Фінансовий контролінг на підприємстві "Кортехбуд"

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ПП «КОРТЕХБУД»

3.1 Оптимізація функцій та структури системи фінансового контролінгу

Взагалі, основна мета відділу фінансового контролінгу - консалтинг. Консалтинг внутрішній - це оперативне надання допомоги усім іншим підрозділам.

На ПП «Кортехбуд» відділ контролінгу має виконувати наступні функції:

1) вибір процедур і методів управлінського обліку;

2) класифікація витрат;

3) бюджетний контроль;

4) прогнозування фінансових результатів;

5) аналіз ефективності;

6) забезпечення нормування матеріальних та інших ресурсів;

7) підготовка інформації для різних рівнів управління.

На українських підприємствах простежується дві тенденції. Перша - здійснення функції бюджетування, контролю у підрозділах, якими керує фінансовий директор.

Друга - планово-економічні відділи багатьох підприємств здійснюють функцію управлінського обліку. Тобто відроджуються планово-економічні відділи у новій якості [15].

Є ще один принцип управлінського обліку при його формуванні: «витрати-вигоди». Правило таке: ми витрачатимемо на бухгалтерський облік або додатковий управлінський облік гроші, якщо вигода перевищить витрати. Тобто це принцип здорового глузду. Скільки витрачати, підприємство вирішує виходячи з того, яку вигоду воно отримає.

Часто управлінським обліком або контролінгом займається бухгалтерія. Зустріти управлінський облік на базі бухгалтерії в Україні можна рідше. Бухгалтерія в Україні займається дуже важливою справою - забезпеченням податкових органів інформацією про своєчасність і повноту сплати податків.

Успішно працює і окремий відділ контролінгу, і управлінський облік в межах традиційної бухгалтерії. Головне, щоб обрана модель успішно працювала в межах тої структури, яку підприємство обрало для реалізації своєї стратегії. Немає єдиного правила, як має бути організована в структурі підприємства ця служба [7, с.17].

Важливу роль відіграє вибір програмного забезпечення.

Важливою функцією або завданням відділу контролінгу є також вибір форматів, структура управлінської звітності. Управлінська звітність традиційно залежить від рівнів управління (рис.3.1) [7, с.18]. Чим вищий рівень управління, тим більш узагальнені показники (продажу, прибутку, прибутковості капіталу, економічна додана вартість тощо). Чим нижчий рівень управління, тим більш вони деталізовані.

Рис. 3.1 Управлінська звітність

Виникає запитання у тих, хто займається управлінським обліком (контролінгом), які мають бути формати звітності, які показники слід включати до неї. Як правило, внутрішня звітність на середньому рівні - це звітність за сегментами, яка включає:

1) продукцію або групу продукції;

2) клієнтів або групу клієнтів;

3) сферу відповідальності на підприємства;

4) географічні регіони, в яких компанія здійснює свою діяльність.

На ПП «Кортехбуд» важливо визначити, яка звітність потрібна підрозділам, які показники туди включати, чи складати звітність за клієнтами, чи визначати прибуток від клієнтів.

3.2 Шляхи вдосконалення інструментарію контролінгу

Основна мета функціонування контроллінгу на підприємстві ПП «Кортехбуд» має полягати в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контроллінгу. Запропонований В. Анташовим [20] поділ інструментів контроллінгу на технологію отримання управлінської інформації і аналітичні розрахунки, покладемо в основу побудови моделі структури інструментарію контроллінгу забезпечення ресурсами ПП «Кортехбуд» (рис.3.2).

Основними і найважливішими елементами інструментарію контроллінгу ПП «Кортехбуд» є наступне: бюджетування, формування основних підконтрольних показників ефективного управління підприємством, визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму “витрати - прибуток”.

Невід'ємною умовою успішного функціонування контроллінгу на підприємстві є розробка бюджетів, їх аналіз і контроль. В умовах ринку ця проблема є найбільш актуальна, оскільки зовнішні умови, що постійно змінюються, вимагають гнучкого планування, що дозволяє майстерно маніпулювати ресурсами і витратами підприємства з метою витягання максимального прибутку.

Рис. 3.2 Модель структури інструментарію оперативного контроллінгу забезпечення ресурсами

Планування випливає з необхідності узгоджувати сьогоднішні рішення про те, що повинно відбутися в майбутньому і означає спробу формування майбутнього розвитку підприємства. Виходячи з цього, позначимо планування як процес здійснення господарсько-організаційної функції керівництва підприємства, спрямованої на перспективний розвиток.

Бюджет (англ. Budget - буквально сумка) - це план діяльності підприємства або підрозділу в кількісному виразі, це фінансові плани на конкретний період, узгоджені з виробничою діяльністю фірми, це вираз бажаного стану, того, що ми хочемо [1, с.141].

З вищенаведеного можна зробити висновок про те, що основою функціонування і розвитку підприємства служить система бюджетів, яка дозволяє насамперед оцінити ефективність управлінських рішень, максимальним чином розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу.

Для того, щоб реалізувати головну мету контроллінгу ПП «Кортехбуд», необхідно вимірювати інформаційні параметри прибутку підприємства, які дозволяють взнати міру досягнення певної мети. Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів. Від цього залежить якість бюджетування і повнота включення всіх ресурсів і витрат з метою отримання бази порівняння з фактичними показниками, що, у свою чергу, дає можливість оцінки відповідності бажаної і дійсної. Визначення логіки і вивчення методики, зумовило необхідність розробки етапів програмування цілей, які б якнайповніші розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, що пред'являються до нього.

Необхідно відзначити, що вказані етапи програмування цілей ПП «Кортехбуд» слід застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всього підприємства залежить від проникнення і розуміння планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів.

Досягнення поставлених цілей ПП «Кортехбуд» можливе при допомозі:

- засобів комунікації, які визначаються як взаємозв'язки адміністративного і виробничого характеру, дозволяючи представити прогнозовані результати різних сфер фінансово - господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, управління фінансовими потоками);

- засобів координації, які виражаються в узгодженні дій по здійсненню фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;

- мотивації керівників на місцях;

- контролю і оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємстві ПП «Кортехбуд» дозволяє врахувати всі елементи прогнозів, сконцентрувавши їх в бюджеті про прибутки і збитки. Необхідно звернути увагу на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки бюджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови бюджетів і визначити послідовність їх розробки на ПП «Кортехбуд» (таблиця 3.1).

Використання даної моделі а процесі бюджетування має ряд переваг і дозволяє якнайповніші врахувати всі пріоритетні напрями розвитку підприємства, вирішувати організаційні задачі, що стосуються цього процесу, визначати склад осіб, відповідальних за складання бюджетів. Розробка проектів бюджету дозволяє враховувати інтереси менеджерів всіх рівнів і сприяє розвитку ініціативи і зацікавленості в результатах праці.

Виходячи з вищенаведеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Наступним, не менш важливим елементом інструментарію контроллінгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можна одержати інформацію про якість управління.

Ефективність управлінських рішень залежить від правильної діяльності підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу вузьких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства.

Виходячи з того, що контрольні показники - це складова частина початкових даних планування на всіх рівнях розробки планів, можна стверджувати, що термін “підконтрольні показники” припускає визначення посадовців (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку підконтрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні зробити на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як в цілому по підприємству, так і в розрізі певних груп користувачів при рішенні конкретних задач.

Основою удосконалення системи фінансового контролінгу забезпечення ресурсами підприємства мають стати організаційні зміни. Вони полягатимуть у створенні служби контролінгу на підприємстві. В третьому розділі розглянуто організаційні основи удосконалення контролінгу. Виходячи із цих базових положень, на ПП «Кортехбуд» відділ фінансовго контролінгу має виконувати наступні функції: вибір процедур і методів управлінського обліку; класифікація витрат; бюджетний контроль; прогнозування фінансових результатів; аналіз ефективності; забезпечення нормування матеріальних та інших ресурсів; підготовка інформації для різних рівнів управління.

Основна мета функціонування фінансового контроллінгу на підприємстві ПП «Кортехбуд» має полягати в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контроллінгу.

ПП «Кортехбуд» необхідно застосовувати такі інструменти контролінгу:

- бюджетування;

- формування основних підконтрольних показників ефективного управління підприємством;

- визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму “витрати - прибуток”.

ВИСНОВКИ

Підводячи підсумок, можна визначити фінансовий контролінг як саморегулівну систему методів і інструментів, спрямовану на функціональну підтримку фінансового менеджменту на підприємстві шляхом концентрації контролюючих дій за основними напрямками управління його фінансами, виявлення відхилень фактичних значень контрольних показників від нормативних (планових) і вжиття оперативних заходів для нормалізації процесу управління фінансами. Провідною метою фінансового контролiнгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг вирішує цілий ряд функціональних завдань. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний.

Аналіз діяльності підприємства ПП «Кортехбуд» засвідчив певні недоліки в забезпеченні підприємства фінансовими ресурсами. Система контролінгу забезпечення ресурсами підприємства слабо функціонує, інструменти контролінгу практично не застосовуються. Окреслені проблеми вимагають внесення змін і удосконалення контролінгу забезпечення ресур-сами підприємства. Основою удосконалення системи контролінгу забезпе-чення ресурсами підприємства мають стати організаційні зміни. Вони полягатимуть у створенні служби контролінгу на підприємстві. Основна мета функціонування контроллінгу на підприємстві має полягати в систематич-ному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контроллінгу. Підприємству необхідно застосову-вавти такі інструменти контролінгу: бюджетування, формування основних під контрольних показників ефективного управління підприємством, визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму “витрати - прибуток”.

ДОДАТОК А

Баланс на 1 с ічня 2013 р.

Размещено на Allbest.ru