Бюджетирование в малом бизнесе

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное - определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление.

Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности.

Для управления бюджетами необходимо выполнить следующие шаги: определить субъекты бюджетного процесса - набор бизнес- единиц, структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;

распределение функций и обязанностей должностных лиц; определить должностное лицо, ответственное за окончательное решение по всем вопросам;

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее предпочтительного в данной компании.

3. Проблемы постановки системы бюджетирования на предприятии малого бизнеса и пути их решения

3.1 Основные проблемы в составлении бюджета в предприятии малого бизнеса

Процесс бюджетирования в ОсОО «Айлана» протекает в условиях экономической нестабильности и отсутствия четких перспектив развития.

Прежде всего, данный процесс должен иметь организационное, информационное и кадровое обеспечение, а также возможность оперативного проведения аналитических процедур (быстрый сбор и анализ собираемых данных), на что специалисты предприятия затрачивают много времени. Наиболее характерный недостаток составляемых бюджетов -- слабая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс бюджетирования и управления (принятия решений), сложность формирования гибкой системы оценки результатов деятельности структурных подразделений (цехов, отделов, служб и др.).

Основные проблемы бюджетирования:

> четко не обозначена концепция управления;

> отсутствует управленческий (производственный) учет;

> основой бюджетирования служат фактические данные бухгалтерского учета;

> процедуры учета, анализа, планирования и контроля не формализованы, не разграничена ответственность должностных лиц;

> не определены принципы централизации и децентрализации.

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед организацией встает множество вопросов и проблем, в формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты. На сегодняшний день они достаточно хорошо изучены и теоретически изложены во многих трудах.

Данные недостатки присущи основному большинству организационных систем бюджетирования, в том числе и системе, построенной в ОсОО «Айлана».

Проблемы в организации бюджетирования на предприятии возникает практически на начальном этапе. Ей является проблема участия менеджеров разных уровней в разработке бюджетов. Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества сотрудников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов - вообще практически невозможно.

Каким бы широким не было участие в бюджетном процессе исполнителей на всех уровнях организационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов все равно остается чисто персональной. За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджет продаж или бюджет затрат отдельного участка, отвечает руководитель соответствующего подразделения лично. Он не может разделить ответственность со своими подчиненными и поэтому в большинстве случаев не видит особой надобности вовлекать их в подготовку этого документа.

Делая привязку вышеуказанных проблем к реалиям функционирования бюджетной системы ОсОО «Айлана» следует сказать, что и этой организации они не чужды. Особенно это касается согласованности интересов. Руководители отдельных подразделений зачастую ведут борьбу за повышение объёмов финансирования подконтрольных им служб или отдельных направлений в работе. Но данные действия зачастую пресекаются высшим руководством или финансовыми менеджерами, считающими требования экономически не обоснованными и не приемлемыми.

Таким образом, данные процессы ведут к конфронтации и затягиванию бюджетного процесса.

3.2 Рекомендации по улучшению бюджетирования в малых предприятиях

Целесообразно создание новой организационной структуры управления предприятием, определяющей права и ответственность руководителей подразделений, а также структуры бизнес-процессов, влияющих на скорость и качество внутрифирменного планирования.

Обязательна интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и системой исполнения бизнес- процессов (производством товаров). Наиболее предпочтительным является подход, когда происходит закрепление организационной структуры в соответствии с целями и задачами предприятия, а также ситуацией во внешней среде. После этого определяют правила движения информации (документов, регистров, отчетов и др.), которая отражает результаты деятельности предприятия в целом и его подразделений (филиалов).

Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми структурными подразделениями (бизнес-центрами, центрами ответственности и т. д.).

В этих целях необходимо разработать следующие внутренние нормативные документы:

> положение о конвертации и консолидации данных бухгалтерского учета;

> план счетов налогового учета;

> положение о формировании налоговой отчетности;

> положение о системе управленческого учета и отчетности;

> классификатор первичных элементов производственной логистики, идентифицированных во времени и пространстве;

> классификатор первичных планово-учетных единиц бюджетного управления и др.

Необходимо четкое структурирование всех процессов, распределение функций и ответственности конкретных лиц за результаты хозяйственной деятельности структурных подразделений. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и значительно упростить систему бюджетирования.

Внедрение бюджетирования должно базироваться на качественном финансовом анализе, прогнозировании тенденций рыночной конъюнктуры, учете факторов, влияющих на сбыт продукции, а, следовательно, на финансовые результаты. В этих целях необходимо провести следующую работу:

> составить набор аналитических показателей для подразделений;

> обеспечить их сопоставимость во времени и пространстве;

> определить набор стандартных аналитических форм.

Внедрение бюджетирования сопровождается разработкой учетной политики (выбор центров финансового учета (ЦФУ), системы осуществления бухгалтерского учета, типологии бухгалтерских проводок, которые можно использовать для описания хозяйственных ситуаций, процедур консолидации информации и определения финансовых результатов). Чтобы данные бухгалтерского учета были пригодными для финансового анализа и контроля, они должны быть дополнены системой управленческого учета, что позволит достоверно распределить затраты по ЦФУ, бизнес-процессам и т. д.

В любом случае перед руководством предприятия стоит сложная задача: квалифицированно внедрить системы бюджетного управления, одновременно решив две проблемы -- организационную и техническую.

Заключение

Бюджетирование - современная технология финансового менеджмента, позволяющая не только получить обоснованный оперативный расчет, но и организовать управление деятельностью предприятия на основе сметы - плана, усилить контроль за издержками и денежными потоками, достичь лучших финансовых результатов.

Система бюджетов образует бюджетную структуру, в соответствии с которой формируются основные итоговые бюджеты организации: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет баланса.

На большинстве промышленных предприятий систему бюджетирования используют в качестве основного инструмента внутрифирменного планирования для рационального распределения ограниченных ресурсов, учета, затрат и осуществления контроля за выполнением плана. В настоящее время отсутствие в системе бюджетирования показателей, характеризующих степень реализации стратегии, ориентация на решение преимущественно краткосрочных задач, распределение ресурсов в бюджетах без учета перспективных целей и стратегических инициатив персонала предприятия не позволяют полностью использовать потенциал бюджетирования.

Компании продолжают использовать устаревшие процессы и инструменты бюджетирования и прогнозирования, хотя и знают, что такая политика тормозит прогресс.

Дискуссии о проблемах, связанных с бюджетированием, планированием, прогнозированием и обновлением прогнозов на основе электронных таблиц ведутся уже не первый год. Казалось бы, компании уже должны понять недостатки таких подходов и предпринять усилия в направлении усовершенствования этих процессов. Текущая ситуация в бизнесе настойчиво заставляет сделать это: давление конкуренции на рынках возрастает, настроение потребителей меняется, а цены на сырье колеблются в очень широких пределах. Все это вынуждает компании усиливать и улучшать свои возможности в области бюджетирования и обновления прогнозов.

Но регулярное обновление прогнозов еще не всегда гарантирует создание работающих бюджетов. Зачастую основной причиной невыполнения бюджетов являются изменения в бизнесе или в экономике. Это происходит потому, что бюджеты компаний оказываются недостаточно гибкими для оперативного реагирования на перемены, что, в свою очередь, вызывает разочарование как среди менеджеров, так и среди рядовых сотрудников. Такие неудовлетворительные результаты усугубляются некорректными бизнес-посылками, что влечет создание бюджета, который основывается на прогнозах, не отражающих реальный процесс осуществления бизнеса компанией.

Всё говорит о том, что необходимо лучше осуществлять бюджетирование и обновление прогнозов. Тогда возникает закономерный вопрос: почему руководители не делают реальных шагов, направленных на улучшение этих процессов, хотя и знают о тех преимуществах, которые могут получить в результате. Одна из многочисленных причин - тот факт, что обычно изменение бюджета оказывается менее важной задачей, чем решение текущих проблем компании. Кроме этого, никто не желает тратить свое время и средства на это. На самом деле это вопрос расстановки приоритетов. Создание более эффективного процесса бюджетирования и обновления прогнозов - это задача, которую финансовый отдел не может решить в одиночку. Ему необходимы поддержка и участие всей компании.

Список использованной литературы

Нормативно-правовые акты:

1. Закон Кыргызской республики «О бухгалтерском учете» от 29.04.2002 г., № 76.

2. Методические рекомендации по переходу на ведение бухгалтерского учета в соответствии с требованиями МСФО. Утверждено постановлением Государственной комиссии по стандартам финансовой отчетности и аудита от 29.12.2002.

3. Международные стандарты финансовой отчетности. Бишкек, 2001.

4. План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности субъектов, утвержденный Постановлением Государственной комиссии при Правительстве Кыргызской Республики по стандартам финансовой отчетность и аудита от 18.11. 2002 года 28. Бишкек, 2002.

Основная литература:

1. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровиков П., Глухов Е., Бреслав Е., Бюджетирование: шаг за шагом. СПб.: Питер, 2006. С. 448.

2. Карпов А.Е. «100% практического бюджетирования» Книга 3. «Финансовая модель бюджетирования». М.: Результат и качество, 2006 г.-С. 128.

3. Брейли Р. Принципы корпоративных финансов / Р. Брейли, С. Майерс. М.: Олимп- бизнес, 2001. С. 359.

4. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации. М.: Альфа-Пресс, 2006. 104 с.

5. Анциферова И. В. Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие / И. В. Анциферова. 4 - изд., перераб. и доп. М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К?», 2009. 800 с.

6. Аудит: учебник для вузов / В. И. Подольский, Г.Б. Поляк,А. А. Савин и др.; Под ред. проф. В. И, Подольского. М.: ЮНИТИ - Дана, 2003. 655 с.

7. Бочаров В.В., «Инвестиции. Инвестиционный портфель. Источники финансирования. Выбор стратегии», С.-П., «Питер», 2003.

8. Грузинов В.П., Масимов К.К., Н.Д. Эрнашвили. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Под редакцией проф. В.Я. Грузинова. М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2002. 535 с.

9. Ефремова А. А. Обесценение финансовых вложений в условиях кризиса // налоговый источник. 2009. с. 89-97.

10. Игошкин Н.В. «Инвестиции. Организация управления и финансирование»: Учебник для вузов. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-Дана, 2009. 542 с.

11. Инвестиции: Учеб. пособие / Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.А. Слепова. М.: ЮНИТИ-Дана, 2007. 274 с.

12. Инвестиции: учебник / под ред. Г.П. Подшиваленко. М.: КНОРУС, 2008. 496 с.

13. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Лабор. практикум / В. В. Давыдова, О. И. Аверина, Н. И. Лушенкова и др. Саранск: изд-во Мордов. ун-та, 2008. 112 с.

14. Методические рекомендации по комплексной оценке эффективности мероприятий, направленных на ускорение научно-технического прогресса (1998г.).

15. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция), 2008 г.

16. Сергеев И.В, Вертенникова И.И., Яновский В.В., «Организация и финансирование инвестиций», М., «Финансы и статистика», 2003

17. Статистический ежегодник. Статистический сборник (за1990 г., 1996-2000 г.г.) по ПМР / Редакционная коллегия: Н.И. Войнаровская, Л.С. Танфилов.: Тирасполь, 2008.

18. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О. И. Волкова. М.: ИНФРА-М, 2007. 416 с.

19. Экономика предприятия: Учебник для вузов/В.Я. Горфинкель, Е.М. Купряков, В.П. Прасолова и др.; Под редакцией проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Е.М. Купрякова. М. Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2004. 317 с.

Размещено на Allbest.ru