Сущность и содержание риск-менеджмента

Нередко случаются техногенные катастрофы, кардинально изменяется ситуация на рынке - все до мелочей предвидеть невозможно. Но можно и необходимо анализировать, просчитывать, быть внимательными, постигать общую ситуацию, быстро и адекватно на нее реагировать. Это и есть тот сориентированный на риск подход, о котором упоминалось выше и без которого неосуществимо эффективно управлять организацией. Соблюдать формальные процедуры нужно, но еще более существенно пропагандировать риск-менеджмент внутри организации. И здесь главное - не упустить основные мгновения при создании настоящего подразделения. Риск-менеджмент не может быть делегирован административной функции.

Только обладатель процесса расплачивается за риски в своем департаменте. Кроме того, риск-менеджмент - существенная часть любого бизнеса, потому что прибыль (а во время финансового кризиса и существование организации) зависит от того, как удачно ведется управление рисками. А потому что способность управлять операционными, финансовыми и стратегическими рисками влияет на финансовый итог и жизнеобеспечение организации, риск-менеджмент - это часть настоящих обязанностей руководства, связанных с целями и планами предприятия. Обязанностей, которые обязаны исполняться каждый день, а не раз-два в год. Только тогда эта функция и компания в целом будут результативными.

Нужно систематически проводить мониторинг публикаций. Казалось бы, для чего это нужно, ведь все, о чем говорится, не относится вас конкретно? Отнюдь. Нарушения законодательства и, как следствие, штраф или застопоривание производства влекут за собой финансовые издержки или значительные уроны. Забастовки персонала, смерть сотрудника также ведут, как по меньшей мере, к расходам и серьезному ухудшению славы организации. Производство некачественных продовольствий - к выплатам возмещений потребителям и удару по репутации бренда с последующим понижением доли рынка. Риски, которые обнаружились в других компаниях, нужно спроецировать на свое предприятие и рассмотреть, насколько тот или иной риск возможно коснуться вас, как его минимизировать или ликвидировать. Предупрежден - значит, вооружен. И пусть тот или иной риск обделил вас стороной, вы к нему были расположены - и это главное. Тем более это значительно в компаниях, где бренды формируют годами, а иногда и веками. Ведь именно торговые марки сохраняют больше всего.

При патологическом подходе к оценке рисков или же его отсутствии, бренды можно потерять из-за нескольких необдуманных действий. Весьма важно, что пропагандируя функцию риск-менеджмента, вы пропагандируете проактивные, а не реактивные деяния. Это позволяет не попасть в неприятности. Кроме того, вы целиком осведомлены о рисках, охватывающих компанию. Здесь помогает рассмотрение событий на вторых предприятиях, данные о том, какие риски они несут или уже понесли и к чему данные риски привели (в том числе по публикациям в прессе, о чем упоминалось выше). Еще один миг - соображение возможностей, какие дает нам риск.

Думать, что риск-менеджмент - это только угроза и неприятности, ошибочно. Это, безусловно, еще и вероятности.

Эффективность риск-менеджмента часто испытывает в чрезвычайных ситуациях, а также при возрождении бизнеса. От гармонических и правильных деяний в такие моменты зависит дальнейшее благополучное функционирование предприятия. В одной из российских компаний, в частности, реализуется «План управления возобновлением бизнеса». Он заключается из трех частей: управление чрезмерной ситуацией, управление кризисом и реставрация работоспособности бизнеса. В первом блоке настрочено, что именно нужно делать в тех или иных чрезвычайных обстановках. Четкие и подробные руководства даны абсолютно всем подразделениям, вовлеченным в определенный сценарий экстремальной обстановки. Этот раздел систематически обновляется, ревизуется и при необходимости употребляется.

Хочется подчеркнуть, что в предоставленном происшествии речь идет не только о чрезвычайных обстоятельствах с производством продукции. Они овладевают и арест счета, и выемку бухгалтерской документации, вплоть до пропадания кого-либо из топ-менеджеров организации. Соответственно, всякий подобный риск обязан быть четко сформулирован и дополнен планом действий.

Второй блок: управление кризисной обстановкой, которая начинается после окончания первого этапа. Когда чрезвычайная ситуация, например пожар, устранена и нужно общаться с прессой, родными пострадавших, бизнес-партнерами, официальными органами и т.д. Неправильное или неуместное управление кризисной ситуацией ведет к порче деловой репутации организации, возможным добавочным искам против нее и ее руководства. На этом периоде важно то, как компания преодолеет с этой ситуацией, для чего также необходимо назначить порядок действий и меры, которые поддержат ее минимизировать.

И, наконец, последний блок: возрождение работоспособности бизнеса, произошедшее из-за чрезвычайной ситуации, обрисованной в первом разделе. Вот достаточно реалистичный для любого бизнеса пример. Предположим, по разнообразным причинам прекращена поставка воды или энергоносителей на производственное предприятие. Поскольку производственный процесс невыполним без воды и электроэнергии, компания какое-то время работать не будет, что приведёт к потере части незавершенной продукции, неуспеху планов поставок с возможными штрафами и упущенной выгоде. Как оперативно и качественно возобновить производственный процесс? Для этого заранее нужно определить контрольные акты по восстановлению бизнеса, например, найти альтернативных поставщиков воды и электроэнергии и т.д. Попадая в кризисную обстановку или возрождая бизнес, компания обязана извлекать уроки из того, что происходило. Почему не предвидели, где упустили, что не просчитали - все это нужно подвергнуть анализу и использовать в будущем. Любой новоиспеченный контроль (каким бы сильным он ни был) не сможет отследить и минимизировать риски, если в предыдущий раз они были «пропущены» и выводов сделано не было.

Кроме того, риск-менеджмент удачен и действенен, когда в организации функционирует единый интегрированный подход к управлению рисками. Например, главным документом для создания эффективной функции риск-менеджмента возможно быть корпоративная процедура «Интегрированное управление рисками». В ней заключает целостное изображение годового цикла риск-менеджмента организации, применимого ко всем ее сотрудникам - от генерального директора до рядового рабочего. Важно подчеркнуть, что в этот документ вклинены связи с процедурами по управлению и оценке деле сотрудников, стратегическому и бюджетному планированию, управлению действиями в чрезвычайных ситуациях, а также систематические проверки внутренним аудитом. При условии, что все работники, втянутые в риск-менеджмент, прошли тренинг по данной процедуре, получают нужную методическую поддержку риск-менеджера и полностью проактивно выполняют запланированные мероприятия, можно поручиться, что качество и полнота процесса риск-менеджмента будет достаточной для констатации удовлетворительного функционирования системы риск-менеджмента (не менее 40% работ по риск-менеджменту). Остальное - это качество и культура риск-менеджмента, организовывать не за один год.

Безусловно, главное назначение риск-менеджмента - отслеживать то, что препятствует достижению поставленных целей. Известно, что цели смогут меняться каждый год. И прежде, чем идентифицировать риски, нужно выяснить, какие цели стоят перед предприятием и чего руководство хочет достичь. Именно от данного очень сильно зависят риски. Кроме того, надо еще и корректно назначать вопросы. К примеру, что может статься пойти аномально? Или - какие активы и ценности мы обязаны защищать при осуществлении этой цели? Тогда становится понятно, какие риски могут быть свойственны тому или иному действию. Полезен всеобщий список областей рисков организации (Risk Universe), который поддерживает не пропустить неявные для данного подразделения риски.

Рекомендуется собрать и обеспечить исполнение настоящего документа при идентификации рисков. Другая сложность при идентификации вопросов связана с полнотой их описания. Здесь может быть две сложности.

Первая: можно уйти в всеобщую теорию отображения риска, присущего любой организации. Важно понять, что погрешности в таком описании нет, и риск имеет место быть, но и полезности от этого крайне мало, поскольку все весьма неконкретно. Данная сложность характерна для регистров риска значительного уровня (например, высшие риски организации для аудиторского комитета). Вторая сложность: лишняя детализация, когда регистр рисков забит незначащими, рутинными и вторыми делами. Рекомендуется заботливо и с уважением относиться к данным рискам, так как они обычно инициируются сотрудниками или средним менеджментом организации. Игнорирование их ведет к демотивации работников, идентифицировавших риски, и, как следствие, к убытку для риск-менеджмента в целом. Лучше выделять найденные проблемы в регистр рисков данного подразделения и добиться, чтобы намеченный контроль был выполнен и промониторен. Именно поэтому нужно создать команду риск-менеджмента, которая бы оценивала в качестве экспертов все риски и ратифицировала, что они идентифицированы корректно. Более того, руководство обязано определить, какие риски терпимы или неприемлемы для организации, а также их допустимый уровень. Конечно, убавить риск могут контрольные процедуры. Они должны быть интегрированы в систему планирования бюджета и управления делом. В то же время одно их присутствие слабо что значит.

Важно их блюсти, поэтому большая часть успеха оптимизации риска заключается именно в действиях менеджеров, в том числе обладателей процессов, которые несут ответственность за выполнение этих действий. Степень адекватности и результативности контрольных процедур может оценить лишь только департамент внутреннего аудита. На бумаге все может быть неплохо, но в реальности - совсем по-другому. Поэтому внутренние аудиторы контролируют правильность применения контрольных действий, убавляющих риски.

Эффективность риск-менеджмента зависит не только от труда в конкретный момент или анализа прошлых событий. Необходимо глядеть в будущее. В краткосрочной перспективе для любого предприятия особый смысл имеет проверка адекватности и уточнение методик оценки риска и принятия решений, а также переоценка риска по струящемуся регистру, мониторинг и контроль над выполнением назначенных контрольных процедур. В долгосрочной же будущему актуальной задачей становится разработка стратегии управления бизнесом, учитывающей уровень риска, и переход с модели бизнеса, сфокусированной только на прибыль, на операционную риск-ориентированную модель. Поскольку бизнес и угрозы неизменно эволюционируют, мы должны быть убеждены, что внедряем динамичную практику и неизменно совершенствуем действенность риск-менеджмента. Руководство обязано пропагандировать подобный метод: влиять, как одна компания, но для разнообразных бизнес-моделей применять различный подход к управлению рисками. Формирование риск-ориентированной культуры организации (60% успеха) и выполнение всех регламентных процедур по риск-менеджменту (40% успеха).

2.5 Риск-менеджмент на российских предприятиях

Основание своей системы действенного управления на фирме в условиях развивающихся рыночных отношений в Российской федерации допустимо лишь только в назначении процесса риск-менеджмента. В утилитарной деятельности российских организаций последних лет отмечается склонность к организации управления рисками. Поэтому значимым можно назвать:

а) совершенный учет внешних и внутренних условий, действующих на характер организации риск-менеджмента на фирме;

б) выделение первенства некоторых курсов формирования риск-менеджмента для определенной организации (с учетом профиля деятельности: финансовое или нефинансовое).

В числе внешних условий, обусловливающих организационное ядро риск-менеджмента в организации (непостоянство стоимостей, глобализация рынков, технологические достижения, налоговая ассиметрия и т.п.), надлежит выделить обострение для российских организаций явления глобализации с вхождением РФ в ВТО, что приведет к повышению для отечественных товаропроизводителей конкуренции на товарных рынках. Это явление неотвратимо скажется на повышении уровня проявления разнообразных предпринимательских рисков в их работе.

На организацию риск-менеджмента на определенной фирме непосредственно воздействуют и условия внутреннего распорядка, подобные, таким как нужда в ликвидности, неподверженность к риску, агентские расходы и иные.

Надлежит заметить, что внешние и внутренние условия организации риск-менеджмента взаимно связаны, то есть наблюдается установленная корреляция между ними. Данный факт объясняется тем, что и сами всевозможные типы рисков взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Конфигурации и способы организации риск-менеджмента на определенной отечественной фирме в существенном уровне зависят от массовой доли страхуемых рисков в совместной цене всех рисков, которым подвержена определенная фирма и величины формирования окружения страхования рисков.

Важным для крупных и малых организаций является выбор самой формы проведения риск-менеджмента.

Для крупных и средних организаций наиболее предпочтительным выбирается формирование в структуре аппарата управления структурного подразделения, которое переводится на финансового директора, или на руководителя финансово-экономического управления данной фирмы.

В малых фирмах риск-менеджером назначается первый руководитель, отчего он имеет право применять более результативную конфигурацию организации риск-менеджмента - услуги профильной консалтинговой компании.

В РФ в данное время нет определившегося спроса со стороны малых организаций на услуги по управлению рисками и рисковыми инвестициями средств, а сами консалтинговые компании главным образом специализируются на маркетинговых услугах и услугах по бухгалтерскому сопровождению.

Нужно заметить, что определенная модель организации риск-менеджмента на фирме очень зависит от уровня значительности для определенной фирмы вопроса разрешения риска (избежание, передача, удержание) и вопроса уменьшения уровня риска (управление средствами, диверсификация, хеджирование, управление качеством).

Для дальнейшего формирования риск-менеджмента на отечественных фирмах очень существенна деятельность по разработке цельной методологии организации управления рисками и методических принципов для отдельных областей отечественной экономики (транспорт, торговля, сельское хозяйство, энергетика и т.п.).

Часто риск-менеджеры в отечественных компаниях -- это страховщики. Успешная команда по риск-менедженту организации соответственна состоять из различных специалистов: аналитика, практикующего эксперта и инженера.

Централизация наблюдения за экономическими институтами разрешает реализовывать целостные подходы и поднимать качество координирования. Стержневым нормативом на финансовом рынке возможно принять показатель достаточности капитала. У большинства организаций уже имеется требование к наименьшему габариту капитала. Однако без привязки требований по размеру средств к величине обретаемых рисков и повышению бизнеса у фирм не имелось стимулов значительно приумножать собственные капиталы по сопоставлению с наименьшей степенью. К тому же, средства обязаны санкционировать фирме полноценно работать в течение какого-нибудь периода в обстоятельствах отсутствия прибыли.

Кроме количественного надзора за средствами, регулятору рационально формировать практику проверки качества активов, в которые вложены деньги. По причине малого надзора на рынке распространена практика вложения собственного капитала в бумаги сплоченных сторон, что поднимает кредитный риск и образовывает объединенный эффект.

Поднятая часть связанных сторон характерна и для всех активов организаций на финансовом рынке, где нет строгих запросов к их качеству. Особенно это затрагивает запасов страховых компаний и негосударственных пенсионных фондов.

Неразделимое регулирование целого финансового рынка обязано санкционировать центральному банку результативно проверять работу банковских холдингов и финансово-промышленных групп. В итоге у регулятора будет вероятность более отчетливо отслеживать согласованность со связанными сторонами в работе финансовых институтов, отчетливо знать отношения в веренице банк - брокер - УК - НПФ - связанные эмитенты. Объединенный принцип к разбору групп сможет предотвратить кумуляцию рисков - распространенное основание пронзительного уменьшения платежеспособности компаний и банков.

Значительным аспектом в работе регулятора обязан стать учет воздействия координирования одного рынка на прочие. Образцами подобных «связок» выражают сотрудничество банков и страховых компаний на рынке банкострахования, передача в управление пенсионных накоплений и ресурсов от негосударстенных пенсионных фондов в управляющие компании. Помимо этого, различные финансовые институты возможно будут устремлены на тесные категории потребителей.

Запросы регулятора, а именно требования к соответствию средств обязаны придавать значения специфике работы организации. Отрицательным результатом элементарного переноса банковских требований на прочие отрасли может стать бегство с рынка значительного количества участников. Вместе с этим характерные риски останутся открытыми, что способно убавить качество координация целого финансового рынка.

По результатам интерактивного опроса, который был проведен в интерактивном формате в рамках каждогодней профессиональной конференции «Управление рисками в России - 2014», что состоялась в Москве 12 февраля 2014 года, были выработаны надлежащие итоги. Среди опрашиваемых имелось более пятидесяти менеджеров высшего звена и представителей СРО, риск-отделений банков, лизинговых, управляющих и страховых компаний, НПФ, в том числе НЛУ, Банк «Траст», Ассоциация «Россия», Группа Ренессанс Страхование, НПФ ВТБ Пенсионный фонд, УК «Паллада Эссет Менеджмент», ГЕНБАНК, «БИН Страхование», НОМОС-БАНК, ЛК «Дельта», НПФ Сбербанк, «ГТЛК», УК «Открытие», Финансовая компания «Политекс», Транскапиталбанк, НПФ «Регионфонд», ОАО «УРАЛСИБ», НПФ «БЛАГОСОСТОЯНИЕ», КБ Нэклис-Банк,СБ Банк, Металлургический коммерческий банк, АКБ «Держава», КИТ Финанс НПФ, КРЕДИТ ЕВРОПА БАНК, «Проминстрах», Райфайзенбанк, «Газпромбанк Лизинг», НПФ РГС, Солид-Лизинг, НПФ Наследие, и другие.

В пределах предварительного наблюдения участники рынка ожидают систему правил, основным из каких-либо будет коэффициент достаточности капитала, и формальные запросы к управлению рисками.

Немаловажную роль в ходе координирования будут играть СРО: непременное членство, типизация работы участников и проверка риск-менеджеров. Очень существенно выстроить слаженную систему координирования, учитывающую особенности участников, поскольку теперь многие представители рынка настроены мрачно и дожидаются амортизированное увольнение количества игроков.

Участники рынка полагаются, что в границах предварительного надзора будут сформированы некоторые правила для произвольного сектора финансового рынка.

Приблизительно 70% респондентов считают, что для результативного координирования финансового рынка нужна выработка правил для всякого сектора. К тому же 45% полагают, что формирование некоторых правил для всякого сектора соответственна реализовываться на базе мегарегулятора, а 24% считают, что на основе СРО. Но воззрения касательно зачения СРО в ходе координирования распределились: треть участников опроса думает, что участие в СРО обязано быть непременное и на базе СРО необходимо разработать неукоснительные шаблоны и столько же напротив думает, что участие в СРО не обязано быть неукоснительным, а главные функции проверки обязан осуществлять ЦБ.

Финансовый рынок ожидает включения системы правил и запросов к риск-менеджменту, к выполнению каких не все сегменты рынка возможно будут склонны. Практически треть участников опроса считает, что финансовые правила будут цельной сферой контролирования для всех финансовых участников. Участники голосования также ожидают формальных запросов к риск-менеджменту. За эту версию проголосовало 28% респондентов. К тому же больше половины опрошенных (90%) думает, что не все участники на финансовом рынке будут расположены к новейшим запросам и тенденция на увольнение участников рынка сохранится. 45% респондентов предсказывает ослабленное урезание (15-35% участников), а четверть находит, что увольнение возможно достигнет до половины сегментов рынка.

Экспертов по риск-менеджменту хватает едва лишь на банковскую сферу. Две трети опрошенных полагают, что минимальный недостаток подобных специалистов среди финансовых институтов замечается в банках. Но при этом респонденты убеждены в надобности аттестации риск-менеджеров (76%). А 28% думает, что аттестация соответственна иметься на степени СРО, 22% полагает, что для риск-менеджеров нужно развить запросы к интернациональным сертификатам.

В последние несколько десятилетий убыстряется ход общемировой экономики в сторону глобализации, комплицируется строение финансовых рынков. На разнообразных рынках возникают всевозможные новейшие финансовые товары, и это увеличивает существенность умения нахождения условий риска и управления рисками.

До половины минувшего столетия разнообразные теории и практики, связанные с метафизическими подходами к вопросу риска и утилитарными назначениями по вариантам воздействия на него, наличествовали в разнообразных предметах: от корпоративных финансов и оценки финансовых активов до эконометрики и концепции верности.

В последнее время во всем мире начало вырабатываться мнение об управлении рисками как особом экономическом предмете со своими специальными теориями, характерными умозрительными подходами и практическими приемами, которые действительно нужны в нынешних обстоятельствах деятельности на рынках.

Роль риск-менеджера навряд ли можно окрестить примитивной - рассмотрение риска и рентабельности редко обретается и поощряется в организации. Время от времени это связано с геополитическим аспектом, а иногда техническим, либо элементарно со сложностями в одолении преграды идеи бизнеса, если все соперники вырабатывают то же самое. Вследствие настоящего нахождение роли риск-менеджеров в большой организации имеет центральный смысл. Выработать риск понятным и бесспорным для узловых акционеров или персон, функционирующих от их персоналии, - стержневая задача риск-менеджера.

В настоящее время в больших организациях предпринимаются усилия победить преграды между экспертами по рискам и прочими основными фигурами. Директор по управлению рисками (chief risk officer (CRO) - сравнительно свежий пост, связывающий в одном субъекте всю политику организации в касательстве рисков.

CRO в наше время зачастую является участником комитета по управлению. Специальность риск-менеджера уже давно является неотъемлемой, и во многих инвестиционных компаниях, фондах, банках, пенсионных фондах и страховых компаниях умелые эксперты в подобной сфере пользуются большим спросом. Познания в сфере управления рисками нужны всем главам организаций, финансовым менеджерам, владельцам предприятий, вкладчикам, курирующим органам и т.д.

Современное направление риск-менеджмента нацелено овладевать обширным слоем проблем - от систематизации и нынешних пределов оценки рисков до методов управления рисками. В нем обязаны анализироваться позиции порядка системы риск-менеджмента в современной организации и проблемы контролирования этой отрасли, вопросы измерения и управления разнообразных рисков: рыночных, кредитных, модельных и операционных. Обязана наличествовать соответствующая граница критичности по касательству к практике риск-менеджмента, его согласованности и величине постижения и использования моделей риск-менеджмента на современной фазе. И настоящая критика крайне не лишня всем: от студентов, занимающихся риск-менеджментом, до членов организации управления рисками. Она быть может содействовать более точному и скрупулезному использованию современных технологий, модификации позиций управления рисками и их координирования. В настоящее время, особенно с учетом тех кризисных явлений, какие испытывает целый мир и наша страна в том числе, нужда научения началам риск-менеджмента всех фигур, втянутых в бизнес-процесс, делается несомненной. Уяснена нужда обучения подобных экспертов.

Цель риск-менеждера -- не тривиально обнаружить риск, а сократить его цену для организации. Все же ныне в большинстве российских организаций данный эксперт исполняет лишь односторонние функции, в частности, занимается страхованием своей организации. Операционными рисками нередко управляют инженерные отделы, финансовыми рисками -- соответственные финансовые отделы, рисками, связанными с политикой организации, -- руководитель либо держатели акций, однако чаще всего не для их оценки и сокращения, а в пределах ежедневной деятельности.

Компетентный риск-менеджмент -- дело будущего.

Несомненно, что использование стратегических подходов к управлению рисками в отечественных организациях и масштабное развитие рынка страхования напрямую связаны с формированием инфраструктуры отечественной сферы бизнеса в целом. В наше время цель управления рисками в большинстве отечественных организаций не находит решение с надлежащей результативностью. Начальники российских фирм приступят к формированию комплексной системы риск-менеджмента лишь только тогда, когда постигнут, что данный факт разрешит значительно увеличить действенность бизнеса и приумножить прибыль.

Заключение

финансовый риск менеджмент

Тема рисков уже довольно давно обсуждается в иностранной и российской экономической концепции. Отдельные большие организации приобретают особые структуры, которые состоят из менеджеров по управлению рисками, или сотрудничают со сторонними специалистами, какие разрабатывают программу актов организаций при встрече с разнообразными типами рисков.

Управление рисками в нашей стране пока практикуется слабо, тем не менее, фигуранты кредитного рынка, которые первыми встретившись с нуждой учета рисковых условий, уже применяют данный опыт.

Экономические реформы, проистекающие в нашей стране, приводят к увеличению количества бизнес-структур, основанию порядка последних рыночных средств. Поэтому наряду с процессами демонополизации и приватизации держава законно отреклась от статуса единственного носителя риска, перевалив всю ответственность на бизнес-структуры. Без учета наличия риска в экономической деятельности не устроиться, без этого трудно заработать соответственные действительным обстоятельствам итоги работы.

Успех всякого бизнесмена или менеджера в значимой степени зависит от его взгляда на риск, поскольку на стадии принятия решений организация встречается с избранием допустимой для нее величины риска и варианов его уменьшения.

При предпочтении определенного инструмента разрешения финансового риска надлежит класть в основу надлежащие позиции: запрещается рисковать больше, чем это может санкционировать собственные средства; воспрещено рисковать многим ради незначительного; подобает предвидеть результаты риска. Использование на практике настоящих позиций означает, что надо рассчитать предельно потенциальный ущерб по этому типу риска, сравнить его с размером средств организации, подвергаемой подобному риску, а после этого сравнить весь вероятный ущерб с общим размером собственных денежных резервов. И лишь только выработав конечный этап допустимо установить: не повергнет ли подобный риск к разорению фирмы. Следовательно, в управлении рисками участвуют все функции цикла финансового менеджмента: от планирования до проверки.

Немаловажным аспектом вопроса рисков имеются организационные этапы управления рисками. На любой фирме обязан иметься отдел управления рисками с назначенными должностными обязанностями и нужными вещественными, денежными, трудовыми и информационными средствами.

Список использованной литературы

1. Балабанов И.Т. Риск менеджмент - М.: Финансы и статистика, 2006.

2. Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 224с.

3. Бизнес-план и снижение предпринимательского риска // http://www.ovsem.com/user/inprr.

4. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и статистика, 1996.

5. Гарантуров В. Экономический риск. -- М.: Дело и Сервис, 2006.

6. Глухов В.В., Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджмент. - С. - Петербург: Специальная литература, 2007.

7. Дубров А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. - М.: Дело, 2006.

8. Е. Гайкова, А. Шубин Сколько стоит эффективное управление? / Экономика и жизнь, 11.09.2008 (№172).

9. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде, риски, стратегии, безопасность. - М.: Перспектива, 2007.

10. Кохно А.П., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмет. - М.: Финансы и статистика, 2008.

11. Лапуста М. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА-М, 2008.

12. Лялин В.А., Воробьев П.В. Финансовый менеджмент (управление финансами фирмы). - СПб: Юность, 2006. - 114с.

13. Мескон М.Х.., Альберт М., Хедоурн Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002.

14. Официальный сайт российского клуба риск-менеджеров // http://www.riskmanager.ru/

15. Р.М. Качалов Управление хозяйственным риском. Введение - М.: Наука, 2002.

16. Риски в современном бизнесе / [П.Г. Грабовый, С.Н. Петрова, С.И. Полтавцев и др.] - М. Аланс, 2007.

17. Рогов М.А. Риск-менеджмент. - М., 2008.

18. Рэдхэд К., Хьюз С. Управление финансовыми рисками. - М., 2008.

19. Умнова Н.Т Анализ предпринимательского риска // http://www.ovsem.com/user/inprr/

20. Учет факторов неопределенности в предварительном технико-экономическом обосновании инвестиционных проектов / Управление риском - 2007 - №3, с.43-46.

21. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / под ред.Е.С. Стояновой. - Москва: Перспектива, 2006.

22. Холт Р.Н. Основы финансового менеджмента. - М.: Дело, 2007.

23. Хохлов Н.В.Управление риском: Учеб. пособ. - 2001г.

24. Черкасов В.В. Деловой риск в предпринимательской деятельности. ООО Либра, 2008.

25. Шахов В. В. Страхование: Учебник. - М.: 2007.

26. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2007.

Размещено на Allbest.ru