Мероприятия по оптимизации финансовой политики предприятия

Могу ли я временно использовать финансы, в которых испытываю недостаток по одной бюджетной классификации, за счет использования средств из других статей бюджетной классификации? Да, Вы просто "занимаете" деньги с других статей. "ФинМастер" запомнит это и всегда будет показывать Вам в аналитическом материале тот объем заёмных средств, который накопился по любой из статей бюджетной классификации. В любом случае, уточнённый план превышен не будет

Что подразумевалось по тендерами? Вы можете указать "ФинМастер", что в определённый Вами период времени Вы планируете проведение тендера на приобретение услуг или товара на определённые цели в разрезе некой бюджетной классификации. Ваш предварительный план подвергнется контролю на возможность проведения тендера именно в эти сроки, в указанных суммах, согласно бюджетной классификации и т.д. "ФинМастер" информирует Вас о реальности исполнить этот план или предложит рекомендации о его корректировки.

Ну и что с этими планами тендеров и рекомендациями делать? Во-первых, это прямая подсказка на пункты предстоящих к заключению договоров об условия оплаты и т.п. (для юридического отдела и, как следствие, страховка от невыгодной сделки). Во-вторых, до тех пор, пока не зарегистрируется факт собственно проведённого тендера (договора на поставку и т.д.), бронь наложенная "ФинМастер" на эти суммы не позволит их использовать в других целях, тем самым подстрахует организацию от пени, штрафов и т.п. которые могли бы возникнуть от некорректно заключенного договора.

С какой степенью детализации Вы можете предоставить справки и отчёты? Мы детализируем данные через бюджетную классификацию, источник финансирования, род операции, характер платежа, подчинённых организаций, контрагентов-получателей денег, стадий прохождений оплаты через банк. Процесс детализации охватывает моменты от утверждённого плана и вплоть до кассового исполнения, за любой период времени, помесячно, поквартально и т.д. Независимый способ группировок экономической и функциональной разделов бюджетной классификации позволяют получить большой аналитический материал недоступный в настоящее время как для Вас так и вышестоящего руководства в течении минут.

Какое количество пользователей может работать в "ФинМастер"? В зависимости от приобретаемой версии. С технической точки зрения 35-50 пользователей не сильно будут загружать ресурсы

В основу архитектурно-проектных решений "ФинМастер", были заложены 30-ти летний опыт работы по автоматизации финансовой сферы.

При разработке было реализовано отличие финансового управления от бухгалтерии и разработчики знакомы с десятками попыток реализовать "контроль расходов" на платформах бухгалтерских программ. В лучшем случае, итогом этих попыток, был просто документооборот и псевдоконтроль, полученные после длительного периода разработки и финансирования программирования бессистемных отчетов. Причина - отсутствие у разработчиков понимания сложности финансового управления - т.е. знания циклов предметной области.

Задачей "ФинМастер" стало помочь финансисту избежать обвинений в некомпетенции, предоставив ему максимум информации в течение нескольких секунд. Как результат - "ФинМастер" - автоматизированная система оценки происходящего в реальном времени, предоставляющая анализ и рекомендаций сейчас, а ни завтра или через месяц

Затраты на установку "ФинМастер" состоят из стоимости программного обеспечения, при этом не требуются дополнительные затраты на обучения, так как при установке проводится обучение сотрудников работе с программным комплексом и предоставляется учебный комплект для полного ознакомления с функциями комплекса. Для установки в МУП "Водоканал" Екатеринбурга был выбран полный комплект установки "ФинМастер".

Рассчитаем эффект от предложенного мероприятия.

Эффект заключается в повышении эффективности работы финансовой службы в целом и финансового директора в частности. Внедрение программного комплекса "ФинМастер" позволит увеличить годовую выручку предприятия на 5%, без увеличения себестоимости продукции.

Таблица 11- Сумма затрат на установку "ФинМастер"

Базовый модуль "Анализ и расчет"	35 000
Расширенный модуль "Финансовый план"	22 000
АРМ "Администратор БД"	5 000
АРМ "Финансовый менеджер"	12 000
АРМ "Финансовый директор"	12 000
Итого:	86 000

За 2012 год выручка предприятия составила 5 178 416 рублей.

Тогда увеличение выручки на 5% позволит увеличить ее на:

5 178 416 * 0,05 = 258 920 рублей в год.

В месяц это составит 21 576 рублей. Данная сумма и является эффектом от автоматизации финансовой службы МУП "Водоканал" Екатеринбурга путем внедрения автоматизированной системы "ФинМастер".

Рассчитаем эффективность внедрения мероприятия

Эф=Э/З

Эф= 21 576/86 000 = 0,25

Таким образом, предлагаемое мероприятие позволит ускорить работу финансовой службы МУП "Водоканал" Екатеринбурга и увеличить валовую выручку предприятия на 21 тыс. рублей в месяц. В масштабах предприятия сумма конечно не велика, но с увеличением выручки будет увеличиваться и эффект от внедрения мероприятия.

3.2 ТЕХНОЛОГО-ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Структура организации - сложнейший клубок управленческих, корпоративных и финансовых связей, реализующих распределение полномочий, ответственности, ресурсов и компетенций внутри компании для решения стратегических задач с учетом внешних возможностей и внутренних ограничений.

Важно понимать, что оптимизация организационной структуры без ясной стратегии и глубокого понимания отраслевых бизнес-процессов превращается в простое манипулирование кубиками и стрелочками, которое, как правило, никогда не заканчивается. Однако наличие внятной стратегии еще не обеспечивает устойчивых конкурентных преимуществ.

Реальные действия в рамках управления компанией составляют несчетное количество решений и компромиссов на уровне отдельно взятых личностей, которые взаимодействуют друг с другом (и с внешним миром). Иногда кажется, что Ваши сотрудники действуют нерационально. Однако часто сама система стимулирует их принимать такие решения. Ключ к успеху лежит в изменении организационного пространства таким образом, чтобы вдохновлять людей на принятие правильных решений, которые соответствуют общим целям компании.

Таким образом, для достижения реальной конкурентоспособности важно не только понять "что делать", но и понять "как" организовать процесс реальных и необратимых изменений, закрепляющих в структуре ключевые компетенции, необходимые для устойчивого долгосрочного развития.

Как показывает практика, предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации, помогающей оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения.

К сожалению, принимаемые руководством решения по развитию и организации производства не обосновываются соответствующими расчетами и, как правило, носят интуитивный характер. Решение проблем, возникающих перед руководством, вызывает значительные затруднения, а для многих организаций она стала почти неразрешимой проблемой. Чем это объясняется? Одной из основных причин является отсутствие на предприятии стратегии, финансово-экономических целей и критериев. Отсутствие у руководства четкого понимания целей, сложность ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению текущих дел. Кроме того, существующие форма и содержание плановой информации, а также оперативность предоставления часто не позволяют использовать ее для целей управления.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц),такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда планово-экономический отдел рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что основным недостатком работы многих планово-экономических отделов является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет располагать, принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения в условиях рынка является организации на предприятии эффективной системы финансового планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достижения поставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса). Начав планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Финансовое планирование, как и любой другой его вид, - это, во-первых, определение будущего предприятия и его структурных подразделений, во-вторых, проектирование желаемых результатов деятельности предприятия и, в-третьих, выбор методов и средств (ресурсов) и определение последовательности действий в достижении желаемых результатов.

Финансовый план предприятия - основной инструмент реализации его финансовой политики. В процессе формирования и выполнения финансового плана решаются задачи оптимизации структуры капитала, обеспечения финансовой устойчивости предприятия, повышения его инвестиционной привлекательности для инвесторов и кредиторов. В процессе текущей производственно - хозяйственной деятельности задачей финансового плана является обеспечение денежными средствами всех направлений и функций управления - производственной, маркетинговой, инвестиционной и др.

Финансовое планирование - как основа процесса формирования и использования финансовых ресурсов предприятия определяется в соответствии с его долго- и краткосрочными целями. Используя логику функционирования механизма финансового планирования, предприятие упреждает возникновение или развитие неблагоприятных тенденций.

Финансовое планирование выступает надежным средством предотвращения банкротства предприятия. Это осуществляется благодаря предвидению возможных проблем, уточнению и детализации планов на заданный период, контролю их выполнения, а также использованию коммуникаций и координации действий различных подразделений предприятия.

Эффективная деятельность предприятия в условиях рыночной экономики становится возможной лишь при условии разработки планов развития, производственных программ, инвестиционной политики, прогнозов социально-экономического развития предприятия.

Финансовое планирование решает задачи обеспечения необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; определяет пути эффективного вложения капитала, оценивает степень рациональности его использования; выявляет внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет эффективного использования денежных средств.

Главная задача финансового планирования заключается в обосновании стратегии предприятия на товарных, финансовых, инвестиционных, информационных и других рынках на предстоящий хозяйственный период с позиций экономического компромисса между доходностью, ликвидностью и риском или в определении необходимого объема финансовых ресурсов с учетом разумных резервов в рамках оптимальной структуры капитала. При этом важно определить горизонты финансового планирования и стратегию предприятия.

Исходные данные, характеризующие стратегию предприятия на предстоящий период, содержатся в бизнес-плане. Они обосновывают изменение объема выручки от продаж на предстоящий год и связанную с этим инвестиционную политику предприятия.

Эффективное управление финансами предприятия возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений хозяйствующего субъекта.

Рыночные условия хозяйствования и современные компьютерные технологии потребовали от экономических систем новых форм организации информационных потоков. Не стала исключением и система финансовой информации, которая сама по себе представляет постоянно меняющуюся сложную систему из четырех подсистем: системы внутренней отчетности, системы исследований, системы сбора текущей внешней информации, системы анализа информации.

Информационные потоки - это пути передачи информации, обеспечивающие существование социальной системы (предприятия, учреждения), внутри которой они двигаются. Иначе говоря, это процессы передачи информации для обеспечения взаимосвязи всех звеньев социальной системы.

С функциональной точки зрения информационный поток можно представить в следующем виде. Для этого рассмотрим процесс разработки финансового плана фирмы на предстоящий период.

Рисунок 4-Функциональные стадии информационного потока

Таким образом, информационный поток функционирует постоянно.

В данный момент все функции, связанные с составлением финансового плана МУП "Водоканал" Екатеринбурга, выполняет финансовый директор. При этом очевидно, что он не может выполнять сразу несколько задач при составлении финансового плана. Рассмотрим срок работы по разработке финансового плана.

1. Директивно-информационный материал - поступает от директора предприятия.

2. Информационно-аналитическая функция - необходимо обработать большой массив информации, поступающей из бухгалтерии и планово-экономического отдела, при этом игнорируются данные с производства, так как финансовый директор не в состоянии их оценить - 3 дня.

3. Проблемно-целевая функция - на основе предыдущего анализа разрабатываются варианты решения - 1 день.

4. Программно-прогностическая функция - но основе анализа и разработанных вариантов решения планируется деятельность предприятия, составляется финансовый план, который сопровождается необходимыми расчетами - 4 дня.

5. Организационно-исполнительская функция - данная функция вообще не должна выполнятся руководством, в результате реализации данной функции создается проект-документ финансового плана на предстоящий период - 4 дня.

6. Контрольно оценочная функция - данная функция осуществляется после начала реализации финансового плана и не имеет четких временных сроков.

7. Коррекционно-регулятивная деятельность - в случае выявления несоответствий действительности разработанной программе разрабатываются коррекционные рекомендации и вносятся изменения в изначальный финансовый план.

Итого общая продолжительность непосредственно разработки финансового плана составляет 12 дней.

При этом очевидна чрезмерная нагрузка на финансового директора. Очевидно, что это существенный недостаток в организационной структуре МУП "Водоканал" Екатеринбурга, так как структура управления финансами на предприятии не организована должным образом.

Как было выяснено в общении со специалистами отдела организации труда и заработной платы, процесс создания общей структуры организации был возложен на тех, кто непосредственно разрабатывает штатное расписание и занимается оптимизацией системы мотивации трудящихся (т.е. на экономистов по труду).

Для более эффективного управления финансовыми потоками на предприятии, связанными с составлением финансового плана, необходимо провести совершенствование организационной структуры предприятия с целью выделения в ней обособленного структурного подразделения "финансовый отдел".

Для выполнения задач финансового планирования необходим финансовый менеджер, который будет заниматься обработкой бухгалтерской, экономической и производственной информации, связанной с движением денежных средств. Основное, что следует сказать о работе финансового менеджера, это то, что она либо непосредственно является частью работы высшего звена управления компании, либо связана с представлением ему аналитической информации, необходимой и полезной для принятия управленческих решений финансового характера. Вне зависимости от организационной структуры компании финансовый менеджер отвечает за анализ финансовых проблем, принятие в некоторых случаях решений или выработку рекомендаций для высшего руководства.

На рисунке 4 представлена схема "Предложения по оптимизации организационной структуры финансово-экономической службы". Предлагается линейно-функциональная структура с четкой вертикалью власти. Финансовый менеджер на данный момент является единственным ответственным лицом перед директором из финансового отдела. В дальнейшем по мере расширения воспроизводства возникнет необходимость разграничения видов деятельности МУП "Водоканал" Екатеринбурга на операционную, финансовую и инвестиционную. Понадобятся новые сотрудники, которые укомплектуют финансовый отдел: финансовый казначей, финансовый контролер, финансовый аналитик.



Рисунок 5- Схема "Предложения по оптимизации организационной структуры финансово-экономической службы".

Предложение по оптимизации организационной структуры финансово-экономической службы

Проведение оптимизации позволит существенно снизить время разработки финансового плана предприятия. Это возможно благодаря разделению обязанностей по его разработке между финансовым менеджером и финансовым директором.

Рассмотрим изменения в процессе разработки финансового плана, которые можно будет произвести при совершенствовании организационной структуры предприятия.

1. Директивно-информационный материал - данный этап остается неизменным.

2. Информационно-аналитическая функция - теперь данная функция перекладывается на финансового менеджера, который будет заниматься обработкой бухгалтерской, экономической и производственной информации, связанной с движением денежных средств, а затем представлять результат обработки финансовому директору. Данная функция является основной должностной обязанностью финансового менеджера, поэтому он будет в состоянии предоставить обработанную информацию гораздо быстрее, и время выполнения данной функции снизится до 1 дня.

3. Проблемно-целевая функция - на основе анализа, сделанного финансовым менеджером, финансовый директор совместно с финансовым менеджером разрабатывает варианты решения - 0,5 дня.

4. Программно-прогностическая функция - данная функция целиком перекладывается на финансового менеджера, которые осуществляет необходимые расчеты в подкрепление или опровержение предложенных вариантов решения - 3 дня.

4.1 Теперь появляется необходимость одобрении финансовым директором проделанной работы, для этого необходимо время, чтобы финансовый директор смог оценить проделанные расчеты финансовым менеджером. В случае расхождения или ошибки, производится корректировка расчетов. В данном случае проявляется контрольно-оценочная функция финансового директора. Для данного этапа отводится 2 дня.

5. Организационно-исполнительская функция - после утверждения расчетов на разработку документа финансового плана финансовому менеджеру требуется 1 день.

6. Контрольно оценочная функция - эта функция полностью остается в компетенции финансового директора, но уже может им осуществляться не с начала реализации финансового плана, а с момента начала его разработки. Поэтому появляется возможность более точного анализа финансового плана предприятия.

7. Коррекционно-регулятивная деятельность - данная функция остается без изменений.

Итого общая продолжительность непосредственно разработки финансового плана составляет 7,5 дней.

Таким образом, эффект от создания финансового отдела заключается в повышении эффективности финансового планирования и сокращении времени, необходимого для разработки нового финансового плана.

Э=12-7,5 = 4,5 дня.

При этом происходит увеличение количества работ, связанного с разработкой финансового плана, что является затратами на проведение мероприятия. Такое увеличение количества работ обусловлено появлением промежуточной стадии контроля, для проверки расчетов финансовым директором требуется 2 дня.

На основании этого рассчитаем эффективность мероприятия

Эф=Э/З

Эф=4,5/2 = 2,25

В результате совершенствования системы управления финансовыми потоками на предприятии в части разработки финансового плана предприятия на предстоящий период, время, необходимое на разработку финансового плана сократится на 4,5 дня.

3.4 ЭФФЕКТИВНОСТЬ МЕРОПРИЯТИЙ

Итак, обобщим все мероприятия, предлагаемые для улучшения финансовой политики МУП "Водоканал" Екатеринбурга:

1. Внедрение системы закупок "точно в срок". Осуществление данного мероприятия потребует затрат в размере 627 500 руб. и сможет принести экономический эффект в размере 27 139 440 руб.

2. Автоматизация рабочего места финансового менеджера. Осуществление данного мероприятия потребует разовых затрат в размере 86 000 руб. и сможет принести экономический эффект в размере 21 576 руб.

3. Создание финансового отдела на предприятии. В результате проведения данного мероприятия сократится время, затрачиваемое на разработку финансового плана на 4,5 дня, но при этом появится дополнительная работа продолжительностью в два дня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе были рассмотрены теоретические основы сущности и значения основного финансового результата предприятия - прибыли, проведен анализ финансовых результатов МУП "Водоканал" г. Екатеринбурга. и их взаимосвязи с другими ас??ктами его хозяйственной деятельности, а также различных мер организационного и производственного характера по улучшению финансовых результатов.

Прибыль представляет собой конечный результат финансово-хозяйственной деятельности предприятия и финансовую основу для его развития и расширенного воспроизводства. Она также является основным критерием оценки производственной и финансовой деятельности предприятия, его способности своевременного исполнения обязательств перед поставщиками и кредиторами, надежности предприятия как объекта инвестирования. Каждое предприятие заинтересовано в увеличении прибыли.

В практической части дипломного проектирования был разработан комплекс мероприятий, направленных на совершенствование финансовой деятельности МУП "Водоканал" г. Екатеринбурга. В организационно-экономической части было разработано и предложено 3 мероприятия, а именно:

1. Внедрение системы закупок "точно в срок". Осуществление данного мероприятия потребует затрат в размере 627 500 руб. и сможет принести экономический эффект в размере 27 139 440 руб.

2. Автоматизация рабочего места финансового менеджера. Осуществление данного мероприятия потребует разовых затрат в размере 86 000 руб. и сможет принести экономический эффект в размере 21 576 руб.

В технолого-логистической части дипломного проектирования были предложены направления совершенствования информационной системы компании МУП "Водоканал" г. Екатеринбурга, которые позволят повысить эффективность управления финансами в МУП "Водоканал" г. Екатеринбурга.

Реализация данных мероприятий позволит улучшить финансовое состояние МУП "Водоканал" г. Екатеринбурга и в результате этого получить постоянный положительный эффект.

Все вышеперечисленные предлагаемые мероприятия основаны на реальных данных и учитывают экономическую ситуацию, сложившуюся в настоящее время на российском рынке. Все предлагаемые мероприятия являются реальными и осуществимыми в условиях данного предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК РФ) (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 20 декабря 2007 г). // СЗ РФ. 1994. № 32. Ст.3301.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (НК РФ) (с изм. и доп.1 декабря 2007 г). // СЗ РФ. 1998. № 31. Ст.3824.

3. Федеральный закон от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ "О бухгалтерском учете" (с изм. и доп. от 3.11 2006 г). // СЗ РФ. 1996. № 48. Ст.5369.

4. Федеральный закон от 26 октября 2002 г. № 127-ФЗ "О несостоятельности (банкротстве) " (с изм. и доп. от 18 июля 2006 г). // СЗ РФ. 2002. № 43. Ст.4190.

5. Постановление Правительства РФ от 25 июня 2003 г. № 367 "Об утверждении Правил проведения арбитражным управляющим финансового анализа". // СЗ РФ. 2003. № 26. Ст.2664.

6. Постановление Правительства Российской Федерации от 21 декабря 2005 г. № 792 "Об организации проведения учета и анализа финансового состояния стратегических предприятий и организаций и их платежеспособности". // СЗ РФ. 2006. № 12. Ст.1318.

7. Приказ ФСФО РФ от 23 января 2001 г. № 16 "Об утверждении "Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций". // Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству. - 2001. - № 2.

8. Приказ Минэкономразвития РФ от 21 апреля 2006 г. № 104 "Об утверждении Методики проведения Федеральной налоговой службой учета и анализа финансового состояния и платежеспособности стратегических предприятий и организаций". // СЗ РФ. 2005. № 52. Ст.5754.

9. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. /Под ред. Любушкина Н.П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 471с.

10. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 474 с.

11. Бланк И.А. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 294 с.

12. Бланк И.А. Управление активами. - Киев: Ника-Центр, 2012. - 720с.

13. Бибнев М.В., Анализ финансового состояния предприятия с использованием "финансового треугольника контроллинга". // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 6. - С.47 - 50.

14. Воробьев А.В. Обоснование задач финансовой стратегии организации на базе экономико-логической модели. // Финансы и кредит. - 2007. - № 14. - С.28 - 33.

15. Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ. - М.: КноРус, 2007. - 374 с.

16. Григорьева Т.И., Теплова Т.В. Ситуационный финансовый анализ. - М.: ГУ ВШЭ, 2012. - 447 с.

17. Горюнов Е.В., Горюнова С. Е Методика оценки влияния внешних и внутренних факторов на развитие экономических процессов. // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 7. - С.33 - 36.

18. Ефимова О.В., Мельник М.В. Анализ финансовой отчетности. - М.: Омега - Л, 2011. - 450 с.

19. Заров В.Г. Использование финансовых показателей для согласования краткосрочных и долгосрочных целей коммерческой организации. // Финансовый менеджмент. - 2007. - № 2. - С.57 - 61.

20. Ильенкова С.Д. Финансовая экономика фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 208 с.

21. Кондратова И.Г. Бюджетирование как инструмент финансового планирования. // Экономический анализ: теория и практика. - 2007. - № 4. - С.34 - 37.

22. Кувшинов Д.А., Половцев П.И. Рейтинговая оценка финансового состояния предприятия. // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - № 6. - С.50 - 54.

23. Кацун В.П. Краткосрочная и долгосрочная финансовая политика. - М.: РосНОУ, 2007. - 306 с.

24. Караванова Б.П. Мониторинг финансового состояния организации. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 448 с.

25. Карапетян А.Л., Мудрак А.В. Оценка финансового состояния организации на основе единой системы коэффициентов. // Экономический анализ: теория и практика. - 2010. - №4. - С.31 - 34.

26. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 717 с.

27. Ковалев В.В. Финансовый анализ. Методы и процедуры. - М.: РДЛ, 2007. - 294 с.

28. Любушин Н.П., Романова И.В. Функциональный подход к анализу состояния организации. // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - № 6. - С.48 - 51.

29. Логвинова Т.В. Трансформация функций стратегического управления финансами предприятия. // Финансовый менеджмент. - 2008. - № 2. - С.63 - 66.

30. Мельник М.В., Бердников В.В. Финансовый анализ: система показателей и методика проведения. - М.: Экономистъ, 2011. - 316 с.

31. Маслова И.А., Пчеленок Н.В. Методы диагностики вероятности банкротства. // Управленческий учет. - 2010. - № 2. - С. 19 - 22.

32. Олюнин В.И., Воробьев А.В. Экономико-логическая модель обоснования комплексной стратегии управления предприятием как инструмент агрегирования корпоративной и финансовой стратегии. // Финансы и кредит. - 2011. - № 12. - С.39 - 42.

33. Перекрестова Л.В., Папехин Р.С. Внешние и внутренние угрозы финансовой безопасности предприятия. // Финансы и кредит. - 2007. - № 16. - С.32 - 36.

34. Пилюгина Е.С. Проведение анализа финансового состояния предприятия в соответствии с Приказом № 16 ФСФО. // Управленческий учет. - 2009. - № 3. - С.31 - 33.

35. Пивоваров К.В. Финансово-экономический анализ хозяйственной деятельности коммерческих предприятий. - СПб.: Питер, 2007. - 432 с.

36. Пястолов С.М. Анализ финансово - хозяйственной деятельности предприятия. - М.: ИЦ Академия, 2006. - 336 с.

37. Стажкова М.М. Финансовый анализ. - М.: Налог-инфо, 2007. - 304 с.

38. Слепов В.А., Громова Е.И. Финансовая политика компании. - М.: Экономистъ, 2005. - 282 с.

39. Тихомиров Е.Ф. Управление финансами предприятия. - М.: ИЦ Академия, 2012. - 336 с.

40. Тупицин А.Л. Финансовая политика коммерческого предприятия. - М.: Новосибирск, Бизнес. - 2006. - 120 с.

41. Турманидзе Т.У. Финансовый анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: РДЛ, 2007. - 342 с.

42. Финансовый менеджмент. / Под ред. Н.И. Берзона. - М.: ИЦ Академия, 2013. - 336 с.

43. Черняк В.З. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 416 с.

44. Шеремет А.Д., Ионова А.Ф. Финансы предприятий: менеджмент и анализ. - М.: Инфра - М, 2007. - 372 с.

45. Щербаков В.А. Краткосрочная финансовая политика. - М.: КНОРУС, 2007. - 258 с.

46. http://www.водоканалекб.рф/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1



ПРИЛОЖЕНИЕ 2



Размещено на Allbest.ru

...