Внедрение системы бюджетирования в организации на примере ООО "Би Би Эс Групп"

Анализ среды - очень важный элемент для внедрения системы бюджетирования, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связей между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде и их влияния на текущую деятельность предприятия.

Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить: обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия приведенный в таблице 9.

Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия таблица 10.

С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ООО «Би Би Эс Групп» можно установить, что предприятие занимает стабильное положение на рынке, конкурентоспособно и имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Оно обладает многолетним опытом осуществления строительных работ.

Таблица 9. Анализ слабых и сильных сторон предприятия

В настоящее время внедрения системы бюджетирование является одним из основополагающих процессов, в организации. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму. В компании ООО « Би Би Эс Групп» самостоятельно запускают систему бюджетного управления, естественно встречаются трудности на пути ее внедрения. Пожалуй, самая большая из них состоит в том, что пока специалисты занимаются решением всех возникших проблем, управленческие процессы продолжают функционировать и развиваться. Может оказаться так, что задача еще не решена, а уже идут разговоры, что методы ее решения не идеальны.

Таблица 10. Угрозы, возможности, слабые и сильные стороны ООО «Би Би Эс Групп»

Как видно из выше приведенного анализа, что компания является активно развивающейся, рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется. Соответственно порой руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся компаний. Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада. В этом свете контроль исполнения бюджета может решить эту проблему. Всё это говорит о том, что в настоящее время внедрение системы бюджетирования направлена на отслеживание происходящих во внешней и внутренней среде процессов. Оценки факторов, возможности, рисков, которые заключены во внешней среде, и установить связи между ними, оценивая их влияния на текущую деятельность предприятия. Слабыми сторонами ООО «Би Би Эс Групп» являются высокие отсутствие регулярных заказов на выполнение строительных работ, увеличение стоимости строительных материалов. К тому же назрела необходимость проведения маркетинговых исследований строительного рынка. Так как развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

3.2 Рекомендации по эффективному внедрению бюджетирования на предприятии

Для повышения эффективности процесса внедрения бюджетирования в компании необходимо:

1. Организовать порядок информирования сотрудников о бюджетном процессе, о сроках подготовки бюджета, контрольных этапах сдачи информации:

Довести информацию до заинтересованных сотрудников:

· составить приказ по компании

· сделать внутреннюю рассылку по электронной почте

· оформить протокол по результатам совещания и т.п.

Все зависит от принятой в компании системы документооборота.

Необходимо заблаговременно до начала бюджетирования предоставлять всем ответственным информацию с указанием сроков и этапов подготовки данных для формирования бюджета.

2. Наладить обратную связь на этапе бюджетирования.

Случается, что информацию разослали, а руководитель либо не получил ее по техническим причинам, либо не может подготовить нужные сведения в указанные сроки по объективным причинам (болел, в отпуске и т.п.).

В этом случае необходимо понимание, что процесс уже запущен, и что его никто не задерживает, и не по «злому умыслу», а потому, что не понял некоторые моменты, тогда бюджет не будет подготовлен в срок. Это может также произойти, когда, например, в компанию пришли новые руководители. Обычно после первого сданного бюджета финансист уже знает с кем ему в следующем году надо плотно работать, кому придется что-то напоминать, кого подгонять, а за кого можно быть уверенным.

Ответственные руководители обязаны непрерывно отслеживать процесс и всегда в курсе того, кто что делает, и кто кого задерживает. Такая обратная связь позволяет составлять бюджет с минимальными переделками.

3. Есть ли обратная связь на всех этапах утверждения бюджета.

Часто при защите бюджета руководство просит сократить затраты по некоторым статьям или увеличить план продаж. В этом случае работает принцип «сверху - вниз», когда диктуются суммы, на которые надо уменьшить расходные статьи или увеличивается отгрузка. Важно, чтобы руководитель подразделения вовремя это узнал и подготовил аргументы в защиту своих статей.

4. Работают в единых форматах.

Для каждого подразделения должен быть разослан свой перечень статей бюджета, по которым должно быть планирование. Как пример можно привести отдел маркетинга, который может планировать затраты по большему количеству видов рекламного продвижения: рекламу на радио, телевидении, промо-акции, рекламные щиты, листовки и т.д.

При этом в финансовом бюджете может быть только несколько строчек: «реклама в СМИ», «акции», «наружная реклама» и т.п.

Необходимо формализовать, и регламентировать процесс бюджетирования, чтобы бюджет формировался в едином формате, как он это понимает.

5. Анализ исполнения бюджета, выявление причин перерасхода средств, невыполнения или перевыполнения плана.

Если есть отклонения в 5% и выше от плановых показателей, как по расходам, так и по доходам, то делается анализ отклонений. Это может быть оформлено в виде аналитической записки или, например, пояснений к статьям бюджета. Этот анализ важен не только в текущем периоде, но и в последующих, так как позволяет анализировать одни и те же показатели в динамике.

6. Автоматизация систем обработки данных.

Специфические особенности механизма функционирования и управления компанией, привлечение различных по своей природе финансовых ресурсов, специфика видов деятельности требует разработки специальных методических рекомендаций по бюджетному управлению с учетом характерных особенностей строительной отрасли.

В итоге сложился образ молодой, но динамично развивающейся структуры, требующей совершенствования механизмов управления, в том числе и системы бюджетирования. Выбранный путь - автоматизация данной системы.

Реальные системы управления финансами на базе электронных таблиц часто представляют собой сложный, плохо структурированный конгломерат форм, требующий постоянного сопровождения авторами и практически неотчуждаемый.

Внедрение единой система управления базами данных предоставляет более широкие возможности, но, в сущности, имеет те же ограничения, что и таблицы Microsoft Excel. Все это отнюдь не означает, что указанные инструменты - плохие. Просто они имеют свою нишу: автоматизация управления при ограниченных информационных потоках.

Внедрение же автоматизированной системы бюджетирования позволит предприятию:

- составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности.

- вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа.

- быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение.

- скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели.

- повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.

При всей своей трудоёмкости и ресурсоёмкости ожидаемые результаты от внедрения автоматизированной бюджетирования превосходят по своему эффекту затраты многократно. Вот лишь некоторые из них:

* внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета;

* обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа;

* улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры;

* улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.

Следует подчеркнуть, что моделирование и реорганизация финансовых процессов - это реальный инструмент повышения качества и эффективности системы управления современным предприятием. Чтобы реализовать проект, необходимо активное участие руководителей и ведущих специалистов предприятия. Кроме того, целесообразно на первом этапе провести обучение специалистов методикам моделирования и реорганизации бизнес-процессов. Обязательным условием успешного выполнения проекта, является участие в нем руководителей верхнего уровня предприятия.

3.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Мотивы создания и технология внедрения системы производственно-финансового планирования различаются от структуры и специфики организации, условий хозяйствования, а также во многом определяются личностью человека, являющегося инициатором изменений в управлении, его внутренней и внешней мотивацией. Примеры успешных внедрений системы бюджетирования на предприятиях показывают, что для заинтересованных руководителей подразделений наблюдался карьерный рост, для топ-менеджеров компании формализовались и наладились отношения с собственниками, для владельцев повысилась управляемость и контроль. На основе оперативной информации об отклонениях принимаются решения не только на уровне топ-менеджмента, но и на среднем и нижнем уровнях руководства. Это позволяет решить одну из серьезных проблем менеджмента. Очень часто руководитель компании, по сути, работает регулировщиком и не может отвлечься от текущей работы для стратегического планирования. Система бюджетного управления как раз позволяет делегировать функции текущего управления среднему и нижнему уровням менеджмента. Фактически бюджеты в цифрах отражают задачи, которые ставит руководитель перед подразделениями. Через бюджеты генеральный директор доносит стратегию компании до руководителей всех уровней. И не только стратегию, но и ограничения на использование ресурсов.

Начав планировать, руководитель начинает более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Экономический эффект от внедрения подобной системы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта, сокращение производственных и непроизводственных затрат, сокращение затрат на закупку ресурсов, рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение. Одним из важнейших результатов проекта по внедрению системы бюджетного планирования и управленческого учета является увеличение управленческой прибыли, что проявляется в качестве принимаемых управленческих решений и их эффективности. Качество и эффективность решений определяются достоверностью и оперативностью информации, которую управленцы получают из системы учета.

Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

Сравнение прогнозной финансовой отчетности с фактической отчетностью, составленной по прошествии временного периода, позволяет проводить план - контроль по факту и анализ исполнения бюджетов и принимать управленческие решения на основании анализа отклонений. В настоящее время руководителям просто необходимо внедрять бюджетирование и управленческий учёт на своих предприятиях для полного контроля. Ведь благодаря этому процессу можно качественно управлять всеми ресурсами и эффективно их использовать для получения максимальной прибыли.

Заключение

бюджетирование финансовый операционный

В данной работе был рассмотрен процесс внедрения системы бюджетирования на примере организации ООО «Би Би Эс Групп». В первой главе представлены теоретические основы бюджетирования в организациях. Во второй главе дана краткая характеристика организации ООО «Би Би Эс Групп», а также рассмотрены особенности разработки и внедрения системы бюджетирования. В третьей главе осуществлена оценка действующей системы бюджетирования в организации и предложены рекомендаций по её эффективному внедрению. Из общего анализа изученных материалов при написании работы и непосредственном рассмотрении процесса бюджетирования на конкретном примере можно сделать следующие выводы о том, что система бюджетирования каждого предприятия уникальна за счет влияния на нее определенных факторов и ограничений. Перед тем как создавать бюджетную модель, руководство должно четко определить цели и показатели, характеризующие их достижения.

Любая компания, которая внедряет бюджетирование, должна разработать бюджетный регламент, т.е. совокупность внутрифирменных документов и приказов, описывающих бюджетный процесс на предприятии, в которых устанавливаются правила бюджетного управления для всех подразделений, и в случае необходимости распространять его на новые структуры.

Задача финансового планирования, формирования бюджета и контроля за его исполнением является одной из важнейших в области управления организацией. Для решения этих задач необходимо большое количество финансовой, бухгалтерской информации. Построение бюджетной системы позволяет сделать финансовые потоки организации прозрачными. Они позволяют определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств; планировать доходы и расходы компании.

Бюджетирование является элементом финансового планирования и служит для распределения и контроля денежных потоков.

Система бюджетирования определяет порядок и схему расчётов всех показателей бюджетных форм принятых в компании. В любой организации, в которой применяются финансово-экономические расчёты, обязательно использует определённую финансовую модель построения бюджетов. Поэтому, можно сказать, что система бюджетирования нацелена на анализ различных вариантов финансовых последствий реализации намеченных планов. Система бюджетирования также предусматривает анализ различных вариантов изменения финансового состояния предприятия.

Во-первых, бюджетирование - финансовое планирование, необходимое для эффективного управления предприятием. Бюджетирование предполагает разработку планов-бюджетов, позволяющих спрогнозировать показатели деятельности предприятия, как в долгосрочном, так и в краткосрочном периоде. При этом необходима постоянная увязка как текущих (краткосрочных), так и стратегических (долгосрочных) бюджетов.

Во-вторых, бюджетирование имеет свои отраслевые особенности. Одновременно, оно зависит от множества факторов, присущих конкретной организации. Поэтому предприятию необходимо зачастую не просто выбрать одну из существующих моделей бюджетирования, но еще и приспособить ее к специфике своей организации.

В-третьих, система бюджетирования может быть рациональна и эффективна только в том случае, если разрабатывается целая совокупность бюджетов, дополняющих друг друга. Только так возможно планирование общей ситуации на предприятии в бюджетном периоде.

В настоящий момент в ООО «Би Би Эс Групп» существует система бюджетирования. В бюджетах отражены цели и задачи компании. В процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

Рассмотренные бюджеты позволяют эффективно планировать различные показатели деятельности данного предприятия. В то же время, по анализу результатов прошлых периодов, запланированные значения далеко не всегда совпадают с фактическими, а значит, система бюджетирования требует некоторых преобразования.

Проведенный анализ показал ряд недостатков в системе бюджетирования. Во-первых, система эта формальна: нет никаких документов, регулирующих систему бюджетирования, не выделены центры финансовой ответственности, составленные бюджеты не корректируются по мере необходимости, бюджеты не всегда доводятся до исполняющих лиц, кроме того, система бюджетирования не автоматизирована, что затрудняет ее ведение.

Для устранения выявленных недостатков и совершенствования системы бюджетирования предлагается:

- разработать положение о бюджетировании, закрепляющее описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета ООО «Би Би Эс Групп». В частности в нем закрепляются центры финансовой ответственности, бюджетный регламент, целевые параметры.

Учитывая трудоемкость разработки бюджетов, целесообразно автоматизировать систему бюджетирования ООО «Би Би Эс Групп». Это позволит избежать многих трудностей и большинства допускаемых ошибок. Для автоматизации системы бюджетирования необходимо использовать различные программные продукты, приспособив их для специфики организации ООО «Би Би Эс Групп».

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 02.07.2013).

2. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ (ред. от 28.06.2013).

3. Приказ Минфина РФ от 02.07.2010 № 66.

4. Аманжолова Б.А. Бюджетирование как система оперативного планирования и контроля / Б.А. Аманжолова; Центросоюз Рос. Федерации, Сиб. ун-т потребит.кооп. - Новосибирск: СибУПК, 2012.- 143с.

5. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании: аспекты планирования / Ю.П. Анискин, А.Ф. Сергеев, М.А. Ревякина; под ред. Ю.П. Анискина; Моск. гос. ин-т электрон.техники (техн. ун-т) [и др.]. - М.: Омега-Л, 2011.- 237с.

6. Барабаш А.Я. Финансы: учебник / под ред. М.В. Романовского и О.В. Врублевской. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮРАЙТ, 2011. - 590с.

7. Бланк И.А. Управление финансовыми ресурсами / И. А. Бланк. - М.: Омега-Л :Эльга, 2011. - 768с.

8. Головизнина А.Т., Архипова О.И. Теория бухгалтерского учета. М. 2013.

9. Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Таганрог, 2010.

10. Денисова А.С. Формирование системы бюджетирования компании: внутренний регламент и иерархия центров финансовой ответственности. Экономический анализ: теория и практика, 2012, № 6. - 8-13с.

Размещено на Allbest.ru