Размещено на http://www.allbest.ru/

ПРИДНЕСТРОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМ. Т. Г. ШЕВЧЕНКО

РЫБНИЦКИЙ ФИЛИАЛ

КАФЕДРА ПРИКЛАДНОЙ ИНФОРМАТИКИ

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему: «Автоматизация управления бюджетированием объекта предприятия»

Студента V курса

Олищука Александра

Алексеевича

Научный руководитель:

Ст. преподаватель

Лоскутова Елена Викторовна

г. Рыбница - 2010 г

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОБЪЕКТ АВТОМАТИЗАЦИИ

1.1 Сущность и принципы бюджетирования

1.2 Основные формы бюджетирования. Классификация бюджетов

1.3 Бюджетный процесс

1.4 Разработка бюджета

1.5 Системы бюджетирования. Обзор продуктов

ГЛАВА 2. АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЕМ

2.1 Общее описание программного продукта

2.2 Требования к программному продукту

2.3 Описание программного продукта

2.4 Принцип работы

2.5 Пример работы программного продукта

ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В условиях перехода от административной к рыночной экономике, управлением предприятия претерпел коренные изменения. Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Причем это касается всех предприятий любой формы собственности и любой организационно-правовой формы хозяйствования. Бюджетирование не временное явление и не особенность переходного периода, а одна из характерных черт экономики рыночного хозяйства.

Таким образом, возникла необходимость разработки новой системы управления, отвечающей целям и задачам предприятия в условиях рыночной экономики.

Возникшая ситуация определила актуальность тематики исследования «Внутрифирменное бюджетирование - важнейшее звено производственного планирования.

Целью исследования является разработка и формирования бюджета промышленного предприятия как основы эффективного управления финансово-хозяйственной деятельностью, обеспечивающей непрерывный рост производства, выпуск продукции высокого качества, систематическое снижение себестоимости продукции, повышение прибыли и рентабельности производства.

В бюджетах отражены цели и задачи предприятия. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств предприятия на всех стадиях его создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов предприятия.

В современных организациях многие задачи могут быть реализованы в системе управленческого анализа - внутреннего экономического анализа, нацеленного на оценку как прошлых, так и будущих результатов хозяйствования структурных подразделений организации. Какими финансами будет располагать их организация в определенный период времени? Как спланировать и распределить прибыль? Как сократить издержки? Для того чтобы построить на предприятии систему бюджетного управления, необходимо заложить методологию управления финансами. Сначала прорабатываются и регламентируются структура центров финансового учета (ответственности) компании, структура бюджетов и другие важные методологические области.

Далее наступает черед автоматизации, который заключается в выборе и внедрении программного решения, которое станет надежным инструментом поддержки построенной системы управления финансами компании. Первым шагом в нелегком пути построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов предприятия по вопросам постановки и автоматизации бюджетирования. Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

ГЛАВА 1. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОБЪЕКТ АВТОМАТИЗАЦИИ

1.1 Сущность и принципы бюджетирования

Понятие «бюджет» существует не только для национальной экономики, но и для отдельного предприятия. Здесь под бюджетом понимается план (или стандарт, причем не обязательно финансовый) хозяйственной деятельности предприятия на текущий период - обычно квартал или год. Отличительными особенностями бюджета как инструмента управления на уровне предприятия являются:

- сквозной характер. Сводный бюджет предприятия охватывает все сегменты бизнеса и включает в себя в качестве составных частей операционный план (показатели по текущим хозяйственным операциям), финансовый план (величину и структуру финансовых поступлений и расходов), инвестиционный план (капитальное строительство и закупка основных средств).

- директивность. Проект бюджета на текущий период утверждается приказом высшего руководства предприятия. Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами и сотрудниками всех структурных подразделений предприятия. На основе исполнения бюджетных показателей производится премирование за прошедший период, аттестация персонала и руководителей среднего звена, делаются оргвыводы о работе подразделений и менеджеров и т.д.

- формализация (представление в виде набора цифр). Бюджет предприятия может и не включать в себя детальные планы деятельности отдельных подразделений и служб -- способы достижения конечных результатов могут быть отданы «на откуп» руководителю данного подразделения. Однако бюджет в обязательном порядке содержит количественно выраженный целевой (планируемый) результат деятельности подразделения. Формализация при составлении бюджета необходима для действенного контроля за текущим исполнением бюджета и оценки его выполнения по окончании бюджетного периода. Бюджет предприятия, как и любой план, должен быть представлен в виде количественных показателей.

- регулярность. Бюджет предприятия принимается на каждый период времени, который приказом высшего руководителя утвержден в качестве бюджетного периода. Регулярность является обязательным условием эффективности бюджетного планирования, так как обеспечивает непрерывность планового процесса на предприятии. Бюджет каждого последующего периода разрабатывается по итогам и на основе анализа планово-фактических изменений в исполнении бюджета закончившегося периода.

Бюджетирование - это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей.Планирование последовательно распространяется по оргструктуре. С помощью бюджетов осуществляется контроллинг экономической системы - управление по отклонениям от запланированных (нормативных) показателей. В качестве показателей могут использоваться статьи затрат в бюджетах, значения чистой или маржинальной прибыли, рентабельность, себестоимость, объем выручки, производительность и др. Чтобы рассчитать отклонения, должны быть заданы нормативы расхода материалов, нормо-часы работы персонала, оборудования, квоты на продажу и т.д. При оперативном управлении, анализируя отклонения, можно ответить на вопросы, как каждое подразделение прожило очередной день, заработало прибыль или оказалось в убытке. Более того, анализируя отклонения, можно определить, какие факторы повлияли на результат (условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы на складе, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности), и кто несет ответственность за неблагоприятные отклонения.

Основой для внедрения бюджетирования на предприятии является управленческий учет - система учета фактических затрат и расчета экономических показателей.

Бюджетирование - неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования. В любом случае выделяются такие стратегические аспекты, как ресурсы организации, поведение конкурентов и особенно текущий и проектируемый рыночный спрос. Количественное выражение планов, составленных после проведения стратегического анализа, и называется бюджетом.

На предприятиях советских времен существовали планово-экономические отделы, которые занимались разработкой нормативов и составлением смет. Проблемой, было то, что планово-экономический отдел никак не был напрямую связан со сбытом, и вместе они не были связаны со складом. Здесь кроется один из ответов на вопрос, что нового по сравнению с планово-экономическим планированием содержит технология бюджетирования. Если говорить коротко, то это системный подход и формулирование внешних целей предприятия с помощью маркетингового анализа, основанный на следующих положениях:

- бюджетом занимаются все менеджеры фирмы: отделов продаж, снабжения, маркетинга, производства, инвестиций и проч. Каждый не только готовит свою часть финансового плана, но и отвечает за показатели, на основе которых оценивается работа самого менеджера и возглавляемого им подразделения.

- работа с бюджетом не заканчивается после того, как менеджеры подготовили бюджеты подразделений, а можно сказать, только начинается.

Бюджетирование - это система планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.[3]

Такая точка зрения на определение бюджетирования подтверждается работами в этом направлении Г.М. Самкнуло, В.П. Савчука, К.В. Щиборщ и других отечественных и зарубежных авторов.

Бюджетирование - метод планового ведения хозяйства основанный на принципах хозрасчёта: возмещении всех затрат предприятия, связанных с изготовлением и реализацией продукции, доходами от её реализации и на получении возможно большей прибыли и рентабельности производства.

Это важный экономический рычаг, вызывающий необходимость вести хозяйство расчетливо, экономно на основе материальной заинтересованности предприятия и коллектива.

Основными принципами бюджетирования являются:

- оперативно-хозяйственная самостоятельность предприятий;

- окупаемость затрат и обеспечение возможно большей рентабельности предприятия;

- материальная заинтересованность в повышении эффективности производства предприятия и коллектива;

- материальная ответственность предприятий за результаты деятельности.

Оперативно-хозяйственная самостоятельность состоит в том, что хозрасчётное предприятие выступает как юридически самостоятельная хозяйственная единица, имеющая самостоятельный баланс, свой расчетный счет в банке, закреплённые за ней основные фонды и оборотные средства в размерах, необходимых для бесперебойного процесса производства. Предприятию предоставлено право приобретать сырье, материалы, топливо, распоряжаться выделенными средствами, получать банковский кредит. Оно имеет права юридического лица, т.е. имеет право заключать хозяйственные договоры с другими предприятиями и организациями на сбыт продукции и покупку сырья и материалов, в соответствии с плановыми заданиями и выделенными фондами.

Руководителю производственного предприятия предоставляется полное право в области планирования, капитального строительства и капитального ремонта, совершенствования техники и технологии производства, материально-технического снабжения и сбыта, финансов, труда и заработной платы и управления предприятием.

Оценка работы предприятия теперь производится не по множеству показателей, а по конечным его результатам -- объему реализованной продукции, прибыли и рентабельности.

Окупаемость затрат и обеспечение возможно большей рентабельности предприятия - важнейший принцип хозрасчета, который вытекает из его сущности. Предприятия все свои затраты, связанные с производством и реализацией продукции, а также капитальные вложения текущего характера, оборотные средства должны пополнять только из собственных средств, полученных от реализации продукции, и обеспечивать при этом получение возможно большей прибыли, быть рентабельными.

Все это побуждает предприятия наиболее рационально использовать средства, получать от них наибольшую отдачу, внедрять наиболее эффективные технические решения.

Поскольку продукция реализуется по рыночным ценам, а затраты на производство и реализацию продукции на каждом предприятии разные, имеются существенные различия в рентабельности отдельных предприятий. Основной фактор этих различий -- умение вести хозяйство. Кто лучше ведет хозяйство, тот больше получает прибыли.

Однако прибыль предприятия должна увеличиваться не за счет повышения цен при сохранении качественных характеристик продукции, а прежде всего за счет снижения себестоимости и увеличения объема реализации продукции.

Материальная заинтересованность предприятия и коллектива в повышении эффективности производства -- один из важнейших принципов бюджетирования. Этот принцип обеспечивает единство интересов предприятия и общества в целом.

Важный принцип бюджетирования - материальная ответственность предприятия за результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Предприятие несёт материальную, ответственность за невыполнение договорных обязательств перед другими предприятиями и организациями, за соблюдение сроков поставки продукции, установленного ассортимента и качества .[1, 20-25]

Материальная ответственность состоит также в том, что, если предприятие допускает убытки или не производительные потери, они покрываются за счет уменьшения размера прибыли. Они несут ответственность за невыполнение своих обязательств по платежам в государственный бюджет, несвоевременный возврат полученных кредитов.

Нормативными документами предусмотрено усиление материальной ответственности за невыполнение плана перевозок, просрочку доставки грузов, сохранность их при перевозках и за надлежащее использование перевозочных средств, за ненадлежащее качество проектных и конструкторских работ.

Таким образом, бюджетирование представляет собой сферу использования товарно-денежных отношений, экономических законов и категорий товарного производства. Оно выражает:

- экономические отношения предприятий с государством и другими предприятиями (возмездные отношения по поводу производства, распределения и обмена продуктами труда), что обуславливает сохранение товарной формы воспроизводства предприятий, товарно-денежных отношений между ними и предприятий с обществом в целом;

- отношения между предприятиями и коллективами работников;

- значительно способствует последовательному осуществлению непреложного закона хозяйственного строительства - достижение наибольших результатов при наименьших затратах.

1.2 Основные формы бюджетирования. Классификация бюджетов

Можно выделить несколько организационных форм бюджетирования: общепромышленную и внутрипроизводственную (внутрифирменную).

Общепромышленное бюджетирование представляет систему экономических отношений предприятия с другими предприятиями, объединениями, проектными и строительными организациями и др. Такие отношения устанавливаются и регулируются специальными положениями о бюджетировании, двусторонними договорами и правительственными постановлениями.

Под внутрипроизводственным бюджетированием следует понимать систему экономических отношений, действующих внутри предприятия, при которых все подразделения (цехи, участки, службы) в своей деятельности руководствуются интересами предприятия, в целом обеспечивая на основе материальной ответственности и материальной заинтересованности достижение максимальных результатов при минимальных затратах.

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных.

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов.

Классификация бюджетов:

1. Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

2. Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

3. Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

4. Гибкие и статичные бюджеты

При составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.

5. Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, "с нуля". В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который, при очередном бюджетировании, лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

1.3 Бюджетный процесс

В условиях перехода к новым условиям хозяйствования многие отечественные предприятия пытались самостоятельно разработать новую эффективную систему управления, но нехватка квалифицированных специалистов данного направления делала задачу не6выполнимой. А слепо перенимать опыт зарубежных предприятий неразумно из-за большой разницы в условиях хозяйствования.

В настоящее время существует множество подходов к разработке бюджетов по направлениям, но основная масса из них является «сырым» материалом, не систематизированным в полной мере и не учитывающим все особенности, принципы и отношения, возникающие при ведении хозяйства.

Даже сейчас, когда отечественные предприятия подключены к мировому информационному потоку обмена опытом и знаниями, а количество квалифицированных специалистов возросло, системы управления деятельностью экономических субъектов не лишены недостатков:

- излишняя централизация планирования и мелочная опека над предприятиями (подразделениями) ограничивают их хозяйственную самостоятельность;

- отсутствие достаточной материальной заинтересованности предприятий и их коллективов в повышении эффективности производства (низкая доля премий в заработной плате);

- устарели формы большинства планово-экономических документов, став неудобными для финансового анализа;

- в большинстве случаев процесс планирования по традиции начинается с производства, а не с изучения потребности рынка в конкретном продукте;

- при планировании преобладает затратный метод ценообразования, без учета спроса на продукцию;

- не производится анализ безубыточности продаж;

- экономическое планирование не доводится до финансового, что не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия;

- при существующей системе планирования не возможно определить запас финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях деятельности.

Почти все эти недостатки связаны с медлительностью перехода от старой экономической системы к новой и соответствуют нынешнему качеству управления.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

1) прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

На основе составленных бюджетов менеджеры могут конкретизировать поставленные задачи, потом проанализировать состояние дел на предприятии. Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственный подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ планово-фактических отклонений. При этом отклонения могут измеряться в абсолютных и в относительных единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду. Превышающие предельно допустимый уровень отклонения оценивают на предмет степени их влияния на результаты функционирования организации, выявляются причины таких отклонений.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные - приближающие к ним.

Анализ планово-фактических отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых значений. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу так же подвергаются различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений (предприятий). Не менее важен анализ тенденций показателей в динамике.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность, и др.), неудовлетворительны, то производится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией о подразделениях, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс. В качестве средства контроля бюджет может быть очень эффективен как инструмент, позволяющий задавать пределы ответственности и полномочий нижестоящих менеджеров и анализировать эффективность работы и качества планирования (например, на основе анализа отклонений).

Сводный бюджет предприятия представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

В классическом варианте сводный бюджет состоит из следующих основных элементов:

- Бюджет продаж (обычно этим занимается отдел маркетинга)

- Бюджет производства, включая его обеспечение

- Бюджет административных расходов

- Инвестиционный бюджет

- Финансовый бюджет

- Прогноз финансовых отчетов

Помимо операционных и финансовых бюджетов на предприятии могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

1.4 Разработка бюджета

Разработка бюджета включает в себя четыре основные этапа:

- постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

- анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

- оценка проекта бюджета;

- утверждение бюджета.

При сборе исходной информации предусматривается ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью сходности показателей.

Бюджет состоит из двух разделов: “Доходы” и “Расходы”. Статья “Доходы” состоит из доходов от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для большинства промышленных предприятий именно этот вид дохода имеет наибольший удельный вес. Он включает в себя:

- доход, полученный в планируемом периоде за продукцию, ранее отгруженную, но не оплаченную (дебиторская задолженность);

- доход, полученный за оплаченную готовую продукцию, отгружаемую в планируемом периоде со склада готовой продукции в соответствии c заключенными контрактами;

- доход, полученный за оплаченную в планируемом периоде готовую продукцию, изготовленную по плану производства и отгруженную в соответствии с заключенными контрактами.

Прочая реализация включает доходы от реализации оборудования, транспортных средств, недвижимости, прочего имущества предприятия;

Внереализационные доходы включают в себя доходы, получаемые от участия в других организациях, от сдачи имущества в аренду, дивиденды по акциям, проценты по вкладам, облигациям, векселям и т.п.

Отличительной чертой данной модели бюджетирования является обоснование объемов кредитов. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

- необходимая кредитная масса и число кредитов;

- сроки получения и погашения кредитов;

- сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.

Слишком большое привлечение заемных средств уменьшает финансовую устойчивость предприятия, а слишком малый объем заемных средств не позволяет предприятию развиваться. Поэтому при формировании проекта бюджета предусматривается проведение анализа эффективности использования привлекаемых средств на основании данных отчетного и планового периодов согласно разработанного на предприятии научно-обоснованного порядка расчета оптимального и предельно допустимого уровней кредитной массы. Для этого службами предприятия проводится расчет оборачиваемости и рентабельности активов.

Оптимальный и предельно допустимый уровни кредитной массы определяются путем многократного перебора вариантов с постепенным приближением к оптимальной величине. Для их поиска в разработанной системе бюджетирования предусматриваются специальные схемы и алгоритмы.

Одним из таких вариантов, относимых в системе бюджетирования к прочим источникам доходов, могут служить средства, привлеченные за счет государственного бюджета, местного бюджета, внебюджетных фондов, бюджета программ Международного сотрудничества, хозяйственных договоров, заключенных с другими организациями, предприятиями. Размер этих поступлений определяется по итогам участия в конкурсных программах после заключения конструкторско-технологической службой предприятия договоров с фондодержателями.

Вторым разделом бюджета являются “Расходы”. Одной из основных статей расходов являются “Затраты на производство”. Определение объемов финансирования по данной статье осуществляется в соответствии с разработанной экономической моделью, включающей в себя расчеты затрат основных и вспомогательных производств, общехозяйственных и коммерческих расходов, распределения накладных расходов. Себестоимость товарной продукции определяется исходя из установленного экономической службой плана производства, цен на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, топливно-энергетических расходов, расходов на заработную плату, расходов на обслуживание производственного процесса, обеспечение нормальных условий труда и техники безопасности, содержание и эксплуатацию средств по охране окружающей среды.

Затраты на производство товарной продукции рассчитываются исходя из себестоимости товарного выпуска по предприятию и изменения (прирост или снижение) незавершенного производства по изделиям согласно разработанным в компании методическим материалам.

Следующим шагом является расчет результатов производственно-хозяйственной деятельности предприятия без учета налогообложения, что позволяет сократить сроки прогнозирования платежей в бюджеты всех уровней и, соответственно, уменьшить до минимума издержки, связанные с возможными в этой части ошибками.

Согласно устава предприятия в бюджете резервируется величина денежных средств, необходимых для выплаты дивидендов по акциям и процентов по облигациям за прошедший период (если такой резерв не был ранее создан) и средств на выплату дивидендов и процентов на планируемый период на основе прогнозируемой прибыли.

Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.

Прогнозируемая величина капитальных вложений определяется исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде, которая рассчитывается в соответствии с теорией гибкости. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величины прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.

Анализируя структуру этих расходов, учитывая финансовое состояние предприятия и возможности альтернативного финансирования (дотации государственного и местного бюджетов, средства из внебюджетных фондов), определяется возможность выделения средств на эти цели.

По результатам анализа затрат на содержание и развитие социальной сферы за прошедший период и, учитывая прогнозируемую прибыль предприятия и льготы, установленные на содержание жилья и объектов социально-культурной сферы, рассчитывается возможная величина средств на покрытие расходов на планируемый период. На основе стратегического плана развития предприятия составляется смета на подготовку и переподготовку кадров, расходы по которой в соответствии с финансовыми возможностями вносятся в бюджет предприятия на планируемый период.

При составлении бюджета предприятия предусмотрено согласование источников получения доходов и статей расходов. Прибыль, полученная от реализации продукции, и амортизационный фонд, сформированный от начисления износа зданий, сооружений, оборудования, транспортных средств, являются целевыми источниками финансирования.

При разработке бюджета проводятся расчеты по прибыли предприятия, т.е. определяется налогооблагаемый доход, размер налога на доходы, прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, и производится плановое распределение прибыли по фондам.

С учетом всех перечисленных факторов сверстывается итоговая форма бюджета предприятия. Следующим шагом является корректировка остатков (+) или дефицита (-) средств в бюджете в соответствии с рисками получения денежных средств.

Первая группа рисков -- это общеэкономические риски, связанные с экономическим и политическим состоянием страны. Сюда входит вероятность жестких правительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономической деятельности предприятия, налоговая политика, развитие неконтролируемых инфляционных процессов.

Вторая группа рисков -- коммерческие риски, т.е. риски, связанные непосредственно с объектом: это отсутствие прибыли у предприятия, невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплата продукции потребителями, перерасход денег, выплата штрафов, уплата дополнительных налогов и сборов, недополучение и неполучение средств из запланированных источников, уменьшение выручки от снижения цен и т.д.

Сводный бюджет проходит согласование со службами предприятия, участвующими в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение правления и на утверждение Совету директоров.

Следующей стадией планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия является процесс регулирования, т.е. разработка детального плана реализации бюджета, подготовка приказов и распоряжений по его выполнению, а также внесение дополнений и изменений в ранее принятые приказы и распоряжения. На основании утвержденного руководством предприятия бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые утверждаются директором предприятия и являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами на предприятии.

Ежедневный контроль исполнения плана доходов-расходов ведется по данным финансовой службы, представленным в информационном массиве, посредством которого оперативно доводятся сведения до руководителей предприятия о фактическом финансовом состоянии на текущую дату.

В течение месяца отслеживается выполнение плановых заданий (лимитов) по статьям доходов и расходов с расчетом отклонений. При невыполнении доходной части бюджета особое внимание уделяется очередности расходов: обеспечению своевременного внесения платежей в бюджет, во внебюджетные фонды, погашению банковских ссуд и процентов по ним, оплате энергообеспечения, выплате заработной платы.

Для эффективного управления предприятием ежеквартально составляется прогноз выполнения бюджета, чтобы информировать руководство в течение финансового года о том, какое воздействие оказывают последние события, не предусмотренные бюджетом, на ключевые показатели. При необходимости, руководство предприятия принимает решения о корректировке годового бюджета предприятия по статьям в соответствии с создавшейся ситуацией.

Таким образом, бюджетный метод, имеет целый ряд достоинств и в настоящее время в условиях нестабильности является одним из наиболее передовых методов управления предприятием. И его применение эффективно во многих областях управления:

- в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии;

- в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;

- в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;

- в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.

1.5 Системы бюджетирования. Обзор продуктов

Oracle Финансовая аналитика (Oracle Financial Analytics) обеспечивает более полную визуализацию факторов, влияющих на уровень доходов, расходов компании и биржевую стоимость акций. Приложения Oracle BI являются мощными преднастроенными решениями, обеспечивающими более оперативное внедрение с меньшими рисками и затратами, по сравнению с традиционными решениямибизнес-аналитики. Oracle Financial Analytics также эффективно интегрирова, но с другими решениями семейства приложений Oracle BI, что обеспечивает предоставление полноценной финансовой информации в масштабах всейкорпоративной производственно-сбытовой цепи. Это дает возможность усовершенствовать анализ данных на уровне клиентов, поставщиков и трудовых ресурсов. Oracle Financial Analytics обеспечивает более полное представление всей финансовой информации, позволяет всем финансовым подразделениям лучше понимать рентабельность продукта или заказчика, а также дает возможность понять, как трудовые затраты и эффективность работы сотрудников или поставщиков влияют на увеличение дохода компании и повышение качества обслуживания клиентов.

Oracle Financial Analytics обеспечивает компанию более полным представлением о факторах, влияющих на уровень доходов, расходов и биржевую стоимость акций. Оно также эффективно интегрировано с другими решениями семейства приложений Oracle BI, обеспечивая предоставление устойчивой финансовой информации в масштабах всей производственно-сбытовой цепи, что дает возможность усовершенствовать анализ данных

на уровне клиентов, поставщиков и трудовых ресурсов. Например, Oracle Financial Analytics обеспечивает все финансовые подразделения более четкой картиной о прибыльности клиента, а также дает понять уровень взаимосвязи между трудовыми затратами, эффективностью работы сотрудников или поставщиков и увеличением дохода и повышением качества обслуживания клиентов.

С помощью встроенных инструментальных панелей Oracle Financial Analytics обеспечивает сотрудников финансовых отделов и менеджеров возможностью использования большого количества финансовых показателей, оповещений и предупреждений, отчетов и инструментальных панелей, что позволяет им получать полное представление о ситуации и предпринимать конкретные действия. Более того, Oracle Financial Analytics помогает сократить время, затрачиваемое на создание отчетов, подтверждающих соответствие законодательным нормам (например, закону Sarbanes-Oxley), или периодических финансовых отчетов. С помощью Oracle Financial Analytics можно создавать более подробные и частые отчеты для широкого круга пользователей. Менеджеры и рядовые сотрудники также получают актуальную и подробную информацию о расходах и доходах, включающую сведения о продукте, географии, регионе и клиенте и позволяющую им точно определять стратегию и повышать производительность. При использовании традиционных решений менеджерам приходится ждать получения определенных отчетов несколько дней или даже недель.

В большинстве случаев, чтобы понять, как функционирует компания, они вынуждены ждать до тех пор, пока не будет закрыт период.

Сотрудники финансовых отделов и менеджеры организации могут отслеживать производительность, анализировать определенные показатели и сравнивать их с бюджетом или контрольными показателями. Они могут оперативно выявлять отклонения и принимать соответствующие меры по их корректировке, прежде чем эти задачи успеют перерасти

в проблему. Oracle Financial Analytics позволяет финансовым аналитикам осуществлять анализ периодических балансовых отчетов и отчетов о доходах для оперативной оценки функционирования компании. Помимо этого, они могут эффективнее управлять движением денежных средств за счет четкого понимания состояния счетов, дебиторской и кредиторской задолженности, а также системы платежей и состояния складских запасов.

Система Lotus Notes продукт компании Новософт «NovosoftGrid»

Система реализована с использованием технологии Lotus Notes и поддерживает одновременную работу нескольких пользователей с централизованным хранилищем документов.

В ней предусмотрено разграничение прав доступа различных пользователей к документам. В качестве продукта для табличного ввода используется продукт компании Новософт «NovosoftGrid».

В системе описываются центры финансовой ответственности (в дальнейшем ЦФО). Каждый центр может иметь своего ответственного оператора, который, в рамках системы, работает с документами, относящимися к этому ЦФО. Раз в квартал оператор ЦФО создает бюджетную заявку по приходным и расходным бюджетным статьям, которые описываются в системе в виде справочника с произвольным количеством уровней вложенности. Бюджетная заявка проходит цикл утверждения. Финансовый директор и персона, отвечающая за окончательное утверждение бюджета всего предприятия, работают со сводным документом консолидированного бюджета, который включает информацию из всех заявок от всех ЦФО. Консолидированный бюджет имеет цикл утверждения, который тесно связан с циклом утверждения всех входящих в него бюджетных заявок. Консолидированный бюджет утверждается раз в квартал.

Операторы ЦФО, в процессе фактического выполнения финансовых операций, регистрируют их в системе в виде документов фактических операций. На основе консолидированной информации из фактических операций система создает аналитические отчеты о выполнении бюджетов, а также о движении денежных средств в кассах и на расчетных счетах.

Система поддерживает произвольное количество валют. Операции и отчеты могут быть созданы в любой валюте из зарегистрированных в системе.

Система имеет механизм архивации информации за определенный период.

В системе есть 5 основных групп пользователей:

1. Операторы ЦФО - это персоны, ответственные в рамках своего ЦФО за своевременную подачу бюджетных заявок и регистрацию документов фактических операций. Операторы также имеют доступ к аналитическим отчетам в рамках своего ЦФО.

2. Финансовый контролер - эта роль, ответственная за создание документа консолидированного бюджета, проводит первичное согласование документов бюджетных заявок. Имеет возможность создания бюджетных заявок для тех ЦФО, операторы которых, по каким-либо причинам не могут подать их сами. Имеет полный доступ ко всем аналитическим отчетам. Роль финансового контролера может выполнять, например, руководитель финансового отдела.

3. Бухгалтер - имеет возможность регистрации фактических операций для любого ЦФО, отвечает за согласование и обработку поступивших документов фактических операций. Имеет доступ к документам отчетов.

4. Финансовый директор - отвечает за окончательное согласование бюджета предприятия. Имеет доступ ко всей аналитике.

5. Администратор - эта роль отвечает за ведение справочников в рамках системы.

Система Comshare MPC бюджетирование

Comshare MPC - это комплексная система автоматизации процессов бюджетирования, финансового планирования, консолидации и управленческого анализа. Программный продукт содержит три приложения, каждое из которых соответствует классической фазе управления: Приложение Comshare MPC Бюджетирование позволяет решать задачу составления бюджета своевременно и оперативно. Одно из основных требований к бюджету - его достоверность, то есть большая степень исполняемости - определяется возможностью вовлечения наибольшего числа сотрудников компании в процесс его составления. При помощи Comshare MPC Бюджетирование бюджет перестает быть задачей исключительно топ-менеджмента или планового отдела, что делает вполне реальным создание документа, максимально приближенного к действительности и ориентированного на стратегические цели предприятия.

Приложение Comshare MPC Консолидация позволяет сводить воедино как финансовую, так и количественную информацию, причем делать это оперативно. Наличие филиалов и дистрибьюторов определяет необходимость агрегирования информации из структурированных различным образом источников в единый баланс. Comshare MPC Консолидация поддерживает мультивалютность, осуществляет конвертацию всех финансовых показателей в единую отчетную валюту в соответствии с различными типами курсов (spot, средневзвешенный курс, курс на конец периода, курс на конкретную дату проводки). Приложение автоматизирует такие рутинные операции, как исключение внутрикорпоративных оборотов и агрегирование доходов и расходов холдинга, что особенно необходимо в случаях долевого участия во владении компаниями.

...