Диверсификация как стратегия инноваций на предприятии АО "Арселор Миттал Темиртау"

По направлениям вложения капитала (объектам инвестирования) принято выделять материальные, финансовые и нематериальные инвестиции.

Важнейшей особенностью инновационного проекта, что подчеркивают все специалисты, является его направленность в будущее, предвидение которого сопряжено с неопределенностью, а, следовательно, с коммерческим (предпринимательским) риском, то есть опасность возникновения в будущем ситуаций, при которых фактические результаты инвестирования (доходы или иные выгоды) окажутся меньше по сравнению с ожидаемыми, из расчета, на которые принималось решение об инвестировании.

Другой важной особенностью инновационных проектов является их протяженность во времени. Промежуток времени от момента начала вложения капитала до момента завершения поступления доходов или иных результатов от вложенного капитала называется инвестиционным периодом (жизненным циклом проекта).

3.2 Специфика казахстанских инновационных стратегий

Одной из основных характеристик современного экономического развития является его неравномерный характер, обусловленный процессом периодического замещения технологий, созданных на основе передовых на определенном этапе времени научно-технических разработок. В момент смены технологических укладов страны, лидировавшие в предшествующий период, сталкиваются с обесценением капитала и утратой квалификации работников, занятых в прежних производствах. В то время как страны, успевшие создать заделы в формировании новой производственно-технологической системы, становятся центрами притяжения капитала, уходящего из традиционных сфер приложения.

Стратегия направлена на наращивание научно-технического, инновационного и производственного потенциала в перспективных направлениях постиндустриального развития, что должно способствовать получению в будущем принципиальных конкурентных преимуществ.

Основными направлениями должны стать:

1. Содействие в формировании высокотехнологичных производств, в том числе в создании эффективной системы трансферта технологий как зарубежного, так и межотраслевого.

2. Создание и поддержка деятельности современных элементов научной и инновационной инфраструктуры (технопарков, национальных научных центров, научно-технологических зон и т.п.) в городах, где имеется сеть научно-технических и промышленных организаций и предприятий с высоким научно-технологическим потенциалом.

3. Использование существующего научно-технического потенциала в развитии передовых, с точки зрения постиндустриальной экономики, отраслей.

Казахстан уже сегодня обладает научной базой, позволяющей развивать наукоемкие производства на основе отечественных разработок по ряду направлений, в том числе:

- биотехнологии (новые сорта и генотипы сельскохозяйственных культур и животных, штаммы бактерий и др.);

- ядерные технологии;

- космические технологии;

- создание новых материалов, химических продуктов и др.

4. Создание необходимых условий для проведения исследований в области современных научно-технических направлений, таких, как:

- новые материалы и химические технологии;

- информационные технологии.

5. Совершенствование законодательной базы, направленное на стимулирование инновационной деятельности научно-технических и производственных организаций и предприятий, привлечение инвестиций в сферу науки и инноваций, скорейшее вхождение инноваций в промышленность и сферу услуг.

Одной из важных задач Стратегии является реализация целевых инвестиционных и научно-технических программ, регулирование инвестиционной и стимулирование инновационной активности, что потребует пересмотра и определенной перестройки действующей системы государственного управления индустриально-инновационным развитием.

Для достижения целей, определенных Стратегией, необходимо создание новых и укрепление существующих государственных институтов развития, а именно: Казахстанского инвестиционного фонда, Банка Развития Казахстана, Инновационного фонда, Корпорации по страхованию экспорта.

В целом институты развития должны сформировать единую систему, устойчивое функционирование которой будет основано на принципах децентрализации, специализации, конкуренции и транспарентности.

Целью Казахстанского инвестиционного фонда (КИФ) является оказание финансовой поддержки инициативам частного сектора в несырьевом секторе экономики путем долевого и неконтрольного участия в уставном капитале предприятий как в Казахстане, так и за рубежом.

Основной задачей Банка Развития Казахстана будет финансовая поддержка инициатив частного сектора и государства (в части инфраструктурных проектов) путем предоставления долгосрочных и среднесрочных низкопроцентных кредитов, в том числе экспортных, а также путем выдачи гарантийных обязательств по займам и кредитам, предоставляемым другими кредитными институтами.

Инновационный фонд призван стимулировать венчурную функцию рыночной экономики, которая в полной мере присутствует даже не во всех развитых странах. Эта функция особенно важна для создания и развития высокотехнологичных отраслей экономики, таких, как информационный сектор, электроника, биотехнология и другие. Таким образом, главной целью деятельности фонда должно стать содействие росту инновационной активности, развитию высокотехнологичных и наукоемких производств в Республике Казахстан.

Зарубежный опыт показывает, что в системе генерации новых знаний все виды научных исследований имеют одинаковое значение, и отдавать специальный приоритет только прикладным научным исследованиям нецелесообразно. Кроме того, повышение производительности труда и капитала, а значит, и конкурентоспособности экономики, невозможно без создания и укрепления собственного научно-технического потенциала.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое:

§ опирается на человеческий потенциал как основу организации;

§ ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей;

§ гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.

Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах, рекомендации по которым приняты в Осло в 1992 г. и получили название «Руководство Осло». Они разработаны применительно только к технологическим инновациям и охватывают новые продукты и процессы, а также их значительные технологические изменения. Инновация считается осуществленной, если внедрена на рынке или в производственном процессе.

Инвестиционная деятельность организации во всех ее формах не может сводиться к удовлетворению текущих инвестиционных потребностей, определяемых необходимостью замены выбывающих активов или их прироста в связи с происходящими изменениями объема и структуры хозяйственной деятельности. На современном этапе все большее число организаций осознают необходимость сознательного перспективного управления инвестиционной деятельностью на основе научной методологии предвидения ее направлений и форм, адаптации к общим целям развития предприятия и изменяющимся условиям внешней инвестиционной среды. Эффективным инструментом перспективного управления инвестиционной деятельностью организации, подчиненного реализации целей ее общего развития в условиях происходящих существенных изменений макроэкономических показателей, системы государственного регулирования рыночных процессов, конъюнктуры инвестиционного рынка и связанной с этим неопределенностью, выступает инвестиционная стратегия.

Инвестиционная стратегия представляет собой систему долгосрочных целей инвестиционной деятельности организации, определяемых общими задачами ее развития и инвестиционной идеологией, а также выбор наиболее эффективных путей их достижения.

Инвестиционную стратегию можно представить как генеральное направление (программу, план) инвестиционной деятельности организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести к достижению инвестиционных целей и получению ожидаемого инвестиционного эффекта. Инвестиционная стратегия определяет приоритеты направлений и форм инвестиционной деятельности организации, характер формирования инвестиционных ресурсов и последовательность этапов реализаций долгосрочных инвестиционных целей, обеспечивающих предусмотренное общее развитие организации.

Процесс разработки инвестиционной стратегии является важнейшей составной частью общей системы стратегического выбора предприятия, основными элементами которого являются миссия, общие стратегические цели развития, система функциональных стратегий в разрезе отдельных видов деятельности, способы формирования и распределения ресурсов.

По мере продвижения в процессе определения приоритетов могут возникнуть дополнительные требования к анализу ситуации, понадобится самоопределение в новом контексте, оценка реальных ресурсов и проектной активности приведет к корректировке приоритетов, и т.д. Большое значение имеет выбор такого пространственного и временного масштаба анализа, который обеспечивал бы максимально точное и взвешенное стратегическое позиционирование.

В процессе организационного проектирования очень важно выделить группу людей, которая приняла ценности развития и субъективировала тот или иной приоритет, сделав его предметом концентрации сил и основой личного, профессионального и делового успеха. Организационные формы, которые создаются для реализации приоритетов, должны обеспечивать эффективное разграничение (перераспределение) полномочий в отношении использования инструментов стратегии, т.е. подкреплять конкретные управленческие функции необходимыми нормативно-правовыми статусами и ресурсами.

Актуальность разработки инвестиционной стратегии организации определяется рядом условий.

Важнейшим из таких условий является интенсивность изменений факторов внешней инвестиционной среды. Высокая динамика основных макроэкономических показателей, связанных с инвестиционной активностью организаций, темпы научно-технологического прогресса, частые колебания конъюнктуры инвестиционного рынка, непостоянство государственной инвестиционной политики и форм регулирования инвестиционной деятельности не позволяют эффективно управлять инвестициями предприятия на основе лишь ранее накопленного опыта и традиционных методов финансового менеджмента. В этих условиях отсутствие разработанной инвестиционной стратегии, адаптированной к возможным изменениям факторов внешней инвестиционной среды, может привести к тому, что инвестиционные решения отдельных структурных подразделений организации будут носить разнонаправленный характер, приводить к возникновению противоречий и снижению эффективности инвестиционной деятельности в целом.

Одним из условий, определяющих актуальность разработки инвестиционной стратегии организации, является ее предстоящий этап жизненного цикла. Каждой из стадий жизненного цикла организации присущи характерные ей уровень инвестиционной активности, направления и формы инвестиционной деятельности, особенности формирования инвестиционных ресурсов. Разрабатываемая инвестиционная стратегия позволяет заблаговременно адаптировать инвестиционную деятельность организации к предстоящим кардинальным изменениям возможностей ее экономического развития.

Еще одним существенным условием, определяющим актуальность разработки инвестиционной стратегии, является кардинальное изменение целей операционной деятельности организации, связанное с открывающимися новыми коммерческими возможностями. Реализация таких целей требует изменения производственного ассортимента, внедрения новых производственных технологий, освоения новых рынков сбыта продукции и т. п. В этих условиях существенное возрастание инвестиционной активности организации и диверсификация форм его инвестиционной деятельности должны носить прогнозируемый характер, обеспечиваемый разработкой четко сформулированной инвестиционной стратегии.

Разработка инвестиционной стратегии предприятия основана на современной концепции «стратегического менеджмента», активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США и большинства стран Западной Европы. Концепция стратегического менеджмента отражает четкое стратегическое позиционирование организации (включая и инвестиционную ее позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Долгосрочные инвестиции (в широком смысле слова - капиталовложения) представляют собой совокупность физических, нематериальных и финансовых активов, прямо вкладываемых на срок более одного года в объекты предпринимательской и (или) иной деятельности, а также в связанные с этим процессом трудовые ресурсы с целью получения экономической выгоды, социального и экологического эффекта.

Процесс инвестирования рассматривается как стратегически направленное вложение различных экономических ресурсов, осуществляемое с целью приобретения компанией (группой инвесторов) индивидуальных конкурентных преимуществ или получения в какой-либо форме (финансовых, имущественных, нематериальных и пр.) выгод в предстоящих периодах. Таким образом, инвестирование представляет собой способ воздействия финансовых отношений на хозяйственный процесс, в результате которого соединяются те, кто предлагает временно свободные денежные средства, с теми, кто испытывает потребности в них.

Инвестиционный проект-обоснование экономической целесообразности, объема и сроков проведения капитальных вложений, включая необходимую документацию, разрабатываемую в соответствии с принятыми в Казахстане стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план).

Наиболее комплексная классификация инвестиций приводится в работе Н.А. Бланка, в которой все инвестиции классифицируются по следующим признакам: по объектам вложения, характеру участия в инвестировании, периоду инвестирования, формам собственности инвестиционных ресурсов, региональному признаку.

1. Силовая стратегия массового и стандартного производства. Отечественные виоленты - это конечные производители сложной системной, наукоемкой продукции, имеющие масштабные и стабильные рынки сбыта. Самые важные недостатки наших виолентов в соревновании с западными фирмами - узкий производственный фокус и чрезмерное количество однопрофильных предприятий.

Организациям виолентам присущи две зоны конкуренции: производство традиционной продукции и инновационная стратегия - производство новой продукции. Виоленты должны ориентироваться на рынки массового спроса, на которые поставляется стандартизованная продукция. Большое значение для обеспечения конкурентных преимуществ имеет снижение издержек за счет эффекта масштаба и посредством формирования спросовых предпочтений потребителей благодаря рекламным кампаниям. Наконец, фирме-виоленту нужно иметь прочную репутацию в финансово-банковских кругах, позволяющую вести агрессивную инвестиционную политику (непрерывные вложения в НИОКР, покупка компаний-конкурентов и субподрядчиков и т.д.).

2. Стратегия диверсификации продукции и рыночных сегментов (ниш). Зона сосредоточения компаний патиентов в оборонном комплексе Казахстана - это многочисленные предприятия, производящие готовые узлы и комплектующие для военных систем или вспомогательные управляющие устройства в области информатики, связи, навигации и т.д.

Производственная специфика данных отраслей предопределяет широкие возможности нишевой специализации производителей. Из трех факторов дифференциации продукта (качество, сервис, реклама) казахстанские патиенты преуспевают только в первом. Именно обладание уникальными технологическими новинками при умелой коммерциализации позволяет оборонным компаниям занимать заметные конкурентные позиции на мировом рынке.

3. Стратегия мелких фирм. Коммутантная стратегия изначально неадекватна научно-производственному и маркетинговому потенциалу оборонных компаний, ибо они предназначены для работы на общенациональный и глобальный рынки. Им сложно приспособиться к локальным потребностям мелкого рынка. Готовность к быстрой смене деятельности у оборонных компаний не самая высокая, поскольку они отягощены крупными производственными фондами, солидными базовыми технологиями, весьма специализированной рабочей си- этой и т.д. Однако масштабные конверсионные преобразования на многих предприятиях оборонного комплекса и трансформация рынков под влиянием современного НТП открывают перед бывшими оборонщиками перспективы выживания именно на пути удовлетворения локального спроса.

Своеобразная форма коммутантной рыночной стратегии возникает тогда, когда оборонные предприятия адаптируют импортные технологии к конкретным местным или отраслевым потребностям. Здесь локальный рынок является региональным или отраслевым сегментом глобального рынка высокотехнологической продукции и услуг.

4. Комбинация стратегий. Основной особенностью казахстанских инновационных стратегий является то, что российским инновационным организациям приходится проявлять большую активность на рынке, используя весь набор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочисленным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опытного и мелкосерийного изготовления. В силу того что для выживания приходится заниматься удовлетворением локальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные организации осуществляют стратегию коммутантов.

1. Разработка инновационной стратегии

1. Этап постановки цели:

1) Устанавливаются миссия-предназначение, миссия-ориентация и миссия-политика организации, в которых подчеркивается приверженность к инновационной деятельности и инновационным стратегиям.

2) Формулируется цель развития организации. Строится и рассчитывается дерево цели.

2. Этап стратегического анализа:

1) Анализируется внутренняя среда организации и оценивается инновационный потенциал.

2) Анализируется состояние внешней среды и дается оценка инновационного климата.

3) Определяется инновационная позиция организации.

3. Этап выбора инновационной стратегии:

1) Устанавливаются базовые стратегии развития и их инновационные составляющие.

2) Осуществляется подбор и оценка альтернативных инновационных стратегий.

3) Осуществляется выбор и формулируется предпочтительная инновационная стратегия.

4. Этап реализации инновационной стратегии:

1) Разрабатываются стратегический проект (состав стратегических изменений и мероприятия по их осуществлению) и план реализации проекта. Особо учитывается инновационный характер преобразований.

2) Организуется стратегический контроль процесса реализации проекта.

3) Оценивается эффективность процесса реализации и проводится необходимая корректировка проекта, стратегий, цели, миссии.

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутреннем внешней среды, т.е. инновационного потенциала и инновационного климата. Оценка инновационной позиции происходит с помощью различных матриц. Широкое распространение получил метод SWOT-анализа - оперативный диагностический анализ среды организации.

Аббревиатура SWOT: S - сила, W - слабость, О - возможность, Т - угоза.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по матрице SWOT-анализа. Матрица SWOT-анализа строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и состоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый вектор разбивается на два раздела (уровни состояния): возможности и угрозы, исходящие от состояния внешней среды; сила и слабость потенциала организации. На пересечении получаем 4 поля (квадранта). Складываются следующие группы ситуаций.

Поле сила - возможности. Для оценки инновационной позиции предприятия при достижении инновационной цели создания нового изделия или перехода на новую технологию это самый благоприятный квадрант - нет необходимости что-либо изменять их чему-либо готовиться.

Поле сила - угрозы. Фиксируются те факторы инновационного климата, которые ограничивают использование сильных сторон инновационного потенциала. Предусматриваются специальные меры сохранения сильных сторон. Поле слабость - угрозы. Это наихудшее сочетание для фирмы. Тем важнее обратить на него внимание. Снижение угроз возможно лишь радикальными преобразованиями состояния организации. Поле слабость - возможности. Руководству в данный момент внешняя среда не добавляет проблем, следует реализовать ранее намеченные меры по усилению инновационного потенциала организации, Фрагмент матрицы SWOT-анализа состоит из следующих компонентов: инновационная позиция и климат. Инновационная позиция (ПОЗ), определяется совместно инновационным потенциалом (Пот) и инновационным климатом (Кл). Количественное выражение инновационной позиции может вычисляться либо произведением, либо суммой:

Поз = Пот (Кл)1/2; Поз = 0,5 ( Пот + Кл ).

Инновации в любом из секторов экономики требуют финансовых вложений. Для того чтобы получить дополнительную прибыль, повысить эффективность деятельности организации, получить социально-экономический эффект, необходимо осуществить финансовые вложения.

Очевидно, что наибольшей эффективностью обладают вложения в инновации, поскольку предприниматель имеет возможность получать сверх монопольную прибыль. Высокий потенциал эффективности инноваций обеспечивает спрос на нововведения со стороны предпринимателей, формируя рынок научно-технических, организационных, экономических и социальных новшеств.

В качестве источников инвестиций могут выступать ассигнования бюджетов всех уровней, иностранные инвестиции, собственные средства организаций, а также аккумулированные в форме финансового капитала временно свободные средства организаций и учреждений, сбережения населения.

Бюджетные ассигнования на развитие инновационной активности

Бюджетные ассигнования на разработку и реализацию инноваций ограничены доходами бюджетной системы. При этом в зависимости от политико-экономических условий направления, формы и размеры бюджетных инвестиций в инновации имеют существенные различия.

В технологически развитых странах размеры бюджетных ассигнований на научно-техническое развитие достаточно велики, объекты инвестирования определяются на конкурсной основе с учетом национальной стратегии развития и оборонной доктрины. Например, в Японии на уровне конституционального закона введено ограничение, согласно которому не менее 3% валового национального дохода из бюджета должно направляться на развитие фундаментальных научных исследований.

Бюджетный кризис, характерный для экономики развивающихся стран, а также для государств, осуществляющих макроэкономические преобразования, ограничивает возможности государственного участия в развитии инновационных процессов.

Так, например, в течение 90-х годов в Казахстане объем бюджетных ассигнований на инновационную деятельность постоянно сокращался. По данным Госкомстата в 1998-1999гг. объем инвестиций на поддержку инновационной активности из федерального бюджета не превышал 0,5% ВВП.

Иностранные инвестиции в инновационную деятельность могут осуществляться как в форме межгосударственных, межправительственных программ по научно-техническому и экономическому сотрудничеству, так и в форме частных инвестиций от зарубежных финансовых организаций и частных предпринимателей (прямые и портфельные).

Международные частные инвестиции являются достаточно активными на развивающихся рынках. Американские инвестиционные фонды, немецкие банки и другие иностранные частные инвесторы стремятся обеспечить высокую доходность собственных инвестиций с помощью международной диверсификации деятельности. Риск инвестиций в развивающиеся рынки достаточно высок, но он, как правило, обеспечивается большей доходностью вложений. При этом наиболее привлекательными для внешних инвесторов являются сырьевые и перерабатывающие отрасли промышленности, поскольку, как правило, эти отрасли не требуют значительных предварительных инвестиций, а достаточное для конкурентоспособности качество вывозимых на экспорт сырья, заготовок и полуфабрикатов может быть обеспечено даже без использования последних достижений научно-технического прогресса.

Исследование отраслей казахстанской промышленности, проведенное в 1999г. ведущей консалтинговой компанией McKinsey, показало, что почти 3/4 старых предприятий до сих пор экономически жизнеспособны. Переход на современные формы организации хозяйственной деятельности и небольшие вложения в модернизацию производства могли бы поднять их производительность труда до 65% уровня США. Такие инвестиции необходимы главным образом для повышения качества выпускаемой продукции и/или повышения эффективности использования энергии. К числу отраслей с высоким потенциалом роста относятся добывающая промышленность, производство средств потребления, торговля и услуги.

Собственные средства организаций остаются основным источником финансирования инновационной деятельности. Отрасли, которые в годы проведения макроэкономических реформ в Казахстане сохранили достаточный объем оборотных средств, в настоящее время получили реальный шанс активно осуществлять инновационную деятельность. В первую очередь это относится к отрасли связи, где за счет короткой длительности производственного цикла предприятия практически не испытывали влияния инфляции и создали достаточный резерв для осуществления научно-технических проектов.

Организации с длительным технологическим циклом производства в условиях инфляции не смогли сохранить собственные оборотные средства, что привело к их тяжелому финансовому положению. Поэтому в настоящее время практически все организации промышленности лишены реальной возможности финансирования инновационной деятельности за счет собственных средств.

Как показывает мировая практика, 80-90% инноваций в мире финансируются промышленными компаниями преимущественно за счет собственных финансовых средств.

К собственным средствам относят: прибыль, оборотные средства, выручка от реализации ОС, НМА, амортизационные отчисления.

Стратегия индустриально-инновационного развития Республики Казахстан на 2003-2015 годы предполагает проведение активной государственной научной и инновационной политики, направленной на стимулирование науки и инновационной деятельности в стране. Для достижения поставленных целей предполагается дальнейшее развитие финансового рынка и совершенствование фискальной, образовательной, антимонопольной, инфраструктурной политики. В рамках политики стандартизации предусматривается переход на мировые стандарты во всех отраслях экономики и управления.

Успешная реализация Стратегии должна способствовать проведению качественных изменений в структуре экономики, которые приведут к ее устойчивому росту, основанному на эффективном использовании человеческого, произведенного и природного капитала, выходу Казахстана на новый уровень социального развития и устройства общества.

Для обоснования отдельных предложений по совершенствованию методов и механизмов государственного регулирования экономики в соответствующих разделах Стратегии приводится опыт зарубежных стран по реализации импортозамещающей и экспортоориентированной политики, включая различные виды и стадии экспортной политики, а также факторы, которые способствуют достижению конкурентного преимущества на мировых рынках.

В целом в результате реализации Стратегии к 2015 году экономика страны должна быть подготовлена к переходу к сервисно-технологическому развитию.

Стратегия индустриально-инновационного развития должна обеспечить достижение целей, определенных в Стратегическом плане развития Республики Казахстан на период до 2010 года, а также создать основы формирования в последующие годы казахстанской экономики сервисно-технологической направленности.

Главной целью Стратегии является достижение устойчивого развития страны путем диверсификации отраслей экономики, способствующей отходу от сырьевой направленности, подготовка условий для перехода в долгосрочном плане к сервисно-технологической экономике.

Приоритетами индустриально-инновационной политики являются развитие и создание потенциально конкурентоспособных, в том числе экспортоориентированных, производств, работающих в отраслях экономики несырьевой направленности. В целях решения долгосрочных стратегических задач особое внимание необходимо уделять созданию условий для развития наукоемких и высокотехнологичных производств.

3.3 Совершенствование процесса управления финансами на предприятии при инновационной политике в Казахстане

Наиболее актуальный вопрос деятельности АО "Арселор Миттал Темиртау" на сегодня - это вопрос увеличения капитализации, так как, в настоящий момент, темпы роста активов значительно превышают темпы роста собственного капитала. Недостаточная капитализация ограничивает возможности предприятий по возможному росту рисковых активов и увеличивает потенциальные риски для предпринимательского сектора в целом.

АО "Арселор Миттал Темиртау" активно проводится работа по расширению деятельности предприятия, т.к. приоритетом стратегии развития предпринимательского сектора является расширение услуг, оказываемых населению, в особенности нефтяного сектора.

Анализируя дальнейшее развитие сложившихся и формирующихся тенденций во внешних условиях деятельности, можно предположить, что, при сохранении в целом благоприятного для развития бизнеса характера ситуации, АО "Арселор Миттал Темиртау" может в ближайшем будущем столкнуться с проблемами:

* поддержания необходимого размера маржи вследствие ожидаемого дальнейшего понижения ставок по размещению средств на внутреннем рынке, вследствие растущей конкуренции;

* ухудшения условий внешних заимствований вследствие ожидаемого дальнейшего повышения базовых ставок в США и Европе и продолжающегося роста ставок LIBOR;

* ужесточение требований со стороны регулирующих органов в части пруденциальных нормативов, резервных требований, классификации активов и создания провизий.

* усиления конкуренции крупнейших казахстанских предприятий на внешних рынках. Стратегия АО "Арселор Миттал Темиртау"по управлению портфелем ценных бумаг является консервативной, ориентированной на обеспечение ликвидности и стабильного потока доходов от финансовых инструментов.

Создание и успешное развитие предприятия с крупным западным инвестором в первые годы независимости Казахстана явилось доказательством правильности стратегии руководства молодого государства по развитию энергетических ресурсов, хотя первые два года возможности транспортировки добываемого углеводородного сырья не соответствовали перспективам проекта и сдерживали производство.

Решая общую задачу максимального повышения эффективности системы материально-технического снабжения, АО "Арселор Миттал Темиртау" ставит перед собой цель наращивать усилия по использованию потенциала казахстанских предприятий. Постоянной практикой в АО "Арселор Миттал Темиртау" стало рассмотрение контрактных планов западных потенциальных подрядчиков с точки зрения их обязательств по обучению и найму казахстанцев и местных компаний-субподрядчиков.

В числе мер, предпринимаемых компанией в этом направлении, следует отметить следующие:

· компания всячески поощряет заключение иностранными фирмами-поставщиками договоров субподряда с казахстанскими предприятиями;

· при оформлении заявок на материалы учитываются альтернативные возможности закупок в Казахстане;

· приоритет отдается компаниям-поставщикам, в которых высок процент казахстанских граждан в общем, числе занятых. Работе с ними уделяется первоочередное внимание;

· компания приветствует создание западными компаниями - потенциальными подрядчиками, совместных предприятий с участием казахстанских фирм;

· АО "Арселор Миттал Темиртау" призывает инвестировать капитал в развитие инфраструктуры в Казахстане с целью повышения технических возможностей и мощности местных предприятий и повышения конкурентоспособности производимой продукции;

· компания поощряет и поддерживает усилия местных производителей товаров и услуг, направленные на внедрение систем контроля качества и сертификацию продукции по международным либо аналогичным им стандартам;

· компания выступила инициатором проведения Форума поставщиков АО "Арселор Миттал Темиртау" в Атырау с целью оказать помощь западным компаниям-поставщикам в поиске потенциальных партнеров на казахстанском рынке товаров и услуг;

· в АО "Арселор Миттал Темиртау" активно поддерживают реализуемую в масштабах страны программу по импортозамещению. Результаты работы в данном направлении положительны. Доля казахстанских товаров и услуг в общем, объеме закупок АО "Арселор Миттал Темиртау", согласно данным Национального Банка, в 2002 году составила 39% (без учёта транспортных расходов), по итогам 2004 гола этот показатель составил 44%.

Инвестиционная политика -- составная часть общей финансовой стратегии предприятия, которая заключается в выборе и реализации наиболее рациональных путей расширения и обновления производственного потенциала.

При выработке инвестиционной политики целесообразно руководствоваться следующими принципами:

1. Достижение экономического научно-технического и социального эффекта от рассматриваемых мероприятий. При этом для каждого объекта инвестирования используются конкретные методы оценки эффективности. По итогам такой оценки осуществляется отбор отдельных инвестиционных проектов по критерию эффективности (рентабельности). При прочих равных условиях принимаются к реализации те из них, которые обеспечивают предприятию максимальную эффективность.

2. Получение предприятием наибольшей прибыли на вложенный капитал при минимальных инвестиционных затратах.

Источником прироста капитала и целью инвестиций является получаемая от них прибыль (доход). На практике масса прибыли (П) сопоставляется с инвестиционными затратами (ИЗ) и определяется их эффективность:

Эффективность инвестиций = %

Процесс сравнения инвестиционных затрат и финансовых результатов (прибыли) осуществляется непрерывно: до инвестирования (при разработке бизнес-плана инвестиционного проекта), в ходе его (в процессе реализации проекта) и после инвестирования.

Несмотря на разнообразие компаний по видам деятельности, областям предложения продуктов и технологий, размерам и прибылям, все стартующие технологически-ориентированные компании должны пройти через следующие предсказуемые и измеряемые последовательные стадии роста, которые можно примерно идентифицировать как:

· Стадия I - концептуальная.

· Стадия II - «семенная» (seed).

· Стадия III - разработка продукта.

· Стадия IV - освоение рынка.

Эти же определения используют обычно и инвесторы, поскольку за каждой из этих стадий обычно стоит новый раунд финансирования и, как известно, из разных источников.

При удачном продвижении через эти четыре стадии компания достигает пятой стадии, известной как стадия устойчивого роста, расширения, экспансии.

Заключение

диверсифицированный корпоративный производственный

В работе показано, что для повышения эффективности функционирования предприятий в условиях нестабильной внешней среды необходимо совершенствовать процесс разработки стратегии диверсификации их деятельности. Основные результаты диссертационного исследования по данной проблеме может быть сформулирована следующим образом.

Осуществлена разработка концепции диверсификации промышленного предприятия в условиях конверсии и трансформации экономических отношений, что является решением актуальной научной проблемы, имеющей важное народнохозяйственное значение для повышения конкурентоспособности отечественных предприятий и их адаптации к динамично меняющейся внешней среде.

Концепция диверсификации деятельности казахстанских промышленных конверсионных предприятий как главный результат исследования складывается из следующих новых разработок, выполненных лично автором: выявлены основные закономерности и специфические черты диверсификации промышленного производства, обоснованы формы и методы ее реализации, а также методологический подход к анализу и разработке направлений диверсификации в рамках корпоративной стратегии. Прикладным аспектом данной концепции и важнейшим итогом исследования является разработка научно-методических основ управления диверсифицированным предприятием.

В работе обоснован подход к решению проблемы диверсификации промышленного производства на основе ее системного представления, сочетания диверсификации и базовой специализации предприятия. При разработке этой проблемы учитывались различные методологические подходы к анализу сбалансированности портфеля заказов промышленного предприятия и упорядочению направлений поиска перспективных сфер деятельности. Определены методические основы формирования стратегии диверсификации. Предложено при разработке стратегии диверсификации промышленного производства предусмотреть проведение портфельного и конкурентного анализа, создание самостоятельных структурных подразделений предприятия (стратегических бизнес-единиц), выявить ключевую компетенцию предприятия и обеспечить развитие специализированных баз данных по отраслевым и региональным рынкам.

Показано .что конкретным проявлением процесса диверсификации является как производства, в рамках которой осуществляется переход па выпуск гражданской продукции. В работе выделены ранее неисследованные факторы и этапы развития диверсификации российских конверсионных предприятий, которые мот использоваться в качестве методической основы при формировании стратегии диверсификации конверсионных предприятий. Показано, что для таких предприятий наиболее эффективна родовая диверсификация, основанная на использовании схожих модифицированных бизнес-процессов, опыта и традиций предприятий и поиске новых рыночных ниш.

В работе проведено теоретико-методологическое обоснование основных подходов к формированию ассортиментной политики предприятия как этапа реализации стратегии диверсификации, способствующего согласованию структуры выпускаемой продукции и структуры рыночного спроса и повышению конкурентоспособности продукции.

На основе теоретического анализа существующих подходов к оценке емкости рынка и прогнозированию спроса обоснована необходимость децентрализации у правления и передачи функции прогнозирования продаж на уровень стратегии диверсифицированного предприятия при последующей увязке структуры и объемов продаж па корпоративном уровне. Показано, что для моделирования ассортиментной политики предприятия при существующих ограничениях по сбыту, производственному потенциалу и взаимосвязям выпускаемой продукции допустимо использовать типовые программные продукты. Определены направления разработок программных средств, учитывающих специфику деятельности конкретного предприятия.

На основе теоретической оценки сложившейся ситуации и осмысления практического опыта организации управления многопрофильным предприятием сделан вывод о необходимости разработки научно-методических основ управления диверсифицированным предприятием. Сформировано концептуальное представление системы эффективного управления, которое включает:

* типовые блоки управленческого анализа, направленного на оценку эффективности деятельности предприятия и качества выполнения основных функций действующей системой управления, а также определение ключевой компетенции предприятия;

* положение о реструктуризации многопрофильного предприятия на основе выделения стратегических децентрализации полномочий и ответственности. В связи с этим определены учитывающие российскую специфику принципы выделения и обозначены функции, выполняемые на уровне центра или материнской компании;

* процедуры оценки привлекательности стратегических зон хозяйствования и определение альтернативных возможностей развития предприятия в соответствии с характеристиками зон хозяйствования. Соответствующие альтернативы представлены в виде дерева решений.

Реализация данных положений способствует повышению эффективности управления диверсифицированным предприятием.

Показано, что важнейшим инструментом управления, позволяющим согласовать деятельность диверсифицированного предприятия и подчинить ее общей корпоративной цели, является процесс финансового планирования. Объективной основой разработки системы финансового планирования (бюджетирования) внедряет организация управленческого учета, рационализация и автоматизация документооборота предприятия. Разработана методика планирования и контроля финансовых потоков предприятия.

Предложенная методика организации управленческого учета и планирования финансовых потоков, которая позволяет управлять издержками, определять вклад каждого подразделения в общий результат, оценивать последствия управленческих решении, поддерживать ликвидность предприятия.

Теоретические выводы п практические предложения дают основу для совершенствования системы у правления диверсифицированными предприятиями. Содержащиеся в работе рекомендации были учтены при разработке Программы конверсии и формировании промышленной политики АО "Арселор Миттал Темиртау". Результаты исследования могут быть использованы промышленными предприятиями при разработке стратегии диверсификации и системы управления диверсифицированными предприятиями, а также органами государственного управления при решении проблем конверсии. В качестве заключения резюмируем основные положения дипломной работы:

· Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов.

· Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними.

· Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.

· Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии). Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

· Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.

В работе мы определили, что инвестиции обеспечивают динамичное развитие предприятия и позволяют решать следующие задачи:

Ш расширение собственной предпринимательской деятельности за счет накопления финансовых и материальных ресурсов;

Ш приобретение новых предприятий;

Ш диверсификация (освоение новых областей бизнеса, стратегическая ориентация на создание многопрофильного производства).

Для планирования и осуществления инновационной деятельности особую важность имеет предварительный анализ, который проводится на стадии разработки инвестиционных проектов и способствует принятию разумных и обоснованных управленческих решений. В работе продемонстрирована вся острота проблемы, которую представляет собой инвестиционный механизм и инновационная деятельность в современной экономике Казахстана и какую роль они играют в мировой экономике. Обеспечив надлежащую защиту иностранных инвесторов от рисков, а также приняв ряд мер, часть из которых указаны в данной работе, направленных на стимулирование привлечения иностранных инвестиций в Казахстан, страна обеспечит себе не только общеэкономический рост, эффективную инновационную деятельность предприятий, но и укрепит позиции Казахстана на международной арене, возвратив ей частично утраченные позиции мировой державы, в первую очередь высокотехнологичных сегментов национальной экономики.

Список использованной литературы

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.

2. Анализ развития оборонного комплекса в условиях конверсии военного производства. Центр экономической конъюнктуры при Правительстве РФ. М., 1996.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

5. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика. 1497.

6. Аесхть Г. Маркетинг: принципы и стратегия.

7. X. Баранчеев Ii.ll. Организация программно-целевого управления научно-техническим прогрессом в машиностроении. - М., 1987.

8. Бизнес-диагностика промышленных предприятий / Соломенникова Е.А., Балдина Н.П. Гренбэк Г.В. и др. Новосибирск: НГУ, 1996.

9. Бородин В.А. Стратегия управления инновационной фирмой. Новосибирск: ЭКО. 1996.

10. Бригхем Ю. Гапенски J1. Финансовый менеджмент. СПб, 1997.

11. Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М.: Филинъ, 1997.

12. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра-М, 1996.

13. Виссема X. Стратегический менеджмент. М.: Финпресс, 2000.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1988.

15. Внутрифирменное планирование в США. М.: Прогресс, 1972.

16. Голубков Е.П. Основы маркетинга. М.: Финпресс, 1999.

17. Голубков Е.П. Голубкова Е.Н., Секерин В.Д. Маркетинг: Выбор лучшего решения. - М.: Экономика, 1993. - С. 82.

Размещено на Allbest.ru

...