Особенность управления финансовыми рисками

Финансовое состояние предприятия с позиции краткосрочной перспективы оценивается показателями ликвидности и платежеспособности.

Для расчета платежеспособности ТОО «СтеклоГрань» необходимо вычислить величину собственных оборотных средств, т.е. показателя, который точнее будет указывать на реальную платежеспособность предприятия. Как известно она определяется как разница между стоимостью оборотных активов и краткосрочных обязательств предприятия. По анализируемым годам величина собственных оборотных средств ТОО «СтеклоГрань» приведена в таблице 14.

Таблица 14 Расчет собственных оборотных средств ТОО «СтеклоГрань» тыс. тенге

Как видно из таблицы 14 в 2007 году у ТОО «СтеклоГрань» имелся дефицит собственных оборотных средств. Однако ситуация изменилась после существенного прироста объемов реализации в 2008 и 2009 годах. В 2008-2009 годах ТОО «СтеклоГрань» хватало собственных оборотных средств и следовательно предприятие не пользовалось средствами кредиторов. Собственные оборотные средства в 2009 году возросли до 573,9 млн. тенге, что больше чем в 2008 году в 3,5 раза. Основным и постоянным источником увеличения собственных оборотных средств является прибыль. Как мы выяснили у ТОО «СтеклоГрань» WC последние рассматриваемые годы имеет положительное значение.

В составе финансовых рисков риски утраты ликвидности и платежеспособности (структурной ликвидности) играют ведущую роль по степени опасности, т.е. генерирования банкротства компании.

Расчет коэффициентов ликвидности производится по данным баланса ТОО «СтеклоГрань» за 2007-2009 годы. Рассчитаем показатели текущей ликвидности, абсолютно-ликвидных активов, быстроликвидных активов и медленно реализуемых активов.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

где Кт.л - коэффициент текущей ликвидности;

Оср - оборотные средства;

Пкр - краткосрочные пассивы.

Коэффициент текущей ликвидности по годам составил:

2007 год - Кт.л- имело отрицательное значение;

2008 год - Кт.л.= 295564,5/132254,1=2,235;

2009 год - Кт.л.= 649504,4/75575,5=8,594.

Можно наблюдать имевшее место устойчивый и быстрый рост коэффициента текущей ликвидности компании в 2008-2009 годах.

Таким образом коэффициент текущей ликвидности в ТОО «СтеклоГрань» указывает на не сбалансированность между текущими активами и обязательствами и следовательно не полное использования финансовых ресурсов компании.

Коэффициент абсолютной ликвидности представляет отношение денежных средств и ценных бумаг к текущим обязательствам предприятия:

где Ка.л - коэффициент абсолютной ликвидности;

Дср - денежные средства;

Ц - ценные бумаги;

Пкр - краткосрочные пассивы.

Коэффициент быстроликвидных активов рассчитан отношением суммы текущих активов, участвующих в производственном процессе, и имеющих высокий потенциал ликвидности к текущим обязательствам ТОО «СтеклоГрань» по формуле:

где Ка.л - коэффициент быстрой ликвидности;

ДЗ+З - дебиторская задолженность и запасы;

Пкр - краткосрочные пассивы.

В таблице 15 представлены вводные данные по денежным средствам, текущим обязательствам и другим показателям, необходимым для расчета соответствующих коэффициентов ликвидности активов ТОО «СтеклоГрань» и соответственно расчет этих коэффициентов.

Таблица 15 Данные о денежных средствах и текущих обязательствах ТОО «СтеклоГрань» на конец года тыс. тенге

Из рассчитанных данных видно, что все приведенные коэффициенты ликвидности стабильно повышаются. Коэффициент абсолютной ликвидности вырос с 2007 года к 2009 году в 45 раз - с 4,7 до 210,5%, коэффициент быстрой ликвидности с 107,0 в 2007 году, до 418,6 в 2008 году и до 1355,4% - в 2009 году.

Анализ финансовой устойчивости обычно проводится с позиции выявления долгосрочной перспективы состояния предприятия. Финансовая прочность является одним из важнейших показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия.

Динамика формирования финансовой прочности ТОО «СтеклоГрань» приведена в нижеследующей таблице 16.

Таблица 16 Анализ запаса финансовой прочности за 2007-2009 гг.

3. Совершенствование управления финансовыми рисками ТОО «СтеклоГрань»

3.1 Методы управления финансовыми рисками на основе бюджетирования

Главной проблемой в управлении финансами ТОО «СтеклоГрань» является недостаточный уровень финансового управления и соотвественно предупреждение финансовых рисков. Устранению такого положения может способствовать развитие более прогрессивного метода финансового управления - бюджетирования. Именно из-за отсутствия полновластной системы бюджетирования, мы считаем, компания допускает существенные перепады финансовых показателей. Такое ведение финансового управления предприятием, чревато негативными последствиями и возможно банкротством.

Проанализированный опыт казахстанских компаний показывает, что использование бюджетирования в целях повышения эффективности планирования в фирме целесообразно. В ТОО «СтеклоГрань» еще имеется не понимание пользы от применения на практике фундаментальной основы бюджетного управления. Здесь бюджетирование воспринимается как простое составление бюджетов, но ни как средство повышения эффективности управления и предупреждения финансовых рисков.

Необходимо напомнить, что под бюджетированием как методом повышения эффективности управления фирмой понимается:

определение плановых величин (целей) в количественном или стоимостном выражении на определенный период (обычно на 1 год);

приведение этих величин в соответствие со стратегическими целями компании (соответствие централизованных и децентрализованных целей);

фиксирование плановых величин (целей) для определенных подразделений банка;

- осуществление контроля за отклонениями в достижении целей.

Бюджетирование можно рассматривать как технологию управления бизнесом на всех уровнях компании через бюджеты, включая постановку целей (планирование), контроль исполнения, подведение итогов, анализ и внесение необходимых корректив. Так как бюджетирование находится между стратегией компании, являясь частью плана достижения стратегических целей, и секторизацией ТОО «СтеклоГрань», то есть исполнителями этой самой стратегии, то на этапе постановки целей возникает необходимость связать со стратегией компании ключевые показатели деятельности и определить бюджеты подразделений и ТОО «СтеклоГрань» в целом.

На стадии контроля исполнения возникают вопросы управления ресурсами и подведения промежуточных итогов деятельности. По окончании бюджетного периода проводится анализ в разрезе план/факт и факт/факт по периодам и выясняются причины отклонений, чего часто не делается в ТОО «СтеклоГрань». Тогда по результатам проще осуществлять мероприятия по регулированию фондирования, изменению нормативов и численности персонала, и т.п.

Мы предлагаем отшлифовать механизм бюджетного управления. Из всех финансовых техник бюджетирование наиболее прозрачно, поскольку финансовый результат ТОО «СтеклоГрань» разбивается на отдельные статьи, из которых он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и тем самым общее конечное значение. То есть достигается прозрачность общей картины, ее доходчивость.

Далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и фактически полученные значения.

Как средство управленческого учета бюджетирование станет инструментом достижения более высоких результатов деятельности ТОО «СтеклоГрань» посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами, происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а также помогает определить, что, как и когда необходимо сделать для того, чтобы получить желаемый результат.

Бюджеты должны представлять результаты деятельности, объемы и финансовые потоки.

Таким образом, первой задачей для управления ТОО «СтеклоГрань» всегда должно быть планирование будущих доходов и расходов (расходы периода, расчет точки безубыточности, планирование прибыли и т.д.). В результате планирования прибыли - максимизируются доходы. Разработка бюджетов способствует тому, чтобы затраты на единицу объема продаж были минимальными, а прибыль от реализации достигала максимума.

В целом систему составления бюджета в ТОО «СтеклоГрань» можно представить следующим образом: для целей планирования и управления финансами в ТОО «СтеклоГрань» создать Департамент, осуществляющий финансовое планирование и контроль, который займется разработкой основы для составления бюджета подразделений и дальнейшей разработки утвержденных бюджетов предприятия.

Этот департамент в будущем должен повысить качество оценки планов подразделений и консолидации их, следя при этом за тем, что бы не были "запланированы потери", консолидировать бюджет и оценивает его соответствие основным задачам ТОО «СтеклоГрань».

Важным вопросом при внедрении новых инструментов управления является их автоматизация. Вопрос автоматизации данных и разработки внутреннего математического аппарата анализа можно поручить сторонней организации, специализирующейся на таких услугах.

Проблема только в том, что на данный момент таких продуктов на рынке практически не существует. Наше исследование этого сегмента рынка информационных технологий привело к следующим выводам.

Во-первых, большинство разработчиков предлагают программные разработки, которые лишь частично решают задачи управленческого учета и бюджетирования. Например, некоторые системы позволяют внедрить только ценообразование или только составлять и согласовывать бюджеты отдельных подразделений. Понятно, что частичное решение задачи вряд ли эффективно.

Во-вторых, количество реальных внедрений программ автоматизации бюджетного процесса в компаниях можно пересчитать по пальцам. В основном, это собственные разработки крупных казахстанских компаний, которые занимались данной проблематикой не один год и имели достаточные бюджеты на подобные проекты. Те решения, которые предлагаются на рынке, довольно сырые.

Рассмотрим для примера автоматизированные системы бухгалтерского учета (АСБ). Даже сейчас, когда технологии АСБ во многом обкатаны и существует достаточно жёсткая регламентация большинства операций со стороны Минфина РК и других государственных органов, существуют трудности при их внедрении. При этом многими решениями в компаниях не всегда довольны, что можно выяснить в беседах с менеджерами этих компаний. И это при том, что АСБ разрабатываются и дорабатываются уже более десяти лет.

Теперь возьмем бюджетирование с управленческим учетом. В этих областях отсутствуют не только жесткая регламентация, но и единый подход, единая методология. Как следствие - ещё сложнее разработать оптимальное программное обеспечение.

На наш взгляд, в первую очередь для эффективного функционирования бюджетного управления ТОО «СтеклоГрань» должно поставить процесс организационно. Представляется целесообразным разработку проблемы организации процесса бюджетирования по центрам ответственности осуществлять на основе особенностей бюджетного процесса в ТОО «СтеклоГрань», выделенных принципов бюджетирования, а также уполномоченных организационных структур, участвующих в бюджетировании.

В бюджетировании должны участвовать следующие структуры ТОО «СтеклоГрань»: 1) бюджетный комитет, 2) группа бюджетирования, отдел налогового планирования, управления ликвидностью, 5) управление рисками, 6) аналитическое подразделение и 7) маркетинговое подразделение.

В качестве основных структур бюджетирования в ТОО «СтеклоГрань» должны выступать бюджетный комитет и отдел бюджетирования. Бюджетному комитету отводится ведущая роль при выборе приоритетов развития ТОО «СтеклоГрань», утверждении стратегического плана и разработке более детальных количественных и качественных натуральных ориентиров по каждому направлению деятельности ТОО «СтеклоГрань» (бизнес-направлениям) с разбивкой по годам. Отделу бюджетирования отводится ведущая роль в разработке внутренних нормативов по операционной и неоперационной деятельности ТОО «СтеклоГрань». Данные нормативы важны для планирования деятельности всего ТОО «СтеклоГрань», но особое значение они приобретают при планировании деятельности бизнес-центров.

Преимущества этой системы должны понимать не только топ-менеджмент и руководитель отдела бюджетирования, но и менеджеры среднего звена и исполнители, ведь именно они будут составлять бюджеты, и именно они будут их исполнять. Необходимо спроектировать и утвердить финансовую структуру ТОО «СтеклоГрань» и разработать методику управленческого учета и бюджетирования, в которую должны войти формы управленческой и бюджетной отчетности с процедурами их консолидации, механизмы трансфертного ценообразования, механизмы распределения общих расходов ТОО «СтеклоГрань» и др. После разработки и согласования методики бюджетного управления следует апробировать бюджетный процесс в течение одного-двух месяцев как на фактических данных (для проверки правильности выбранных алгоритмов и методик бюджетирования), так и на пробном бюджете с целью закрепления знаний и навыков у исполнителей, поскольку именно они будут отвечать в дальнейшем за бюджетный процесс, значит, проверка и отладка их взаимодействия, обязательна.

Другая проблема внедрения - отсутствие в ТОО «СтеклоГрань» специалистов с соответствующими знаниями и опытом. Конечно, если в ТОО «СтеклоГрань» опытные специалисты по управленческому учету и бюджетированию есть, это большой плюс. Но в связи с тем, что бюджетирование в ТОО «СтеклоГрань» - это достаточно новое направление, специалистов в этой области недостаточно. Поэтому в большинстве случаев кураторов внедрения системы бюджетирования берут из смежных областей деятельности - бухгалтерии, аналитического управления, отдела по работе с филиальной сетью и др. К сожалению, без практической подготовки в области бюджетного процесса внедрение системы будет проходить значительно труднее: в определенной степени планирование будет осуществляться методом проб и ошибок. Часть этапов бюджетного цикла может вообще не учитываться.

Особенно важной в этой связи представляется проблема повышения заинтересованности персонала ТОО «СтеклоГрань» в достижении общего успеха, достигаемого в результате вовлечения в процесс составления бюджетов как руководителей структурных подразделений, так и рядовых работников компании. Для этой цели мы предлагаем строить так называемое "дерево целей" ТОО «СтеклоГрань», где будут ранжированы стратегические цели предприятия вплоть до подразделений и конкретных сотрудников этих подразделений. Таким образом, при реализации всех поставленных перед сотрудниками подцелей достигаются цели на уровне подразделений и, в конечном счете, ТОО «СтеклоГрань» в целом.

Вовлечение центров прибыли, объединенных в бизнес-центры в процесс бюджетирования предполагает составление ими следующей документации:

- планы развития подразделений (центров прибыли, бизнес-центров);

заявки на планирование расходов;

формы планирования бюджета операционной деятельности.

Таким образом, внедрение систем управленческого учета и бюджетирования -- процесс сложный и трудоемкий.

Оценку результатов и выявленных отклонений мы рекомендуем использовать в качестве оценки деятельности как бизнес-центров в целом, так и в качестве меры поощрения менеджеров и сотрудников ТОО «СтеклоГрань», добросовестно исполнявших намеченные планы и бюджеты. Наличие правильно организованного комплекса управления предоставляет руководству необходимую объективную информацию о деятельности ТОО «СтеклоГрань» и позволит принимать на его основе оптимальные и главное своевременные управленческие решения.

Для решения проблемы повышения уровня бюджетирования можно использовать опыт финансового управления США, где бюджетирование получило широкое распространение несколько десятков лет назад. Однако проблемы бюджетирования имеют место и там. Поэтому важно знать каким образом преодолеваются эти проблемы в США, для нашей страны, где бюджетное управление делает первые шаги.

Исходя из опыта США можно констатировать, что важным направлением совершенствования бюджетного управления в ТОО «СтеклоГрань» должна стать гибкость в составлении бюджетов. Существует пять основных методов, направленных на повышение гибкости планирования, которые не только позволяют отклоняться от плановых показателей, но даже поощряют такие отклонения, когда это выгодно.

Первый метод -- применение дополнительных бюджетов. Этот метод используется главным образом по отношению к бюджетам, устанавливающим лимиты на расходы. Если, например, бюджет капитальных затрат отделения фирмы оказывается слишком заниженным, могут быть затребованы дополнительные средства, которые будут добавлены к первоначальному бюджету.

Второй метод -- разработка нескольких вариантов бюджета. При составлении рабочего варианта следует исходить из того, что допустим что происходивший экономический подъем продолжится и в следующем году. Остальные 3 варианта, такие же детальные, как и первый, необходимо разработать с учетом возможного падения объемов продаж на 10, 15 и 20%.

Третий метод заключается в гибком подходе к оценке результатов. В этом случае оценка операций со стороны высшего руководства основывается не столько на исходных бюджетах, сколько на показателях, скорректированных с учетом фактических событий.

Четвертый метод основывается на сочетании эффективного планирования с созданием заинтересованности у управляющих сознательно идти на отклонения от бюджетов, когда это выгодно компании.

И наконец, метод переменных расходов бюджета. Переменные расходы бюджета составляются в целях надлежащей координации действий по мере изменения объемов продаж. Они представляют собой таблицы издержек производства, которые говорят управляющим, каковы должны быть в действительности уровни издержек, когда происходят изменения в объемах продаж и производства. Они позволяют управляющим осуществлять по мере необходимости динамическую корректировку плановых показателей.

Когда таблицы переменных расходов бюджета составлены с достаточной точностью и отчеты поступают быстро, управляющие имеют возможность непрерывно планировать операции, по мере того как происходят изменения в объемах продаж и выпуска продукции.

Определение объемов выпуска продукции, обеспечивающих рентабельность производства. Любая система бюджетов и планирования должна учитывать сложные взаимозависимости, которые имеют место в уравнении: издержки -- выпуск -- прибыль -- цена.

Графики рентабельности представляют очень простой и эффективный метод, позволяющий подойти к решению столь сложной проблемы, как возможная динамика прибыли.

Этот метод, разработанный после второй мировой войны, в настоящее время получил широкое распространение в промышленности развитых стран мира.

Исследования показывают, что этот метод применяют большинство компаний в развитиях странах. На рисунке 10 приведены два наиболее распространенных способа построения графиков рентабельности.

Рисунок 10. График определения точки безубыточности

Главная задача, несомненно, заключается в том, чтобы определить точку, для которой денежные доходы равны денежным расходам. Для того чтобы это сделать, надо знать постоянные издержки, переменные издержки, объем продаж, отношение переменных издержек к объему выпуска, объем выпуска и общий объем сбыта. Если все эти величины известны, то можно построить график и быстро определить прибыль и убытки. Точка неубыточности может быть также определена аналитическим путем. Одна из возможных формул имеет следующий вид;

,

где BE -- точка неубыточности;

Fc -- фиксированные издержки;

Vc -- переменные издержки;

S -- соответствующий объём продаж.

Рассмотрим пример. Пусть фиксированные издержки равны 10 000 долл., цена единицы продукции равна 5 долл., переменные издержки составляют 80% продажной цены. Где лежит точка неубыточности?

ВЕ = 50000 долл.

Следовательно, продав 10000 изделий по цене 5 долл. за штуку, мы лишь возместим переменные и фиксированные издержки и не получим никакой прибыли.

Формула позволяет проследить влияние различных переменных на положение точки неубыточности. Например, что произойдет, если фиксированные издержки возрастут на 10%?

Каково будет влияние 10% снижения Ус?

Предположим, увеличение цены на 10% приведет к уменьшению количества продаваемых изделий на 5%; как это повлияет на положение точки неубыточности?

Эта простая зависимость основывается на целом ряде важных допущений, которые сводятся к следующему: издержки могут быть разделены на переменные и постоянные; переменные издержки прямо пропорциональны объему производства, и это отношение не меняется; продажная цена остается постоянной, так же как остается постоянным общий уровень цен. Если выпускаются различные виды продукции, то делается допущение о том, что структура производства остается неизменной. Исходят также из того, что уровень производительности не меняется, что имеется надлежащая синхронизация производства со сбытом и что она сохраняется для различных объемов выпуска и на различные моменты времени. Эффективность управления считается постоянной, а условий конкурентной борьбы принимаются неизменными. Очень редко подобные допущения соответствуют действительности, большое количество факторов действует в сторону их отклонения от действительности.

Если отклонения велики и не могут быть подсчитаны, этот-метод имеет меньшую ценность, чем в случае, когда отклонения незначительны и могут быть скорректированы. Например, если издержки изменяются при изменении объема выпуска и зависимость между ними известна и носит нелинейный характер, то это не значит, что такая зависимость не может быть отражена на графике.

Линия издержек на рисунке 6 не обязательно должна быть прямой. Аналогично, если может быть построена кривая спроса, определяющая объемы продаж, она может быть нанесена на график вместо прямой линии. Но обычно получение таких данных связано с большими расходами и не практикуется, если только это не ведет к значительному повышению точности расчетов.

Когда фирма производит продукцию, в себестоимости которой преобладают издержки на материалы, и цены на материалы колеблются в широком диапазоне, структура производства постоянно изменяется, норма прибыли для различных видов продукции различна, расходы на рекламу тесно связаны с объемом продаж, технология производства быстро изменяется, то графики рентабельности могут принести пользу только в том случае, если имеются результаты анализа изменения этих факторов в будущем.

Следует отметить, что простые зависимости, показанные на графике рисунке 6, действительно имеют место во многих компаниях в пределах некоторого интервала. В этом интервале, обозначенном на графике заштрихованной областью, функциональные зависимости можно рассматривать как линейные. Обычно этот интервал достаточен, чтобы охватить область прогнозов компании на ближайшее будущее. В этом случае графики рентабельности могут служить простым, но важным инструментом интеграции сложных элементов систем бюджетов и планирования.

1. Необходимые условия создания эффективной системы бюджетов. Составление и использование надлежащим образом системы бюджетов не является легким делом. Основные проблемы здесь -- это «человеческие проблемы. Бюджеты представляют собой эффективные средства контроля внутри фирмы, а в процессе контроля могут возникнуть многочисленные трудности в общении с людьми»[Стейнер Дж. От стратегического планирования в текущим действиям. -СПб.: Питер, 2002.,с.114].

В основе системы бюджетов лежат принципы, которые имеют больше общего с концепциями человеческих взаимоотношений, чем с правилами бухгалтерского учета и если эти принципы применяются, практический успех обеспечен. Однако имеются также важные управленческие и технические проблемы, которые необходимо преодолеть при разработке эффективной системы бюджетов. Среди них, как это будет показано ниже при обсуждении требований к эффективным системам бюджетов, человеческие отношения занимают центральное место.

Многочисленные факты свидетельствуют о том, что люди работают лучше, если они участвуют должным образом в принятии решений, определяющих их трудовую деятельность. Основания для таких выводов очевидны. При широком участии возрастают возможности двустороннего общения, которое порождает взаимопонимание и доверие и уничтожает страхи и неопределенность. В процессе участия люди также многому учатся. Нет никакого сомнения в том, что люди чувствуют ответственность за достижение целей, в формулировании которых они сами принимали участие. Кроме того, вырабатывается соответствующая гибкость в работе в условиях ограничений, налагаемых бюджетами.

Таким образом, мы полагаем, что внедрение действительной системы бюджетирования - это важный шаг к улучшению управления финансовыми рисками. Это доказано многочисленной практикой бюджетного управления в развитых странах мира и прежде всего в США.