Финансовое бизнес-планирование на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Уральский гуманитарный институт

Заочный факультет

Кафедра экономики

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему «Финансовое бизнес-планирование на предприятии»

По дисциплине «Финансовый менеджмент»

Выполнена студентом:

Группа

Руководитель:

Екатеринбург 2009

Содержание

Введение

1. Сущность и принципы финансового бизнес - планирования на предприятии

2. Методы финансового бизнес - планирования на предприятии

2.1 Стратегическое планирование

2.2 Тактическое планирование

3. Разработка бизнес - плана

3.1 Типы бизнес - планов

3.2 Этапы разработки производственного бизнес - плана

4. Прогнозирование финансовых показателей на примере предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Планирование - одна из важнейших предпосылок оптимального управления производством на предприятии. Планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели. В условиях перехода от административной к рыночной экономике процесс планирования деятельности предприятия претерпел коренные изменения. Методы планирования, принятые в условиях централизованной экономики, не оправдали себя, и это было признано одной из главных причин, приведших к сложной экономической ситуации. Старая система планирования также не соответствовала новым послеприватизационным условиям. Работать же без планирования, как оказалось, не в состоянии ни одно предприятие. Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики, помогающей осуществлять эффективную управленческую деятельность. Разумеется, эта система должна базироваться на подходах и технологиях, используемых на западных предприятиях, имеющих многолетний опыт планирования.

Планирование является главной функцией управления любым предприятием. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует и опыт стран с развитой рыночной экономикой. Недооценка планирования в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление, как правило, приводят к большим экономическим потерям, к явлениям неплатежеспособности предприятий.

На уровне хозяйствующего субъекта осуществляется как стратегическое (долгосрочное) бизнес - планирование, так и текущее технико-экономическое планирование, а также оперативно-производственное бизнес - планирование как детализация разработок текущих планов предприятия в целом, его крупных цехов и малых производственных подразделений вплоть до рабочего места.

В текущих технико-экономических планах (годовых, квартальных, месячных) детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективным планом. Текущие технико-экономические планы (производственные бизнес-планы) включают сведения о заказах, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей, обеспеченности промышленно-производственным персоналом. В них также содержится расчеты затрат на производство, расчеты прибыли, рентабельности, расходы на реконструкцию производственно-технической базы предприятия.

Бизнес - план является руководством к действию, к исполнению. Он используется для обоснования финансового оздоровления предприятия и реальности возврата полученных кредитов с целью пополнения оборотных средств. Причем план необходим не только крупным и средним, но и малым предприятиям.

Таким образом, бизнес - планирование - это процесс обработки информации по обоснованию предстоящих действий, определение наилучших способов достижения целей. Планировать свое предпринимательство необходимо. Часто бывает, что технологически предпринимательство просчитывается безупречно, однако экономические расчеты не выполняются, что и приводит к неудачам в предпринимательстве. Необходимо заранее составить план экономической деятельности предприятия. Важно экономически грамотно разработать план закупки сырья, материалов, топлива, комплектующих деталей и полуфабрикатов. От этого зависят эффективность производства, размер налога на добавленную стоимость, оборачиваемость оборотных средств, рентабельность производства. Непродуманная политика закупок ведет к переплате НДС, неэффективному использованию оборотных средств. Неправильно спланированные реальные затраты на производство и реализацию продукции приводят к банкротству хозяйствующего субъекта.

1. Сущность и принципы финансового бизнес - планирования на предприятии

финансы планирование стратегия

Современная экономическая среда характеризуется высокой скоростью и непрерывностью изменений. В этих условиях выживаемость, развитие и процветание любого предприятия во многом определяются способностью его менеджмента своевременно предвидеть возможные изменения и принимать решения, позволяющие с максимальной эффективностью адаптироваться к их последствиям.

Планирование занимает центральное место в принятии подобных решений и представляет собой ориентированный на будущее регулярно повторяющийся процесс их выработки, в котором соединяются вместе различные виды управленческой деятельности.

В общем случае сущность планирования на предприятии заключается в систематической постановке целей и разработке мероприятий, направленных на их реализацию. В свою очередь, процесс планирования предполагает анализ и прогнозирование внешней и внутренней среды предприятия, имеющихся и потенциально необходимых ресурсов для реализации поставленных целей.

Основная задача планирования состоит в повышении эффективности хозяйственной деятельности в будущем посредством:

- определения наиболее перспективных направлений развития предприятия, способствующих повышению его стоимости и росту благосостояния собственников;

- целевой ориентации, интеграции и координации всех бизнес- процессов, а также деятельности отдельных подразделений, служб и сотрудников;

- выявления потенциальных рисков и снижения их уровня;

- повышения гибкости, адаптации к изменениям внешней экономической среды и т.д.

Финансовое планирование является важнейшей и неотъемлемой частью общей системы планирования деятельности фирмы. Оно формулирует пути и способы достижения поставленных целей, концентрируя внимание на основных элементах инвестиционной, финансовой и операционной политики. К наиболее важным из них следует отнести:

- необходимые инвестиции в различные виды активов, потребности в которых определяются выбранной предприятием стратегией развития на планируемый период;

- потребности в финансовых ресурсах и возможные источники их привлечения;

- распределение будущих доходов, т.е. их объемов и наиболее оптимальных пропорций, которые предполагаются направить на выплаты собственникам (акционерам) и на развитие их бизнеса;

- отыскание компромисса между финансовой устойчивостью и рентабельностью операций фирмы и т.д.

Разработка финансового плана дает возможность:

1. выразить поставленные цели в виде конкретных стоимостных показателей;

2. обеспечить взаимодействие различных подразделений предприятия;

3. определить и проанализировать различные сценарии развития фирмы и, соответственно, объемы инвестиций и способы их финансирования;

4. наметить программу мероприятий и действий в случае наступления неблагоприятных событий;

5. проверить согласованность поставленных целей, их осуществимость и обеспеченность необходимыми ресурсами и т.д.

Планирование базируется на ряде принципов, основополагающими из которых являются: единство, участие, непрерывность, гибкость, эффективность.

Принцип единства предполагает, что планирование должно носить системный характер. При этом предприятие рассматривается как единая, сложная, многоуровневая социально - экономическая система. Элементами такой системы являются отдельные подразделения, их взаимосвязи и бизнес - процессы, а также используемые ресурсы. Каждый из этих элементов охватывается функцией планирования. Единство планов означает общность экономических целей и взаимодействие всех элементов системы. Взаимодействие элементов реализуется по вертикали путем интеграции и дифференциации, а по горизонтали - путем координации планов структурных подразделений.

Принцип участия означает, что каждое подразделение, каждый работник предприятия должны в той или иной степени участвовать в плановой деятельности. В результате высший менеджмент получает целостное восприятие имеющихся проблем и наиболее эффективных путей их решения, а работники среднего и нижнего звена - более глубокое понимание деятельности своего подразделения, его взаимосвязей с другими службами, вклада в общий результат хозяйственной деятельности.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования на предприятии должен осуществляться систематически, а разработанные планы - приходить на смену один другому и органично вытекать один из другого. Непрерывность планирования дает возможность своевременно корректировать и адаптировать программы деятельности в зависимости от изменений внешней и внутренней среды. Кроме того, непрерывность процесса планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность.

Принцип гибкости тесно связан с принципом непрерывности и состоит в возможности корректировки установленных показателей и координации ключевых параметров хозяйственной деятельности предприятия. Его реализация на практике предполагает создание специальных резервов, «подушек безопасности» и т.п. В сфере производства подобные резервы обеспечиваются созданием избыточных мощностей, в сфере реализации - диверсификацией клиентуры, излишками запасов готовой продукции и т.д. В финансовом отношении выгоды от гибкости должны сопоставляться с затратами, необходимыми для ее поддержания.

Согласно принципу эффективности затраты на планирование не должны превышать результаты от его применения. Реализация плана должна обеспечивать такой вариант производства товаров и услуг, который при существующих ограничениях на используемые ресурсы приводит к получению наибольшего экономического эффекта. При оценке ожидаемого эффекта на стадии планирования предполагаемые результаты обычно сопоставляют с целевыми нормативами, установками, показателями и т.п.

В условиях рынка планирование деятельности предприятия представляет собой сложный, многоуровневый процесс.

				Миссия фирмы
Оценка выполнимости, корректировка целей, уточнение данных
			Анализ внешней и внутренней среды
				Стратегическое планирование
				Тактическое планирование
				Текущее планирование

Процесс планирования начинается с формулировки миссии фирмы, которая является концентрированным выражением ее стратегических целей.

Миссия содержит:

- формулировку цели существования фирмы;

- описание сферы деятельности, а также предполагаемых продуктов и услуг;

- раскрытие корпоративных «ценностей», убеждений, принципов ведения деятельности, разделяемых менеджментом и сотрудниками конкретной фирмы;

- социально - общественные обязательства и др.

Несмотря на то, что миссия содержит лишь общие формулировки, на практике в ней часто находят отражение и финансовые цели фирмы. Миссия отражает общую «философию» бизнеса, однако не содержит постановки задач и целевых ориентиров менеджменту в долгосрочной или ближайшей перспективе. Поэтому, определив миссию, предприятие должно выработать стратегию, направленную на ее реализацию.

Стратегическое планирование является предвосхищением будущих событий посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив развития и базируется на определенных предположениях о будущем состоянии окружающей среды, которые формируются в результате ее анализа.

Как будет устроен спрос?		Как будет устроена отрасль?		Как будут действовать конкуренты?
	Каковы должны быть стратегии фирмы - продуктивно - рыночная? - функциональные?
В чем уникальность фирмы?		Каковы цели фирмы?		Какие ресурсы фирма сможет задействовать?

Анализ среды предполагает определение ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей. Основная цель данного анализа - выявление наиболее важных факторов, влияющих на экономику предприятия в будущем. Анализ среды начинается с определения основных элементов внешнего и внутреннего окружения. Далее из их числа выбирают наиболее важные, собирают необходимую информацию, проводят ее обработку и оценку.

При изучении внешней среды принято выделять два уровня: народохозяйственный и отраслевой. Важнейшими факторами, исследуемыми на народохозяйственном уровне, являются: политическая стабильность, экономическая политика государства, обеспеченность природными ресурсами, общее состояние экономики, уровень развития рыночной инфраструктуры, социальные процессы в обществе и др.

Неотъемлемая часть такого исследования - изучение условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в планируемом периоде. На данном этапе анализируется конъюнктура финансового рынка и определяющие ее факторы, а также разрабатывается прогноз их влияния на будущую деятельность предприятия.

На отраслевом уровне, как правило, анализируется: спрос и предложение на продукцию или услуги, уровень и тип конкуренции, интенсивность нововведений, влиятельность покупателей и поставщиков, регулируемость со стороны государства и т.п.

Внутренняя среда изучается по следующим направлениям:

- маркетинг;

- организационная структура;

- производство (экономический, технологический и трудовой потенциалы);

- сильные и слабые стороны фирмы, ее ключевые компетенции;

- финансовое состояние и т.д.

2. Методы финансового бизнес - планирования на предприятии

2.1 Стратегическое планирование

Наиболее распространенными и применяемыми методами оценки внешней и внутренней среды являются: PEST - анализ (Policy - политика, Economy - экономика, Society - общество, Technology - технология), SWOT - анализ (Strengths - силы, Weakness - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы), модель конкурентных сил М. Портера и др.

Конечным результатом анализа элементов внешней и внутренней среды является выявление их отрицательных и положительных воздействий на будущую деятельность предприятия. Полученные результаты используется для разработки возможных вариантов стратегий бизнеса.

Стратегический план содержит формулировку целей, задач и направлений деятельности предприятия, определяющих его место в будущем, а также пути и средства их реализации. Обычно стратегическое планирование охватывает длительный период времени - от 5 до 10 лет и более. Однако для отечественных предприятий, функционирующих в условиях динамично изменяющейся экономической среды, горизонт стратегического планирования, как правило, короче и составляет от 3 до 5 лет. Ответственность за разработку стратегии несет высшее руководство предприятия.

В рамках стратегического планирования могут формулироваться различные типы целевых установок. На практике обычно выделяются следующие их виды:

- рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной деятельности предприятия);

- производственные (какие структуры производства и технологии обеспечат выпуск продукции необходимого ассортимента, объема и качества);

- финансово - экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

- социальные (в какой мере деятельность фирмы обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

Часто эти цели формулируются на качественном уровне или в виде наиболее общих, агрегированных показателей, служащих в дальнейшем индикаторами степени их достижения. Приведем примеры формулировок стратегических целей компаний.

В соответствии с выделенными типами целей в процессе стратегического планирования определяют структуру и объемы продуктово - ассортиментной программы на долгосрочную перспективу, а также виды и объемы ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т.д.), необходимых для ее выполнения. В узком смысле стратегическое планирование является планированием роста (потенциала) предприятия. Как будет показано далее, при прочих равных условиях рост любого предприятия ограничен возможностями его финансирования. В этой связи важнейший составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента.

Цель финансового планирования на дранном уровне состоит в том, чтобы посредством разработки соответствующих стратегий определить наиболее приемлемый путь развития предприятия в отношении увеличения его стоимости. Помимо основной, на практике в качестве стратегических финансовых целей обычно также выступают:

- обеспечение достаточности финансовых ресурсов и их эффективное использование;

- оптимизация структуры активов и используемого капитала;

- рациональная дивидендная политика;

- приемлемость уровня финансовых рисков и т.п.

Таким образом, этот вид финансового планирования связан с принятием основополагающих решений: привлечение стратегического инвестора, изменение дивидендной политики, реструктуризация источников капитала, выпуск акций и т.п. Степень детализации в таких планах, как правило, незначительна, а значения ключевых показателей задаются в виде индикативных величин.

Популярными инструментами стратегического планирования являются: система сбалансированных показателей (BSC), методика Stern Stewart Integrated EVA Scorecard, Tableau de bord и др.

Систему BSC ее авторы Р. Каплан и Д. Нортон определяют как «инструмент, позволяющий трансформировать миссию и цели организации в исчерпывающий набор показателей эффективности, которые служат основой для системы стратегического управления и контроля». Помимо финансовых показателей, в нее включены и нефинансовые параметры, характеризующие отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, ключевые знания, технологии, компетенции фирмы.

В классической интерпретации система BSC предполагает рассмотрение фирмы с четырех взаимоувязанных точек зрения, или «в четырех измерениях»:

- финансы;

- клиенты;

- бизнес - процессы;

- обучение и рост.

Каждый показатель, включенный в BSC, должен быть звеном в цепи причинно-следственных связей, которая доводит до сведения всех сотрудников фирмы смысл ее стратегии. Название системы отражает равновесие, которое должно быть достигнуто между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и оперативным уровнями управления (долгосрочными и краткосрочными целями организации), прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними факторами деятельности.

Основным элементом BSC являются так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), отражающие, в свою очередь, ключевые факторы успеха, на которых концентрируется деятельность фирмы. Таким образом, смысл системы BSC заключается в четком и формализованном определении основных факторов и критериев, определяющих результаты бизнеса, в их детализации для каждого уровня управления и в постановке конкретных задач для менеджеров и сотрудников, обеспечивающих их выполнение.

Концентрация внимания на ограниченном числе факторов и КПЭ позволяет менеджерам сосредоточится на достижении стратегических целей предприятия.

Более узким подходом к финансовому планированию и управлению на стратегическом уровне является концепция Дж. Стерна и Дж. Стюарта, базирующаяся на разработанном ими критерии экономической добавленной стоимости EVA, которая получила свое практическое воплощение в системе Stern Stewart Integrated EVA Scorecard. Она включает четыре основные аспекта - так называемые «4М»:

- измерение (Measurement) - система должна обеспечивать такую оценку компании в целом и ее отдельных подразделений, чтобы она максимально точно отражала эффективность их деятельности;

- управление (Management) - система должна охватывать широкий спектр стратегических управленческих решений, включая постановку целей, планирование, инвестиции и мотивацию персонала;

- мотивация (Motivation) - система должна способствовать максимальному сближению интересов владельцев бизнеса (акционеров) и менеджеров за счет поощрений, определяемых и рассчитываемых при помощи показателя EVA;

- стиль мышления (Mindset) - практическая реализация системы управления на основе EVA должна приводить к пересмотру традиционных ценностей и к изменению корпоративной культуры предприятия.

Рассмотренный подход создает комплексную базу для принятия управленческих решений на основе единого показателя - добавленной экономической стоимости. Поскольку EVA является интегрированным финансовым показателем, который рассчитывается на основе строгой аналитической модели, это дает возможность осуществлять его декомпозицию, выполнять построение дерева целей и распределять ответственность за достижение результатов между конкретными подразделениями, менеджерами, сотрудниками.

В настоящее время популярной идеей является интеграция двух рассмотренных подходов, которая позволяет объединить целостность и системность BSC с математической точностью и экономической обоснованностью показателя EVA. В этом случае показатель EVA становится измерителем достижения основной цели - увеличения стоимости фирмы.

Установки, сделанные в стратегическом плане, получают экономическое обоснование и уточнение в процессе тактического планирования.

2.2 Тактическое планирование

Тактическое планирование предполагает принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы и организованы бизнес - процессы фирмы для достижения стратегических целей. Оно является планированием достижения целей фирмы при заданном ресурсном потенциале и обычно охватывает среднесрочный период ее развития - от 3 до 5 лет.

На этом уровне в разрезе ассортимента и объемов планируются программы продуктов и услуг, которые предприятие должно производить в ближайшей и среднесрочной перспективе на базе заданных мощностей и ресурсов, а также необходимые для этого в отдельных функциональных сферах деятельности мероприятия (операции). Как правило, планирование продуктовой программы осуществляется на уровне предприятия в целом. Однако в реальной практике наряду с этим также планируются программы и мероприятия для отдельных бизнес - единиц и подразделений. В этой связи тактическое планирование предполагает непосредственное участие в разработке менеджеров среднего и нижнего уровня.

Тактический финансовый план является обобщением (в стоимостном выражении) результатов планирования по всем направлениям, видам и функциональным сферам деятельности. Как правило, он включает в себя следующие основные элементы:

- прогноз баланса (активов и пассивов фирмы);

- прогноз отчета о прибылях и убытках;

- прогноз движения денежных средств;

- прогноз ключевых финансовых показателей.

Разрабатываемая в процессе тактического финансового планирования прогнозная отчетность является удобным способом обобщения различных хозяйственных событий, возникновение которых ожидается в будущем. Она служит необходимым минимумом информации для принятия многих управленческих решений.

На данном этапе финансового планирования используются следующие методы:

- нормативный;

- балансовый;

- аналитические;

- экономико-математические и др.

Сущность нормативного метода планирования заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность предприятия в различных видах ресурсов и источниках их финансирования.

В отечественной практике система норм и нормативов включает:

- федеральные нормативы, которые устанавливаются законодательно и являются едиными для всех хозяйствующих субъектов РФ. К ним относятся: ставки федеральных налогов, сборов, акцизов, нормы амортизации по группам основных фондов, величина отчислений в резервный фонд акционерного общества, различные ГОСТы, СНиПы и др.;

- нормативы субъектов РФ и местных органов власти, которые действуют в отдельных регионах РФ, например ставки территориальных и местных налогов, сборов и т.п.;

- внутрихозяйственные нормативы предприятий, которые разрабатываются непосредственно экономическим субъектом и используются для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием материальных и финансовых ресурсов, а также в других целях. К ним относятся нормы потребности в оборотных средствах и производственных запасах, нормативы по статьям расходов технологических процессов, видам продукции, центрам финансовой отчетности и др.

В качестве таких целевых нормативов по различным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

- соотношение долга и собственного капитала (долга и выручки, долга и EBITDA);

- коэффициент дивидендных выплат (или реинвестирования прибыли);

- минимальный уровень различных показателей рентабельности;

- минимальная доля ликвидных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;

- предельный уровень финансовых рисков для различных видов деятельности и т.п.

В условиях рынка предприятия самостоятельно разрабатывают большинство норм и нормативов. Однако с течением времени они перестают соответствовать реалиям бизнеса и требуют корректировки в зависимости от изменений условий внешней и внутренней среды. Поэтому разрабатываемые или действующие нормы и нормативы должны отражать передовую практику хозяйствования, обеспечивать высокую степень эффективности.

Сущность балансового метода заключается в согласовании расходов с источниками их покрытия, во взаимной увязке всех разделов плана, его финансовых и производственных показателей. В результате обеспечивается необходимое сочетание материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Балансовый метод традиционно применяется при распределении прибыли, планировании различных фондов - накопления, потребления и др. Балансовая увязка по денежным фондам имеет следующий вид:

Источники фондов = Использование фондов

Финансовые ресурсы должны быть сбалансированы между собой на максимально рациональной основе путем выбора адекватных методов формирования фондов денежных средств и их распределения. Важное значение имеют пути достижения сбалансированности планов и то, какие источники финансовых ресурсов при этом используются. Выбирая направления инвестирования средств и методы привлечения ресурсов (собственных и заемных, менеджер обязан помнить об обеспечении платежеспособности и ликвидности с целью достижения финансовой устойчивости предприятия, исключения кризисных ситуаций и банкротства.

Экономико-математические методы позволяют задать количественное выражение взаимосвязей между выходными (зависимыми) показателями и независимыми переменными, с помощью которых описывается влияние тех или иных факторов. Эта взаимосвязь определяется посредством модели, которая представляет собой математическое описание экономических процессов в виде систем уравнений, неравенств и т.д. Как правило, в модель включается только ключевые переменные и параметры, выражающие влияние основных факторов. В практике финансового планирования используется корреляционный и регрессивный анализ, прогнозирование временных рядов, модели линейной и нелинейной оптимизации и др.

Применение соответствующих классов экономико-математических моделей позволяет получить оптимальные результаты при заданных ограничениях внешней и внутренней среды. Вместе с тем качество и результаты использования таких моделей сильно зависят от полноты и корректности исходных данных, а также от принятых допущений. В этой связи их применение в реальной практике в целом имеет ограниченный характер.

В финансовом менеджменте наибольшее распространение получили аналитические методы планирования, основанные на соотношениях и зависимостях, существующих между ключевыми финансовыми переменными и элементами отчетности.

Полученная в результате применения различных методов тактического планирования информация является базой для разработки детализированных, текущих планов предприятия.

Текущий план предприятия составляется на основе установок и показателей предыдущих видов планов. Цель данного этапа планирования - максимизация финансовых результатов в предстоящем периоде при заданных ресурсах и организации работ.

Текущий план разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. Исходными предпосылками для его разработки являются:

- намечаемые объемы производства и реализации продукции, а также другие показатели операционной деятельности;

- системы используемых норм и нормативов затрат отдельных ресурсов;

- целевые установки по основным направлениям финансовой деятельности на предстоящий период (структура и объемы финансирования, процентные ставки по привлечению и размещению средств, нормы амортизационных отчислений, ставки по налогам и сборам и т.п.).

Текущее финансовое планирование предприятия осуществляется в непосредственной связи с планированием его производственной, инвестиционной и коммерческой деятельности. Основным методом финансового планирования на данном уровне является бюджетирование.

Под термином «бюджетирование» понимается процесс разработки плановых заданий по основным направлениям, функциональным сферам деятельности и подразделениям на предстоящий период. Основной формой такого планового задания выступают различные виды бюджетов.

Бюджет - это количественное выражение плановых показателей предприятия на текущий период по следующим группам:

- использование капитальных, товарно-материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

- привлечение источников финансирования для операционной и инвестиционной деятельности;

- доходы и расходы;

- движение денежных средств;

- инвестиции (капитальные и финансовые вложения).

Выделяют операционные, финансовые и инвестиционные бюджеты. При разработке отдельных видов бюджетов следует учитывать имеющиеся между ними взаимосвязи, определяющие порядок их формирования. Совокупность всех бюджетов и порядок их составления называют бюджетной моделью предприятия.

Процесс формирования бюджета начинается с разработки бюджета продаж. На основании этого бюджета планируется производственная программа предприятия, потребности в мощностях, сырье и материалах, запасах, персонале и т.п., определяется бюджет себестоимости продукции. На последующих этапах формируются коммерческих и управленческих расходов и т.д.

Данные различных операционных бюджетов, дополненные инвестиционными планами, консолидируются в базовых документах финансового бюджета. Разработка финансовых бюджетов направлена на решение двух основных задач:

- определение объема и состава доходов и расходов, связанных с деятельностью отдельных подразделений предприятия;

- обеспечение покрытия необходимых расходов финансовыми ресурсами из соответствующих источников.

Базовыми финансовыми бюджетами являются: прогноз баланса, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств.

Рассмотренная модель процесса бюджетирования универсальная, однако для каждого конкретного предприятия она будет иметь свою специфику, обусловленную такими факторами, как вид деятельности; стратегические цели, имеющиеся внешние и внутренние ограничения; информационные потребности и используемые компьютерные технологии; система управления и др.

Использование рассмотренной системы и методов финансового планирования позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывать и моделировать ее различные сценарии, выбирать оптимальные пути создания стоимости, предупреждать негативные последствия избранных путей развития.

Финансовое планирование организованно может быть реализовано несколькими методами: «сверху вниз», «Снизу вверх» и комбинированным.

Метод «сверху вниз» используется при централизованном формировании финансового плана и нацелен на удовлетворение интересов владельцев и интересов. Поскольку руководители фирмы обычно лучше осведомлены о ее стратегических и тактических целях, чем менеджеры среднего и нижнего уровня, именно руководители задают такие плановые задания соответствующим подразделениям. План, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от топ-менеджмента четкого понимания основных особенностей хозяйственной деятельности фирмы, ее внешнего и внутреннего окружения, конкурентных преимуществ и т.д. Такой подход обеспечивает согласованность плановых заданий для отдельных подразделений, позволяет задавать контрольные показатели для оценки их эффективности.

Основным недостатком метода «сверху вниз» является опасность не учесть особенности деятельности отдельных подразделений или бизнес-единиц фирмы и задать необоснованные либо невыполнимые плановые показатели.

Метод «снизу вверх» используется при децентрализованным планировании. В этом случае менеджеры среднего и нижнего звена планируют показатели, связанные с деятельностью только своего подразделения, предоставляя агрегированную и обобщенную информацию по своему подразделению высшему руководству. При этом менеджеры каждого подразделения в полной мере могут использовать свой опыт, знания и компетенции при планировании соответствующего участка деятельности и ответственности.

К недостаткам данного метода следует отнести:

- возможность изменения плановых заданий и показателей руководителями верхнего уровня в процессе утверждения;

- сложность взаимоувязки планов развития отдельного подразделения с общекорпоративной стратегией и ресурсными возможностями;

- вероятность «механического» сведения планов подразделений в общий план фирмы;

- сложность и затратность процессов согласования плановых заданий и др.

Комбинированный метод позволяет сочетать преимущества предыдущих и при этом устранять их недостатки.

При таком методе топ-менеджмент и руководители бизнес-направлений определяют общефирменные значения основных показателей и статей и передают их в подразделения по схеме «сверху вниз». В подразделениях конкретизируют значения соответствующих показателей и статей и по схеме «снизу вверх» передают для окончательного утверждения.

Разработка финансового плана любого уровня является сложным, многоэтапным процессом, предусматривающим тесное взаимодействие всех подразделений фирмы с финансовой службой и ее высшим руководством. На практике этот процесс носит итеративный характер.

Финансовое планирование базируется на определенных предположениях о будущем. В его основе лежит процесс прогнозирования основных производственных, коммерческих, инвестиционных и финансовых показателей предприятия. Как уже было показано, удобным обобщением планируемых результатов хозяйственной деятельности является финансовая отчетность фирмы. Поэтому предметом нашего дальнейшего рассмотрения будут методы, позволяющие разработать три ключевых компонента любого финансового плана:

- прогноз продаж;

- прогноз баланса и отчета о прибылях и убытках;

- прогноз потребности в дополнительном капитале и его источники.

3. Разработка бизнес - плана

3.1 Типы бизнес - планов

Вопросы организации производственного планирования на предприятии в условиях как плановой, так и рыночной экономики фактически одни и те же, изучались всегда, и, прежде всего, крупными предприятиями. На таких предприятиях без планирования работы производственных подразделений обойтись нельзя в принципе.

Определение и обоснование конечной цели производства и локальных целей, разработка программ их реализации составляют сущность важнейших функций бизнес - планирования на предприятии.

Содержанием бизнес-плана предприятия является анализ общего состояния дел на момент разработки плана и определение методов, способов и средств для достижения того уровня показателей, которых предприятие решило достигнуть. Деятельность без бизнес-плана - это ответная реакция на совершающиеся события. Работа по плану - это возможность предвидеть, а при необходимости - предупредить характер и содержание приближающихся событий.

Бизнес-план - это качественно новый уровень хозяйственной деятельности предприятия, мощный инструмент, с помощью которого можно контролировать и управлять производством. Бизнес-план - это документ, представляющий собой результат комплексного исследования всех сторон производственной и коммерческой деятельности предприятия.

Любое предприятие, фирма, предприниматель всегда должны вести свою деятельность по заранее разработанной программе, т. е. на основе бизнес-плана.

В практике планирования выделяют несколько типов бизнес-планов, в зависимости от круга задач, которые должно решать предприятие. Можно выделить следующие типы бизнес-планов:

1) производственный (внутренний) бизнес-план, который необходим для планирования и прогнозирования деятельности предприятия; для определения целей развития в предстоящем плановом периоде для решения проблем, с которыми предприятие сталкивается при реализации своих целей, и определения путей их преодоления с наименьшими затратами. Производственный бизнес-план позволяет убедиться, что все тщательно спланировано и целесообразно с точки зрения финансового, материального обеспечения, а также и трудовых отношений с учетом прошлой деятельности, с учетом конъюнктуры рынка;

2) инвестиционный бизнес-план, который является инструментом для привлечения инвесторов. Он предусматривает строительство (освоение инвестиций), изменение технологии, все то, что связано с такой экономической категорией, как инвестиции (капитальные вложения). В инвестиционном плане должны быть максимально учтены главные интересы кредиторов - обеспечение возвратности кредита и своевременная уплата процентов за пользование им. Многие банки, инвестиционные структуры разработали соответствующие стандарты, формы инвестиционных бизнес-планов;

3) бизнес-план финансового оздоровления, который составляется предприятием, находящимся в состоянии неплатежеспособности, и предполагает финансовое оздоровление предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления предприятия обычно в период наблюдения или внешнего управления его имуществом. Этот бизнес-план проходит достаточно длительный и сложный период согласования с кредиторами, с собственниками неплатежеспособного предприятия. Порядок согласования, структура бизнес-плана и методика его составления разработаны и утверждены Федеральным управлением по делам о несостоятельности (банкротстве) предприятий;

4) бизнес-план для получения кредитов с целью пополнения оборотных средств предприятия или для реализации широкомасштабных проектов развития действующего производства.

Успехи производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом определяются качеством производственного бизнес - планирования, которое включает определения перспективных целей, способов их достижения и ресурсного обеспечения. Каждое предприятие должно решить три задачи: «что», «как» и «для кого». Производственное бизнес-планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Производственное бизнес-планирование выступает как заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов и объема работ, а также методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг. Производственное бизнес-планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего предприятие желает достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Производственное бизнес-планирование основывается на комплексном анализе результатов деятельности предприятия за предыдущие временные периоды и направлено на эффективное использование материальных, трудовых, финансовых и других ресурсов предприятия.

Некоторые предприятия, особенно вновь образованные фирмы, могут достичь определенного успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Они считают внутрихозяйственное планирование ненужным, ибо и так получают большую прибыль, имеют высокий уровень рентабельности в результате сложившейся для них благоприятной ситуации. Однако это временный успех, часто не зависящий от результатов их производственно-хозяйственной деятельности, может быстро пройти. Производственное бизнес-планирование способно создать ряд важных, долговременно действующих благоприятных факторов для предприятия, прежде всего оно помогает снизить риск при принятии решения.

Чтобы эффективно конкурировать в рыночной экономике, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и учитывать все это при разработке производственного бизнес-плана, повышая тем самым реальность достижения поставленных целей.

В производственном бизнес - планировании большое значение имеют как исходный уровень, имеющаяся база, сложившиеся тенденции развития, так и активный поиск альтернативных решений, выбор лучшего из них и определение на этой основе общих тенденций развития, формирования механизма их реализации.

Можно сделать вывод, что производственное бизнес-планирование учитывает как внутренние, так и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

3.2 Этапы разработки производственного бизнес-плана

Производственный бизнес план (ПБП) может быть как небольшим по объему, так и достаточно подробным, детализированным. Он разрабатывается на год, с разбивкой по кварталам и месяцам.

Конкретный набор разделов бизнес плана определяется прежде всего масштабами производства на предприятии и числом сфер его деятельности. Однако независимо от этих критериев ПБП должен включать в себя: цели составления, характеристику предприятия, учет внутренних и внешних рыночных факторов, потребности в трудовых материально-технических и финансовых ресурсах.

Особенность производственного бизнес-плана в том, что это продукт внутренней планово-управленческой деятельности руководства предприятия, специальный инструмент менеджмента, используемый в рыночной экономике на предприятиях любой формы собственности, любой сферы деятельности, любых масштабов производства. Отличаться бизнес-планы могут принципами детализации их отдельных разделов.

При разработке производственного бизнес - плана надо учитывать, что это всегда интеграционный процесс, предусматривающий внесение изменений на основе новой информации и применение различных вариантов производственно-хозяйственной деятельности. В то же время отсутствуют определенная твердая логика структуры бизнес-плана и общепринятые принципы разработки его конкретных разделов, самостоятельных планов.

Условно разработку производственного бизнес-плана можно разбить на два этапа: первый - разработка проекта ПБП, второй - уточнение ПБП и его утверждение. Следует отметить, что завершение второго этапа не является окончанием работ над этим документом технико-экономического планирования. В течение всего планового периода в ПБП вносятся дополнения, уточнения, изменения в связи с прекращением или изменением направления действия как внутренних, так и внешних факторов окружающей экономической сферы. Таким образом идет постоянная корректировка разделов, показателей бизнес-плана.

Первый этап разработки производственного бизнес - плана, в идеальном варианте, начинается на предприятии в октябре-ноябре с подведения итогов работы за 9 месяцев текущего года и определения возможных итогов работы за год, что является базой для последующего управленческого анализа. В ходе анализа итогов работы дается характеристика рынка и сферы деятельности предприятия, определяются возможность добиться успеха на этом рынке, затраты в связи с выходом на новый рынок и возможные риски. Анализируются прежде всего 4 позиции: рынок, тенденции, политико-правовые позиции, конкуренты.

Принципиально важно то, что будущий успех ПБП возможен только на основе анализа соответствующей экономической ситуации на рынке данных товаров. Должны быть доказательства того, что спрос на товар или услугу определенного вида либо еще не удовлетворен конкурентами, либо удовлетворен, но с худшим качеством, и так далее. Иными словами, необходимо определить, существует ли на рынке данного товара та ниша, которую собирается занять предприятие, иными словами, существует ли возможность внедрения на рынок с учетом уже действующих на нем предприятий (фирм).

На этапе разработки проекта ПБП определяются те основные технические, организационные изменения на производстве, которые должны произойти в плановом периоде. В первую очередь разрабатывается план технического развития и совершенствования организации производства на предприятии. С учетом разработанного плана организации производства уточняются нормы и нормативы, которые будут действовать в предстоящем плановом периоде.

Важным содержанием работы первого этапа разработки ПБП является определение потенциальных поставщиков материально-сырьевых и топливно-энергетических ресурсов и определение потенциальных потребителей готовой продукции, работ и услуг предприятия, а если планируется расширение или техническое перевооружение производства, то определяются потенциальные инвесторы. На основании вышеперечисленных исходных данных разрабатывается проект производственного бизнес-плана предприятия.

Второй этап разработки ПБП начинается в декабре текущего года, когда уже заключены договоры на поставку материальных топливно-энергетических ресурсов, готовой продукции, на выполнение работ, оказание услуг во время работы выставок, ярмарок, а также в результате постоянных прямых связей с предприятием одной технологической цепочки. Однако часто это недостижимо к указанному сроку. На втором этапе уточняются разделы и показатели проекта ПБП, принимаются окончательные оптимальные варианты производственно-хозяйственной деятельности и бизнес-план утверждается руководством предприятия.

Производственный бизнес-план предприятия не представляется ни в какую финансово-налоговую службу соответствующей территории для контроля. ПБП представляет собой важнейшую коммерческую тайну. Руководство предприятия должно определить порядок, систему защиты тех сведений, которые содержаться в этом документе. На основе утвержденного можно разработать рекламный ПБП, который не содержал бы коммерческой тайны, технологических секретов, коммерческих сделок предприятия, с целью представления его потенциальному инвестору. Если потенциальный инвестор проявит интерес к планам предприятия, рекламный ПБП можно дополнить необходимой ему производственно-хозяйственной информацией, при этом все же соблюдая принцип коммерческой тайны.

Производственный (внутренний) бизнес-план в наиболее развернутом виде может включать следующие разделы (самостоятельные планы):

План маркетинга и объем продаж;

План технического развития и совершенствования организации производства;

Технико-экономические нормы и нормативы;

План материально-технического обеспечения производства;

Труд и трудовые доходы работников;

План капитальных вложений (инвестиций);

Финансовый план: расчет себестоимости, расчет прибыли;

Риски предприятия;

План социального развития коллектива;

Юридический план;

План внешнеэкономической деятельности;

План охраны природы.

Начинается разработка производственного бизнес-плана с разработки одновременно первых трех разделов.

Бизнес-план может быть подготовлен менеджером, предпринимателем, фирмой, группой фирм. Если у менеджера возникла идея освоить изготовление нового продукта, оказать новую услугу или просто новый метод организации и управления производством (любая инновация), он предлагает свою идею для бизнес-плана. Если он собирается реализовывать свою концепцию самостоятельно (как самостоятельный предприниматель или на основании собственной ответственности), он создает свой бизнес - план. Для разработки стратегии развития крупной фирмы составляет развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии подготовки бизнес-плана определяет партнер.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукт для достаточно устойчивого рынка при росте объемов производства, разрабатывают бизнес-план, направленный на совершенствование производства и поиск путей снижения его издержек. Однако все эти фирмы постоянно просматривают мероприятия по модернизации производимой ими продукции (услуг). Предприятия, выпускающие продукцию при постоянном риске, прежде всего систематически работают над освоением новых видов продукции, переходом на новые поколения изделий и т. д. Если организация, не наметив значительный рост производства вновь осваиваемых или традиционных продуктов, не имеет достаточно собственных мощностей для их производства, то она может пойти либо путем привлечения капитальных вложений для создания новых мощностей, либо путем поиска партнеров, которым она передает изготовление определенных узлов, деталей, выполнение технологических процессов. Второй путь, как правило, обеспечивает ускоренное решение задач и требует меньших средств. В этом случае уже на стадии разработки бизнес-плана определяются требования к будущему производству.

Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес - плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса. Основу группы специалистов по разработке бизнес-плана составляют экономисты, статистики, системщики.

Бизнес - план оценивает перспективную ситуацию как внутри фирмы, так и вне ее. Он необходим руководству фирмы для ориентации в условиях акционерной собственности и, в определенной мере, при создании обществ. Именно при помощи бизнес-плана руководство фирмы принимает решение, какая часть прибыли остается в деле для накопления, а какая - распределяется в форме дивидендов между акционерами. Бизнес-план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации и ответственности.

Следует отметить, что бизнес-план активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одного или взаимодополняющих продуктов. Либо изменение готового продукта определяет необходимость развития производства у фирм-партнеров, изготавливающих в порядке кооперирования узлы, детали, выполняющих части технологического процесса. Либо обоснования изменения отдельного элемента готового продукта, обеспечивающее повышение его ресурса, определяет необходимость соответствующего изменения операций по производству финального (конечного) продукта. В любом случае фирмы - участники одного процесса, как правило, осуществляют общее финансирование.

Как следует из характеристики сущности планирования, продукт этой деятельности - план - является, как правило, и достаточно объективной оценкой собственной предпринимательской деятельности фирмы, и необходимым инструментом принятия проектно-инвестиционных решений, связанных с взаимодействием фирмы с внешней средой.

...