На основании проведенных расчетов можно сделать вывод, что организация имеет неустойчивое финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности. По данным Таблицы 2.12 можно отметить, что величина запасов и затрат не обеспечена всей совокупностью источников, предназначенных для финансирования, а финансовое состояние организации можно считать кризисным.

Собственный капитал покрывает внеоборотнные активы в недостаточном количестве, что является нарушением финансовой дисциплины.

Оценка платежеспособности внешними кредиторами осуществляется на основе анализа ликвидности текущих активов организации, которая определяется временем, необходимым для их трансформации (превращения) в денежные средства.

В ходе анализа ликвидности решаются следующие задачи:

· оценка достаточности средств для покрытия обязательств, сроки которых истекают в соответствующие периоды;

· определение суммы ликвидных средств и проверка их достаточности для выполнения срочных обязательств;

· оценка ликвидности и платежеспособности предприятия на основе ряда показателей.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия ее активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств. Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги по каждой группе активов и пассивов. Исходными данными является форма №1 бухгалтерской отчетности.

Активы предприятия в зависимости от скорости превращения их в деньги делятся на 4 группы:

А1 - наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения.

А1 = с.250 + с.260.

А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы.

А2 = с.230 + с.240 + с.270.

А3 - медленно реализуемые активы - запасы, а также статьи из раздела I актива баланса «Долгосрочные финансовые вложения». А3 = с.210 +с.220+с.140.

А4 - труднореализуемые активы - итог раздела I актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу. А4 = с.190 - с.140.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не погашенные в срок. П1 = с.620.

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства.

П2 = с.610 + с.660.

П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства. П3 = с.590.

П4 - постоянные пассивы - собственный капитал, находящийся постоянно в распоряжении предприятия. П4 = с.490 + с.630 + с.640 + с.650.

Для анализа ликвидности баланса составляется таблица. В графы этой таблицы записываются данные на начало и конец отчетного периода из сравнительного аналитического баланса по группам актива и пассива. Сопоставляя итоги этих групп, определяются абсолютные величины платежных излишков или недостатков на начало и конец отчетного периода (Таблица 1.9).

Таблица 2.13 Анализ статей баланса Гранд кафе «Бульвар» для анализа его ликвидности

Традиционно баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место система соотношений:

А1?П1, А2?П2, А3?П3, А4?П4.

В случае, когда одно или несколько неравенств имеют знак, противоположный зафиксированному в оптимальном варианте, ликвидность баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной. При этом недостаток средств по одной группе активов компенсируется их избытком по другой группе, хотя компенсация при этом имеет место лишь по стоимостной величине, поскольку в реальной платежной ситуации менее ликвидные активы не могут заместить более ликвидные.

В Гранд кафе «Бульвар» в 2005 году:

А1>П1, А2=П2, А3>П3, А4<П4.

в 2006 году:

А1>П1, А2=П2, А3>П3, А4<П4.

в 2007 году:

А1<П1, А2=П2, А3>П3, А4<П4.

Из приведенных выше соотношений следует, что в 2007 году нарушается только 1 соотношение, т.к. у предприятия высокая кредиторская задолженность.

Проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным. Более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов (Таблица 25.14).

Платежеспособность или ликвидность предприятия - это способность предприятия превращать свои активы в деньги для покрытия всех необходимых платежей по мере наступления их срока.

Под ликвидностью предприятия принято понимать способность предприятия выполнять свои обязательства по задолженности точно в момент наступления срока платежей. Анализируя доходность предприятия, нельзя с полной уверенностью утверждать о достаточной надежности предприятия перед кредиторами. Например, предприятие, обладающее достаточно высокой доходностью, может иметь низкую ликвидность и -- наоборот.

Для оценки ликвидности и платежеспособности в краткосрочной перспективе рассчитывают следующие показатели: коэффициент текущей ликвидности, критической ликвидности и абсолютной ликвидности.

Оценка платежеспособности внешними кредиторами осуществляется на основе анализа ликвидности текущих активов предприятия, которая определяется временем, необходимым для их трансформации (превращения) в денежные средства.

Ликвидность баланса - это такое состояние его статей, которое обеспечивает возможность фирмы погасить различные по степени срочности обязательства активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежей.

Таблица 2.14 Анализ платежеспособности Гранд кафе «Бульвар»,

Анализ показал, что коэффициент текущей ликвидности меньше нормативного значения. В общем, коэффициентный анализ показывает, что ликвидность и платежеспособность предприятия была удовлетворительной.

3. ПУТИ УЛУЧШЕНИЯ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ ООО «ГРАНД КАФЕ «БУЛЬВАР»

Главной целью деятельности любого коммерческого предприятия является максимизация прибыли.

Выявление факторов, влияющих на прибыль предприятия, предполагает изучение экономических условий ее формирования. Под воздействием внешних и внутренних условий хозяйственной деятельности производственного предприятия существенно изменяются абсолютная величина и относительный уровень прибыли.

К внешним условиям можно отнести инфляцию, изменение законодательства и нормативных документов в области ценообразования, кредитования, импортирование товаров народного потребления, налогообложения предприятий, оплаты труда работников.

Внутренние условия деятельности предприятия также влияют на формирование прибыли. Так в связи с изменением количества работников, изменяются затраты на оплату труда и социальные нужды, что в свою очередь влияет на изменение валовой прибыли и соответственно чистой прибыли, хотя уровень рентабельности, исчисленный по отношению к товарообороту, может остаться на том же уровне или измениться незначительно.

Трудности, возникающие при продаже продукции в виду снижения спроса на нее, могут привести к снижению как валового дохода от реализации, так и валовой прибыли. Регулятором соотношения спроса и предложения на рынке выступают цены. При низких ценах на товары объем спроса на них больше, а при высоких - меньше, так как существуют заменители этих товаров. По мере увеличения объемов продаж норма прибыли растет. Затем рост ее замедляется и, наконец, она стабилизируется или снижается, что зависит от группы товаров.

Углубленный анализ факторов, влияющих на прибыль предприятия, позволяет выявить резервы роста прибыли, т.е. количественно измеримые возможности ее увеличения. Резервы выявляются на стадии планирования и в процессе выполнения планов. Определение резервов увеличения прибыли базируется на научно-обоснованной методике их расчета, мобилизации и реализации. Выделяют три этапа этой работы: аналитический, организационный и функциональный. На первом этапе выявляют и количественно оценивают резервы, на втором этапе разрабатывают комплекс инженерно-технических, организационных, экономических социальных мероприятий, обеспечивающих использование выявленных резервов, на третьем этапе практически реализуют мероприятия и ведут контроль за их выполнением.

Анализ формирования и распределения прибыли, проведенный во второй главе дипломной работы, позволил выявить резервы повышения прибыли Гранд кафе «Бульвар» и разработать проект мероприятий по совершенствованию механизма управления прибылью исследуемого предприятия:

ь Расширение ассортимента выпускаемой продукции,

ь Выбор оптимальной структуры ассортимента с учетом конъюнктуры рынка и потребностей предприятия,

ь Совершенствование организации управления финансовой деятельностью предприятия.

Как известно, внедрение новых видов продукции требует дополнительных затрат и поэтому их выпуск должен начаться задолго до того, как уровень рентабельности начнет снижаться или по крайне мере сразу же, как такая тенденция наметится.

Сущность выбора оптимальной структуры ассортимента с учетом конъюнктуры рынка, и его управлением заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товаров, которые бы, соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенных категорий покупателей.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения. При этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп, а с другой, - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить продукцию с низкими издержками.

Очевидно, заинтересованности предприятия в увеличении прибыли и улучшении ее использования могло бы послужить создание отдельного структурного подразделения, в функции которого входило бы финансовое планирование, в том числе планирование прибыли и анализ ее по источникам образования, а также разработка эффективных направлений ее использования.

Проведенный анализ хозяйственной деятельности и финансового состояния показал, что основной резерв улучшения финансового состояния предприятия заключается в наращивании объемов производства продукции и объёмов продаж, что позволит улучшить другие показатели работы предприятия.

Состояние расчетно-платежной дисциплины в организации оказывает существенно влияние на ее платежеспособность и финансовую устойчивость.

Исходя из результатов проведенного анализа на современном этапе Гранд кафе «Бульвар» необходимо:

Снижение издержек на данном предприятии за счет: внедрения прогрессивных технологий, систем учета, контроля, экономии сырья и материалов, совершенствование системы оплаты труда, снижения налогооблагаемой базы, совершенствование менеджмента на различных уровнях.

Увеличение собственных оборотных средств предприятия и их доли в структуре источников средств формирования.

Обеспечить рост рентабельности основной деятельности, прежде всего за счет снижения издержек.

Выявить и ликвидировать негативные тенденции в организации производства на данном предприятии.

Усиление финансово-аналитической работы на данном предприятии. Здесь следует отметить, что предшествовать выполнению этого пункта должно обеспечение аналитиков достоверной информацией в частности по себестоимости продукции. В настоящее время данная проблема стоит особенно остро.

3.2 Разработка и внедрение актуальной услуги на данном предприятии

Кейтеринг (catering) - вид деятельности, при котором любое ресторанное обслуживание, будь то проведение банкета, фуршета или кофе-брейка организуется практически в любом месте. Это может быть выездной банкет, фуршет, барбекю, коктейль, кофе-брейк или другая форма обслуживания. В случае кейтеринга организация банкета рестораном выездного обслуживания практически ничем не уступает стационарному формату мероприятия. При профессиональном подходе к организации процессов ресторана выездного обслуживания, проведение банкета на выезде будет таким же высококачественным, как и в ресторане.

Кейтеринг представляет новое направление в сфере обслуживания. Это организация выездного ресторанного обслуживания для различных форм организаций и частных лиц. Если еще недавно в России о кейтеринге было известно только узкому кругу профессионалов, то сегодня российский рынок кейтеринга сформирован и широко развит.

Как мировой, так и российский рынок кейтеринга в настоящее время характеризуются тенденцией к росту. Так, рост кейтеринга в мире составляет около 13% в год, российский рынок кейтеринга ежегодно увеличивается на 15-20%. По данным некоторых игроков рынка, темпы ежегодного роста выше и составляют в среднем около 30%, а у отдельных игроков колеблются в диапазоне 25-70%. По прогнозам экспертов, в ближайшем будущем наблюдаемые темпы роста рынка кейтеринга в России сохранятся.

Объем современного мирового рынка кейтеринга составляет 70 млрд долларов США, объем российского рынка кейтеринга - более 250 млн долларов США.

При этом потенциальная емкость российского рынка корпоративного питания оценивается экспертами в 10 млрд долларов США. Рынок корпоративного питания включает ряд сегментов: офисное и рабочее питание, обеспечение госучреждений, образования, здравоохранения, домов престарелых, тюрем, армии и другие. На долю бизнеса и промышленности в общей емкости российского рынка корпоративного питания приходится 5 млрд долларов США.

Приведенные оценки свидетельствуют о том, что рынок кейтеринга в России сохраняет значительный потенциал для развития.

О потенциале российского рынка кейтеринга свидетельствует и тот факт, что в структуре европейского рынка услуг «питания вне дома» кейтеринг занимает лидирующие позиции с долей в 31,5% от объема рынка.

Примечательно, что в Европе кейтеринг опережает даже широко распространенные фаст-фуды, на долю которых приходится 31% от объема рынка услуг «питания вне дома», доля ресторанов составляет лишь 9%.

В настоящее время в России действует порядка 500 кейтеринговых компаний, из которых 30 - крупные, при этом каждый год на рынке появляется около 15 новых игроов.

С точки зрения открытия нового бизнеса рынок кейтеринга привлекателен, прежде всего, относительно небольшим объемом стартовых инвестиций: чтобы открыть небольшую столовую в офисном центре или на предприятии, достаточно $100 тыс.

Срок окупаемости вложений составляет 1-1,5 года, иногда и меньше. Организация доставки готовых обедов требует еще меньших первоначальных инвестиций. Как отмечают эксперты, некоторые операторы кейтеринга вообще начинают с приготовления обедов в собственных квартирах.

Несмотря на кажущуюся привлекательность работать на рынке кейтеринга в России сегодня непросто. Из-за выраженной конкуренции в последние годы наблюдается тенденция к снижению рентабельности кейтеринговых предприятий. В частности, по мнению директора департамента корпоративного питания холдинга «Росинтер Ресторантс», доходность кейтеринга за последние полтора-два года упала на 5-10%. Помимо фактора конкуренции деятельность специализированных кейтеринговых компаний осложняет активное развитие кейтерингового направления ресторанами традиционного обслуживания. Как отмечают представители таких ресторанов, развитие кейтеринга позволяет им не только загружать кухню, но и значительно минимизировать риски, избегать простоев.

В целях обеспечения собственного выживания на рынке новые фирмы прибегают к демпингу и нередко сами становятся жертвами своей ценовой политики, поскольку кейтеринговый бизнес выгоден при рентабельности в 10-15%. Именно фактором жесткой конкуренции обусловлен тот факт, что, наряду с ежегодным приходом на рынок кейтеринга 15 новых игроков, число игроков, прекращающих свою деятельность, еще более высоко - порядка 20 компаний ежегодно.

Лидером российского рынка кейтеринга в настоящее время является французская компания Sodexho, имеющая более ста точек стационарного питания, в которых ежедневно обедают 25 тыс. человек. Вторую позицию занимает московская компания Parad Catering (ранее «ЛаньЧ»), располагающая 80 точками корпоративного питания, в которых ежедневно питаются 18,5 тыс. человек. По некоторым оценкам, Parad Catering контролирует 15-17% московского рынка корпоративного питания. Также в пятерке лидеров российского рынка кейтеринга: Mega Foods 2000, «Мастер Фуд», «Бризоль».

По некоторым данным, вторую позицию на российском рынке кейтеринга занимает компания Mega Foods с долей 12,6% от объема рынка. Mega Foods управляет полусотней корпоративных столовых, обслуживая в год около 7,9 млн человек.

Российский рынок кейтеринга на сегодняшний день преимущественно сконцентрирован в двух столицах - Москве и Санкт-Петербурге. На рынок Москвы приходится порядка 62% от общего объема рынка кейтеринга в России, на Санкт-Петербург - 22%. Нестоличные регионы в совокупности составляют лишь 16% от объема российского рынка кейтеринга. Как показывают результаты исследований, представители бизнес-среды нестоличных регионов часто не знакомы даже с самим словом кейтеринг.

Объем московского рынка кейтеринга, по предварительным оценкам, по итогам 2007 года составил 100 млн долларов США. К услугам кейтеринга в Москве и Санкт-Петербурге прибегают 50-60% аудитории потенциальных потребителей обеих российских столиц (в абсолютных цифрах - около 6% от общего числа действующих компаний). По прогнозам, к 2010 году объем рынка может увеличиться более чем в два раза и составить 260-280 млн. долларов США.

На российском рынке кейтеринга выделяются два приоритетных сегмента:

· выездное обслуживание (в том числе проведение банкетов и фуршетов);

· стационарное обслуживание - обеспечение каждодневного питания сотрудников компаний и предприятий.

Наиболее прибыльным является формат выездного ресторана: здесь рентабельность достигает 25-30%. По расчетам специалистов компании Sodexho, в ресторанном кейтеринге счет на одного человека составляет 50-80 долларов США, тогда как в корпоративном сегменте - лишь 4-7 долларов США. При этом аудитория операторов корпоративного питания значительна: 15-20 тыс. человек ежедневно.

Некоторые крупные рестораны выездного обслуживания специализируются на обслуживании масштабных массовых мероприятий. Например, ресторан Parad Catering во время Дня города в Ярославле обеспечивал питанием 8 тыс. человек. На соревнованиях по теннису на «Кубок Кремля» Parad Сatering обслужил 5 тыс. человек.

Несмотря на высокую прибыльность организации выездного ресторанного обслуживания, эксперты отмечают большую перспективность сегмента стационарного обслуживания предприятий и организаций. Главным фактором здесь является высокая конкуренция между игроками рынка в сегменте выездного ресторанного обслуживания и существенно меньшая ее выраженность в сегменте организации каждодневного корпоративного питания, поскольку все больше современных компаний считают необходимым обеспечить свой персонал горячим полноценным питанием в рабочее время. Внедрение корпоративной культуры, а также рост конкуренции работодателей, способствуют повышению значимости социальной обеспеченности сотрудников и создания привлекательных условий труда.

Организация полноценного питания во многих компаниях сегодня рассматривается как необходимая часть социального пакета работников. Средняя цена обеда в бизнес-центрах составляет 5-7 долларов США, в частных компаниях - 4,5 долларов США. Госучреждения и вузы часто выдвигают требования, чтобы обеды обходились не дороже 3 долларов США на человека. Некоторые операторы кейтерингового рынка соглашаются обслуживать и «государственные объекты». Например, средняя цена студенческого обеда в МГИМО, который обслуживает компания «Росинтер Ресторантс», составляет всего 70 рублей.

Предлагаются варианты и более дробной сегментации кейтерингового рынка. Выделяются сегменты: доставки готовых обедов, управления предприятиями питания на площадях заказчика, выездного ресторанного обслуживания, устройства банкетов и фуршетов.

В отношении сегмента доставки готовых блюд в офисы необходимо заметить, что различаются два варианта доставки готовых блюд: первый - когда пищу раскладывают в индивидуальные боксы, а в офисе разогревают в СВЧ-печи; второй вариант - доставка обедов «оптом», в специальных емкостях (гастронормах), с последующим порционированием обедов в офисе в стеклянную посуду. Это возможно, если у фирмы есть помещение для расфасовки обедов.

Доставкой обедов в офисы занимаются преимущественно небольшие кейтеринговые компании. Однако и крупные игроки не чураются этого бизнеса. Например, у компании Parad Catering этой услугой пользуются 20% клиентов, у Sodexho - 17%.

Таким образом, различные сегменты рынка кейтеринга имеют много общего, в связи с чем многие кейтеринговые фирмы реализуют в своей деятельности несколько направлений или даже все направления.

Основными потребителями кейтеринговых услуг в России являются корпоративные клиенты, доля корпоративных заказов составляет порядка 70%. Однако в некоторых регионах России на долю корпоративных заказов приходится меньше 30%. Например, в Красноярске большинство потребителей кейтеринга - частные лица. Соотношение частных и корпоративных заказов составляет примерно 70 к 30%, а в целом ниша кейтиринг-сервиса освоена не более чем на 20%.

Если на этапе зарождения кейтерингового рынка в России локомотивом его развития были иностранные компании, то сегодня до 80% корпоративных заказов на рынке кейтеринга приходится на российские компании.

Несмотря на активное развитие рынка кейтеринга в России, далеко не все компании предрасположены к заказу подобного рода услуг. Результаты исследований свидетельствуют о том, что среди работников московских предприятий и коммерческих фирм лишь 9% обедают в столовой кейтеринговой фирмы, еще 6,3% заказывают доставку обедов в офис / на предприятие. Почти пятая часть работников предприятий и коммерческих фирм обедает в ближайших к офису столовых, кафе, ресторанах (18,1%). Преимущественная же часть участников исследования отметила, что просто приносит еду из дома (40,6%).

Согласно результатам исследований, проведенных в Москве, 68% столичных компаний вопрос питания собственных сотрудников вообще не волнует, 13% управляют точками общепита самостоятельно, без привлечения подрядчиков, 8% имеют своих поваров и только 6% закупают обеды у кейтеринговых компаний, а 5% имеют столовую, управляемую подрядчиком.

Примечательно, что почти половина сотрудников московских компаний, обедающих в офисах (46,6%), в той или иной мере не удовлетворены предоставляемыми кейтеринговыми операторами услугами. Основными факторами неудовлетворенности выступают: однообразное меню, маленькие порции, ухудшение качества пищи через несколько месяцев. Расходы компании, обратившейся за кейтеринговыми услугами для организации питания сотрудников, составляют 2-3 тыс. руб. в месяц на сотрудника.

Операторы рынка кейтеринговых услуг предпринимают ряд усилий для привлечения клиентов. В частности, реагируя на тенденцию стремления всё большего числа людей к здоровому питанию, соблюдению различных постов, особое внимание уделяется составу компонентов в каждом блюде предлагаемого клиентам меню в плане количества калорий, содержания лактозы, сахара и даже соли. Расширяется ассортимент предлагаемых блюд, вместе с основным меню предлагается низкокалорийное и бессолевое меню.

Чтобы не терять клиентов, кейтеринговые компании ведут борьбу с так называемой «кейтеринговой усталостью», которая возникает, когда блюда в меню долго не меняются и приедаются. Чтобы клиент не ушел к другому поставщику питания, кейтеринговые компании вводят циклическое меню, которое повторяется через определенный промежуток времени - две, три или четыре недели.

В последнее время операторы кейтеринга разрабатывают и предлагают заказчикам комплекс дополнительных услуг, включающий приготовление свежевыжатых соков, молочных коктейлей, суши и т.д. Дополнительные услуги могут включать доставку чая, кофе и фруктов прямо в рабочие кабинеты, установку в офисе кулеров с водой, вендинговых аппаратов, обслуживание переговорных комнат.

Очень важным для успешной деятельности кейтеринговых компаний является поддержание гибкости и мобильности. Так, ведущие игроки рынка способны и готовы проводить как мероприятия на тысячи человек, так и небольшие семейные вечеринки (даже банкет для двух человек). Безусловным преимуществом кейтеринга является отсутствие ряда издержек, являющихся неотъемлемыми для работы стационарного ресторана. Без учета аренды зала цены кейтеринговых компаний примерно на 30% ниже, чем у обычного ресторана. Ограничение кейтеринга связано с общим меню, которое готовится для всех приглашенных на мероприятие, тогда как в традиционном ресторане каждый может сделать индивидуальный заказ.

Спрос на кейтеринговые услуги характеризуется сезонностью. Преимущественно фактор сезонности значим для сегмента организации выездных мероприятий (банкетов, фуршетов и др.). В течение года спрос на форматы мероприятий, проводимых кейтеринговыми компаниями, существенно меняется: в январе и феврале наиболее популярны ужины и частные мероприятия; с февраля по июль возрастает востребованность корпоративных мероприятий, презентаций и коктейлей; лето - время так называемых garden party и торжественных ужинов для свадеб; с сентября по октябрь наиболее популярны мероприятия формата «тим-билдинг». Горячий сезон для кейтеринговых компаний наступает в период новогодних праздников, а пик спроса приходится на вторую половину декабря.

В заключение еще раз отметим, что рынок корпоративного питания в Росси весьма перспективен, поскольку все больше современных компаний считают необходимым обеспечить свой персонал горячим полноценным питанием в рабочее время. О потенциале российского рынка кейтеринга свидетельствует тот факт, что лишь около 30% российских компаний сегодня передают на аутсорсинг вопросы организации питания, тогда как, например, в США этот показатель составляет 97%.

4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЕКТА

Успех работы любой компании измеряется величиной полученной прибыли и ее ростом. Рост прибыли справедливо связывают с ростом объемов продаж.

Как нет предела совершенству, так нет того объема продаж и прибыли, достигнув который, можно сказать: «больше не надо». Для успешного ведения бизнеса необходимо не только просчитывать, сколько компания заработает при достижении запланированного объема продаж, но и четко представлять, какой минимальный объем продаж необходим для обеспечения безубыточной работы.

Заработать прибыль - значит продать продукции столько, чтобы покрыть все затраты на ее производство и после этого иметь как-то «остаток». Планируя свою прибыль, оптимист задаст вопрос: «Сколько нужно продать, чтобы получить хороший навар?». Пессимист будет более осторожным, интересуясь: «Сколько нужно продать, чтобы не прогореть, чтобы свести концы с концами?». Все эти вопросы сходятся в одной точке - в определении того объема продаж, ниже которого предприятие будет терять деньги, выше которого - зарабатывать. Этот минимально допустимый объем продаж, который покрывает все затраты на изготовление продукции, не принося при этом ни прибыли, ни убытков, получил название точка безубыточности (она же - точка равновесия, она же - break-even point).

Как только достигнута точка безубыточности, можно начинать считать, какую прибыль заработает предприятие - свыше этой точки каждая дополнительно проданная единица продукции приносит прибыль. Если же объем продаж не достигает точки безубыточности, можно заняться только одним подсчетом: как долго еще протянет предприятие до банкротства.

Точка безубыточности определяется на основании данных об объемах реализации продукции и затратах на ее изготовление. Обязательно условие расчетов - разделение затрат на переменные и постоянные. Переменные затраты изменяются пропорционально объемам выпуска продукции (сырье, материалы, комплектующие, сдельная зарплата, технологическая энергия). Постоянные - не зависят от объемов производства (это затраты на ремонт и содержание оборудования и зданий, арендные и лизинговые платежи, затраты на отопление и освещение, повременная зарплата).

Искомая точка безубыточности в денежном выражении определяется следующей формулой:

Выручка и затраты должны относиться к одному и тому же периоду времени (месяц, квартал, полгода, год). Точка безубыточности будет характеризовать минимально допустимый объем продаж за тот же период.

Точка безубыточности - чуть ли ни единственный показатель, о котором можно сказать: «Чем ниже, тем лучше». Это и понятно, чем меньше нужно продавать, чтобы начать получать прибыль - тем меньше вероятность обанкротиться.

Можно ли сказать, что критерий успешной работы компании - это низкая точка безубыточности, а рост точки безубыточности говорит об ухудшении положения нашей компании? Можно, но только при условии, что масштабы компании не меняются.

Рост объемов продаж (расширение, рост компании) неизбежно приводит к росту постоянных затрат. Так, с увеличением объемов производства вырастут затраты на ремонт и обслуживание оборудования. Расширение - это арендная плата за новые помещения, привлечение дополнительного персонала (и оплата его труда, разумеется), рост затрат на рекламу и продвижение своих товаров. Как только размер компании увеличился (размер, измеряющийся объемами продаж), компания выходит на новую, более высокую, точку безубыточности.

Получаем следующую закономерность: точка безубыточности меняется пропорционально оборотам компании. Поэтому точка безубыточности мастерской по ремонту автомобилей будет всегда ниже, чем у предприятия-производителя автомобилей. А предприятие-производитель автомобилей будет иметь точку безубыточности заведомо ниже, чем автомобильный консорциум с сетью предприятий и сбытовых центров по всему миру. Очевидно, что сравнивать эти компании по точке безубыточности не объективно. Если ориентироваться на минимум точки безубыточности, то предприятия никогда не должны становиться больше маленькой ремонтной мастерской.

Получается, что точка безубыточности может дать объективный ответ не на все вопросы. Точка безубыточности всегда покажет, какой минимум продаж необходим, чтобы компания работала без убытков. Но сказать, упрочилось или ослабло финансовое положение компании, точка безубыточности может не всегда. Для ответа на последний вопрос на помощь точке безубыточности приходит «запас прочности». Его задача - показать, насколько близко предприятие подошло к границе, за которой начинаются убытки. Точнее - на сколько процентов может быть снижен объем реализации для сохранения безубыточности (если фактический объем реализации ниже точки безубыточности, «запас прочности» покажет, на сколько процентов необходимо увеличить объем реализации для достижения безубыточного уровня работы).

Для расчета «запаса прочности» необходимо отклонение фактической выручки от расчетной точки безубыточности разделить опять-таки на фактическую выручку:

Чем выше полученное значение, тем прочнее положение компании - тем меньше прибыли стоит опасаться негативных изменений рынка: падения объема продаж, роста затрат. «Запас прочности» снимает влияние масштаба компании (что не позволяла «точка безубыточности»), поэтому позволяет объективно, без каких-либо условий, сравнивать предприятия с различными объемами продаж или оценивать изменения финансового положения предприятия на различных этапах его жизни.

4.2 Расчет экономической эффективности