Внедрение системы бюджетирования в организации на примере ООО "Би Би Эс Групп"

Бюджеты направлены дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т.п.

Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных видов деятельности организации из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Итак, в цели внутрифирменного бюджетирования входит:

- разработка «системы координат» деятельности, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений на всех уровнях управления;

- рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.);

- создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности отдельных сфер хозяйственно деятельности, в которой работает или планирует работать предприятие;

- повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия;

- повышение «финансовой прозрачности» для собственников, акционеров и других заинтересованных лиц;

- укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей организации;

- проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений;

- контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.

Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.

Многие руководители организаций при построении системы бюджетирования исходят из тех или иных концепций. Существует множество методов бюджетирования и каждый отражает некую концепцию планирования.

Говоря о методах разработки бюджетов можно выделить следующие методы:

- метод прироста. Он является традиционным. Применяется следующий подход: в основу его составления на предстоящий период закладываются данные о расходах и доходах за предыдущий период. Затем эти данные корректируются с учётом возможного изменения цен, а также возможного изменения объёма реализации продукции. Таким образом, бюджеты подготавливаются на базе прироста расходов и доходов от достигнутого уровня деятельности.

Недостаток этого метода в том, что неэффективные решения, “заложенные” в предыдущем периоде деятельности, переходят в бюджеты следующих периодов.

- метод нулевого базиса. Суть метода в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале должен доказать своё право на дальнейшее существование путём обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. В результате руководство получает информацию, позволяющую более точно определять приоритеты.

При сопоставлении данных методов выявляются их недостатки и преимущества. Составление бюджета по методу прироста является более простым. Составление бюджета на основе базиса более трудоёмко. Если применять его ко всем разрабатываемым бюджетам, то процесс его составления требует больших затрат времени.

- метод гибкого бюджета. Отчёт составляется не в абсолютных цифрах, а в процентах от объёма сбыта. Достоинство этого подхода в том, что если деловая обстановка на предприятии, закладывать в бюджет процент от объёма сбыта часто оказывается проще. Риск же заключается в том, что при таком подходе сложно уделять ведению бизнеса должное внимание.

- метод построчного бюджета. Представляет собой длинный перечень позиций, причём оценка проводится по каждому пункту в отдельности. Чем крупнее организация, тем сложнее использовать этот метод. Часто этот метод используют в государственных организациях из-за скрупулёзного расчёта всех показателей. Контроль за исполнением такого бюджета сильно затруднён.

- фондовый метод. Согласно этому методу расходы планируются по самым широким категориям. Главное преимущество метода в простоте; недостаток в том, что не проводится оценка отдельных решений и их возможного влияния на организацию.

Выбор того или иного метода разработки, видов и форм бюджетов определяется исходя из специфики, целей и задач деятельности организации.

Важно в самом начале планирования установить цели составления бюджета, определить, составление каких документов будет наилучшим образом отвечать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками, выбрать свою философию планирования. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности организации.

Процесс внедрения бюджетирования на организации включает следующие этапы:

- изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

- поиск наименее болезнетворных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования;

- разработка плана внедрения бюджетирования;

- пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

- разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;

- создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающих разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;

- создание новых или реорганизации старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

- обучение персонала.

Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия и оценки финансовой устойчивости, в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

2. Анализ деятельности ООО «Би Би Эс Групп»

2.1 Краткая характеристика организации

ООО «Би Би Эс Групп» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», устава организации и договора о создании компании от 01.01.2004 года в городе Москова. Общество является частным предприятием.

Общество имеет своей целью деятельность, направленную на получение прибыли. Основная масса прибыли организации представляет собой прибыль от сдачи заказчикам выполненных работ.

Виды деятельности:

- деревянное домостроение;

- строительные работы;

- проектные работы.

ООО «Би Би Эс Групп» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.

Общество относится к субъектам малого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права.

Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.

Предприятие создано на неограниченный срок и приобретает права юридического лица с момента ее государственной регистрации.

Основной целью ООО «Би Би Эс Групп» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли.

Ассортимент продукции ООО «Би Би Эс Групп» представлен в виде комплектов деревянных домов.

На сегодняшний день предприятие оснащено новейшим станочным парком и самыми передовыми технологиями в области изготовления деревянного домостроения. Имеет в распоряжении несколько собственных цехов, собственные сушильные камеры и складской комплекс в Московской области. Центральный офис, он же является офисом продаж и находится в городе Москве. Обладает небольшим собственным автопарком.

Производимая продукция проходит строгий контроль качества, огромное внимание уделяется деталям, а также дизайну и удобству в эксплуатации. Важным аспектом является экологическая часть производства

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правками и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. В качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом.

Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Директор департамента закупок и логистики руководит материально-техническим снабжением и транспортным отделом.

Директор экономического департамента, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться отдел бюджетного планирования, бухгалтерия, финансовый отдел.

Финансовый отдел - производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, топлива, материалов и т.д. В задачи этого отдела входит также получение кредитов в банке, отслеживание дебиторской задолженности.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Отдел бюджетного планирования разрабатывает систему учета фактических затрат и расчета экономических показателей, годовые, квартальные планы предприятия, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы и др.

Отдел кадров разрабатывает штатное расписание, составляет годовые, квартальные, и месячные планы по труду и заработной плате и осуществляет контроль за их выполнением, разрабатывает мероприятия по повышению производительности труда. Внедрению прогрессивных систем заработной платы, разрабатывает положение об образовании и расходовании фонда материального поощрения, разрабатывает технически обоснованные нормы выработки и проводит анализ их выполнения, организует и участвует в разработке вопросов научной организации труда, содействует движению за коллективную гарантию трудовой и общественной дисциплины.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана, выпуск высококачественной продукции, использование новейшей техники и технологии. Главный инженер возглавляет производственно - технический совет предприятия, являющийся совещательным органом. Ему подчиняются отделы:

- главного механика,

- главного энергетика,

- производственно-технический отдел.

В задачи технического отдела входят вопросы совершенствования выпускаемой продукции, разработки новых видов продукции, внедрение в производство новейших достижений науки и техники, механизации и автоматизации производственных процессов, соблюдение установленной технологии и др.

Отдел Главного механика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает контроль за работой и наладку технологического оборудования, проводить все виды ремонта технологического оборудования, а также монтаж нового и демонтаж устаревшего оборудования.

Отдел главного энергетика вместе с подчиненными ему подразделениями обеспечивает бесперебойное снабжение предприятия электроэнергией, теплотой, сжатым воздухом, водой, кислородом и другим. Проводит планирование и осуществляет ремонт энергетического оборудования, разрабатывает и осуществляет мероприятия по реконструкции, техническому перевооружению и перспективному развитию энергетического хозяйства предприятия, проводит нормирование расходов электроэнергии, теплоты, топлива, сжатого воздуха и др., а также мероприятия по их экономии. Организует хозрасчет в энергетических цехах, разрабатывает технические и организационные мероприятия по повышению надежности и увеличения срока службы энергетического оборудования, проводит работы по оптимизации режимов использования энергетического оборудования в энергетических и производственных цехах. Разрабатывает мероприятия по борьбе с загрязнением воздушного бассейна и по очистке промышленных сточных вод от систем энергоснабжения, проводит работы по научной организации труда в энергетических цехах и совершенствованию учета, расчету потребностей и составления энергобалансов, анализу, учету и представлению отчетности. Проводит инструктаж и обучение персонала, осуществляет производственные связи с другими подразделениями предприятия и районными энергоснабжающими организациями.

Производственно - технический отдел осуществляет оперативный контроль за ходом производства, разрабатывает календарные графики работы, устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства, осуществляет отслеживание, обработку и списание товарно-материальных ценностей, использованных на производственные нужды и др.

Структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. В таблице 2приведен анализ данных о прибылях и убытках в организации ООО «Би Би Эс Групп» за 2012 и 2013 года.

Таблица 2 Анализ данных отчета о прибылях и убытках

Наименование показателя	2012 год	2013 год	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение, %
Выручка, руб.	49894800	55700369	4805569	90
Себестоимость реал. продукции руб.	28567304	31845980	3278676	90
Валовая прибыль руб.	21327496	23854389	2526893	89
Коммер. расходы руб.	2815467	3956792	1141325	71
Управ. расходы	6450234	7184570	734336	90
Прибыль до налогообложения, руб.	12061795	12713027	651232	95
Уплата налога на прибыль, руб.	2412353	2542605	130252	95
Прибыль, руб.	9649442	10170422	520980	95

2.2 Порядок разработки и утверждения бюджетов

В данный момент в процессе бюджетирования выполняется ряд задач:

1. планирование основных направлений деятельности предприятия в целом и структурных подразделений;

2. планирование доходов и расходов по различным направлениям деятельности;

3. планирование приобретения и реализации основных средств;

4. планирование изменения задолженностей и собственных средств;

5. планирование использования материальных и людских ресурсов;

6. подготовка прогнозной финансовой отчетности;

7. контроль исполнения бюджетного плана;

8. анализ возможных изменений финансового состояния компании в результате реализации бюджетного плана.

Вышеперечисленное является косвенным обоснованием того, что процесс бюджетирования на предприятии может рассматриваться и изучаться как отдельная система управления финансами. Таким образом, бюджетирование является эффективным инструментом управления финансами предприятия, в то же время нуждающимся в теоретическом фундаменте. А для качественной постановки и реализации бюджетирования на предприятиях необходимы грамотные специалисты по данному вопросу. Реализация продукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке); может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. В условиях рыночной экономики этот показатель приобретает первостепенное значение.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие “верхов” и “низов”. Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование “снизу” и составление бюджета “сверху” представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:

1. постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

2. анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

3. оценка проекта бюджета;

4. утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью сходности показателей.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

a) доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

б) доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

с) доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия, доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.

Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

Бюджет производства. Цель данного бюджета - рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

, (1)

где Qп - продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде; Впр - прогноз объема продаж; Ок - целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода; Он - остаток продукции на начало планируемого периода.

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета - рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках. Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

Инвестиционный бюджет на основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств прогнозный баланс.

Бюджет движения денежных средств является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия. На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности. Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т.д. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Приток денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская задолженность на начало периода - Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода.

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т.д.).

К числу статей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками:

Отток денежных средств = Начальное сальдо + Увеличение кредиторской задолженности - Конечное сальдо.

Увеличение кредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальных ценностей, следовательно:

Увеличение кредиторской задолженности = Фактическая себестоимость материалов + НДС по приобретенным ценностям.

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью:

Поступление материальных ценностей = Потребление + Запасы на конец периода - Начальные запасы.

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия. В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

- поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;

- поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;

- динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг и др.);

- расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;

- выплату процентов по кредитам;

- выплату дивидендов;

- инвестиционные расходы;

- величину собственных оборотных средств предприятия (или величину их дефицита).

Бюджет движения денежных средств - это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающих все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа все время возрастает. Хотя не только в России, но и за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодня именно бюджет движения денежных средств является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов.

Составление бюджета движения денежных средств призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет. То в бюджете движения денежных средств все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо бюджета движения денежных средств должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.

Бюджет движения денежных средств составляется на весь бюджетный период (обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него. Составлять данный вид бюджета индикативно на срок более одного года возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Внутри бюджетного периода бюджет движения денежных средств в принципе должен иметь более детальную разбивку на подпериоды, чем бюджет доходов и расходов, поскольку его главная задача - обеспечить планирование бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (то есть образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.

Поэтому, если бюджет доходов и расходов составляется с помесячной разбивкой, то бюджет движения денежных средств также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше - более детальную (например, подекадную, понедельную, а лучше - по банковским дням, хотя бы на первые один - шесть месяцев бюджетного периода).

В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных поступлений, то есть те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая выручка ли продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом поступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график погашения дебиторской задолженности, то есть установить ожидаемый порядок возврата потребителями тех сумм, которые они задолжали предприятию за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.

Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации. Предприятие понесет и должно будет их оплачивать (списывать со своего счета), но уже в порядке, предусмотренном не потребителями, а поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т.п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода (вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за определенное время (бюджетный подпериод - месяц, декада, неделя и т.д.). Будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители организации будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т.п.).

Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие:

- бюджет продаж, который показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода;

- производственный бюджет, который показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода;

- бюджет запасов готовой продукции, который содержит информацию о запасах по видам продукции, по организации в целом и по отдельным бизнес-единицам в натуральных и стоимостных показателях;

- бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей - ТМЦ), который содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода;

- бюджет прямых затрат труда, который отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, то есть с учетом рабочего времени в человеко-часах и тарифных ставок;

- бюджет прямых производственных (операционных) затрат, который может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных - для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат;

- бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов, который показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в цехе. Структурном подразделении; арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяже6нии бюджетного периода;

- бюджет управленческих расходов, который содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода;

- бюджет коммерческих расходов, который отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы;

- бюджет накладных расходов, который содержит информацию о прочих расходах предприятия, например, амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного периода.

Утверждение бюджетов производит руководитель финансового департамента и генеральный директор Также они совместно осуществляют контроль по исполнению бюджетов и управление по отклонениям. Полученные результаты используются в целях анализа и оценки эффективности управления ресурсами организации в планируемом периоде.

2.3 Практика внедрения системы бюджетирования

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджета. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет продаж.

Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру товаров необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы.

В таблице 3 приведен прогноз средних цен на продукцию, выпускаемую предприятием.

Таблица 3. Запланированные цены на 2014 г.

Наименование продукции	Цена (руб.)
1. Комплект деталей и изделий из бруса по коду Б-45	175800
2. Комплект деталей и изделий из бруса по коду Б-21	164900
3. Комплектующие изделия	34000

В бюджете отражен объем реализации продукции на основе сбытовой деятельности прошлых лет.

Следующим этапом разработки бюджета продаж является определение размера денежных поступлений от этих продаж. При составлении графика учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70 %, оставшаяся часть (30%) поступает в следующем периоде.

Таблица 4. График поступлений денежных средств от продаж (руб.)

Наименование/период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего за 2014 г.
Счета дебиторов на начало периода	4099800				4099800
Поступления денег от продаж 1 квартала	10525690	4511010			15036700
Поступления денег от продаж 2 квартала		12015430	5149470		17164900
Поступления денег от продаж 3 квартала			12747070	5463000	18210100
Поступления денег от продаж 4 квартала				11729300	11729300
Всего поступлений	14625490	16526440	17896540	17192300	66240840

Из данных таблицы видно, что остаток дебиторской задолженности предприятие планирует получить в 1 квартале в размере 40 998 00 руб. Дополнительно в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки от первого периода в объеме 15 036 700 руб., что составляет 10 525 690 (15 036 700*0,7) руб.

В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 14 625 490 (4 099 800 +10 536 700) руб. Оставшиеся 30% от выручки первого квартала предприятие ожидает получить во втором периоде 4 511 010 (14 372 900*0,3). Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели графика. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом периоде 30% выручки четвертого квартала, что составляет 5 026 860 (16 756 200*0,3) руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе организации на конец года.

Производственный план продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. Для ООО «Би Би Эс Групп» предполагается, что наиболее оптимальной является величина запаса готовой продукции в размере 20% от объема продаж следующего квартала. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода. На начало года фактические запасы Б-45 составили 7 шт., Б-21 - 5 шт. Необходимый объем выпуска готовой продукции, который составляется в натуральных единицах измерения и рассчитывается.

Данные таблицы свидетельствуют о том, что предприятие планирует продать 198 комплектов Б-45. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого квартала в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 10 (51*0,2) штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 54 (44+10) штук. Но начало первого квартала на складе имеется 7 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства первого периода должен составить 47 (54-7) изделий. Подобным образом рассчитывается все остальные показатели производственного плана имеющихся видов продукции.

Бюджет прямых затрат на материалы базируется на производственном плане, то есть на основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в материалах. Расход материалов на единицу продукции показан в таблице 5.

В таблице рассчитаны потребности в материалах для производства каждого вида продукции исходя из запланированного объема. А также общие потребности в прямых материальных затратах как в натуральном так и в стоимостном выражении. Следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов).

Таблица 5. Расход материалов на единицу продукции

Наименование	Вид продукции
	Б-45	Б-21	Компл. издел.
Стойки, м	19	-	-
Обрешетка, шт	40	-	-
Стропилы, м	7	-	-
ЛДСП, м2	-	22,5	5,5
OSB, м2	-	10,6	-
Фанера, м2	20	5,5	-
ДСП,м2	0,7	-	-
ДВП, м2	-	5,1	-
Лаги, кг	18	-	-
Брус м3	0,2	-	-
Брус м3	-	0,1	-
Клей, кг	1,3	1,5	0,9
Вагонка, м	200	-	-
Плинтуса, пм	-	1,5	-
Раскладка, шт.	-	1	-
Набор фурнитуры, комп.	1	1	1

Бюджет закупок материалов разрабатывается исходя из того, что запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего периода. Это условие необходимо для бесперебойной поставки сырья в производство. Так для материала «стойки» в первом квартале это значение составит 395,2 (988*0,4) м2. Зная требуемый объем материала для выполнения плана первого периода 893 м2 , оцениваем общий требуемый объем сырья 1288,2 (893+395,2) м2 . Но начало первого квартала на складе имеется 379,39 м2 сырья. Следовательно, закупить следует 908,81 (1288,2-379,39) м2.

В свою очередь, произведение полученных величин на стоимость единицы материала дает сумму запасов на конец периода в стоимостном выражении, она будет равна 163584 (908,81*180) руб.

Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, то есть данные о запасах стоек на конец периода по первому кварталу переносятся в данные о запасах на начало второго квартала. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов и видов материалов.

Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы.

Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. Чтобы рассчитать общее время использования основного производственного персонала, необходимо ожидаемый объем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовления единицы изделия и умножить полученный результат на стоимость одного человека-часа.

В организации имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции, который для Б-45 составляет - 40 человеко-часа, Б-21 - 48 человеко-часов, комплектующих изделий - 13 человеко-часа. Стоимость 1 человеко-часа составляет 260 руб. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат прямого труда, который представлен в приложении 7.

Бюджет общепроизводственных расходов составлен исходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 350 руб. за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде составляет 1400051 руб.

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки. Так в первом квартале при плане прямого труда 4289 часов при нормативе 350 руб./час сумма переменных накладных затрат составит 1501150 (4289*350) руб. Постоянные издержки составляют 1400051 руб. в квартал. Таким образом, сумма общепроизводственных расходов составляет по плану 2901201 (1501150+1 400051) руб. Планируя денежную оплату за общепроизводственных расходов, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, так как она не вызывает реального оттока денежных средств.

Для разработки бюджета производственных запасовнеобходимо произвести оценку себестоимости. В соответствии с учетной политикой ООО «Би Би Эс Групп» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости. Это означает, что в себестоимость готовой продукции включаются как прямые расходы, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы.

Результаты таблицы свидетельствуют о том, что первые две компоненты себестоимости определяются с помощью прямого счета. В частности, если на единицу продукции Б-45 приходится 19 м стоек по цене 1800 руб., то данная компонента прямых материалов в себестоимости единицы продукции составляет 34200 руб. Общепроизводственные расходы и трудовые расходы рассчитываются исходя из того, что на изготовление единицы продукции «Б-45» тратится 40 часов. Отсюда стоимость расходов в единице продукции составит в первом квартале 270560(6764*40) руб. Затем находится суммарное значение себестоимости единицы продукции. Данным способом рассчитаны себестоимости всех видов продукции во всех периодах.

Теперь на основании полученных данных можно оценить величину запасов готовой продукции.

Показатели, рассчитанные в таблице, показывают, что запас готовой продукции на конец периода составляет 20% от продаж следующего периода. Произведение этих данных на стоимость единицы готовой продукции дает стоимость запасов готовой продукции.

Себестоимость реализованной продукции будет равна:

ОГПф на начало месяца + ПГПф - ОГПф на конец месяца;

где: ОГПф -- остаток готовой продукции на начало месяца по фактической себестоимости; ПГПф -- выпущенная продукция в течение месяца по фактической себестоимости; Результаты представлены в таблице 6

Большинство расходов на сбыт продукции планируется впроцентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.

Таблица 6. Себестоимость реализованной продукции (руб.)

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего за 2014 г.
1. Запасы гот.продукции на начало периода	2169771	221405	2431540	2186324	9001694
2. Прямые затраты на материалы	6239109	6880633	6972301	6462055	26554099
3. Прямые затраты на оплату труда	1115140	1215760	1244100	1127880	4702880
4. Общепроиз. расходы	2101201	2236651	2274800	2118350	8731002
5. С/с-ть произв. прод.	9455450	10333044	10491201	9708285	3998798
6. Запасы гот.продукции на конец периода	2214052	2431547	2186324	2142597	8974520
7. С/с-ть реал.прод.	9411169	10115549	10736424	9752011	40015154

Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные - 1,2%; доставка собственным транспортом - 1%; премиальные выплаты - 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 3000000 руб.; зарплата персоналу - 4500000 руб.

В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Управленческие расходы включают постоянную и переменную части затрат. Большинство управленческих расходов на предприятии носит постоянный характер. Бюджет управленческих расходов приведен в таблице 7.

Данные таблицы 7 демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.

Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов.

Таблица 7. Бюджет управленческих расходов (руб.)

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего за 2014 г.
1. Зарплата управ.и прочего общезаводского персонала	1800000	1800000	1800000	1800000	7200000
2. Амортизация	240000	240000	240000	240000	960000
4. Канцелярские расходы	15000	15000	15000	15000	60000
5. Связь	90000	90000	90000	90000	360000
6. Налоги, включаемые в себестоимость	131252	139068	140978	136581	547781
7. Итого начислен.управ. расходы	2276252	2284068	2285978	2281581	9127881
8. Управ.расходы уплаченные	2036252	2044068	2045978	2041581	8167881

Сформированный бюджет расходов и доходов представлен в таблице 8.

Таблица 8. Сводный бюджет доходов и расходов

Наименование / период	Квартал 1	Квартал 2	Квартал 3	Квартал 4	Всего за 2014 г.
1. Выручка (нетто) от продажи продукции	15036700	17164900	18210100	16756200	6716790
2. С/с-тьреализ. прод.	9411169	10115549	10736424	9752011	40015154
3.Валовая прибыль	5625530	7049351	7473675	7004188	27152745
4. Ком.расходы	1155991	1213450	1241670	1202420	4813530
5. Управлен. расходы	2036252	2044068	2045978	2041581	8167881
6. Прибыль от продаж	2433287	3791832	4186026	3760186	14171334
7.Налог на прибыль	486657	758366	837205	752037	2834266
8.Чистая прибыль	1946630	3033466	3348821	3008149	11337068

При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.

В данном отчете (таблица 8) валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 562553 0руб. Она будет равна 2433287 руб. Ставка налога на прибыль равна 20%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 1946630 руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.

Данный этап завершает работу с операционным бюджетом. Следующим этапом является разработка финансового бюджета и первым шагом в этом направлении является составление инвестиционного бюджета.

По данным таблицы установлено, что в данном периоде организация планирует осуществить проект строительства цеха по изготовлению комплектов деталей и изделий для деревянного домостроения на заказ - 465000 руб. А также организацией в первом квартале намечено приобретение оборудования и его монтаж на стоимость 420000 руб.

Бюджет движения денежных средствявляется итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным.

3. Рекомендации по совершенствованию внедрения системы бюджетирования на предприятии ООО «Би Би Эс Групп»

3.1 Оценка действующей системы бюджетирования

Оценку действующей системы бюджетирования, возможно дать исходя из выводов анализа внутренней и внешней среды организации. Внутренний анализ показывает организационную составляющую фирму, внутрипроизводственные процессы и компетентность руководства, т.к. конечное решение всегда за руководством. От его выбора и компетентности зависит то, как надёжна и эффективна будет система бюджетирования, внедряемая или реорганизуемая на предприятии, и в целом, развитие бизнеса. Совокупно ...