Бюджетирование как условие финансовой устойчивости компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

БУЗУЛУКСКИЙ ГУМАНИТАРНО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО БЮДЖЕТНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ "ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Факультет экономики и права

Направление подготовки 080100.62 Экономика

Кафедра финансов и кредита

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Бюджетирование как условие финансовой устойчивости компании

И.С. Севрюков

Бузулук

2015



Аннотация

В бакалаврской работе рассмотрены теоретические и практические аспекты бюджетирования как условия финансовой устойчивости компании. Обозначены перспективы и направления совершенствования системы управления бюджетом.

Структура работы выглядит следующим образом.

В первом разделе раскрыты сущность бюджетирования, его роль и основные цели, а также функции бюджетирования на предприятии. Кроме того, рассмотрены основные виды бюджетного планирования.

Во втором разделе рассмотрена организация бюджетирования на предприятии ОАО "Газпром". Исследованы основные показатели финансово-экономической деятельности за три последних года, проведен анализ оборотных активов бюджета.

Большое место в работе уделено разработке рекомендаций по совершенствованию системы управления бюджетом.

Работа выполнена печатным способом на 60 страницах с использованием 37 источников, содержит 8 таблиц и 5 приложения.



Abstract

In the bachelor work deals with the theoretical and practical aspects of budgeting as a condition of financial stability of the company. The perspectives and directions of perfection of system of budget management. The structure of the paper is as follows.

The first section reveals the essence of budgeting, its role and main objectives and functions of the enterprise budgeting. Also describes the main types of budget planning.

The second section discusses the organization of budgeting at the enterprise JSC "Gazprom". The main figures of financial-economic activity for the last three years, conducted analysishada budget.

A large place will be given to the development of recommendations to improve the system of budget management. The work is performed by a printing method on 60 pages with 37 sources, contains 8 tables and 5 appendices.



Содержание

Введение

1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Бюджетирование, его роль и основные цели

1.2 Функции бюджетирования на предприятии

1.3 Основные виды бюджетного планирования

2. Анализ бюджетирования на примере предприятия ОАО "Газпром"

2.1 Финансово-экономические показатели деятельности ОАО "Газпром"

2.2 Анализ оборотных активов в бюджете предприятия

2.3 Анализ эффективности использования оборотных средств и коэффициент ликвидности

2.4 Рекомендации по совершенствованию системы управления бюджетом ОАО "Газпром"

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Структура сводного бюджета предприятия

Приложение Б Бухгалтерский баланс на 31 декабря 2014 года

Приложение В Отчет о финансовых результатах за 2014 год

Приложение Г Отчет о движении денежных средств за 2014 год

Приложение Д Отчет о прибылях и убытках и прочем совокупном доходе



Введение

Современный этап развития экономики России предопределяет необходимость определения возможностей достижения и поддержания в долгосрочной перспективе финансовой устойчивости предприятия. Решение данной задачи может быть реализовано, в частности, посредством применения инструментов управления финансовыми потоками хозяйствующего субъекта, одним из которых является система бюджетирования, позволяющая учитывать рыночную конъюнктуру, отраслевую специфику, внутренний потенциал предприятия и ориентированная на конечный результат.

В условиях сложившейся экономической ситуации, характеризуемой ужесточением конкурентной борьбы и условий ведения бизнеса, внедрение в практику финансово-хозяйственной деятельности предприятий бюджетирования выступает дополнительным конкурентным преимуществом за счет организации более эффективной системы управления финансовыми потоками, обуславливающей финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта.

Особенно актуальной представляется необходимость внедрения бюджетирования, ориентированного на результат, на промышленных предприятиях, от уровня и масштабов развития, результатов работы, рациональности использования материальных и финансовых ресурсов которых зависят, в конечном итоге, темпы роста экономики всей страны. Финансово-хозяйственная деятельность данных предприятий характеризуется наиболее значительным по сравнению с другими отраслями экономики циклом оборота капитала, влияющим на объем и поливариантность обслуживающих финансовых потоков, что предопределяет сравнительно большую методологическую и практическую сложность внедряемой системы бюджетирования.

До настоящего момента сохраняется дискуссионность вопроса относительно сущности и содержания бюджетирования, ориентированного на результат, иерархической взаимосвязи в понятийном аппарате, что подтверждает востребованность и актуальность исследования данной проблематики. управление бюджет планирование совершенствование

Следует подчеркнуть, что удельный вес предприятий, успешно внедривших систему бюджетирования, из общего числа апробирующих ее на практике, незначителен, вследствие отсутствия в основе решения поставленной задачи принципов комплексности и системности. Фрагментарный характер реализации бюджетного процесса не только не способствует достижению и поддержанию в долгосрочной перспективе финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта, но и оказывает негативное влияние на качество управления его финансовыми потоками. В данном контексте детальное исследование научно-обоснованных подходов к полномасштабному функционально-целевому бюджетированию как условию финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов приобретает особую значимость и актуальность.

Концепция системы бюджетирования деятельности предприятий возникла на западе в середине 60-х годов XX в., и разработка основных ее положений принадлежит зарубежным экономистам.

В научных кругах отечественных ученых-экономистов исследованию экономического содержания, целевого назначения бюджетирования, ориентированного на результат, и рассмотрению вопросов его внедрения на практике.

Несмотря на имеющийся зарубежный и отечественный теоретико-практический потенциал исследования проблематики бюджетирования на предприятиях, многие вопросы адаптации методологии и организации данной системы в российских условиях с учетом отраслевой специфики изучены недостаточно, что обуславливает необходимость дальнейшего научного поиска в этом направлении.

Актуальность указанной проблемы, ее научно-практическая значимость и вместе с тем недостаточная разработанность в российских условиях определили выбор темы бакалавреальной работы, ее цель и задачи.

Целью данной работы является изучение теоретико-методических основ бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия как условия обеспечения его финансовой устойчивости и выработка практических рекомендаций по внедрению системы бюджетирования, ориентированного на результат, на промышленных предприятиях с учетом их отраслевой специфики.

В соответствии с целевой установкой определены задачи дипломной работы: предметно исследовать сущность бюджетирования, его роль и основные цели; выделить ключевые функции бюджетирования на предприятии с учетом его отраслевой специфики; рассмотреть основные виды бюджетного планирования; изучить финансово-экономические показатели деятельности предприятия ОАО "Газпром", а так же проанализировать оборотные активы в бюджете предприятия. После чего сформулировать рекомендации по совершенствованию системы управления бюджетом на данном предприятии.

Объектом исследования является финансово-хозяйственная деятельность предприятия ОАО "Газпром".

Предметом исследования выступают конкретные формы финансово-экономических отношений, возникающих в ходе реализации бюджетирования как новационного метода финансового планирования с целью обеспечения финансовой устойчивости хозяйствующих субъектов.

Теоретико-методологическая основа работы - теоретические положения и разработки ведущих отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, финансов, финансового менеджмента и информатики по проблемам управления финансами предприятий.



1. Теоретические основы бюджетирования

1.1 Бюджетирование, его роль и основные цели

Необходимость прогнозирования денежных средств в условиях рыночной экономики трудно переоценить. Эти расчеты нередко требуются для составления бизнес-плана, при обосновании инвестиционных проектов, запрашиваемых кредитов и в других случаях. Прогнозирование движения денежных средств воплощается в бюджете компании. Цель бюджетирования денежных средств состоит в расчете необходимого их объема и определении моментов времени, когда у компании ожидается недостаток или избыток денежных средств, для того, чтобы избежать кризисных явлений и рационально использовать денежные средства компании.

Бюджетирование является основным инструментом достижения целей любого предприятия. Для того, чтобы разработать план, в первую очередь нужно определить цели. Планирование без целеполагания - весьма бессмысленное дело. Цели формируются на стратегическом уровне корпоративного управления. Таким образом, бюджетирование является инструментом выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии обеспечивается неразрывная связь стратегических целей с планами, направленными на их достижение, и обеспечивающими реализацию планов оперативными процессами. Именно бюджетирование приводит стратегию в действие.

Формально можно составить бюджет, не задумываясь о целях. Так часто делают. Если в этой деятельности и можно найти какой-то смысл, то он состоит в получении финансового прогноза: что получится, если мы и дальше будем "плыть по течению".

Бюджетирование - это один из способов управления бизнесом. Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов деятельности, которыми занимается предприятие. Если предприятие ведет несколько бизнесов, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждый бизнес должен иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому направлению, обеспечить эффективное управление каждым из них.

Опять же можно формально составить единый бюджет компании, не занимаясь трудной задачей построения правильной финансовой структуры. Это тоже достаточно распространенная ситуация. Польза от такого бюджета ничтожна. По нему невозможно определить, где возникает прибыль, а где она "продается", какие целевые показатели установлены для руководителей различных структурных единиц, и в какой мере они достигнуты. Другими словами, такой бюджет, как инструмент управления бесполезен.

Бюджетирование - это управление на основе сбалансированных финансовых показателей. Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно. Например, сказать, что мы выбираем в качестве одного из ключевых показателей прибыль, значит, ничего не сказать. Прибыль может быть долгосрочной и текущей, поэтому ее нужно связывать с временным периодом. Кроме того, прибыль может быть маржинальной, валовой или чистой. Этот выбор определяет приоритеты для руководителей компании и менеджеров всех уровней.

Кроме того, финансовые показатели должны быть сбалансированы, поскольку улучшение одного показателя часто ведет к ухудшению другого. И, наконец, показатели должны представлять систему, охватывающую все элементы финансовой структуры.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей и ограничений составляет "архитектуру" системы бюджетирования, в соответствии с которой разрабатываются бюджеты.

Обычно слово "бюджет" больше ассоциируется с разработкой экономической политики в масштабах государства. Менее известно, что бюджет может разрабатываться и утверждаться не только для всей страны, но и на микроуровне, в рамках планирования деятельности отдельного предприятия. Можно сказать, что помимо "государственного бюджетирования" существует и "корпоративное бюджетирование", под которым понимается поставленная на регулярную основу система "сквозного" (комплексного) планирования, контроля и анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Следует отметить, что термины "бюджет" и "план" не являются тождественными. Бюджет - это количественное выражение централизованно устанавливаемых показателей плана предприятия на определённый период по:

? использованию капитальных, товарно-материальных, финансовых ресурсов;

? привлечению источников финансирования текущей и инвестиционной деятельности;

? доходам и расходам;

? движению денежных средств;

? инвестициям (капитальным и финансовым вложениям).

При составлении бюджета основными характеристиками являются следующие:

? формализация;

? централизация;

? системность.

Понятие "формализация" означает, что бюджет - это, прежде всего, набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей. Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности).

Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование "сверху вниз" (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); "снизу-вверх" (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии "аппарат управления - подразделение (центр ответственности за исполнение утверждённых бюджетных показателей)". Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются "сверху вниз" центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательны к исполнению структурными подразделениями - центрами ответственности. Исключением является составление индикативного бюджета, который устанавливает целевые ориентиры стратегии развития предприятия на долговременную перспективу и носит рекомендательный характер для подразделений предприятия. Следует отметить, что бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.

"Системность" означает, что в бюджетировании совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет предприятия в целом. В конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес предприятия как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом, а не повышения эффективности данного отдельного сегмента. Бюджет предприятия, как и бюджет государства, всегда разрабатывается на определённый временной интервал, который называется бюджетным периодом.

Предприятие может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода (текущий квартальный бюджет, среднесрочный годовой бюджет, долгосрочный "бюджет развития" на 3 - 5 лет и т.д.). Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является одной из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом [1]. Следует также различать понятия бюджет и бюджетирование. Бюджет, как уже говорилось, - это насыщенный количественными показателями документ, в соответствии с которым предприятие ведёт свою хозяйственную деятельность.

Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Стадии бюджетного процесса представлены на рис. 1. Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса, т.е. составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии - план-факт анализа исполнения сводного бюджета. В идеале в компании бюджетный процесс должен быть непрерывным, т.е. завершение анализа исполнения бюджета отчётного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода.

Рисунок 1 - Схема стадий бюджетного процесса

Главным условием обеспечения непрерывности бюджетного процесса является правильная методология проведения "сквозного" план-факт анализа исполнения бюджета, на базе которого формируются цифры бюджетных показателей следующего периода, т.е. план-факт анализ - это одновременно и отправная и завершающая стадия бюджетного цикла.

В настоящее время бюджетирование является трудоёмким и неэффективным процессом. Планово-экономические службы подготавливают огромное число документов, при этом большинство из них непригодно для финансового анализа. Бюджетирование затянуто во времени, что делает его непригодным для принятия управленческих решений.

При существующей системе бюджетирования невозможно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности.

Исходя из вышесказанного, следует что, основной целью при составлении бюджетов является координация всех сторон деятельности предприятия [4].

Задачи, которые призвано решить бюджетирование, можно сформулировать следующим образом:

? бюджетирование необходимо для понимания где, когда, как и для кого вы собираетесь производить и продавать продукцию;

? бюджетирование необходимо для определения объёма и суммы ресурсов, необходимы для достижения поставленных целей;

? бюджетирование необходимо для эффективного использования привлечённых ресурсов.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учёта, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учёта на предприятии составляет основу учётного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии [3].

Понятие организационной структуры включает в себя:

? количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

? совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, т.е. теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учётная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закреплённых в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса.

В-четвертых, на средних и крупных предприятиях процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учётно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств (компьютерной базы и программного обеспечения). Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок (компонент) системы бюджетирования.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис. 2).

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учётного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учёта, с другой же стороны, онжёстко закреплён внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Рисунок 2 - Инфраструктура бюджетного процесса

Так же трудно провести разделение между учётным и аналитическим блоками, ибо обработка информации для управленческих целей, включая расчёт коэффициентов, структурирование данных начинается уже на стадии составления учётных регистров.

Многие предприятия не получают должного эффекта от бюджетного процесса, поскольку принимают за него совершенно иной процесс - работу планово-учётной системы. Результатом может стать систематическое неисполнение планов.

В частности, одной из важных составляющих инфраструктуры бюджетного процесса, является методика планирования. Универсальных рекомендаций по составлению таких методик не существует: часто эвристические алгоритмы планирования показывают более точные результаты, чем классические. Однако можно выделить несколько типовых проблем.

Первая проблема - это отсутствие самих методик. Даже если самой финансовой службе будет казаться, что все наименования в графах должны читаться однозначно, всегда найдётся подразделение, которое поймёт это по-своему. Соответственно, уже на этапе агрегирования произойдут существенные "допущения".

Вторая проблема - это внутренние недостатки методик, связанные с их не отражением действительности. Наиболее существенные трудности связаны с планированием движения денежных средств: именно здесь часто возникают проблемы, вызванные тем, что не учитываются фактические сложившиеся отношения с контрагентами.

Ещё одна проблема, связанная с применением методик планирования, - это отсутствие создания резервов, т.е. планирование "впритык". Желательно, чтобы резервы существовали у всех центров ответственности.

Для того чтобы понять, насколько адекватны существующие методики планирования реальным потребностям бизнеса, необходимо проанализировать их не только с точки зрения правильного исполнения "арифметических" действий, но и с точки зрения фактических результатов их применения, а также с точки зрения внешней среды.

Говоря о требованиях ко второй составляющей бюджетного процесса - учётной системе, можно выделить следующие:

1. Обеспечение достоверности отчётности с точки зрения обязательных требований.

2. Защита от несанкционированного доступа.

3. Однократный ввод данных, т.е. единая база операций для всех видов учёта (бухгалтерского, налогового, управленческого, МСФО).

4. Обеспечение необходимой аналитики для следующих целей: ? возможность сопоставления плана и факта;

? возможность разделения постоянных и переменных, прямых и косвенных затрат;

? возможность проведения маржинального анализа;

? возможность осуществления дополнительных процедур внутреннего контроля.

Одной из задач учётной системы является обеспечение достоверности финансовой отчётности предприятия. Следует отметить, что любую управленческую отчётность желательно приблизить к стандартам МСФО, потому что такая отчётность лучше всего отражает реальную картину. Типовыми проблемами эргономичности отчётности являются следующие:

? излишне большое количество информации в отчётах;

? снижение информативности из-за агрегации информации;

? отсутствие сравнения с плановыми показателями или показателями предыдущего периода;

? использование данных "по оплате" и "по отгрузке".

Также необходимо отметить: в рамках системы бюджетирования особое внимание следует уделить структуризации, т.е. созданию попроцессной модели деятельности предприятия. Ведь бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а конкретнее те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков. В таком случае, возникает противоречие между существующей организационной структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими:

1. "Жёсткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчинённых, увольнений ценных сотрудников.

2. "Мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов.

3. "Компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей её модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функциональному признаку подразделений в один ЦФО.

В рамках организационного блока инфраструктуры системы бюджетирования особое внимание следует уделить компоненту - мотивация. Традиционной является ситуация, что ответственные за достижение конкретных показателей не назначены, и их материальное стимулирование от этих показателей зависит, в лучшем случае, наполовину. Это приводит к тому, что большинству сотрудников безразлично достижение показателей, особенно если они объективно завышены [10].

Следует делать вывод, что при разработке системы мотивации необходимо определить, какое подразделение на какой показатель влияет.

И мотивация каждого из подразделений должна строиться именно на таких показателях как стратегических, так и тактических.

Также важной проблемой системы мотивации является слишком большая сложность. Независимо от того, на основании чего она была разработана, количество показателей будет иметь тенденцию к увеличению. Поэтому необходимо стремиться к адекватности системы мотивации: рядовой сотрудник должен мотивироваться не более чем за 3 - 5 показателей, а топ-менеджер - за 5 - 7 показателей.

При разработке четвёртого элемента инфраструктуры бюджетного процесса - автоматизированных систем бюджетирования, необходимо обратить внимание на следующие вопросы:

? обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей;

? использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности;

? определение ответственности за составление планов их выполнение, учёт и регистрацию результатов, а также за последующий анализ;

? чёткое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов;

? интеграцию автоматизированной системы бюджетирования с существующей учётно-аналитической системой.

1.2 Функции бюджетирования на предприятии

Функции бюджетирования достаточно полно отражают роль и место бюджетирования в общей системе финансовой деятельности предприятия. Можно выделить следующие функции бюджетирования: планирование, координирование, стимулирование и контроль.К вышеуказанным функциям бюджета можно добавить еще две: оценка эффективности работы предприятия и обучение менеджеров. Так же есть еще одна классификация функций бюджета предприятия: планирование, коммуникация и координация, ориентация на достижение задач, контроль, повышение профессионализма.

На сегодняшний день можно с уверенностью выделить девять функций бюджетирования Гнеденкова О.В.

-планирование;

-учет (фиксирование достижений);

- эффективная координация и связь;

- мотивация;

- контроль;

- оценка;

- анализ;

- формирование финансовой осведомленности;

- обучение

Планирование (трансформация целевых установок в конкретные планы). Основные плановые решения, как правило, вырабатываются в процессе подготовки программ, и по существу сам процесс разработки бюджетов является уточнением и этих планов и является самым детализированным видом планирования.

Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения.

Учет (фиксирование достижений). В процессе бюджетирования можно опираться на разные учетные системы, которыми могут быть бухгалтерский, управленческий учет. Учет в процессе бюджетирования фиксирует достижения и является базой для других функций процесса бюджетирования: контроля, оценки и анализа.

Эффективная координация и связь. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам непосредственно зависит от их деятельности. В процессе разработки и принятия бюджета координируются виды деятельности предприятия таким образом, что все структурные подразделения предприятия работали согласованно, как единое целое и воплощали цели предприятия в результат. Важным моментом является координация планов производства, продаж, закупки материалов. Так, план закупки материалов должен отражать потребности производства-количество продукции, определенное бюджетом производства.

Планы высшего руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов, которые должны включать в себя конкретные пункты: сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие методы, каких людей, какое оборудование будет использовано; сколько сырья и материалов необходимо; какие расценки установить и так далее.

Таким образом, бюджеты можно рассматривать как один из способов распространения информации обо всех аспектах деятельности предприятия.

Мотивация (стимулирование). Эффективность внедрения бюджетирования на предприятии и его дальнейшее успешное функционирование во многом зависит от называемого "человеческого фактора". Бюджетное управление работает лишь тогда, когда все сотрудники, а руководители центров ответственности в первую очередь напрямую заинтересованы в выполнении запланированных бюджетов своих подразделений. Если исполнение бюджета не связано с системой мотивации, результата не будет.

Контроль. Тщательно подготовленный бюджет предприятия является наилучшим стандартом, с которым сравниваются фактически полученные результаты, поскольку он включает суммарную оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.

Общей практикой является сравнение текущих результатов с результатами за прошедший период или аналогичный период предыдущего года. Однако такие исторические факты имеют существенные недостатки, так как при таком сравнении не учитываются изменения в стратегии и направлениях деятельности компании в текущем периоде. Сравнение достигнутых показателей с бюджетными указывает области, куда следует направить в первую очередь внимание менеджмента компании, а анализ отклонений фактических и бюджетных показателей может помочь выявить эту проблемную область и определить новые возможности, показать, что первоначальный бюджет был нереалистичен.

Оценка. Отклонения от утвержденного на предприятии бюджета, определяемые ежемесячно (ежеквартально), служат для целей контроля в течение всего бюджетного периода. Сравнение фактических и бюджетных показателей за период, как правило, является главным фактором оценки работы каждого центра ответственности и его руководителей в конце периода.

Анализ. Сравнение фактических показателей с бюджетных и бюджетных показателей с целями предприятия показывает, куда следует направить внимание руководства в первую очередь и какие управленческие действия необходимо совершить. Анализ отклонений плановых и достигнутых показателей может помочь выявить проблемную область, новые возможности, не учтенные бюджетом предприятия. Кроме того, анализ дает возможность принятия таких важных решений, как:

-какую продукцию выгоднее производить;

- стоит ли продолжать выпускать полуфабрикаты на собственных производственных мощностях ил закупать их у поставщиков и тому подобное.

Формирование финансовой осведомленности. Информация, представленная в бюджетах предприятия, дает возможность менеджерам иметь представления о планах, возможных более эффективных решениях по тому либо другому вопросу, кроме того, обеспечивает информационную прозрачность всех бизнес-процессов предприятия.

Обучение. Человек, его знания и опыт являются основой современного производства, успешной деятельности предприятия, главным оружием в конкурентной борьбе на рынке. Начальной точкой внедрения системы бюджетирования является процесс приобретения сотрудниками необходимых знаний.

Постановка бюджетирования и сам бюджет предприятия выступают основой для повышения профессиональных навыков сотрудников в области финансового управления, экономического анализа и мотивируют на успешное создание и совершенствование всей системы бюджетирования предприятия.

Таким образом, составление бюджетов способствует детальному изучение сотрудниками деятельности своих подразделений, а также взаимоотношений между этими подразделениями в целом по предприятию. Это особенно актуально для новых сотрудников и новых руководителей структурных подразделений. Обучающая функция системы бюджетирования является фактором, направленным на успешное внедрение и совершенствование системы.

Бюджетирование, благодаря вышеперечисленным функциям, актуально для таких компаний, которым необходимо получать дополнительные конкурентные преимущества за счет более эффективного управления финансами и бизнес-процессами, совершенствования организационной структуры, изыскания внутренних резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции (услуг), оптимизации налогообложения, предвидения кризисных ситуаций и минимизации рисков. Бюджетирование направлено на постоянное совершенствование хозяйственных процессов, что является жизненной необходимостью любой современной компании.

В настоящее время система бюджетного управления в том или ином виде внедряется практически во всех стратегически ориентированных отечественных компаниях. Однако руководители таких компаний, пытаясь внедрить систему бюджетирования, сталкиваются с рядом проблем:

1. Отсутствие четкого понимания возможностей и назначения бюджетирования, вследствие чего его постановка не приносит существенных результатов. Чтобы бюджетирование стало эффективным и результативным инструментом управления, необходимо, чтобы в его основу был положен не просто грамотно разработанный план действий компании, а модель, представляющая собой совокупность целевых и контрольных показателей, влияющих на конечный результат ее деятельности. Любой бюджет должен быть увязан со стратегическими целями компании. Целевые показатели устанавливаются как ориентир, к которому необходимо стремиться, а контрольные - как ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей. Контрольные показатели позволяют управлять структурными подразделениями (отделами) компании, устанавливая лимиты по определенным статьям затрат, исполнение которых в обязательном порядке отслеживается.

2. Недостаточная регламентированность и взаимосвязанность процедур планирования, учета, анализа и контроля хозяйственных процессов. А ведь именно с составления регламентов, то есть описания того, кто и какие функции должен выполнять, начинается менеджмент компании.

3. Отсутствие достаточно квалифицированных специалистов в области бюджетирования, что зачастую объясняется дефицитом работы, требующей высокой квалификации.

4. Фрагментарность бюджетирования (например, формирование только финансовых бюджетов, таких как бюджет доходов и расходов или бюджет движения денежных средств). Во-первых, это объясняется банальной экономией ресурсов, ведь для внедрения полной системы бюджетирования их потребуется гораздо больше, чем при внедрении одиночных бюджетов. Кроме того, при усложнении бюджетной системы многократно возрастает круг вопросов, требующих согласования. Это, в свою очередь, сопровождается увеличением количества возможностей для ошибок, что требует от руководства компаний обязательной формализации процедур бюджетирования. Во-вторых, фрагментарность бюджетирования объясняется недостатком знаний о функциях бюджетного управления, об области задач, решаемых с ее помощью.

Несмотря на ряд ограничений бюджетирование позволяет совершенствовать систему управления отечественными компаниями по многим направлениям.

Принимая во внимание преимущества, которые обеспечивает бюджетирование, а также причины, препятствующие его эффективному становлению и развитию, представляется важной разработка методики формирования системы бюджетов и комплекса мероприятий по внедрению бюджетирования, которые учитывают отраслевые особенности деятельности и сложившуюся практику работы управленческих служб российских компаний.

В заключение необходимо отметить, что бюджетирование необходимо для планирования и принятия управленческих решений; оценки финансовой состоятельности организации и ее бизнеса; укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом.

1.3 Основные виды бюджетного планирования

Сводный бюджет предприятия состоит из трёх бюджетов 1-го уровня - операционного, инвестиционного и финансового. Часто в отечественной литературе финансовый бюджет определяют ещё как "бюджет движения денежных средств" или "денежный бюджет". Это не совсем корректно, так как целью составления финансового бюджета является не только планирование денежных поступлений и расходов предприятия, но и шире, всех оборотных средств и краткосрочных обязательств как основных факторов, определяющих текущую платёжеспособность компании [6].

Операционный бюджет фокусируется на моделировании будущих расходов и доходов от текущих операций за бюджетный период. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия.

Инвестиционный бюджет рассматривает вопросы обновления и выбытия капитальных активов (основных средств и вложений, долгосрочных финансовых вложений), что составляет основу инвестиционного цикла.

Цель финансового бюджета - планирование баланса денежных поступлений и расходов, а в более широком смысле - баланса оборотных средств и текущих обязательств для поддержания финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода.

"Выходными" результатами бюджетного процесса являются плановые формы сводной финансовой отчётности:

- отчёт о финансовых результатах (прибылях и убытках) - "выходная" форма операционного бюджета;

- отчёт о движении денежных средств и отчёт об изменении финансового состояния - "выходные" формы финансового бюджета;

- отчёт об инвестициях - "выходная" форма инвестиционного бюджета;

- баланс - интегральная "выходная" форма, объединяющая результаты всех трёх основных бюджетов, составляющих сводный бюджет предприятия.

Структура сводного бюджета предприятия представлена на рис. 3.

В свою очередь, некоторые бюджеты 2-го уровня складываются из бюджетов 3-го уровня, бюджеты 3-го уровня могут распадаться на бюджеты 4-го уровня и т.д., в зависимости от масштабов и многообразия хозяйственных операций предприятия.

В бюджетном процессе понятия "затраты", "расходы", "издержки" будем использовать как синонимы, потому, что в теории и практике управленческого учёта исторически сложился ряд устойчивых определений с включением данных терминов.

По уровням вхождения в состав сводного бюджета предприятия, бюджеты можно классифицировать следующим образом.

Сводный бюджет (от англ. masterbudget) - план деятельности предприятия на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса предприятия и подразделений, составляющие его организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения "основной бюджет", "мастер-бюджет". Сводный бюджет состоит из трёх подбюджетов 1- го уровня: операционного, инвестиционного и финансового.

Операционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом доходов (выручки), расходов (себестоимости) и конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия на бюджетный период. Операционный бюджет состоит из ряда подбюджетов 2-го уровня: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета запасов готовой продукции, бюджета постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов, бюджета закупок.

Инвестиционный бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период. В литературе также встречается определение "бюджет капитала". Финансовый бюджет - подбюджет 1-го уровня, входящий в состав сводного бюджета предприятия и являющийся планом:

- во-первых, денежных поступлений и расходов;

? во-вторых, движения всех ликвидных ресурсов (оборотных средств) и текущих обязательств предприятия на бюджетный период.

В литературе встречаются также определения "денежный бюджет", "бюджет движения денежных средств".

Бюджет продаж - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом доходов от продаж (выручки), физического объёма и структуры продаж, себестоимости продаж (реализации) и сбытовых (прямых коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производства - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом физического объёма и структуры выпуска (производственной программы) и производственных затрат и себестоимости выпуска предприятия на бюджетный период.

Бюджет запасов (готовой продукции) - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом изменения стоимостного и физического объёма и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет закупок - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом закупок материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения складских запасов материальных оборотных средств предприятия за бюджетный период. В литературе встречаются также определения "бюджет снабжения", "бюджет заготовления".

Бюджет постоянных расходов - подбюджет 2-го уровня, входящий в состав операционного бюджета и являющийся планом постоянных (общехозяйственных и общих коммерческих) расходов предприятия на бюджетный период.

Бюджет производственных затрат - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета производства и являющийся планом величины и структуры производственных затрат за бюджетный период.

Бюджет сбытовых (прямых коммерческих) расходов - подбюджет 3-го уровня, входящий в состав бюджета продаж и являющийся планом прямых коммерческих расходов в разрезе сбыта отдельных видов продукции за бюджетный период.

Бюджет прямых материальных затрат - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части расходования материальных и финансовых оборотных ресурсов (сырьё, материалы, комплектующие, субподряд сторонних организаций) за бюджетный период.

Бюджет прямых затрат труда - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом прямых производственных затрат в части прямых затрат по оплате труда за бюджетный период.

Бюджет общепроизводственных расходов - подбюджет 4-го уровня, входящий в состав бюджета производственных затрат и являющийся планом всех косвенных производственных расходов предприятия за бюджетный период.

Отчёт о финансовых результатах и их использовании - основной плановый и отчётный документ операционного бюджета, содержащий данные по величине и структуре выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов и конечных финансовых результатов (маржинального дохода, балансовой и чистой прибыли). Другим названием является отчёт о прибылях и убытках.

Отчёт об инвестициях - основной плановый и отчётный документ инвестиционного бюджета, содержащий данные о величине и структуре инвестиционных вложений (капитальных и долгосрочных финансовых вложений) предприятия за бюджетный период.

Отчёт о движении денежных средств - один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные о величине и структуре поступлений и расходов денежных средств предприятия за бюджетный период.

Отчёт об изменении финансового состояния - один из двух основных плановых и отчётных документов финансового бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.

Управленческий баланс - основной плановый и отчётный документ сводного бюджета, содержащий данные об изменениях величины и структуры активов и источниках финансирования деятельности предприятия за бюджетный период.

Бюджет развития - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, в котором инвестиционный бюджет имеет не только расходную, но и доходную часть, определяемую как доход от инвестиционных вложений за инвестиционный цикл (срок полезной службы инвестиций).

Индикативный бюджет - один из вариантов составления долгосрочного бюджета, при котором бюджетные показатели не являются обязательными для центров ответственности (подразделений) и выполняют функции долгосрочных ориентиров развития бизнеса при выполнении подразделениями бюджетного задания на текущий (краткосрочный) бюджетный период.

В бюджетном процессе предприятия очень важную роль играет установление сроков бюджетного периода. Необходимо понимать, что продолжительность бюджетного периода достаточно жёстко определяется отраслевой и индивидуальной спецификой компании, а также особенностями макроэкономической среды, в которой она функционирует. Обычно ключевым принципом, на основе которого определяется длительность бюджетного периода, является превышением стратегического планирования над оперативным управлением. Иначе говоря, текущая деятельность предприятия определяется стратегическими целями его развития, а не наоборот [14].

Итак, основой составления сводных бюджетов является стратегический план, который определяет основные приоритеты и цели развития (в том числе в количественном выражении) и намечаетмеханизмы достижения поставленных целей. На основе стратегического плана разрабатываются три сводных бюджета: один краткосрочный бюджет и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный "скользящий" бюджет).

Бюджеты различаются по срокам, функциям, степени обязательности исполнения, возможности корректировки.

Краткосрочный бюджет (1 - 3 месяца). Для российских предприятий наиболее оптимальным сроком краткосрочного (текущего) бюджетирования является 3 месяца (квартал). Это совпадает с периодичностью составления фискальной отчётности (квартальных сводных финансовых отчётов, представляемых в налоговую инспекцию), что в значительной степени облегчает работу бухгалтерии предприятия, являющейся основным "информационным" центром предприятия. Для краткосрочного бюджета характерно следующее:

1. Обязательность исполнения. Краткосрочный бюджет является законом для структурных подразделений предприятия и их руководителей. Неисполнение бюджетных показателей рассматривался как срыв выполнения плана в советские времена. Соответственно, подразделения автоматически лишались премирования, делались оргвыводы.

2. Отсутствие корректировки. Краткосрочный бюджет корректируется в исключительных случаях с санкции высшего руководства предприятия. Корректировка краткосрочного бюджета может быть вызвана только форс-мажорными обстоятельствами (внезапным изменением рыночной конъюнктуры, неожиданным правительственным решением и пр.). Итоги выполнения краткосрочного бюджета подводятся на основе сравнения фактических показателей с плановыми, установленными в начале бюджетного периода.

3. Глобальный характер контрольно-стимулирующей функции бюджета. На основании исполнения бюджета премируются или депремируются, аттестуются, повышаются или снижаются в должности и заработной плате весь персонал предприятия вплоть до высшего руководства.

4. Высокая степень детализации бюджетных показателей. Так, для сбытовых подразделений устанавливается не просто совокупная величина планового объёма реализации, но и ее структура по видам продукции. Производственные подразделения получают бюджет, разукрупненный по статьям затрат в разрезе отдельных производственных линий. Управленческие службы как неотъемлемую часть бюджетного задания обязаны соблюдать жёстко установленное штатное расписание, величину командировочных и административных расходов и пр.

Бюджет развития (1 год). Этот бюджет относится к разряду долгосрочных. Для него характерно следующее:

1. Обязательность исполнения. В начале года предприятием принимаются краткосрочный бюджет (на квартал) и бюджет развития (на 1 год), и в дальнейшем принятие квартальных бюджетов идет в рамках бюджета развития.

2. Возможность корректировки. Корректировка показателей бюджета развития является обычным делом притом, что корректировка бюджетных показателей текущего квартала, как правило, не допускается. Это вызвано тем обстоятельством, что за период, равный 1 году, неопределенность макроэкономической конъюнктуры весьма высока и играет важную роль в достижении первоначально намеченных показателей. В этой связи квартальный бюджет на 4-й квартал является разницей скорректированного бюджета развития и суммарных плановых показателей за I - III кварталы.

...