Диверсификация как стратегия инноваций на предприятии АО "Арселор Миттал Темиртау"

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии).

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями:

• через внутренний рынок капиталов;

• реструктурированием;

• передачей специфических искусств между СЗХ;

• разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:

• выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации;

• определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ;

• размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса.

Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы.

В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ (например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса.

При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством. Это иллюстрировано рис.1. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно, на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значений МВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Рисунок 1 Зависимость удельных затрат на координацию степени диверсификации

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.1).

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка.

Таблица 1. Сравнения связанной и несвязанной диверсификации

Стратегия диверсификации	Пути реализации	Источники затрат на управление
Связанная	Внутренний рынок капитала. Реконструирование. Передача искусств. Распределение ресурсов	Число СЗХ. Координация между СЗХ
Несвязанная	Внутренний рынок капитала. Реконструирование

Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии.

Для диверсифицированной компании ее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит в действиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджмента каждой СЗХ и всего их комплекса (рис. 2).

Рисунок 2 Компоненты стратегии диверсифицированной компании

Следует обратить внимание на четыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:

1. Действия по завершенности диверсификации.

Первое положение диверсификации состоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелых и т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой (в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то как компания будет позиционироваться в выбранных отраслях.

2. Управление диверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.

После выбора позиции в существующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путях улучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилении долгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также об инвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегию быстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организацию перестройки в слабых СЗХ с потенциалом и "раздевание" СЗХ, которые неперспективны в долговременном плане.

3. Нахождение путей усиления синергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентное преимущество.

При связанной диверсификации некоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образ действий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другие показатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности для передачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиления конкурентного статуса и является существенным источником конкурентных преимуществ (т. е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).

4. Установление инвестиционных приоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.

2. Оценка, анализ и диагностика инновационной деятельности АО "Арселор Миттал Темиртау"

2.1 Общая характеристика АО "Арселор Миттал Темиртау"

АО "Арселор Миттал Темиртау" Первенцем черной металлургии Казахстана и предшественником Карагандинского металлургического комбината был Казахский металлургический завод, построенный и пущенный в эксплуатацию в годы Великой Отечественной войны. 3 июля 1960 года выдал первый чугун Карагандинский металлургический завод, называемый Казахстанской Магниткой. В ноябре 1995 года функции комбината переданы компании LNM-Qroup, основателем и управляющим которой является господин Лакшми Н Миттал (LNM). С января 2005 года ОАО "Испат Кармет" переименовано в АО "Миттал Стил Темиртау", а в 2006 году произошло слияние группы компаний «Миттал Стил» и «Арселор».

АО "Арселор Миттал Темиртау" - металлургический комбинат с полным технологическим циклом. В него входят коксохимическое производство, 4 доменные печи общей производственной мощностью более 5 млн. тонн чугуна в год, сталеплавильное производство, конверторный цех с тремя конверторами и другие производства. АО "Арселор Миттал Темиртау" полностью модернизировало оборудование, проводит необходимые аттестационные испытания, соответствующие международным стандартам.
Новая корпорация стала одним из крупнейших мировых производителей, выплавляющая 120 млн тонн стали в год. Всего в компании трудится 320 тысяч человек, 50 тыс. из которых в Казахстане. Покупателями продукции комбината являются более 30 стран мира.

Реконструкция позволит достичь следующих целей:

ь Снижение затрат на производство стали и проката;

ь Повышение качества выплавляемой стали за счет применения прогрессивной технологии производства;

ь Расширение марочного сортамента выплавляемых сталей;

ь Увеличение объемов выплавки стали и производства проката на 14%.

В это же время активизировались работы по строительству агрегата внепечной обработки стали итальянской фирмы «DANIELI». В июне 2003 года был запущен в эксплуатацию агрегат внепечной обработки стали «Печь-ковш». Таким образом, первый этап реконструкции был завершен. Сегодня процесс обработки стали в печи-ковше успешно освоен.

Полностью реконструкцию сталеплавильного комплекса на АО "Арселор Миттал Темиртау" планируется завершить во втором квартале 2011 г.

АО "Арселор Миттал Темиртау" металлургический завод является градообразующим предприятием, имеющим полный металлургический цикл, свою сырьевую базу, выпускающим более 200 марок высококачественной стали и другие виды продукции. Это прокат стальной - горячекатаный квадратный, круглый и шестигранный; прокат калиброванный; прокат круглый со специальной отделкой поверхности; заготовка трубная; сталь буровая пустотелая; прутки круглые высокой точности из высокопрочной стали; уголки стальные горячекатаные равнополочные; заготовка квадратная горячекатаная; чугун предельный; шлак доменный гранулированный; купорос железный технический.

Продукция металлургического завода экспортируется в высокоразвитые страны - Великобританию, США, Германию, Италию, Турцию, Корею и другие. Ее хорошо знают в России, Прибалтике, на Украине, в Азербайджане, Узбекистане. Потребителями Темиртауского металла являются 95 предприятия более чем в тридцати субъектах Казахстана. Широкий спектр выпускаемой продукции востребован в автомобилестроении, машиностроении, на трубных заводах и в нефтедобывающей промышленности. Металлургический завод АО "Арселор Миттал Темиртау" успешно сотрудничает с такими гигантами автомобилестроения, как АвтоВАЗ, ГАЗ. У завода сложились хорошие партнерские отношения с более чем 18 предприятиями машиностроительного комплекса страны. АО "Арселор Миттал Темиртау" имеет линейную структуру управления (см. рис. 3).

Рисунок 3 Организационная структура управления АО "Арселор Миттал Темиртау"

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом предприятия на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества предприятия.

Предприятие самостоятельно определяет структуру управления и устанавливает штаты. Малых, дочерних предприятий не имеет, в совместной деятельности не участвует. На предприятии выделены функции маркетинга и сбыта в самостоятельную структурную единицу - Управление продаж. Организационная структура представлена на рисунке 4. Отдел построен по функциональному принципу и разделен на два сектора - Группа маркетинга и Группа сбыта. Кроме этого в структуру отдела входит служба последовательного перевода иностранных языков.



Рисунок 4. Организационная схема Управления продаж АО "Арселор Миттал Темиртау"

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей

В работе каждого предприятия важным является анализ и учет основных технико-экономических показателей. На протяжении длительного периода АО "Арселор Миттал Темиртау" стабильно удерживает высокие темпы роста технико-экономических показателей. Основные технико-экономические показатели работы предприятия приведены в таблице 2.

Таблица 2. Технико-экономические показатели предприятия (2008-2010 гг.)

Наименование	Обозначения	Ед.измерения	Абсолютные значения
			2008	2009	2010
Физический объем производства	Q	тонна	479413	481611	499423
Численность персонала	N	чел.	8509	8483	8416
Среднемесячная зарплата	ЗП	тг./мес.	7703	9384	12489
Производительность труда	ПТ	тг./чел.	823,7	901,6	944,0
Себестоимость (калькуляция) единицы продукции	С	тг.	10,445	11,357	11,700
Цена реализации единицы продукции	Ц	тыс. тг.	14,093	15,021	15,314
Точка безубыточности	Qк	тонна	344635	352610	363613
Порог рентабельности	QкЦк	тыс. тг.	4855,200	5188,647	5567,302
Операционный рычаг	ОР	-	3,557	3,621	3,678
Дифференциал	(Rk - d)	%	39,8	20,4	0,5

За анализируемый период наблюдается рост объема производства. На протяжении всего периода растет и производительность труда, и средняя заработная плата по предприятию. Однако помимо позитивных тенденций, анализ технико-экономических показателей выявил и негативные итоги работы трех лет предприятия (2008-2010 гг.) Это в первую очередь снижение на протяжении всех трех лет дифференциала - за три года он снизился с 39,8% до 0,5%. Причиной этому является понижательная тенденция экономической рентабельности. Кроме этого негативного итога работы АО "Арселор Миттал Темиртау" за анализируемый период можно обнаружить снижение из года в год численности персонала, хотя и незначительное. Однако если эта тенденция сохранится, предприятие может ощутить потери персонала в снижении производительности труда, объема производства, размера выручки и в конечном итоге прибыли и рентабельности.

Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что в целом на предприятии за анализируемый период наблюдается относительно стабильно удовлетворительное финансовое состояние.

Анализ себестоимости продукции АО "Арселор Миттал Темиртау" за 2008-2010 годы представлен в таблицах 3 и 7.

Таблица 3. Затраты на производство продукции (работ, услуг) за 2008 - 2010 год, тыс. тг.

Показатели	2008 год	2009 год	2010 год
Объем производства	11764000	12051000	46050000
Себестоимость продукции	11361000	11835000	40548000
Затраты на 1000 тг. продукции	966000	982000	921000

Из таблицы видно, что затраты на производство продукции в 2009г связаны с низкими темпами роста объемов производства а так же обусловлено общими конъюнктурными изменениями: рост цен на энергоносители, темпами инфляции, ростом заработной платы и т.д.

Таблица 4. Материальные затраты за 2008-2010 год, тыс. тг.

Статьи затрат	Год
	2008	2009	2010
1. Сырье и материалы	2230000	1349000	1498000
2. Покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты	1614000	3158000	30753000
3. Работы и услуги производственного характера, выполненные другими организациями	441000	291000	112000
4. Топливо	39000	37000	32000
5. Электроэнергия	568000	528000	634000
6. Теплоэнергия	94000	104000	188000
7. Прочие материальные затраты	12000	7000	-
Итого:	4998000	5474000	33217000

Таблица 5. Материальные затраты на 1 тг. товарной продукции

2009 год	2010 год
Товарная продукция, тыс. тг.	Материальные затраты	Товарная продукция, тыс. тг.	Материальные затраты
	тыс. тг.	На 1 тг. ТП		тыс. тг.	На 1 тг. ТП
12051000	5467000	0,453	46050000	33217000	0,721

Материальные затраты на 1 тг. товарной продукции за 2010 год по сравнению с 2009 годом на АО "Арселор Миттал Темиртау" увеличились на 607,61%. В абсолютном выражении материальные затраты за 2010 год по сравнению с 2009 годом по АО "Арселор Миттал Темиртау" увеличились на 27750 млн. тг.

Таким образом, темпы роста материальных затрат в абсолютном выражении увеличились больше, чем темпы роста объема производства продукции. Рентабельность производства за 2010г составила 8,6 % .что на 6,8 пункта выше чем в 2009 г. что явилось результатом проведения мероприятий по экономии топливно-энергетических ресурсов, по снижению материалоемкости за счет применения более прогрессивных технологий, снижения потерь от брака.

Затраты по работам и услугам производственного характера, выполненных другими организациями за 2010 год составили 112000 тыс.тг. (производился ремонт и обслуживание приборов, обслуживание охранно-пожарной сигнализации, производился текущий ремонт зданий).

Затраты по топливу за 2010 год уменьшились по сравнению с соответствующим периодом 2009 года на 25000 тыс. тг. Расходы на теплоэнергию за 2010 год возросли по сравнению с соответствующим периодом 2009 года на 84000 тыс. тг. Это связано с увеличением тарифов на теплоэнергию. Расходы на электроэнергию в стоимостном выражении за 2010 год по сравнению с соответствующим периодом 2009 года возросли на 106000 тыс. тг. Однако в натуральном выражении по электроэнергии получена экономия в размере 316 тыс.кВт/часов. Рост затрат по этой статье связан с ростом тарифов на электроэнергию и высокими темпами роста объемов производства.

Удельный вес затрат на электроэнергию в общем объеме товарной продукции за 2010 год составил - 1,8%.

За 2010 год прочие материальные затраты по сравнению с соответствующим периодом 2009 года увеличились на 35000 тыс. тг. (увеличение ставки экологического налога).

Таблица 6. Расходы на оплату труда за 2009 - 2010 год, тыс. тг.

Показатели	2009 год	2010 год	Темп роста, %
Расходы на оплату труда	3285000	3781000	115,1

Расходы на оплату труда увеличились в связи с увеличением объема производства. Соответственно росту заработной платы пропорционально возросли отчисления на социальные нужды.

Амортизационные отчисления возросли за 2010 год по сравнению с 2009 годом по АО "Арселор Миттал Темиртау" на 42,2%, или на 174 млн. тг. Это связано с тем, что увеличилась остаточная стоимость основных фондов в результате переоценки основных фондов на 01.01.2010 года (15468 млн. руб.), приобретением основных средств за 2010 год на сумму 711 млн. тг., а выбытие основных средств за 2010 год составило 3991 млн. тг.

Таблица 7. Прочие затраты по предприятию, тыс. тг.

Показатели	2009 год	2010 год	Темпы роста, %
Прочие затраты	589000	1408000	239

Прочие затраты за 2010 год по АО "Арселор Миттал Темиртау" возросли в меньшей степени, чем объемы производства товарной продукции (239%) и затраты на производство продукции в целом (382,0%). Это говорит о том, что удельный вес прочих затрат в общем объеме затрат на производство продукции снизился.

Платежи по страхованию увеличились в связи с обязательным государственным страхованием.

Начисленные налоги и отчисления, включаемые в себестоимость продукции, работ, услуг увеличились на 12,3% в связи с увеличением фонда заработной платы.

Согласно данным предприятия, себестоимость товарной продукции в 2010 году составила 40548 млн. тг., в 2011 году планируется 47669 млн. тг. Ее структура не претерпит значительных изменений: по прежнему наибольший удельный вес в общей сумме затрат составят материальные затраты и заработная плата.

Для достижения проектного уровня себестоимости товарной продукции в 2011 году на предприятии планируется ряд организационно-технических мероприятий, направленных на снижение издержек производства и, как следствие, себестоимости:

ь снизить материалоемкость продукции. Снижение материальных затрат планируется достичь за счет снижения в производстве технологических потерь;

ь снизить трудоемкость изделий за счет увеличения объема производства и совершенствования технологии производства;

ь снизить уровень энергоемкости продукции за счет увеличения объема производства, рационального использования и экономии топлива и энергии и организационно-технических мероприятий;

ь сократить норму технологических потерь и исключить сверхнормативные потери за счет организационно-технических мероприятий;

ь внедрить новые технологии и приобрести оборудование для технического перевооружения.

Общей целью маркетинга предприятия является получение желаемых доходов за счет своевременного реагирования на изменяющиеся условия рынка.

Маркетинговая деятельность на предприятии направлена на уменьшение неопределенности и риска в оценках, решениях и действиях, связанных с производственной деятельностью, учета и анализа ранее принятых решений, в целях избежания повторения ошибок.

Конкретные цели маркетинговой деятельности:

ь выбор номенклатуры товаров, удовлетворяющих спрос;

ь определение доли рынка по изделиям;

ь формирование портфеля заказов;

ь оценка производственно-сбытовых возможностей предприятия;

ь подготовка предложений по конъюнктуре цен на рынках сбыта;

ь оценка конкурентоспособности предприятия;

ь концентрация усилий всех звеньев предприятия на поиск, разработку и освоение новых видов продукции.

Функции отдела маркетинга:

1) Оценка удовлетворенности потребителей качеством продукции в соответствии с требованиями ISO 9001:2000 по системе менеджмента качества;

2) Участие в выставках, семинарах и др.мероприятиях, предназначенных для налаживания контактов в бизнес-среде;

3) Рекламная деятельность;

4) Предложение продукции предприятиям и торговым организациям, изучение спроса на продукцию, проведение сравнительного анализа цен;

5) Обработка данных по остаткам. Динамика продаж;

6) Поиск товаров рыночной новизны, выявление его потребности, внедрение его в производство;

7) Выявление возможностей предприятия и проработка вопроса загрузки пустующего производственного оборудования.

Решение о проведении маркетингового исследования принимает начальник Управления продаж с учетом сложившихся ситуаций во внешней и внутренней маркетинговой средах предприятия. На подготовительном этапе основой для ведения маркетинговых исследований является сбор, накопление и обработка внешней и внутризаводской информации, а также обмен этой информацией между подразделениями предприятия. Далее определяются цели, задачи исследования, его тип и требуемая информация, а также выбирается тип отчета и обосновывается метод анализа информации. Эта информация поступает в виде отчетов о посещении выставок, бухгалтерских и финансовых отчетов, предварительно рассылаемых опросных листов, карт заказов, каталогов, сетей Internet, постановлений государственных органов, данных официальной статистики и др.

Результаты маркетинговых исследований оформляются в виде отчета и предназначаются для руководства с целью принятия управленческих решений с минимальным риском или максимальной полезностью для потребителей. При этом задача маркетинга - обеспечить руководителя и другие инстанции, ответственные за принятие решений, качественной маркетинговой информацией.

Товарный ассортимент не претерпевает никаких изменений на протяжении многих лет, это связано со спецификой производства. В течение последних лет выпуск новых товаров также как и их разработка не осуществлялись. Товары, которые производились 10-15 лет назад, производятся и сейчас, при этом с производства ни один товар не снимался.

Товарная политика АО "Арселор Миттал Темиртау" на внутреннем и внешнем рынке металлопроката строится исходя из следующих принципов:

ь выпуск продукции, полностью удовлетворяющей потребности потребителя;

ь повышение уровня качества, обеспечивающего конкурентное преимущество и способствующего поддержанию сложившегося имиджа предприятия в области качества;

ь обеспечение выполнения заказов потребителей в более короткие сроки за счет совершенствования технологии и организации производства;

ь активно выводить на рынок высококачественные и новые (ранее не выпускаемые данным предприятием) марки стали;

ь внедрение в производство модуля комплексной защиты, что составит 12% в общем объеме производства.

Выпускаемую продукцию можно разделить на 3 направления:

ь чугун;

ь калиброванная сталь;

ь товарный прокат.

Вся выпускаемая продукция имеет сертификаты качества Республики Казасхтан, а также сертификаты качества немецкого общества технического надзора TUV CERT, что характеризует ее достаточно высокий технический уровень и качество. Развитие выпускаемой АО "Арселор Миттал Темиртау" продукции в настоящее время идет в направлении технического совершенствования, улучшения качества и повышения конкурентоспособности металлопроката.

Таблица 8. Структура выпускаемой продукции в 2009 и 2010 годах

Наименование	2009 г. Уд. вес в общем объеме, %	2010 г. Уд .вес в общем объеме, %
Чугун	0,5	1,5
Калиброванная сталь	22,9	23,1
Товарный прокат	72,7	70,6
Итого	100	100

Маркировка продукции АО "Арселор Миттал Темиртау" соответствует основополагающим и дополнительным требованиям. К основополагающим требованиям относятся достоверность, доступность, достаточность. К дополнительным - четкость текста и изображения; достоверность требований относительно качества, количества, места происхождения; однозначность текста, наглядность.

Оценка конкурентоспособности продукции предприятия производится путем сравнения индивидуальных показателей конкурентоспособности продукции предприятия с аналогичными показателями продукции предприятий-конкурентов, которые рассчитываются как соотношение экономического эффекта от продукции и полезных затрат на ее производство и реализацию. Самым лучшим показателем конкурентоспособности и качества выпускаемой продукции является вся ее реализация.

Проблемы предприятия в области качества связаны со следующими факторами:

ь имеются случаи несоблюдения в производстве требований технологических процессов, в том числе связанные с неритмичностью работы производства. Неритмичность работы производства связана с энергообеспечением производства (падение напряжения и как следствие незапланированный простой оборудования)

ь устаревший парк контрольно-измерительной аппаратуры в отделе технического контроля предприятия.

Основными задачами деятельности предприятия являются:

1) повышение качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

2) постоянное совершенствование функциональных возможностей продукции в целях полного и своевременного удовлетворения требований и ожиданий потребителя;

3) укрепление экономического положения.

Стратегическими направлениями развития предприятия является:

ь постепенное техническое перевооружение и переход основного производства на прогрессивные технологии;

ь постоянное совершенствование системы менеджмента качества и ее соответствие требованиям ISO 9001:2000;

ь целенаправленное повышение уровня квалификации персонала предприятия; стремление деятельности предприятия к энергосбережению.

Каждый работник предприятия на основе четкого распределения обязанностей и ответственности участвует в управлении качеством продукции; повышает свою квалификацию и совершенствует профессиональное мастерство; экономно и рационально использует ресурсы предприятия; вносит предложения по повышению технического уровня продукции и ее качества; обеспечивает на своем рабочем месте высокий уровень культуры производства.

Руководство предприятия создает все условия для обеспечения выпуска качественной и конкурентоспособной продукции и несет ответственность за выпуск несоответствующей продукции.

Для устранения недостатков по качеству предприятием определены следующие направления в области повышения качества продукции на 2010-2014 годы:

1) совершенствование системы менеджмента качества и ее соответствие требованиям ISO 9001:2000 с целью повышения качества выпускаемой продукции и эффективности производства, снижения процента бракованной продукции.

2) усиления контроля со стороны отдела качества и метрологии за соблюдением конструкторских и технологических требований технологического процесса на всех его этапах.

3) совершенствование взаимоотношений предприятия с поставщиками сырья и материалов с целью снижения затрат на входной контроль и повышения качества сырья, материалов и комплектующих.

4) повышение качества разработок новых инновационных технологий в производстве с целью достижения наиболее полного удовлетворения требований потребителя, соответствия продукции лучшим мировым аналогам и своевременности разработок.

5) с целью модернизации действующих производств постоянно обновлять парк контрольно-измерительного оборудования.

На АО "Арселор Миттал Темиртау" строго придерживаются требований к поставкам товара. Так, качество товара всегда соответствует условиям договора. При отсутствии в договоре такого условия поставщик обязан передать покупателю товар обычного качества, соответствующий его конкретному назначению. Порядок и сроки приемки товара по качеству определяются законодательством.

Покупатель при поставке товара, качество которого не соответствует условиям, предусмотренным в договоре, вправе потребовать от завода устранения недостатков товара, назначив для этого соразмерный срок. Покупатель может также потребовать замены товара.

Особое внимание на предприятии уделяется мониторингу удовлетворенности потребителями уровня качества выпускаемой продукции. Деятельность по оценке удовлетворенности потребителей осуществляется предприятием в соответствие с требованиями ISO 9001:2000. Целью оценки удовлетворенности потребителей является определение степени восприятия потребителями того, насколько предприятие выполняет их требования.

Основными объектами оценки являются: качество продукции; процесс взаимодействия с потребителями; процесс поставки.

Каждый из перечисленных объектов оценивается через определенные оценочные показатели по:

ь продукции (характеристика, содержание легированных элементов, отсутствие неметаллических включений и т.п.);

ь процессам взаимодействия с потребителями (исполнительность, вежливость, коммуникабельность, доступность (легкость установления связи) и т.п.);

ь процессам поставки (ритмичность, оперативность, своевременность, сохранность при транспортировке, способность осуществлять поставки требуемого объема и т.п.).

Оценка удовлетворенности потребителей осуществляется на основе сбора, обработки и анализа информации, полученной от потребителей. Деятельность по оценке удовлетворенности потребителей включает в себя следующие виды работ:

1) определение приемлемых для предприятия источников информации об удовлетворенности потребителей;

2) группировка имеющихся потребителей, т.е. определение конкретных групп потребителей, удовлетворенность которых предприятие будет оценивать;

3) определение объемов оценки для каждой группы потребителей;

4) определение оценочных показателей по каждому объекту оценки для каждой группы потребителей;

5) разработка анкет (вопросников) для регистрации данных;

6) проведение опроса и сбор информации у потребителей;

7) разработка методики обработки полученных данных и определения (подсчета) итоговой оценки удовлетворенности потребителей; установление критериев принятия решений об удовлетворенности потребителей;

8) обработка и анализ полученной информации;

9) определение итоговой оценки удовлетворенности потребителей.

Оценка удовлетворенности потребителей осуществляется два раза в год.

Для проведения оценки удовлетворенности потребителей используется бальная оценка, как наиболее приемлемый метод оценки различных видов деятельности. Каждый выбранный показатель оценивается потребителем по двум шкалам (шкала удовлетворенности и шкала значимости), которые приводятся в анкете.

Шкала удовлетворенности является шкалой баллов и представлена в следующем виде: 3 балла - хорошая степень удовлетворенности; 2 балла - средняя степень удовлетворенности; 1 балл - полная неудовлетворенность.

Значения коэффициентов шкалы значимости представлены в следующем виде:

1 - показатель чрезвычайно важен для потребителя;

0,5 - средняя степень важности показателя;

0 - показатель для потребителя абсолютно не принципиален.

Оценка удовлетворенности потребителей рассчитывается по каждому виду продукции отдельно, через подсчет среднего арифметического бальной оценки каждой заполненной потребителем анкеты на исследуемый вид продукции, исключая из рассмотрения случайные и недостоверные оценки. Для определения оценки удовлетворенности исследуемого вида продукции необходимо рассчитать среднее арифметическое полученных оценок. Для более точной оценки удовлетворенности потребителей исследуемой продукции необходимо найти среднее арифметическое каждого оценочного показателя из полученных анкет.

Выявленные в процессе расчета оценки удовлетворенности каждого исследуемого вида продукции сравниваются с планируемыми значениями оценки. Если полученная оценка исследуемого вида продукции ниже планируемой оценки, то рабочая группа проводит анализ причин невыполнения ожиданий потребителя.

По результатам проведенной работы рабочая группа подготавливает отчет, в котором указывает:

ь полученные оценки удовлетворенности исследуемых видов продукции, в том числе по каждому оценочному показателю;

ь анализ полученных и планируемых оценок удовлетворенности;

ь причины невыполнения ожиданий потребителя;

ь анализ замечаний и предложений потребителя;

ь предложения по корректирующим и предупреждающим мероприятиям.

Для наглядности представленной в отчете информации могут быть приложены различные графические материалы (сводные таблицы, графики, диаграммы и т.п.), в том числе рабочие результаты оценки удовлетворенности потребителей.

По результатам проведенной работы разрабатывают план корректирующих мероприятий по устранению выявленных недостатков и проблем. Результаты оценки удовлетворенности потребителей должны храниться в течение трех лет.

Ценовая политика АО "Арселор Миттал Темиртау" формируются исходя из плановых затрат (себестоимости) на производство и реализацию продукции, всех видов установленных налогов и неналоговых платежей в соответствии с налоговым и бюджетным законодательством, прибыли, определяемой с учетом качества продукции и конъюнктуры рынка.

Накладные расходы, включаемые в плановую себестоимость продукции, определяются в соответствии с учетной политикой АО "Арселор Миттал Темиртау", исходя из анализа фактической сметы затрат за предшествующий период и планируемого их изменения, на основе расчета коэффициентов распределения указанных затрат к установленным базовым показателям.

На АО "Арселор Миттал Темиртау" постоянно проводится оперативный анализ и контроль за использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов в процессе производства стали, соблюдением смет расходов по обслуживанию производства и управлению. Это позволяет выявить неиспользованные резервы, механизм снижения непроизводительных расходов и потерь от брака и в конечном итоге обеспечивает методичную согласованность планирования и учета.

Для того, чтобы рассчитать себестоимость продукции, необходимо определить все затраты, которые имеют место в процессе производства. Предприятие будет тратить денежные средства на приобретение материалов и комплектующих, выплату заработной платы основным производственным рабочим, оплату израсходованной электроэнергии, а также нести дополнительные затраты, связанные с организацией и осуществлением деятельности предприятия.

На АО "Арселор Миттал Темиртау" применяется затратный метод ценообразования, который предполагает расчет цены продажи продукции путем прибавления к издержкам производства некой определенной величины. Суть метода, основанного на определении полных издержек, состоит в суммировании совокупных издержек (переменные (прямые) плюс постоянные (накладные) издержки) и прибыли, которую предприятие рассчитывает получить.

Таблица 9. Оптовые цены по видам товаров

Наименование	Марка стали/катег	Цена, тг. (с НДС 18%)
Шестигранник 10 мм	35	56 000,00тг.
Шестигранник 12 мм	40	32 000,00 тг.
Шестигранник 12 мм	45	32 000,00тг.
Шестигранник 14 мм	35	32 000,00тг.
Шестигранник 14 мм	40	32 000,00тг.
Шестигранник 14 мм	45	32 000,00тг.
Шестигранник 17 мм	35	32 000,00тг.
Шестигранник 17 мм	40	32 000,00тг.
Шестигранник 19 мм	40	32 000,00тг.
Шестигранник 22 мм	35	32 000,0тг.
Шестигранник 24 мм	35	32 000,00тг.
Шестигранник 27 мм	35	32 000,00тг.
Шестигранник 30 мм	35	32 000,00тг.
Шестигранник 30 мм	40	32 000,00тг.
Шестигранник 36 мм	3сп	31 500,00тг.
Шестигранник 36 мм	35	31 500,00тг
Шестигранник 36 мм	45	31 500,00тг.
Шестигранник 41 мм	3сп	31 500,00тг.
Шестигранник 41 мм	35	31 500,00тг.
Шестигранник 41 мм	40	31 500,00тг.
Шестигранник 46 мм	3сп	31 500,00тг.
Шестигранник 46 мм	35	31 500,00тг.
Шестигранник 50 мм	20	31 500,00тг.
Шестигранник 50 мм	45	31 500,00тг.
Шестигранник 55 мм	А40Г	41 000,00тг.
Шестигранник 75 мм	3сп	31 500,00тг.
Круг d-8 мм	3сп	30 000,00тг.
Круг d-10 мм	3сп	26 500,00тг.
Круг d-10 мм	09г2с	30 750,00тг.
Круг d-10 мм	35	28 000,00тг.
Круг d-10 мм	12х18н10т	190 000,00тг.
Круг d-12 мм	3сп	28 000,00тг.
Круг d-12 мм	20	28 000,00тг.

Для завоевания лидирующих позиций на рынке завод ведет сильную ценовую политику. Стратегия ценообразования строится на основе потребительского спроса, т.е. цена на продукцию устанавливается дифференцированно, в зависимости от цен конкурентов, потребности на рынке и ряда других факторов.

АО "Арселор Миттал Темиртау" использует следующую ценовую политику:

ь постоянное отслеживание цен конкурентов и установление собственных цен на территориальных рынках;

ь внедрение системы скидок и льгот на продукцию в зависимости от вида и сроков оплаты за продукцию предприятия;

ь предоставление льгот для дилеров по ценам и срокам оплаты за продукцию.

Основными направлениями ценовой политики являются:

1) обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции в вопросах ценообразования как на внутреннем рынке так и на внешнем;

2) снижение себестоимости производства оборудования до уровня рыночных цен, при обеспечении требуемого качества;

3) осуществление анализа и обоснования цен, определение цены продажи исходя из рыночных цен на аналогичный товар в данном сегменте рынка;

4) внедрение системы скидок и льгот на продукцию предприятия не только в зависимости от вида оплаты, но и в зависимости от объемов продаж и сроков оплаты;

5) улучшение потребительских свойств своего товара при сохранении прежней цены.

SWOT - анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, оценка его возможностей и угроз. Возможности определяются, как нечто дающее предприятию шанс сделать для улучшения деятельности предприятия. Угроза - это то, что может нанести предприятию ущерб, лишить ее существующих преимуществ.

Результаты SWOT - анализа на предприятии АО "Арселор Миттал Темиртау" представлены в таблице 10.

Таблица 10. SWOT - анализ АО "Арселор Миттал Темиртау"

Сильные стороны v Хорошая репутация у покупателей v Долгосрочное сотрудничество с поставщиками и потребителями v Использование современных технологий производства (реконструкция) v Постоянное совершенствование всех процессов производства v Систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней v Устойчивое финансовое состояние v Высокая платежеспособность v Хорошая (сильная) социальная защищенность работников	Слабые стороны v Невыгодное географическое положение v Нестабильность энергообеспечение (нехватка в связи с запуском новых производственных мощностей) v Зависимость от поставщиков сырья и материалов
Возможности v Расширение сортамента v Рост спроса на продукцию v Рост доли рынка	Угрозы v Повышение цен на сырье, повышение себестоимости. v Потеря клиентов v Активность конкурентов

2.3 Оценка деятельности предприятия в области инноваций

Одним из интереснейших управленческих феноменов нового столетия становится особая форма научно-технического сотрудничества крупных промышленных предприятий (корпораций), научных и учебных учреждений, мелких инновационных фирм, обслуживающих сферу НИОКР организаций - научно-промышленные конгломераты, то есть технопарки.

АО "Арселор Миттал Темиртау" в плане реализации новых идей и наукоемких технологий проводит активную политику научно-технического сотрудничества со многими ведущими отечественными и зарубежными научно-исследовательскими, проектными институтами и промышленными фирмами.

В практике АО "Арселор Миттал Темиртау" активно используются комплексные формы сотрудничества с иностранными партнерами. Это в первую очередь развитие непосредственной научно-производственной кооперации между отечественными предприятиями, а также с иностранными фирмами на договорной основе без объединения собственности, в т.ч. в форме консорциума.

Такое сотрудничество обеспечивает субъектам прибыль, повышает эффективность их деятельности и конкурентоспособность производимой продукции. В научно-производственной кооперации соединяются и материализуются передовые идеи, достижения в областях фундаментальной науки, производственных, управленческих и информационных технологий.

Необходимо отметить успешное сотрудничество с такими развитыми фирмами, как «ABB» (Австрия), «Тиссен Крупп» (Франция), «Siemens» (Германия), «SYTCO» (Великобритания), «Тяжпромэкспорт» (Россия) и др.

Новаторскими среди заводов отрасли были решения относительно коренной ломки на АО "Арселор Миттал Темиртау" старых схем управления и активного внедрения в хозяйственную практику принципов и методов современного стратегического менеджмента.

Проведенные фундаментальные структурные и системные изменения в организационно-управленческом обеспечении производства позволили в сжатые сроки:

1) осуществить радикальную реорганизацию традиционной функциональной системы управления и создать децентрализованную основанную на корпоративных принципах дивизионально-продуктовую систему управления,

2) провести широкомасштабную диверсификацию основного производства и на этой основе почти на 80% обновить номенклатуру выпускаемой продукции,

3) разработать системный подход и реализовать новую стратегию управления конкурентоспособностью предприятия,

4) реформировать с учетом требований стратегического менеджмента мотивационный механизм управления персоналом.

Большой производственный и интеллектуальный потенциал, накопленный опыт, высокая квалификация специалистов, использование современных технологий производства металла позволяют предприятию производить прокат, соответствующий мировому уровню и отличающееся высокой надежностью. Несмотря на нелегкие условия, сложившиеся в экономике, предприятие и ныне во многом определяет технический прогресс в машиностроении, металлургии, автомобиле- и судостроении, энергетике, горнодобывающей и в других отраслях тяжелой индустрии.

Расширяя свое сотрудничество с потенциальными заказчиками АО "Арселор Миттал Темиртау" исходит из следующих деловых принципов:

ь реализация отношений взаимовыгодного партнерства;

ь обеспечение качества продукции и условий поставки в соответствии с требованиями рынка;

ь достижения оптимального для потребителя соотношения «качество-цена».

Решение задачи минимизации затрат предприятия в долгосрочном периоде связано с вовлечением в производство новой техники, технологии, проведение технического перевооружения, модернизации и реконструкции.

В сварочном производстве внедрены технологии, благодаря которым можно получать заготовки массой до 250 тонн, при этом сечение свариваемых поверхностей может достигать 4 и более квадратных метров.

В литейном производстве разработаны и внедрены в производство новые противопригарные покрытия с добавками отходов абразивного производства, содержащих корунд. Применение такого покрытия позволяет улучшить качество поверхности литья, снизить пригар.

Проведены работы по дооснащению смесеприготовительного отделения огнеупорного цеха с созданием там участка сушки песка, подготовки хромомагнезитового порошка, приготовления глинистой суспензии, модифицированного жидкого стекла, что способствует улучшению качества стального литья и снижению затрат.

Расширено применение холодно твердеющих смесей для изготовления форм и стержней в связи с увеличением номенклатуры тонкостенных отливок сложной конфигурации. Это позволило резко снизить потребление газа и электроэнергии, повысить размерную точность отливок и поднять производительность труда.

В области сварочного производства разработана и используется технология и оборудование электрошлаковой сварки крупных заготовок из различных конструкционных сталей.

Станочный парк механического цеха предприятия, в особенности оборудование для финишных работ, систематически обновляется, внедряются новые технологии.

Благодаря новому электросталеплавильному комплексу сталь, выплавленная по новой технологии, имеет содержание серы до 0.005%, то есть в 3…4 раза меньше, чем после мартеновской печи. Одновременно с качеством решается проблема минимизации затрат, получая экономию топливно-энергетических ресурсов.

Разработана новая технология утепления прибыльной части слитка, включающая в себя использование для футеровки прибыльных надставок муллитокремнеземистых вкладышей и применение утепляющей смеси. Новая технология позволяет производить головную обрезь на уровне 9% и тем самым снизить расход металла на стане-850 на 2%.

На стане-850 освоена прокатка осевой заготовки для подвижного состава железных дорог квадратного сечения кв. 215х215 мм, по ГОСТ 4728 сталь марки ОС и квадратный профиль сечением кв. 220х220 мм по ТУ 14-I-5237-93, ТУ 14-1-4492-88.

Профильный сортамент стана-320 расширен профилем круглого сечения диаметром Ш10 мм по ГОСТ 2590 и арматурным периодическим прокатом №10 по ГОСТ 5781. Продолжаются работы по расширению сортамента проката сортового ряда на станах с параллельным освоением конкурентоспособных видов фасонного проката для среднесортного и мелкосортного стана.

Для ОАО «АВТОВАЗ» и других заказчиков решаются проблемы по поставке проката с гарантированной микроструктурой и твердостью.

Для обеспечения качества поверхности идет отработка технологии по применению новой смазки для волочения.

В 2010 году внедрен новый ингибитор кислотной коррозии, улучшающий качество травления проката и экологическую обстановку на участке травления.

В настоящее время продолжаются работы по повышению эффективности применения огнеупорных материалов в сталеплавильном производстве, которое является одним из основных направлений технического развития на заводе.

Проведен комплекс мероприятий, обеспечивающих высокую стойкость футеровки ДСП-80: испытание периклазоуглеродистых огнеупоров различных производителей в конструкции стен и эркерного узла, освоено производство огнеупорного малого свода из низкоцементных бетонов.

С целью увеличения стойкости футеровки горелочных тоннелей на методических печах внедрено собственное изготовление горелочных камней из огнеупорного бетона. Продолжается освоение технологии и испытание низкоцементных бетонов собственного производства в футеровке сталеразливочных ковшей.

На сегодняшнем этапе развития предприятие придерживается стратегии развития рынка. При выборе данной стратегии предприятие стремится осуществить:

ь удержание и расширение рынка сбыта продукции по сравнению с прошлыми периодами;

ь обеспечение соответствия продукции мировым стандартам и ее сертификации на соответствие международным нормам и требованиям эксплуатации;

ь производство и реализация продукции на экспорт в дальнее и ближнее зарубежье;

ь расширение номенклатурного перечня выпускаемой продукции;

ь повышение потребительских свойств выпускаемой продукции с целью повышения ее конкурентоспособности.

В 2011 г. предполагается выполнение следующих опытно-конструкторских работ, которые представлены в таблице 11

Таблица 11. Опытно-конструкторская работа

Наименование ОКР	Источники финансирования	Ориентировочная стоимость, млн. тг.	Ожидаемые сроки выполнения
Разработка оборудования для передачи данных по протоколу Gigabit Ethernet	Инновационный фонд	75	31.03.2011 г
Внедрение VoIP-телефона, VoIP-шлюза, VoIP-конвертора	Инновационный фонд	125	30.06.2011 г
Разработка технологии для подачи окатышей на аглоленту	Инновационный фонд	120	30.09.2011 г
Разработка манипулятора-кантователя в цех готовой продукции	Собственные средства	5	31.03.2011 г
Разработка механизма для сцепки тележек	Собственные средства	25	31.03.2011 г
Разработка конструкторской документации на очистную станцию	Собственные средства	5	31.05.2011 г
Разработка конструкторской документации для коробки грозозащиты на участок УФК	Собственные средства	5	28.02.2011 г
Разработка новой модификации загрузочного аппарата	Собственные средства	30	30.06.2011 г
Разработка конструкторской документации на оборудование для комплекса единой цифровой системы управления, контроля и мониторинга производства агломерата	Собственные средства	30	31.10.2011 г

На выполнение вышеперечисленных работ потребуется 420 млн. тг., в т.ч.:

а) средства инновационного фонда - 320 млн. тг.

б) собственные средства - 100 млн. руб.

Перечень оборудования для технического перевоору...