данный анализ проводиться посредством горизонтального, вертикально и трендового анализа бухгалтерского баланса, а так же расчета дополнительных коэффициентов, таких как:

-коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активами, характеризующий способность организации рассчитаться по просроченным финансовым обязательствам путем реализации активов;

-коэффициент абсолютной ликвидности, показывающий, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена немедленно, и рассчитывается как отношение легко ликвидных активов к текущим обязательствам организации;

-коэффициент рентабельности активов, характеризующий эффективность использования всего имущества предприятия;

-коэффициент рентабельности продаж, который показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле;

-коэффициент рентабельности собственного капитала организации, показывающий, насколько эффективно был использован вложенный в дело капитал;

-коэффициент рентабельности основных средств, отражающий эффективность использования основных средств организации;

-коэффициент рентабельности продукции, которая показывает результативность текущих затрат и определяется отношением прибыли от реализации товарной продукции к себестоимости продукции.

1.3 Методика оценки вероятности банкротства

На Западе для прогнозирования вероятности банкротства широко используется способ Э.Альтмана, предложенный им в 1968 году. Это множественная дискриминантная модель, которая учитывает пять наиболее важных факторов:

X1- показатель ликвидности (оборотный капитал/совокупные активы);

X2-показатель прибыльности (нераспределенная прибыль/ совокупные активы);

X3-показатель устойчивости (доходы до вычета налогов и процентов / всего активы);

X4-показатель платежеспособности (курсовая стоимость акций/ балансовая стоимость долговых обязательств);

X5-показатель активности (объем реализации/совокупные активы).

Модель Альтмана имеет следующий вид:

Z = 1,2X1 + 1,4X2 + 3,3X3 + 0,6X4 + 0,999X5 (1)

Результаты многочисленных расчетов по модели Альтмана показали, что обобщающий показатель Z может принимать значение от -14 до +22, при этом организации, у которых показатель Z> 2,99, попадают в категорию финансово устойчивых, а организации у которых Z< 1,81 - безусловно несостоятельные; интервал от 1,81 до 2,99 составляет зону неопределенности.

Как показывают исследования американскиё аналитиков, модели Альтмана позволяют в 95% случаев предсказать банкротство на год вперед и в 83% случаев - на два года вперед [15.С.141]. Существуют также мнения, согласно которым в условиях переходной экономики использовать модель Альтмана нецелесообразно. Аргументами являются:

-несопоставимость факторов, генерирующих угрозу банкротства;

-различия в учете отдельных показателей;

-влияние инфляции на их формирование;

-несоответствие балансовой и рыночной стоимости некоторых активов.

На протяжении 30 лет было представлено множество различных модификаций модели Альтмана. Так, к примеру, в 1983 году сам Э.Альтман разработал модифицированный вариант своей формулы для организаций, акции которых не котировались на фондовой бирже:

Z = 0,717X1 + 0,847X2 + 3,1X3 + 0,42X4 + 0,995X5 (2)

В числителе показателя Х4 вместо рыночной стоимости стоит балансовая стоимость. Минимально допустимый порог 1,23 [16.С.87].

Одной из немногих отечественных моделей, призванных оценить вероятность наступления банкротства является R-модель, разработанная в Иркутской государственной экономической академии. Данная модель, по замыслу авторов, должна была обеспечить более высокую точность прогноза банкротства предприятия, так как по определению (модель все-таки российская) лишена недостатков присущих иностранным разработкам. На основе обобщения данных, собранных при анализе деятельности наиболее успешных предприятий Российской Федерации, были отобраны тринадцать показателей (отношение чистого оборотного капитала к активу, коэффициент оборачиваемости активов, оборотного капитала, финансовый рычаг, удельный вес собственного капитала предприятия в активах и др.). В результате статистической обработки данных были исключены 9 показателей и получена следующая модель:

R = 8,38К1 + К2 + 0,054К3 + 0,63К4 (3)

где

К1 - коэффициент эффективности использования активов предприятия: собственный оборотный капитал/сумма активов;

К2 - коэффициент рентабельности: чистая прибыль/собственный капитал;

К3 - коэффициент оборачиваемости активов: выручка от реализации/средняя величина активов;

К4 - норма прибыли: чистая прибыль/затраты.

Вероятность банкротства организации в соответствии со значением R определяется следующим образом:

R < 0, вероятность банкротства максимальная 90 - 100%,

R = 0 - 0,18, вероятность банкротства высокая 60 - 80%,

R = 0,18 - 0,32, вероятность банкротства средняя 35 - 50%,

R = 0,32 - 0,42, вероятность банкротства низкая 15 - 20%,

R > 0,42, вероятность банкротства минимальная до 10%.

Используя данную методику, можно с точностью до 81% определить степень риска банкротства предприятия за три квартала [17.С.192].

Вывод по теоретической части: Из всего вышесказанного следует, что кризис на предприятии может возникнуть на любой стадии жизнедеятельности предприятия. Причины могут быть как внешние, так и внутренние. Для предотвращения банкротства и предупреждения кризисных ситуаций следует вводить антикризисное управление и провод диагностику финансового состояния организации.

Для диагностики финансового состояния организации в системе антикризисного управления используют различные отечественные и зарубежные методики, каждая из которых имеет определенные особенности и недостатки. Различные методики предсказания банкротства, в действительности предсказывают различные виды кризисов, но не одна из методик не несёт в себе универсального характера. Таким образом целесообразно отслеживать ряд показателей в динамике, для анализа деятельности организации в долгосрочном периоде. Так же выбор методики анализа финансово-экономической деятельности организации, следует учитывать отраслевую принадлежность организации и, при необходимости, проводить корректировку методики финансового анализа с учетом специфических особенностей отрасли.

Так же, в теоретической части данного дипломного проекта были описаны методика анализа финансового состояния и методика оценки вероятности банкротства, которые будут использованы, в аналитической части, для анализа финансового состояния и оценки вероятности банкротства ООО «Транстехсервис».

2. Анализ финансового состояния ООО «Транстехсервис»

2.1 Общая характеристика ООО «Транстехсервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Транстехсервис» зарегистрировано решением Мингорисполкома от 29.09.2000 года №1099 в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №100094489 и создано в соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь, Законом Республики Беларусь «О хозяйственных обществах», иными законодательными актами.

Предприятие является юридическим лицом, имеет на праве хозяйственного ведения обособленное имущество, несет самостоятельно ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием и другие печати, штампы, бланки со своим наименованием, собственный товарный знак.

Юридический адрес предприятия: 220040, г.Минск, ул. Беды Леонида, дом 2, помещение 2.

Почтовый адрес предприятия: 220115, г.Минск, проспект Независимости, дом 186, помещение 901.

Источниками имущества предприятия являются: денежные и неденежные вклады учредителя, доходы, полученные от реализации продукции, работ, услуг. Предприятие имеет право в качестве источников имущества использовать также доходы от ценных бумаг; безвозмездные или благотворительные взносы, пожертвования юридических или физических лиц, а также иные источники, не запрещенные Законом.

Главной целью ООО «Транстехсервис» является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и интересов Учредителей Общества, а также для содействия социально-экономическому развитию Республики Беларусь в области услуг автомобильного грузового транспорта.

С целью извлечения прибыли ООО «Транстехсервис» в соответствии с Уставом Общества осуществляет следующие виды деятельности:

- деятельность грузового автомобильного транспорта;

- транспортно-экспедиторские услуги;

- информационные услуги;

- сдача в аренду помещений;

- реализация жилья (товар).

Предприятие не имеет обособленных структурных подразделений, не является учредителем иных юридических лиц. У организации нет дочерних или зависимых обществ.

Для обеспечения ведения уставных видов деятельности организация использует лицензию на осуществление деятельности в области автомобильного, внутреннего водного, морского транспорта №02190/1-00829, действительно по 29.06.2021 года.

В соответствии с Уставом, основным видом деятельности ООО «Транстехсервис» является осуществление деятельности в области автомобильного грузового транспорта на территории Республики Беларусь и на международном уровне.

Основными заказчиками работ и услуг ООО «Транстехсервис» являются юридические лица - нерезиденты Республики Беларусь.

ООО «Транстехсервис» - международная транспортно-логистическая организация, которая осуществляет автотранспортные грузоперевозки на территории России, Беларуси, Австрии, Чехии, Украины, Польши, Италии и др. По данным на конец 2011 года в собственности ООО «Трнстехсервис» находиться автопарк состоящий из 70 автопоездов, соответствующих международным стандартам Евро-4 и Евро-5, из которых 20 были приобретены в лизинг в период с 2008 года по 2012 год, соответствующие международным стандартам Евро-5.

Основными конкурентными преимуществами ООО «Транстехсервис» являются:

- высококвалифицированный офисный и водительский персонал организации;

- достаточно низкие цены на осуществление автотранспортных грузоперевозок;

- предоставление надежных и качественных автотранспортных грузоперевозок.

Следует отметить, что у организации нет маркетинговой службы. ООО «Транстехсервис» уделяет меньшее внимание маркетинговым исследованиям рынка, чем того требует современный менеджмент. Целесообразность выхода на рынок того или иного государства проходит скорее опытным путем, нежели заблаговременный анализ возможных финансовых результатов и прибыли от осуществления автотранспортных грузоперевозок на территории соответствующего государства. Прибыльность тех или иных маршрутов грузоперевозок основывается за счет, проверенных на опыте, фактических затрат на грузоперевозку.

ООО «Транстехсервис» выбрало не затратоёмкие пути продвижения своих автотранспортных услуг. А именно путем размещения объявлений в печатных средствах массовой информации и на отдельных сайтах в электронной среде. Следует отметить, что организация не проводит анализа результативности данного рода рекламных мероприятий. По мнению руководства ООО «Транстехсервис» необходимость в, данного рода, анализе преувеличена, что в корне противоречит концепциям современного менеджмента. В современных рыночных отношениях маркетинговая деятельность занимает отнюдь не последнее место. Напротив, результаты маркетинговых исследований являются фундаментом для принятия экономически-обоснованных управленческих решений стратегической направленности.

Менеджмент возник на рубеже XIX-XX вв. в результате напряженного поиска средств повышения конкурентоспособности и эффективности, что является главным для выживания на рынке. Предприниматели неоднократно убеждались, что успех их организации зависит не столько от финансовых возможностей, так как в любой момент могло произойти банкротство, сколько от умения эффективно их использовать, активизировать внутренние возможности и потенциал персонала, поставить во главу угла специальный вид деятельности по управлению всеми процессами -- менеджмент. Существует большое количество разновидностей менеджмента и методика управления постоянно развивается и прогрессирует. ООО «Транстехсервис» выбрало направленность на традиционный менеджмент.

Традиционный менеджмент исходит из представления процесса управления в виде выполнения менеджерами ряда функций, включающих планирование, организацию, координацию, активизацию и контроль. В широком смысле в понятие традиционного менеджмента входят:

- персонал менеджеров, включающий кадры высшего руководства организации (президент, генеральный директор, вице-президенты компании, заместители директора), менеджеров нижестоящих уровней, включающих менеджеров среднего звена (руководителей функциональных отделов, групп, подразделений) и менеджеров нижнего звена, линейных менеджеров, которые непосредственно руководят работниками, производящими продукцию или создающими услуги;

- непосредственно процесс управления;

- теория, наука и искусство управления;

- особый вид профессиональной деятельности, обеспечивающий деятельность организации как единого целого.

Классическое определение традиционного менеджмента основано на разделении процесса управления по функциям. К основным функциям относятся:

- планирование -- формирование целей организации и выбор путей их достижения;

- контроль -- определение соответствия характеристик управления целевым плановым параметрам и оценка эффективности действий менеджеров и их подразделений;

- координация -- обеспечение взаимодействия между различными звеньями подразделений, организациями и управленческими работниками;

- мотивация -- система стимулов эффективного труда, создание целевых установок эффективного труда.

Эти функции иногда расширяют и дополнительно включают такие, как:

- организация (как функция управления) -- определение того, как должны быть достигнуты цели, кем и когда, распределение работ между исполнителями;

- лидерство -- руководство и мотивация персонала, разрешение конфликтных ситуаций;

- подбор и расстановка кадров персонала -- выработка и проведение кадровой политики организации в области приема на работу, расстановка по рабочим местам, а также методы оценки кадров.

Так же, учитывая нестабильную экономическую ситуацию на территории Республики Беларусь, большинство предпринимателей отдают своё предпочтение ситуационному подходу в управлении. ООО «Транстехсервис» находиться среди таких организаций.

Ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств по управлению, это скорее способ мышления о проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Организационную структуру предприятия можно представить следующим образом:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Организационная структура ООО «Транстехсервис»

Общее число сотрудников на ООО «Транстехсервис» на 2011 год составила 142 человека, из которых:

-29 человека офисного персонала;

-23 инженера;

-90 производственных служащих, т.е. водителей тягачей с правом осуществления международных грузоперевозок.

Это иерархическая структура, построенная по линейно-функциональному принципу. Вся полнота власти при такой структуре принадлежит генеральному директору. Это вполне обоснованно, так как генеральный директор несет всю полноту ответственности за финансовое состояние предприятия. Далее предусмотрено деление предприятия на отдельные единицы, каждая из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В результате персонал группируется в функциональные единицы, которые централизованно выполняют свои функции на уровне предприятия.

В структуре также присутствуют элементы матричного типа структур. Это проявляется в том, что каждому заместителю подчиняются определенные отделы, цеха, бригады.

Согласно вышеприведенной схеме (рисунок 1) полномочия и ответственность распределяется следующим образом.

Генеральный директор фирмы является основным руководящим лицом. В его обязанности входит определение общей стратегической направленности организации, принятия решений на высшем управленческом уровне, выполнение представительских обязанностей, созыв экстренных собраний учредителей, разработка основных направлений развития организации. Следует отметить, что генеральный директор ООО «Транстехсервис» не является его учредителем.

Следующими в организационной цепочке находятся заместители генерального директора, каждый из которых подотчетен генеральному директору и ответственен за работу в назначенных ему сферах.

Заместитель директора по организации грузоперевозок - назначенное генеральным директором лицо, ответственное за организацию автотранспортных грузоперевозок. В его компетенцию входит: переговоры с потенциальными клиентами, принятие решений об отказе или согласии на осуществление грузоперевозки и т.д.

Заместитель директора по экономике и финансам - назначенное генеральным директором лицо, ответственное за финансовую отчетность и предоставление отчетов в соответствующие организации и органы исполнительной власти, а также контролирует финансовые потоки организации и распределяет их в соответствии со стратегическим планом, утвержденным Генеральным директором.

Заместитель директора по общим вопросам - назначенное генеральным директором лицо, которое несёт ответственность за кадровую политику организации и организацию рабочего процесса. Выступает как куратор всех подразделений организации, отвечает за поддержание рабочего климата в организации, кадровое обеспечение и т.д.

Каждому из названных заместителей подотчетны отделы, осуществляющие работу в соответствующих сферах деятельности.

Бухгалтерия осуществляет регистрацию, обработку и учет документации, связанной с финансово-экономической деятельностью фирмы, а так же прослеживают платежи за предоставляемые услуги от потребителей.

Отдел по организации грузоперевозок осуществляет поиск заказчиков, осуществляет переговоры с уполномоченными лицами, составляет договора на основании заказа, курирует работу водителей-международников и осуществляет поток сопутствующей перевозкам документации (в т.ч. страхование, заявки на перевозку, CARBET-TIR, CMR и др.), а так же платежной документации. Еще одной обязанностью данного отдела является поиск заказчика в конечной точке грузоперевозки, для построения непрерывной цепочки перевозок (т.е. конечная точка грузоперевозки является начальной точкой следующей грузоперевозки).

Отдел информационных технологий (IT) следит за работой компьютеров и программного обеспечения сотрудников. В их обязанности также входит ремонт копировальной и печатной техники организации.

Технический отдел на предприятии берет на себя функции технического контроля, занимается технической проверкой тягачей на наличие поломок и неисправностей, следит за тем, чтобы состояние тягачей соответствовало установленным международным стандартам, проводит инженерное обслуживание автопарка предприятия и т.д.

Аналитический отдел осуществляет полную финансово-экономическую диагностику организации на основании первичной документации, проводит расчеты себестоимости перевозки по маршрутам ранее неиспользуемым с последующей передачей данной информации в экономический отдел.

Экономический отдел осуществляет расчет и поиск новых перспективных маршрутов перевозок на основании прибыльности для организации.

Данная организационная структура является достаточно эффективным выбором. Чётко установленные полномочия, обязанности и информационные потоки между каждым звеном организации говорит о слаженности и эффективности работы организации в целом. В течение всего периода производственной практики наблюдалась устойчивая и эффективная работа всего трудового коллектива. Хотелось бы отметить, что на ООО «Транстехсервис» каждый сотрудник является высококвалифицированным специалистом в своей области во многом благодаря кадровой политике руководства, которая проводит работу по повышению квалификации персонала, ежегодно направляя сотрудников на курсы повышения квалификации.

Несмотря на большое количество положительных качеств, ООО «Транстехсервис» имеет и ряд недостатков, которые обуславливаются выбором направления развития организации и выбора методики управления в целом. Руководство организации придерживается классического стиля управления, частичный консерватизм. Известно, что каждому этапу жизненного цикла организации или предприятию свойственны определенные виды кризисных ситуаций, что обуславливается специфической особенностью определенного этапа. В данном случае - организация находиться на этапе устойчивого положения на рынке. По достижении данного этапа необходимо искать пути развития, будь то диверсификация или дифференциация производства, вложения денежных средств в инновационную деятельность, поиск и переход на иные сегменты рынка в рамках области деятельности организации и др. Отсутствие данного рода направленности может обуславливаться фактическим отсутствием инновационной и маркетинговой деятельности, а так же недостаточной информационно-технологической базой организации. Это, в свою очередь, вызвано тем же фактором консерватизма методике управления руководства ООО «Транстехсервис».

В современном менеджменте внутрифирменное планирование является составной частью системы управления объектом хозяйствования и соответственно элементом общей организационной структуры управления предприятием. Предприятие как первичное звено экономики обладает правом самостоятельно разрабатывать планы своей деятельности. Кроме определения методологии планирования компания устанавливает последовательность этапов работы при планировании. Функция планирования в значительной мере обеспечивается системой контроллинга. Контроллер осуществляет организацию и координацию процесса планирования на всех его этапах.

На ООО «Транстехсервис» планирование организация планирования ведется по принципу «встречных потоков» (интерактивное планирование или планирование во взаимодействии), т.е. идеи формулируется в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. В этом случае планированию отводится значительно большая роль: он координирует рыночные цели с ресурсами структурных подразделений, накапливает информацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руководством, которое устанавливает цели и направления деятельности.

В данном случае планирование ведется в двух временных разрезах, т.е. долгосрочные стратегические планы разрабатываются главным образом на уровне предприятия, а среднесрочные - на уровне оперативных подразделений. Данная схема является более рациональной в сфере предоставления грузовых автотранспортных услуг.

ООО «Транстехсервис» в большей степени занимается тактических планированием. Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации касательно деятельности предприятия, анализ полученной информации, постановку целей и задач планирования, постановку менеджером задач отдельным структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение подлежащих включению в план мероприятий. Принятый план обязательно должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия. Пристальное внимание тактическому планированию так же обуславливается сферой деятельности организации, т.е. необходимостью организации непрерывных автотранспортных грузоперевозок, оптимизацией транспортно-логистической деятельности организации. На ООО «Транстехсервис» ответственность за организацию и планирование автотранспортных потоков лежит на отделе организации грузоперевозок.

Стратегическим планированием занимается в основном руководство организации и направленно оно в будущие доходы от инвестиционной деятельности организации. Основная направленность инвестиционной деятельности заключается в жилищном строительстве для последующих доходов от его реализации или сдаче в аренду под офисы, в соответствии с уставной деятельностью организации.

Единственным направлением развития организации, в той или иной мере, подходящим под определение инновационной деятельности организации является снижение негативного воздействия на окружающую среду.

За последние несколько лет ООО «Транстехсервис» приобретают в лизинг всё большее количество автотранспорта соответствующего международным стандартам Евро-5, что ведет к снижению количества выхлопа углекислого газа в атмосферу. Данное направление развития ведет к улучшению репутации ООО «Транстехсервис» на государственном и международном уровне, а так же ведёт к улучшению конкурентоспособности предоставляемых услуг.

Стоит так же отметить, что организация не принимает участие в научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работах (НИОКР).

Необходимо уделить внимание использованию и обеспечению работы информационными технологиями. Рассматриваемая организация находиться на среднестатистическом уровне в данной области. ООО «Транстехсервис» для работы использует небольшое количество сопутствующего программного обеспечения, основными из них являются:

- комплекс программ 1С (1С: Предприятие, 1С: Бухгалтерия и др.);

- разработанная в прошлом программа или база данных для хранения сведений о поступающих заказах, в которых указывается страна заказчика, наименование юридического лица, УНП, юридические адреса и другая информация (для определения цепочки грузоперевозок);

- информационная база данных по законодательным актам в области территориальных и международных грузоперевозок (Консультант плюс).

С точки зрения постоянного изменения и развития информационного мира, стоит отметить, что эффективность работы увеличивается в разы по достижению достаточного уровня использования информационных технологий. Поскольку в современных рыночных отношениях поиск организации для товара, работ, услуг в большей степени осуществляется в электронной среде - ООО «Транстехсервис» создало сайт, в котором содержится основная информация об организации, который служит в основном как визитная карточка организации в международной электронной среде. На данном сайте фактически не ведется постоянный контроль и мониторинг, а так же своевременное пополнение информации. Данный сайт фактически создан для предоставления контактной информации потенциальным потребителям.

Сайт организации: http://www.transtechservice.com

2.2 Анализ финансового состояния ООО «Транстехсервис»

В рыночных условиях одним из важнейших элементов антикризисного управления является экспресс-анализ финансового состояния. Важность экспресс-анализа заключается в том, что не всегда у пользователя есть возможность или потребность проводить детальный анализ деятельности организации. Зачастую есть потребность в оперативной, обзорной оценке финансового состояния. Поэтому в процессе управления текущей деятельностью организации большая роль отдаётся экспресс-анализу финансового состояния, который позволяет получить своевременную и быстро получить нужную для пользователей информацию. Квалифицированное управление финансами подразумевает изучение различных внешних и внутренних факторов. Экспресс-анализ выполняется в несколько этапов, далее рассмотрим их подробно.

Целью первого этапа экспресс-анализа является принятие решения о целесообразности проведения анализа финансового отчетности, и убедиться в её готовности к чтению. На данном этапе вся работа начинается с проверки достоверности бухгалтерской отчетности. Достоверность отчетных данных может быть подтверждена аудиторским заключением. Существует два типа аудиторских заключений: стандартное и нестандартное. Первое представляет собой подготовленное в достаточно унифицированном и кратком изложении документ, содержащий положительную оценку аудитора о достоверности представленной в отчете информации и ее соответствии действующим нормативным документам. Нестандартное аудиторское заключение обычно более объемно и может содержать либо безоговорочную положительную оценку представленной отчетности и финансового положения, подтверждаемого ею; либо положительную оценку, но с оговорками.

...