Финансовое бизнес-планирование на предприятии

Соответствовать таким задачам может только целевой, программный документ, представляющий собой систему расчетов, технико-экономических обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, посвященных реализации основной цели предпринимательской деятельности - получение максимальной прибыли от нее. Такой системный документ, структурированный по определенным разделам, получил название бизнес - плана.

4. Прогнозирование финансовых показателей на примере предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»

В рыночной экономике большинство предприятий постоянно сталкиваются с неопределенностью относительно будущих условий деятельности. Однако, несмотря на это, их менеджеры должны планировать и принимать решения, оказывающие влияние на положение фирмы в будущем. Понятно, что обоснованные предположения о будущем обладают для менеджмента большей ценностью по сравнению с необоснованными. Поэтому прогнозирование является неотъемлемой частью планирования и всегда предшествует ему при разработке управленческих решений.

В общем случае прогнозирование есть процедура предсказания соответствующих показателей, результатов будущих операций, последствий влияния тех или иных событий и т.п. Процесс прогнозирования включает в себя следующие этапы:

1. Определение целей прогноза и его временного горизонта.

2. Формирование предположений о состоянии внешней среды, сбор и обработка исходных данных.

3. Выбор метода прогнозирования.

4. Осуществление прогноза для различных сценариев развития событий.

5. Оценка полученных результатов, их достоверности и применимости.

Современная экономическая наука предлагает менеджменту богатый выбор инструментов и методов прогнозирования, а также средств их автоматизации - от простых, аналитических моделей и до сложных нейросетевых или эвристических алгоритмов искусственного интеллекта.

Финансовое планирование обычно начинается с прогнозирования предполагаемого объема реализации продуктов и услуг. Разработка данного прогноза является сложным и многогранным процессом, требующим учета множества внешних и внутренних факторов. Поэтому, помимо маркетинговых и финансовых подразделений, в нем принимают участие специалисты практически всех ключевых служб и отделов предприятия: производственного, снабженческого, бухгалтерии и др. На практике к подобным прогнозам могут привлекаться сторонние специалисты: отраслевые и независимые эксперты, сотрудники консалтинговых фирм и т.п.

Количественные методы прогнозирования, популярным представителем которых является трендовый метод, эффективны тогда, когда рынок в целом стабилен и фирма располагает данными о предыдущей динамике показателя продаж либо влияющих на него факторах. Этот метод основан на предположении о сохранении существующих тенденций в будущем. Его сущность заключается в построении тренда, т.е. статистической модели, описывающей поведение показателя в будущем. При этом динамика показателя может описываться как линейным, так и нелинейным трендом. Помимо переменной времени, в уравнение тренда могут входить предыдущие значения показателя (авторегрессия), его усредненные значения (скользящая средняя), а также другие влияющие переменные (множественная регрессия).

В настоящее время для реализации подобных моделей имеются эффективнее программные средства - от офисных пакетов типа MS EXCEL и до специализированных продуктов, таких как SPSS, Statistica, Forecast Expert и др.

Таким образом, каждый из методов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому для повышения качества и достоверности прогнозов рекомендуется пользоваться несколькими методами.

Поскольку продажи непосредственно зависят от спроса, который формируется под влиянием множества различных факторов и рыночной конъюнктуры, получить точные данные будущих объемов реализации, независимо от применяемых методов прогнозирования невозможно. Поэтому на практике часто планируется не конкретная величина будущего объема продаж, а предполагаемые темпы их роста. Они могут быть установлены решением владельцев предприятия или его высшим руководством, используя мнения экспертов, среднеотраслевые прогнозы и т.п.

На базе полученной информации о будущих объемах реализации рассчитывают необходимые затраты, потребности в соответствующих активах, определяют источники их покрытия, а также вычисляют важнейшее финансовые показатели.

В практике прогнозирования этих показателей широкое распространение получили аналитические методы и модели, основанные на процентных зависимостях. Сущность таких моделей заключается в изучении взаимосвязей между операционными, инвестиционными и финансовыми потребностями предприятия при заданных объемах реализации продуктов и услуг. При этом часто предполагается, что все основные статьи расходов, активов и пассивов могут быть выражены как процент (доля) от прогнозируемых продаж. В простых моделях обычно принимается допущение о линейной (пропорциональной) зависимости. В более совершенных моделях каждая статья затрат, активов, источников финансирования может иметь свой механизм, или алгоритм формирования.

Допустим, что в бизнес - плане на 2009 г. заложено увеличение продаж на 50%, при том, что производственные мощности предприятия загружены на 100%. Предполагается, что затраты, активы и спонтанно изменяющиеся статьи пассива баланса пропорционально зависят от изменения продаж. Результаты текущей деятельности предприятия приведены в таблицах.

Отчет о прибылях и убытках предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», тыс. руб.

Балансовый отчет предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», тыс. руб.

Проведем разработку финансового бизнес - плана методом процентных изменений в соответствии с его выделенными этапами.

1. Прогноз объема продаж (темпов роста выручки).

Темпы роста в бизнес - плане заложены 50 %. Тогда прогнозируемый объем продаж составит = 200236 * (1 + 0,5) = 300354 тыс. руб.

2. Прогноз отчета о прибылях и убытках, расчет плановой прибыли.

Для определения величины планируемой прибыли необходимо разработать прогноз отчета о прибылях и убытках. Поскольку предполагается пропорциональное изменение статей затрат и неизменность достигнутых соотношений, первоначальный вариант прогноза отчета и прибылях можно получить корректировкой его основных элементов на прогнозируемые темпы роста, либо занимаемую долю от планируемого объема продаж. Так, совокупные затраты COST₁ в планируемом периоде составят:

COST₁ = COST₀ * (1 + 0,5) = 154638 * 1,5 = 231957 тыс. руб.

COST₁ = SAL₁ * (COST₁ / SAL₀) = 300354 * 0,77 = 231957 тыс. руб.

Окончательный прогноз отчета о прибылях и убытках будет иметь вид:

Прогноз отчета о прибылях и убытках предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург», тыс. руб.

Как следует из этой таблицы, исключение составляет статья «Проценты». Ее величина на данном этапе остается без изменений, поскольку пока неизвестно, какой объем заемного финансирования потребуется для обеспечения прогнозируемого роста.

3. Прогноз потребности в активах.

В нашем случае потребность в активах может быть определена аналогичным образом, т.е. как соответствующий процент от продаж. Если имеет место прямо пропорциональная зависимость между объемом продаж и потребностью в активах, а также внутренними источниками финансирования (спонтанно изменяющимися обязательствами и нераспределенной прибылью), раздел «Актив» прогнозного баланса предприятия примет вид:

Как следует из полученной таблицы, предполагаемый рост потребует соответствующего увеличения необходимых активов. При этом абсолютный прирост составит:

ДА = 74333 - 49555 = 24778,00 тыс. руб.

4. Прогноз изменений в источниках финансирования (пассиве предприятия).

Согласно поставленной задаче на 2009 г., спонтанно изменяющиеся краткосрочные источники финансирования пропорциональны объему продаж. Таким образом, они также вырастут на 50%, или в 1,5 раза. Однако объем долгосрочных источников является результатом прошлых решений и непосредственно не связан с изменением темпа роста выручки. Поэтому на данном этапе их величина останется неизменной. Исключение составит лишь нераспределенная прибыль, сумма которой может быть определена

RE₁ = RE₀ + NP₁ * (1 - PR) = 20819 + 62850 * (1 - 0,5) = 52244 тыс. руб.

В результате предварительный прогноз раздела «Пассив» баланса примет следующий вид:

Понятно, что балансовое равенство для планового периода нарушено (81844 > 74333). Причина в том, что прирост финансовых ресурсов, полученных за счет внутренних источников (кредиторской задолженности и нераспределенной прибыли), обеспечивает с излишком общую потребность в активах.

В этой связи менеджменту предприятия для реализации плана необходимо увеличить дополнительно требуемые объемы денежных средств на 7511 тыс. руб. В следующей таблице приведен окончательный прогноз балансового отчета для предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» в случае принятия подобных решений.

Балансовый отчет предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» (прогноз), тыс. руб.

В качестве компенсирующей переменной использовано сочетание краткосрочной и долгосрочной задолженности. Однако следует отметить, что это не обязательно лучшее решение в данной ситуации. Большую пользу в дальнейшем анализе могут принести финансовые коэффициенты.

Финансовые показатели предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург»

Как видно из полученных результатов увеличение объема денежных средств приведет к улучшению показателей ликвидности и платежеспособности.

Итак, рассмотренный бизнес - план наглядно демонстрирует взаимосвязь между ростом объема продаж, инвестиционной и финансовой политикой фирмы. По мере роста продаж увеличивается общая потребность в активах. Это происходит потому, что для поддержки более высокого уровня продаж фирма должна инвестировать в чистый оборотный капитал и в долгосрочные активы. Увеличение активов всегда приводит к адекватному росту потребности в финансировании, т. е. правой части баланса (задолженность и собственный капитал).

Заключение

В рыночной экономике бизнес - план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Бизнес - план описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный бизнес - план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, получать инвестиции и кредитные ресурсы, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

Бизнес - план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящие внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Бизнес - план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимый специализированными научными организациями.

Бизнес - план является одним из основных документов, определяющих стратегию функционирования фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретных мероприятий. Реализация стратегии основывается на широких инвестиционных программах, составленных как целая система взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период. Бизнес - план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой, как правило, ограничен несколькими годами, позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиями.

Особенностью бизнес-плана как стратегического документа является его сбалансированность по постановке задач с учетом реальных финансовых возможностей фирмы. Чтобы бизнес-план был принят, он должен быть обеспечен необходимыми финансовыми ресурсами. Это в значительной мере определяет характер проектов, которые изучаются при разработке бизнес-плана. Эти проекты должны быть не только инновационными, т. е. отличаться научно-технической новизной, но и достаточно полно проработанными, показывать, какие затраты необходимы на их реализацию и что это экономически даст. Степень инновационности и рискованности проекта определяет способы привлечения капитала. В то же время включение самого проекта в бизнес-план становится возможным лишь в том случае, если определены источники его финансирования.

На основании выше изложенной теоретической части я провела расчет прогнозируемых финансовых показателей на примере предприятия ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» и сделала соответствующие выводы, а именно: рассмотренный бизнес - план наглядно демонстрирует взаимосвязь между ростом объема продаж, инвестиционной и финансовой политикой фирмы. По мере роста продаж увеличивается общая потребность в активах. Это происходит потому, что для поддержки более высокого уровня продаж фирма должна инвестировать в чистый оборотный капитал и в долгосрочные активы. Увеличение активов всегда приводит к адекватному росту потребности в финансировании, т. е. правой части баланса (задолженность и собственный капитал).

Список использованных источников

1. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 215 с.

2. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: “ОЛИМП-БИЗНЕС”, 2007

3. Зелль А. Бизнес-план: Инвестиции и финансирование, планирование и оценка проектов: Пер. в нем. - М.: Издательство «Ось-89», 2002. - 240 с.

4. Ковалев В.В., Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2007

5. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник / И.Я. Лукасевич.-М.: Эксмо, 2009.

6. Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя: Учеб. пособие // Налоговый вестник.- 2003. - 100 с.

7. Миронов М.Г. Финансовый менеджмент // М.Г. Миронов - М.: ГроссМедиа, 2004. - 144 с. - (Справочник руководителя).

8. Портер М. Конкуренция, - М.: Издательский дом “Вильямс”, 2000.

9. Росс С, Вестрефилд Р., Джордан Б. Основы корпоративных финансов. - М.: “Лаборатория базовых знаний”, 2000.

10. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. - Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001.

11. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг - основа управления бизнесом. - Киев: Эльга - Ника-Центр, 2002.

12. Финансовый менеджмент: Учебник / Под ред. Ковалевой A.M. - М.: ИНФРА-М, 2002.

13. Финансовый менеджмент / Под ред. Шохина Е.И. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2002.

14. Финансовый менеджмент, Carana Corporation - USAID - RPC. - М.: 1998.

15. Хелферт Э., Техника финансового анализа, М.: Юнити, 2006, - 596 с.

16. Brigham E. Fundamentals of Financial Management. - The Dryden Press, 1992.

17. Meigs R.R., Meigs W.B., Financial Accounting, McGraw-Hill Publishing Company, 1994.

18. Reilly K. Investment Analysis and Portfolio Management. - The Dryden Press, 1991.

19. Weston I., Brigham E. Managerial Finance. - The Dryden Press, 1992.

20. Internet http://www.minfin.ru

21. Internet http://www.economy.gov.ru

22. Internet http://www.nalog.ru

Приложение 1

Бюджет предприятия и процесс разработки бюджета

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

· обеспечение текущего планирования;

· обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

· обоснование затрат предприятия;

· создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

· исполнение требований законов и контрактов.

Выгоды качественного составления бюджетов и контроля за их исполнением с излишком окупают затраты на их внедрение и разработку. Безусловно, очень многое зависит от специфики деятельности предприятия, но даже небольшим фирмам рекомендуется применение бюджетирования (например, в сокращенном варианте).

Трудоемкий процесс внедрения системы бюджетирования может длиться месяцами и даже годами. Помимо временных затрат он требует наличия высококвалифицированных специалистов в области бюджетирования и компьютерной техники. Как правило, украинские предприятия не в силах самостоятельно провести эти работы, привлечение консалтинговой фирмы обходится дешевле и значительно надежней.

Приложение 2

Structure of the budget of the enterprise

Рrocess of planning of the future activity of the enterprise which results are made out by system of budgets.

Creation of budgets is usual is carried out within the framework of operational planning. Proceeding from the strategic purposes of firm, budgets solve problems(tasks) of distribution of the economic resources which are taking place at the order of the organization. Development of budgets gives quantitative definiteness to the chosen prospects of existence of firm.

The following concerns to number of primary goals:

Maintenance of routine planning;

Maintenance of coordination, cooperation and the communications of divisions of the enterprise;

Substantiation of expenses of the enterprise;

Creation of base for an estimation and the control of plans of the enterprise;

Execution(performance) of requirements of laws and contracts.

Benefits of qualitative drawing up of budgets and the control of their execution(performance) with surplus pay back expenses for their introduction and development. Certainly, very much depends on specificity of activity of the enterprise, but even application (for example, in the reduced variant) is recommended to small firms.

Introduction at the enterprise collides(faces) with two groups of problems: methodical problems and organizational. Experience of the author proves, that, as a rule, the most difficult in is the stage of his(its) introduction on the enterprise. The privatized enterprises have received huge experience of drawing up of the documents unnecessary the enterprise in market economy in the inheritance. Therefore the decision of the maximum(supreme) management on introduction in new real scale of values is essentially important. And serious work which basic stages consist in the following in essence begins with this moment:

Labor-intensive process of introduction of system can last months and even years. Besides time expenses it(he) demands presence of highly skilled experts in area and computer engineering. As a rule, the Ukrainian enterprises independently can lead(carry out) these works, attraction of consulting firm manages more cheaply and much more reliably.

Размещено на Allbest.ru