Особливості планування виробничо-комерційної діяльності підприємства на мікрорівні

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

Розділ 1. Особливості планування виробничо-комерційної діяльності підприємства на мікрорівні

1.1 Підходи до планування виробничо-господарської діяльності підприємства

1.2 Зміст фінансового планування діяльності підприємства

Розділ 2. Планування прибутку та рентабельності на підприємстві

2.1 Вихідні дані для планування прибутку та рентабельності

2.2 Планування прибутку операційної діяльності підприємства

2.3 Планування рентабельності на підприємстві

Розділ 3. Оцінка та прогнозування фінансового стану підприємства

3.1 Загальна характеристика прогнозування фінансового стану підприємства

3.2 Аналіз показників, які характеризують фінансовий стан підприємства

3.3 Процес прогнозування фінансового стану підприємства

Розділ 4. Розрахунки

Висновки

Список використаної літератури

фінансовий прибуток рентабельність



Вступ

Мета: розкрити тему «Планування прибутку і рентабельності та прогноз фінансового стану підприємства», дослідити особливості планування діяльності, прибутку та рентабельності, дати оцінку прогнозуванню та зробити аналіз показників фінансового стану підприємства.

Для забезпечення необхідного рівня платоспроможності та запобіганню касовим розривам, що призводять до необхідності сплати додаткових штрафів, пені та різноманітних санкцій на ТзОВ «Ласун», яке займається виробництвом кондитерських виробів, виконати розрахунки щодо розроблення на наступних 6 місяців з помісячною деталізацією плану готівки (руху грошових коштів).

Актуальність даної теми неможливо перебільшити. Бізнес не може розраховувати на процвітання, а вірніше на виживання, не розробляючи планів і не контролюючи їхнє виконання. Планування повинне представлятися у фінансовому вираженні, тому що різні напрямки діяльності бізнесу виміряються загальним мірилом - грошима. Світ твердої конкуренції вимагає гнучкості і пристосованості як у плануванні, так і в практичній діяльності. І все-таки на практиці, на жаль, система планування таких показників як прибуток і рентабельність часто буває дуже далека від ідеалу. А правильне планування цих показників на підприємстві має ключове значення. Прибуток підприємства є його фінансовою базою. За рахунок прибутку утворяться фонди виробничого розвитку, додаткового матеріального стимулювання працівників, соціальних виплат, виплат власникам підприємства і т.п..

В даній роботі на прикладі реально діючого підприємства ЗАТ "Тканини" ілюструється процес планування його прибутку і рентабельності. Всі приклади, які наведені в даній роботі базуються на даних фінансової звітності підприємства які наведені в додатку.

Курсова робота складається з чотирьох розділів, в яких послідовно наведено процес планування прибутку від операційної діяльності та рентабельності підприємства.



Розділ 1. Особливості планування виробничо-комерційної діяльності підприємства на макрорівні

1.1 Підходи до планування виробничо-господарської діяльності підприємства

Планування необхідне для досягнення підприємством наступних цілей:

" підвищення контрольованої частки ринку;

" передбачення вимог споживача;

" випуск продукції більш високої якості;

" забезпечення погоджених термінів постачань;

" установлення рівня цін з урахуванням умов конкуренції;

" покращення репутації підприємства в споживачів.

Задачі планування визначаються кожним підприємством самостійно в залежності від діяльності, якою воно займається. В цілому задачі стратегічного планування будь-якого підприємства зводяться до наступного:

1. Планування зростання прибутку.

2. Планування витрат підприємства.

3. Збільшення частки ринку, збільшення частки продажів.

4. Поліпшення соціальної політики фірми.

Чому планування життєве важливо для господарюючого суб'єкта? Планувати необхідно для того:

" щоб розуміти, де, коли і для кого підприємство збираєтеся робити і продавати продукцію;

" щоб знати, які ресурси і коли знадобляться підприємству для досягнення поставлених цілей;

" щоб домогтися ефективного використання залучених ресурсів;

" нарешті, щоб передбачати несприятливі ситуації, аналізувати можливі ризики і передбачати конкретні заходи щодо їх зниження.

Планування - це система керування виробництвом, що забезпечує його динамічний і пропорційний розвиток, а також виявлення й ефективне використання резервів виробництва.

Планування знаходить своє вираження в складанні планів. Властивості планів:

" Наступність (взаємозв'язок планів різного рівня);

" Безперервність (взаємозв'язок планів різного призначення);

" Стабільність (відсутність переглядів планів у конкретному, відносно короткому проміжку часу).

Плани поділяються на:

1. довгострокові (прогнози);

2. перспективні: визначають стратегічні задачі розвитку підприємства (на тривалий період часу);

3. поточні (річні): складаються з урахуванням перспектив розвитку підприємства і конкретизують задачі функціонування підприємства в залежності від зовнішніх факторів у конкретному тимчасовому відрізку;

4. оперативні (квартальні, місячні) - це плани повсюдного керівництва виробництва.

До кожного плану пред'являються вимоги техніко-економічного обгрунтування, тобто єдинства техніки й економіки.

Плани, як правило, складаються в два етапи:

1. Попередній етап (проект плану): на основі очікуваного виконання плану за попередній період і зовнішні фактори, що визначають діяльність підприємства в конкретній тимчасовій ситуації.

2. Остаточний: після внесення всіх уточнень і доповнень у розроблений проект.

В основі виробничого плану були раніш конкретні цифри. Зараз планування - прерогатива самого підприємства.

Остаточний варіант плану доводиться до конкретних виконавців. Планове завдання є програмою того чи іншого підрозділу підприємства. Загальне керівництво планової роботи здійснює керівник підприємства, методичне ж керівництво здійснюють керівники економічних служб.

У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їхнього досягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюється по таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі. При цьому, звичайно, усі приватні плани тісно взаємозалежні між собою.

Планування завжди орієнтується на дані минулого, але прагне визначити і контролювати розвиток підприємства в перспективі. Тому надійність планування залежить від точності фактичних показників минулого.

Наведені вище види планування дають найкращий ефект, якщо їх використовувати правильно. Будь-яка компанія повинна застосовувати як довгострокове, так і короткострокове планування. Наприклад, при планування виробництва продукту як одного з найважливіших елементів ринкової стратегії доцільно застосовувати довгострокове й оперативне планування в сукупності, тому що планування виробництва продукту має свої специфічні риси і визначається поставленою метою, термінами її досягнення, видом товару і так далі.

В умовах ринкової економіки прийняття будь-яких управлінських рішень виходить з прагнення отримати не випадковий, а необхідний підприємству результат. Його досягненню передує ряд цілеспрямованих дій, покликаних забезпечити одержання необхідного результату, який би найбільшою мірою враховував інтереси й можливості підприємства в економічних умовах, що складаються. З цієї точки зору планова діяльність як система економічних заходів може бути визначена як уміння передбачати мету і результати діяльності підприємства та які ресурси потрібні для досягнення цих результатів. При цьому планування тісно переплітається із прогнозуванням, що передує плануванню.

Прогнозування - система кількісних і якісних передпланових досліджень, спрямованих на з'ясування можливого стану і результатів діяльності підприємства в майбутньому.

На основі прогнозів визначається можливість досягнення встановлених цілей.

Досягти мети можна різними шляхами. В умовах швидко мінливої економічної ситуації необхідно обов'язково мати зворотний зв'язок між процесами реалізації і розробки планів. Це буде забезпечувати відповідність основних завдань планів реаліям.

Планування -- процес формування цілей, визначення пріоритетів, засобів і методів їх досягнення на основі знань про закономірності функціонування різних господарських систем і обліку можливих змін умов господарювання.

Слід зазначити, що планування - це функція управління, яка охоплює наступний комплекс робіт аналіз ситуацій і впливу чинників зовнішнього середовища; оцінка й оптимізація альтернативних варіантів досягнення цілей, сформульованих на стадії стратегічного маркетингу; розробка плану, реалізація плану.

Наприклад, якщо стоїть завдання збільшити обсяг виробництва до визначеного розміру, то досягти цього можна за рахунок підвищення ефективності використання діючих виробничих потужностей, закупівлі або оренди додаткових засобів виробництва і т. ін. Реалізація кожного з можливих варіантів потребує додаткових ресурсів (інвестиції в основні фонди, обслуговування кредитів, оплата енергоносіїв і т. ін.) і в загальному випадку призведе до одержання різних доходів і прибутку. Проаналізувавши основні очікувані (планові) показники порівнюваних варіантів, керівництво підприємства приймає принципове рішення про свої подальші дії. Якщо очікувані результати й умови їхнього досягнення не задовольняють керівництво, то шукаються нові шляхи їх досягнення чи уточнюються цілі відповідно до існуючих реалій. У тому випадку, коли очікувані результати задовольняють менеджмент підприємства, то формується система планових показників відповідно до обраного варіанта досягнення мети. У процесі реалізації плану ситуація може змінитися (зросте або зменшиться попит, зміниться ставка оподаткування, підвищиться мінімальна заробітна плата, вийде з ладу устаткування і т. ін.), що вимагатиме проведення повторного аналізу ситуацій і ухвалення рішення про подальші дії керівництва підприємства.

Будь-яке підприємство являє собою економічну (виробничу) систему, що виникла в результаті суспільного поділу праці й покликана самостійно чи у взаємодії з іншими аналогічними системами задовольняти потреби суспільства. У свою чергу, підприємство є частиною економічної системи більш високого рівня (держави) і змушене враховувати ті "правила гри", які диктує держава. Ці правила поведінки багато в чому визначаються формою планування, що використовується державою існують дві форми планування, які на певному історичному етапі розвитку мали досить широке розповсюдження. Це - директивне та індикативне планування.

Директивне планування (обов'язкове, таке, що підлягає неухильному виконанню) припускає застосування, насамперед, командно-адміністративних важелів для забезпечення досягнення поставлених цілей.

Така форма планування застосовувалася у країнах з неринковою економікою, де використовувалася централізована система планування. Хоч дана форма планування і мала певні позитивні моменти (наприклад, можливість швидкої концентрації сил і ресурсів на найбільш важливих напрямках розвитку економіки країни) в цілому, вона не витримала випробування часом.

Індикативне планування є альтернативою командним методам управління, тому що не передбачає обов'язковості виконання рекомендацій.

Як інструмент управління індикативне планування найчастіше застосовується на макрорівні. Завдання індикативного планування називаються індикаторами. Індикатори - це параметри, що характеризують стан і спрямованість розвитку економіки. Вони розробляються органами державного управління в ході формування соціально-економічної політики і визначають характер державного впливу на господарські процеси з метою досягнення зазначених параметрів.

При індикативному плануванні в регулюванні економічних процесів крім держави беруть участь суб'єкти господарської діяльності, що характерно саме для ринкової економіки. При цьому регулювання ґрунтується на суміщенні непрямого і прямого регулювання при пріоритеті фінансово-економічних важелів впливу.

Таким чином, в умовах ринкової економіки планування не виключається як таке, а набуває інших форм. Діючи в умовах індикативної форми планування, підприємство самостійно здійснює вибір системи планів, що відповідають економічній ситуації. При цьому воно зупиняє свій вибір на тих видах планів, котрі в найбільшій мірі відповідають його довгостроковим інтересам і розумінню необхідного ступеня регламентації поточної діяльності.

Планування здійснюється на засадах відповідних принципів. Принципи планування - це основні правила (теоретичні посилання), які необхідно виконувати, щоб у процесі планування створити передумови для розробки оптимального плану.

Принципи є вихідним відправним моментом у процесі реалізації наукового підходу до планування. Вони покликані сприяти підвищенню ефективності планування і тим самим служать цілям правильної організації планового процесу.

До принципів планування, на які найчастіше зустрічаються посилання у спеціальній літературі, можна віднести:

- принцип цільової спрямованості передбачає чітко сформульовані цілі, яких необхідно досягнути. Тобто повинен здійснюватися вибір цілей, а потім вже обґрунтування можливостей їхньої реалізації;

- принцип участі виходить з постулату про те, що найважливішим продуктом планування є не сам план як такий, а процес планування. Таке твердження ґрунтується на тому, що участь у процесі планування сприяє постійному підвищенню працівниками рівня їх кваліфікації, забезпечує більш повне розуміння економічних наслідків тих чи інших рішень, формує нові навички і знання. Розширюючи пізнавально-фахові можливості окремих працівників, планування підвищує тим самим і можливості підприємства в цілому у вирішенні більш складних завдань;

- принцип безперервності передбачає організацію максимально часто повторюваного процесу планування, який би оптимально дозволяв реагувати на зміни умов господарювання, що відбуваються (тобто має існувати циклічність планування). Це пов'язано з тим, що невизначеність зовнішнього середовища і можливість появи чинників, які раніше не прогнозувалися, чи зміна ступеня їхнього впливу роблять необхідним постійне коригування оцінки очікувань фірми.

Як бачимо, реалізація принципів цілеспрямованості й безперервності вимагає постійного аналізу мінливої ситуації, моніторингу планових показників і визначення нових орієнтирів з урахуванням можливої зміни реалій зовнішнього і внутрішнього середовища. Відмова від неухильного виконання вимог принципу безперервності, тобто ведення планової діяльності "від випадку до випадку" знижує ефективність планової діяльності і підвищує ризик виникнення втрату вигляді збитків чи недоотриманого доходу.

- принцип системності виходить з того, що планування на підприємстві повинно мати системний характер, тобто передбачається, що будь-яка економічна система містить складові елементи (підрозділи), які, будучи частиною цієї системи орієнтовані на виконанні загальних цілей.

У процесі внутрішнього планування здійснюваного на підприємстві цей принцип реалізується через координацію та інтеграцію діяльності елементів системи. Координація - це взаємодія об'єктів планування одного рівня управління, а інтеграція - це взаємодія об'єктів планування різних рівнів управління (підприємство - цех -- дільниця).

Необхідність забезпечення координації та інтеграції в діяльності підрозділів підприємства обумовлена такими причинами:

по-перше, принцип системності виходить з того, що діяльність жодного підрозділу підприємства неможна планувати ефективно, якщо робити це незалежно від інших об'єктів планування даного рівня;

по-друге, у процесі роботи одних підрозділів можуть з'являтися результати, які можуть бути корисними для інших підрозділів;

по-третє, реалізуючи принцип системності в частині координації, можна уникнути дублювання витрат, заощаджувати на витратах, пов'язаних із постачанням;

по-четверте, кожний локальний план має формуватися виходячи, із загальної стратегії підприємства. Такі мають бути частиною загального плану більш високого рівня, тому що всі плани підрозділів -- це не просто сукупність механічно зібраних документів, а їхня взаємозалежна система.

Зрозуміло, що про здійсненні інтеграції та координації може йти мова тільки в тому випадку, якщо для цього є умови (існує планування в кожному структурному підрозділі і на кожному рівні, підрозділи взаємозалежні, тобто мають точки дотику в сфері організування діяльності, використання ресурсів);

- принцип гнучкості вимагає, щоб у процесі розробки планів забезпечувалася можливість змінювати обсяги виробництва (навіть спрямованість діяльності) у зв'язку зі зміною обставин, тобто мають бути передбачені механізми, що надавали б планам і самому процесу планування можливість адаптації до умов внутрішнього і зовнішнього середовища;

У принцип точності вимагає, щоб план складався із значним ступенем точності.

Деталізація і конкретизація планів має бути в межах реальних можливостей, виходячи із інформації про зовнішнє і внутрішнє середовище в плановому періоді.

1.2 Зміст фінансового планування діяльності підприємства

Фінансове планування - це керування процесами створення, розподілу, перерозподіли і використання фінансових ресурсів на підприємстві, що реалізується в деталізованих фінансових планах. Фінансове планування є складовою частиною загального процесу планування і, отже, управлінського процесу, здійснюваного менеджментом підприємства. Його головними етапами виділяють наступне:

" аналіз інвестиційних можливостей і можливостей фінансування для компанії;

" прогнозування наслідків поточних рішень, щоб уникнути несподіванок і зрозуміти зв'язок між поточними і майбутніми рішеннями;

" обгрунтування обраного варіанта з ряду можливих рішень (цей варіант і буде представлений в остаточній редакції плану);

" оцінки результатів, досягнутих компанією, у порівнянні з цілями, встановленими у фінансовому плані.

Фінансове планування (крім уже згадуваних способів розрахунків) потребує широкого використання економіко-математичного моделювання. Фінансовий план складається з декількох документів, що знаходяться між собою у визначеному взаємозв'язку через показники, що у них містяться. Проробка деталей у фінансовому плані можуть бути різна (у залежності від розмірів компанії і масштабу проектів), але в будь-якому випадку в нього входять:

" Прогноз обсягів реалізації (Sales Forecast);

" План руху наявних коштів / Баланс грошових потоків (Projected Cash flow Statement);

" План прибутків і збитків / Таблиця доходів і витрат (Pro forma Profіt and Loss Statement);

" Проект балансу (Pro forma Balance Sheet);

" Розрахунок крапки досягнення беззбитковості (Break-even Analysіs).

Фінансовий план обов'язково включає описову частину, що чітко установлює фінансові цілі компанії, докладно пояснюючої, які інвестиції і чому фірма збирається здійснювати (яка частина інвестицій при цьому піде, скажемо, на придбання нового обладнання, яка - на заміну старого, яка - на установку очисних споруджень, яка - на розробку і просування на ринок нового товару і т.п.) і як, саме головне - погоджуються стратегічні цілі компанії з її фінансовими планами. У реальному житті процес фінансового планування неминуче супроводжується помилками, уникнути яких не допоможе ніяка теорія.

Основним об'єктом у фінансовому плануванні є прибуток підприємства. Безпосередньо організація керування фінансами залежить від розмірів компанії і виконуваних нею задач. При вирішенні фінансових питань необхідно точно трактувати поняття "прибуток". Якщо повернутися до рахунка прибутків і збитків, то по ньому легко помітити, що є істотна різниця між валовим і чистим прибутками: валовий прибуток являє собою поточні доходи до сплати податків, чистий - після їхньої сплати, тобто це ті засоби, який компанія може використовувати за своїм розсудом. У свою чергу чистий прибуток, у залежності від виконуваних ним функцій, ділиться на розподілений, тобто той що пішов на виплату дивідендів чи взагалі в особисті доходи власників фірми, і нерозподілений, тобто вкладений у виробництво. Якихось особливих рецептів відносно розподілу чистого прибутку не існує, - усе залежить від конкретних цілей фірми і її фінансового стану. Можна лише відзначити, що прибуток, який розподіляється, складає зазвичай 30-50% чистого прибутку.

В умовах ринкової економіки чистий прибуток є основою економічного та соціального розвитку підприємства. Постійне збільшення чистого прибутку - це стале джерело фінансування розвитку виробництва (реінвестування прибутку), виплати дивідендів, створення резервних фондів, задоволення соціальних і матеріальних потреб працівників підприємства, благодійної діяльності. Чистий прибуток - найважливіший показник для оцінювання виробничої та фінансової діяльності підприємств, оскільки відбиває ступінь його активності та фінансового благополуччя, а також ефективність менеджменту. За чистим прибутком визначається прийнятний для інвестора рівень дохідності активів підприємства для порівняння з альтернативними варіантами напрямку інвестування (за умови порівняльного ризику). Чистий прибуток є одним з основних джерел збільшення капіталу підприємства, що відбито у формі №4 "Звіт про власний капітал" фінансової звітності. Постійне збільшення прибутку за умов припустимого ризику, тобто в разі залучення додаткових позикових коштів чи додаткового розміщення акцій, зміцнює конкурентні позиції підприємства на ринку капіталу.

Розглянемо, які саме чинники впливають на цей підсумковий показник.

Основним чинником є дохід (виручка) від реалізації продукції, що свідчить про ринковий попит на продукцію підприємства, повернення вкладених у виробництво коштів і можливість розпочати новий виробничий цикл. Розмір виручки від реалізації залежить від обсягів і структури виробництва за видами продукції та ринкових цін кожного виду. Відділи маркетингу підприємств зобов'язані постійно аналізувати ринковий попит на продукцію підприємства і своєчасно на нього реагувати. Економічне обгрунтування обсягів виробництва виконується через пошук так званого критичного обсягу, критичної точки, або точки беззбитковості.

Ще один чинник, який істотно впливає на розмір чистого прибутку, - це сукупні витрати на виробництво і збут продукції: собівартість реалізованої продукції, а також адміністративні витрати (загальногосподарські витрати, пов'язані з управлінням та обслуговуванням підприємства) та витрати на збут (витрати на утримання підрозділів, що займаються збутом продукції, рекламу, доставку продукції споживачам тощо).

З плануванням прибутку тісно пов'язане касове планування, тобто процес оцінки всіх джерел надходження і видатків наявних засобів протягом визначеного періоду часу.

Основна задача тут - визначити мінімальний розмір оборотного капітал, необхідного для перетворення готівки в товарні запаси, потім у дебіторську заборгованість і, нарешті, знову в готівку.

Оборотним капіталом звичайно вважається перевищення мобільних засобів (поточних активів) над короткостроковими пасивами. Збалансованість оборотного капіталу обов'язкова в силу цілого ряду причин: вона дає можливість вчасно оплачувати рахунки за матеріали і робочу силу, робити витрати, зв'язані з виробничою і збутовою діяльністю, користуватися стійкою кредитною репутацією.

Визначивши потребу в оборотних коштах, необхідно скласти прогноз надходження і витрат наявних засобів, необхідних для планування виплати дивідендів, оплати відсотків і погашення кредитів. Функції такого прогнозу виконує касовий бюджет, що відбиває передбачувані надходження готівки і її використання, а також потреба в кредитах чи неможливе одержання надлишків готівки.

Касовий бюджет розглядати як рахунок прибутків і збитків, але лише в тому, що стосується готівки .

Фактичні надходження і платежі зазвичай відрізняються від передбачених у касовому бюджеті, що може бути викликане зміною умов збуту чи виробництва, а також недостатнім контролем за рухом наявних засобів. Щоб зберегти оборотний капітал у належному стані, можливе прийняття визначених стабілізуючих мір:

" зменшення прямих перемінних витрат;

" посилення інкасації рахунків дебіторів;

" тимчасове відмовлення від великих витрат;

" скорочення товарних запасів;

" використання спроби відстрочки погашення кредитів;

" як останній засіб - зміна виробничих планів.

Як стабілізуючий фактор повинні також виступати спеціальні резерви і фонди, що фінансуються як із прибутку, так і з витрат. Досвід показує, що підприємства повинні обов'язково накопичувати засоби, щоб мати їх на майбутні витрати - сплату податків, погашення боргів, заміну устаткування і т.д..

Резерви відрізняються від фондів тим, що у фондах наявні засоби акумулюються, а в резервах наявні засоби зазвичай складають заздалегідь фіксовану суму.

Резерви від прибутку забезпечують виконання планів по розвитку виробництва, а також служать для непередбачених подій.

Фонд є сума готівки, відкладена для спеціальних цілей. Головні характеристики фонду - цільова спрямованість і строго регламентована система формування шляхом регулярних відрахувань. Наприклад, пенсійний фонд (якщо такий формується на підприємство) призначений тільки для виплати пенсій (фірмових надбавок до пенсії, вихідних допомога при виході на пенсію) і формується за рахунок відрахувань із заробітної плати.



Розділ 2. Планування прибутку та рентабельності на підприємстві

2.1 Вихідні дані для планування прибутку та рентабельності

ЗАТ "Тканини" за своєю організаційно-правовою формою є товариством з обмеженою відповідальністю. Юридична адреса: м. Київ, вул.. Поповича 15/27

У 1993 р. колишній текстильний цех був приватизований, а у 1994р. реорганізований .

Як юридична особа підприємство може мати цивільні права, що відповідають цілям діяльності, передбаченим у його статутних документах, і нести зв'язані з цією діяльністю обов'язку.

ЗАТ "Тканини" займається випуском тканин, а також готової продукції з даних тканин, крім того при підприємстві діє ательє.

Види тканин, що випускаються ЗАТ "Тканини":

" шовк, шириною 140 см. (10 відтінків);

" вовна, шириною 110 см. (4 відтінки);

" льон, шириною 150 см. (5 відтінків);

" трикотаж, шириною 140 см. (7 відтінків);

" ситець, шириною 80 см. (6 відтінків);

" фланель, шириною 80 см. (6 відтінків);

" бязь, шириною 80 см. (5 відтінків);

До готової продукції, що випускається ЗАТ "Тканини", відносяться:

" комплекти постільної білизни (2 простирадла, 2 наволочки, 2 підодіяльники) - 8 різновидів;

" кухонні комплекти (фартух, 2 прихватки, рушник, скатертина) - 4 різновиду;

" кухонні подарункові комплекти ( 2 фартухи, рушник, скатертина, 4 серветки) - 4 різновиду;

" рушник, розмір 30х50 см. - 4 різновиду;

" серветки, розмір 14х20 см. - 4 різновиду;

" фартух, 2 види - 4 різновиду;

" халат домашній - 8 різновидів.

2.2 Планування прибутку операційної діяльності підприємства

Процес планування прибутку підприємства слід розбити на дві частини: - перша, факторний аналіз прибутку; - друга, спираючись на результати факторного аналізу безпосередньо планування суми прибутку, який за прогнозом може отримати підприємство.

Факторний аналіз прибутку від операційної діяльності.

До чинників, що впливають на операційний прибуток, належать зміни:

" ціни на реалізовану продукцію;

" обсягів реалізації продукції;

" собівартості одиниці продукції;

" собівартості продукції за рахунок структурних зрушень у складі продукції.

Суть розрахунку впливу на операційний прибуток наведених чинників полягає в послідовному аналізі кожного з них, тобто припускається, що інші чинники у цей час на прибуток не впливають.

1. Вплив на прибуток змін ціни на реалізовану продукцію.

Для кожного і-го виду продукції встановлюється, скільки можна одержати прибутку додатково завдяки реалізації обсягів виробництва у звітному періоді за цінами, що перевищують ціни в попередньому періоді.

Вплив на прибуток змін ціни на реалізовану продукцію за видами виробів:

P= Qil(Pil-Pio)

?РА = 55 (20 - 19) = 55 тис. грн.;

?РВ = 30 (50 - 39,9) = 303 тис. грн.;

?РГ = 50 (35 - 35) = 0 (ціни не змінювалися);

?РД = 55 (30 - 23,5) = 357,5 тис. грн.;

?РЄ = 34 (41,2 - 43) = -61,2 тис. грн..;

?Рж = 52 (50 -10*) = 2080 тис. грн..

* Ціна виробу Б, що був замінений на виріб Ж.

Сукупний вплив на прибуток змін ціни на всю реалізовану продукцію

?РР = 55 + 303 + 357,5 - 61,2 +2080 = 2734,3 тис. грн.

2. Вплив на прибуток змін обсягів реалізації продукції.

З'ясовується, скільки додатково було отримано прибутку тільки завдяки збільшенню обсягів виробництва окремих видів продукції. Для зручності порівняння обсяги виражені через собівартість (з метою уникнення впливу цінового чинника). Припускається, що пропорційно до зміни обсягів виробництва змінюється прибуток.

Структуру змін операційного прибутку за чинниками з числовими абсолютними показниками і у відсотках.

Збільшення операційного прибутку до 253 тис. грн. пояснюється збільшенням прибутку від реалізації продукції (88,1%) та збільшенням інших операційних доходів (11,9%). Вирішальними чинниками збільшення прибутку від реалізації продукції були такі:

" підвищення цін на реалізовану продукцію (за умови виключення впливу інших чинників цей чинник сприяв би збільшенню операційного прибутку в 10,8 раза порівняно з фактичним рівнем);

" збільшення собівартості реалізованої продукції (внаслідок дії цього чинника за умови незмінності інших чинників операційний прибуток зменшився б майже в 10 разів порівняно з фактичним рівнем).

Оскільки ціни на реалізовану продукцію підвищились більше ніж її собівартість, то прибуток у загальному підсумку збільшився.

Планування прибутку.

Планування прибутку з використанням методу точки беззбитковості передбачає поділ витрат підприємства на такі:

" постійні, або умовно постійні (Sпост), за певний період; вони залишаються незмінними щодо змін обсягів виробництва або ступеня завантаження виробничих потужностей; наприклад, амортизаційні відрахування, орендна плата, відсотки за позиковий капітал, заробітна плата управлінського персоналу, утримання легкового транспорту, оплата послуг зв'язку і охорони та ін. Ці витрати враховуються за місцем виникнення;

" змінні (Sзмін), тобто такі, що прямо залежать від зміни завантаження виробничих потужностей або зміни обсягів виробництва: витрати на сировину, матеріали, комплектуючі вироби, заробітну плату робітників - відрядників, технологічні енергоресурси та ін. Носій цих витрат - продукт, виріб;

" сукупні, тобто повна собівартість (S) -сума постійних (Sпост) та змінних (Sзмін) витрат:

S = Sпост + Sзмін;

Приклад. Постійні витрати Sпост = 2500 тис. грн..; ціна реалізації одиниці продукції р = 35 тис. грн.; змінні витрати на одиницю продукції Sзмін = 22 тис. грн..

Критичний обсяг виробництва: Qкрит = Sпост / p - Sзмін. Розрахувавши критичний обсяг виробництва можна встановити, скільки одиниць продукції потрібно реалізувати, щоб постійні витрати були покриті маржинальним доходом, який дає кожна реалізована одиниця продукції.

Qкрит = 2500 / 35 - 22 = 192 од.

Припустимо, що служба маркетингу наполягає на збільшенні витрат на рекламу; водночас підвищилась орендна плата і тарифи на послуги зв'язку. Унаслідок цього постійні витрати збільшились до 2750 тис. грн. Визначимо, який обсяг продукції треба реалізувати в цих умовах, щоб покрити новий розмір постійних витрат. Обчислюємо: Qкрит = 2750 / 35 - 22 = 211 од.

Таким чином, за умови стабільності цін і змінних витрат на одиницю продукції і при збільшенні постійних витрат точка беззбитковості зміщується вправо. Для того щоб покрити постійні витрати в розмірі 2500 тис. грн.., достатньо реалізувати 192 одиниці продукції, а для покриття постійних витрат у розмірі 2750 тис. грн.. потрібно вже реалізувати 211 одиниць продукції. Збільшення обсягу реалізації продукції понад критичне значення забезпечує одержання прибутків (натомість зменшення призводить до збитків).

У діяльності підприємства може постати потреба у визначенні постійних витрат, прийнятних цін реалізації або змінних витрат на одиницю продукції.

Приклад. Виходячи з заданого обсягу реалізації продукції Q = 180 од. (контракти укладені саме на такий обсяг) з фіксованою ціною за одиницю р = 35 тис. грн. і заданим рівнем змінних витрат на одиницю продукції Sзмін = 22 тис. грн.. визначити критичний для підприємства рівень постійних витрат:

Sкритпост = Q* (p - Sзмін) = 180* (35 - 22) = 2340 тис. грн.

Такий рівень постійних витрат дає змогу підприємству уникнути збитків.

За такої структури обсягів виробництва підприємство матиме виручку, яка дорівнюватиме загальним витратам (постійним та змінним).

У розглядуваному прикладі фактичні обсяги реалізації за всіма видами виробів перевищували критичні. Це забезпечило підприємству прибуток від реалізації продукції у звітному періоді у розмірі 1000 тис. грн.

Якщо підприємство реалізує продукцію в умовах недосконалої конкуренції, тобто коли зі збільшенням обсягів реалізації зменшується ціна за одиницю продукції, пошук оптимальної позиції продукції підприємства на ринку можна продемонструвати на прикладі

Таблиця 2.2

Водночас у цьому прикладі змінні витрати на одиницю продукції не залишаються однаковими при різних обсягах виробництва. Так, зі збільшенням обсягів виробництва вони зменшуються (наприклад, завдяки знижкам при купівлі сировини у великих обсягах), а в подальшому можуть збільшуватись (наприклад, за рахунок залучення більш віддалених постачальників чи сплати надбавок за понаднормову роботу).

Як випливає з даних, максимальний прибуток підприємство отримає при обсязі реалізації 25 одиниць продукції. Прибуткова зона діяльності обмежена обсягами від 6 до 33 одиниць продукції. За її межами маржинального доходу недостатньо, щоб покрити постійні витрати підприємства, отже, підприємство зазнає збитків. Таким чином, якщо еластичність попиту перевищує одиницю, є дві точки критичного обсягу, де сукупні витрати дорівнюють виручці від реалізації. У наведеному прикладі - це 6 та 33 одиниці реалізованої продукції (див. рис. 4).

За даними рівнями виручки та змінних затрат можна обчислити рівень постійних витрат, який відповідатиме максимальному прибутку. Аналогічно, виходячи із заданих рівнів інших взаємопов'язаних чинників, можна послідовно розрахувати оптимальні рівня цін на продукцію та змінних затрат.

Підприємству слід уникати "ножиць", тобто коли попит на його продукцію еластичний, а попит підприємства на споживані ресурси, наприклад на енергоносії, нееластичний.

2.3 Планування рентабельності на підприємстві

У плануванні використовують різні показники рентабельності. Усі вони відносні й показують, скільки одиниць прибутку (балансового, чистого, операційного, оподаткованого тощо). Інакше кажучи, при визначенні показників рентабельності в чисельнику завжди буде прибуток. Сукупність показників рентабельності всебічно відбиває ефективність виробничої (операційної), інвестиційної та фінансової діяльності підприємства і відповідає інтересам учасників економічного процесу.

В розвинених країнах рентабельність власного капіталу вважають найважливішим підсумковим показником, де фокусуються результати всіх напрямків діяльності підприємства. Ще понад 100 років тому фінансові менеджери фірми "Дюпон" запропонували рентабельність власного капіталу Рвк визначати як добуток рентабельності реалізації за чистим прибутком Рч, оборотності активів Оа та коефіцієнта фінансової залежності (відношення сукупного капіталу до власного) Кфз, тобто

Рвк = Рч * Оа * Кфз = Р/ВК = Р/V * V/A * A=П/ВК;

де Р - чистий прибуток; V - чиста виручка від реалізації продукції; А - активи; П - пасиви.

Приклад. Чистий прибуток становить 840 тис. грн., середньорічний розмір власних коштів - 5240 тис. грн.. (р.380, 430 та 630 форми №1), чиста виручка від реалізації - 10000 тис. грн.., середньорічна валюта балансу - 8365 тис. грн..

Розрахуємо рентабельність власного капіталу за звітний період

З наведеної моделі рентабельності власного капіталу випливає, що на її значення істотно впливає збільшення частки позикових коштів, тобто так званий фінансовий ліверидж (важіль), який супроводжується підвищенням ризику втрати підприємством фінансової незалежності.

З огляду на цей ризик фінансовий аналітик визначає і регулює рівень фінансового важеля, з'ясовує, на скільки відсотків зміниться рентабельність власного капіталу при зміні валового прибутку (ВП) на 1% за умов різних часток позикового капіталу в пасивах підприємства.

Аналогічно до дії механічного важеля, що передбачає внаслідок прикладання невеликих зусиль отримання помітного результату, дія фінансового важеля полягає в тому, що незначні зміни валового прибутку можуть спричинити істотні зміни рентабельності власного капіталу.

Рівень фінансового важеля: РФВ = ;

РФВ п/к=30% = ;

РФВ п/к=50% = ;

РФВ п/к=80% = ;

Якщо частка позикового капіталу становить 30%, то зміна валового прибутку на 1% спричинює збільшення Рвк на 1,6%, при П/К = 50% - на 2,62%, при П/К = 80% - на 63,14%. Точка перетину на рис.5 відповідає валовому прибутку 1600 тис. грн., тобто значення показника Рвк не змінюється при різних значеннях П/К (фінансовий важіль нейтральний). Якщо прибуток менший, підприємству доцільно нарощувати капітал за критерієм Рвк, використовуючи власні джерела (від'ємний фінансовий важіль), якщо прибуток більший, доцільно залучати позикові кошти (додатний важіль).

Слід, при плануванні, зважати також на зворотний напрямок дії фінансового важеля. При незначному зменшені валового прибутку рентабельність власного капіталу істотно знизиться на підприємстві з високим фінансовим важелем і несуттєво - з низьким.

Проблеми організація стратегічного й оперативного планування на підприємстві.

Планування відноситься до числа найбільше інтенсивно досліджуваних проблемних областей у теорії економіки виробництва. Воно займає найважливіше місце й у практичній діяльності підприємства. Разом з тим ретельний аналіз внутріфірмового планування свідчить про наявність у цій області ряду недоліків, найбільш важливі з який полягають у наступному.

По-перше, у рамках стратегічного планування постановка цілей на багатьох підприємствах зайво формалізована. Процес виявляється недостатньо прозорим у відношенні базових ідей і інтуїтивно висунутих цільових настанов. Спроби розробок оригінальної стратегії за допомогою бюрократичних структур, як правило, не дають бажаного результату.

По-друге, відсутній необхідний зв'язок між стратегічним і оперативним плануванням. Одна з головних причин цього складається в недостатній комунікації стратегічних цілей у напрямку оперативної сфери діяльності. У результаті ці мети виявляються не охопленими оперативним плануванням, що утрудняє їхню реалізацію надалі .

По-третє, у рамках оперативного планування постановка цілей у власному змісті слова фактично не виробляється. Оперативні цілі базуються, як правило, на показниках попереднього періоду. І, навпаки, занадто багато уваги приділяється бюджетним питанням, користь від рішення яких дуже сумнівна через відсутність досить чітких установок цілей.

Рамки організаційного поля планування на підприємстві визначаються дефіцитом знання і розходженням між формуванням і здійсненням намірів. Дефіцит знання ідентифікується як найважливіший критерій ефективності організації планової діяльності. Як перший параметр обмежувальних рамок внутріфірмового планування виступають розходження в рівні дефіциту знання. Цей рівень зв'язаний з поняттями стратегічного й оперативного планування. Дефіцит знання стосується не тільки умов і цілей планування, але і ресурсів, що повинні бути задіяні при стратегічному плануванні, і самого планового процесу. Так, до початкового моменту стратегічного планування не можна точно установити, який персонал повинний бути залучений у цю область діяльності, яка інформація і які інструменти повинні при цьому використовуватися. Знання про необхідні планові ресурси і процеси виникають тільки в ході самого планування.

Другий параметр обмежувальних рамок планування визначається розходженням між формуванням і реалізацією намірів. Формування намірів може бути охарактеризоване як процес трансформації даних, виходом якого є передбачення заходів (чи більшої їхньої частини) на стадії виконання виробничої функції. Якщо обмеженість знання розглядати як величину, від якої залежить ефективність внутріфірмового планування, то можна виділити дві форми прийняття планових рішень - усвідомлені дії й інтуїцію.

Якщо підприємство має у своєму розпорядженні достатній обсяг знання в явному виді, щоб визначити свої майбутні дії, то процес прийняття планових рішень протікає в усвідомленій, ефективній формі. Це раціональний елемент керування і може бути охарактеризований як управлінський фактор, що визначає заздалегідь чи цілком у значній мірі виробничу функцію. Джерелом необхідного знання є досвід і спеціальні дані.

Якщо ж підприємство має у своєму розпорядженні обмежений обсяг явного знання, то прийняття планових рішень знаходить форму інтуїції. Поки неясно, яким чином здійснюється цей процес. Однак досвід свідчить, що інтуїтивно прийняті рішення дуже часто виявляються ефективними. Інтуїція являє собою ірраціональний фактор управлінських дій, що явно недостатній для опису виробничої функції.

Організація процесу планування на підприємстві залежить від рівня дефіциту знання.

Стратегічне планування

Як засіб підвищення ефективності цього виду планування через високий дефіцит знання може бути визнана тільки координація планів у формі загальфірмового узгодження.

Важливий аспект обгрунтування ефективності такого узгодження полягає в інноваційному характері самого стратегічного планування. Це виражається, зокрема, у тім, що воно не тільки виходить зі сформованих умов роботи підприємства, але і впливає на них і навіть створює нові передумови успішної діяльності. Тому найбільш краща горизонтальна координація планів, тому що будь-яка форма вертикальної координації по ієрархічних рівнях може знизити інноваційний ефект планування.

Оперативне планування.

На відміну від стратегічного планування, націленого на відкриття нового, у сфері оперативного планування домінує принцип конкретизації уже відомого. Дефіцит знання тут значно нижче, ніж у стратегічному плануванні. Це порозумівається, зокрема , що випливає:

" результати стратегічного планування у виді рамкових чи цільових показників знижують дефіцит знання в сфері оперативного планування. Для оперативних плановиків немає проблеми, зв'язаної зі слабким знанням загальфірмових взаємозв'язків;

" для оперативного планування характерний більш точний ступінь прогнозування через більш короткий тимчасовий обрій.

У цілому підприємства мають у своєму розпорядженні тут достатній обсяг знання, щоб осмислити майбутній стан підприємства і комплекс дій. Відповідно і раціональний елемент займає більш важливе місце у формуванні намірів.



Розділ 3. Оцінка та прогнозування фінансового стану підприємства

3.1 Загальна характеристика прогнозування фінансового стану підприємства

Прогнозування фінансових звітів включає в себе як дослідження минулих тенденцій, так і передбачення майбутнього стану. Тенденції можуть бути виявлені за використання різних методів аналізу від простого дослідження характерних рис, які наглядно розрізняють, до застосування різноманітних статистичних методів з метою побудови тренду для використання його як бази для висновків про майбутній стан підприємства. Прогнозування ключових елементів можна почати з побудови такого тренда, але не екстраполювати минулі тенденції, хоча за відсутності впевненості в довготривалості вибраного виду бізнесу. Прогнозування фінансового стану підприємства доводиться здійснювати з врахуванням минулого досвіду, щоб забезпечити підприємців реальними прогнозами, які в нашій країні через нестабільність політичної та економічної системи можуть бути короткостроковими.

Отже, керівник чи менеджер, маючи дані в абсолютних, відносних показниках, які приведені в динаміці та характеризують фінансово-господарську ситуацію на підприємстві, приймають відповідні рішення. Дані корективи щодо управління підприємством мають базуватися на результатах проведеного аналізу, тобто повинні бути виявлені фактори, що впливають на негативні тенденції господарської діяльності і, як наслідок, зменшення ефективності діяльності, а також фактори, що мають резерви для росту ефекту господарської діяльності. Також важливим елементом процесу управління є виявлення на початкових етапах всіх негативних тенденцій та ліквідація їх. При цьому керівник, здійснюючи управління, виходить з специфіки даного виду діяльності та практичного досвіду, що є незаперечним елементом процесу управління, бо аналіз фінансової звітності не дозволяє робити категоричних висновків і тільки орієнтує користувача інформації щодо оцінки фінансового стану підприємства та визначенні його “слабких” місць.

Першочерговим завданням фінансової служби підприємства є фінансовий контроль за виконанням планів та завдань по випуску високорентабельної, конкурентоспроможної продукції зі зниженням витрат на виробництва, запровадження режиму економії матеріальних ресурсів та управління виробництвом.

Фінансовий стан підприємства залежить від результатів його виробничої комерційної і фінансової діяльності, що вищі показники виробництва і реалізації продукції робіт і послуг, нижча їх собівартість, то вища рентабельність і вищий прибуток, то кращим є фінансовий стан підприємства. І навпаки, у результаті недовиконання плану з виробництва і реалізації відбувається підвищення собівартості продукції, робіт, послуг, зменшення виторгу і суми прибутку і, як наслідок, - погіршення фінансового стану підприємства його платоспроможності.

3.2 Аналіз показників, які характеризують фінансовий стан підприємства

При проведені фінансового аналізу підприємства власники, керівники, партнери по бізнесу, банки зможуть визначити надійність, стабільність даного підприємства, оцінювати ефективність використання фінансових ресурсів, спрогнозувати фінансові результати його діяльності. Одним із факторів ефективного управління підприємством, а отже і його розвитку, є якісний і своєчасно проведений фінансовий аналіз, оскільки останній дозволяє визначити "недоліки" у діяльності підприємства і шляхи їх подолання.

Взагалі методика фінансового аналізу у світовій практиці в основному склалася однаковою. Відмінності існують лише у послідовності застосовуваних методів і прийомів, у переважанні тих чи інших напрямів аналізу. Вітчизняні ж розробки даної проблеми не враховують особливостей економіки України, не відповідають вимогам комплексності, повноти аналізу. Методичні рекомендації, що надаються різними міністерствами і відомствами, спрямовані на аналіз фінансового стану підприємства у конкретних умовах за допомогою певних методів і прийомів.

Методи фінансового аналізу - це комплекс науково-методичних інструментів та принципів дослідження фінансового стану підприємства.

Оскільки, комплексної методики фінансового аналізу в економічній теорії та практиці не існує, тому існує різна класифікація.

Найбільш застосовуваним методом аналізу є метод коефіцієнтів, оскільки коефіцієнти більш порівнювані, інформативні, ніж абсолютні показники і головними з них є:

- коефіцієнт мобільності;

- коефіцієнти майнового стану;

- коефіцієнт незалежності;

- показники ліквідності і платоспроможності;

- типи фінансової стійкості;

- коефіцієнти оборотності оборотного капіталу

Для характеристики майна в першу чергу слід розрахувати коефіцієнт мобільності

Наступними важливими показниками для оцінки майнового стану є такі коефіцієнти як коефіцієнт зносу, оновлення, придатності.

Коефіцієнт зносу основних засобів характеризує стан та ступінь зносу основних засобів і розраховується як відношення суми зносу основних засобів до їхньої первісної вартості.

Коефіцієнт оновлення основних засобів показує, яку частину від наявних на кінець звітного періоду становлять нові основні засоби, і розраховується як відношення первісної вартості основних засобів, що надійшли за звітний період, до первісної вартості основних засобів, наявних на балансі підприємства на кінець звітного періоду.

Важливу роль відіграє також коефіцієнт придатності:

Коефіцієнт придатності = 1 - коефіцієнт зносу

А для того щоб визначити незалежність підприємства розраховують коефіцієнт незалежності (Кн) за такою формулою:

Кн. = власний капітал / валюта балансу

Також, у ринковій економіці, коли можлива ліквідація підприємств унаслідок їх банкрутства, одним з найважливіших показників фінансового стану є ліквідність.

Фінансовий стан підприємств можна оцінити з погляду його короткострокової та довгострокової перспектив, У короткостроковій перспективі критерієм оцінки фінансового стану підприємства є його ліквідність і платоспроможність, тобто здатність своєчасно і в повному обсязі розрахуватися за короткостроковими зобов'язаннями. Термін «ліквідний» передбачає безперешкодне перетворення майна на гроші. Ліквідність підприємства -- це його спроможність перетворювати свої активи на гроші для покриття всіх необхідних платежів.

А аналіз ліквідності балансу полягає в порівнянні коштів з активу, згрупованих за рівнем їхньої ліквідності, із зобов'язаннями за пасивом, об'єднаними за строками їх погашення і в порядку зростання цих строків. Залежно від рівня ліквідності активи підприємства поділяються на такі групи:

1. Найбільш ліквідні активи (А1)

2. Активи, що швидко реалізуються, (А2)

3. Активи, що реалізуються повільно (А3)

4. Активи, що важко реалізуються (А4)

Пасиви балансу відповідно до зростання строків погашення зобов'язань групуються так:

1. Негайні пасиви (П1)

2. Короткострокові пасиви (П2)

3. Довгострокові пасиви (П3)

4. Постійні пасиви (П4)

Ліквідність підприємства, як відомо, можна оперативно визначити за допомогою коефіцієнтів ліквідності. Коефіцієнти ліквідності можуть бути різними за назвою, але сутність їх в основному однакова як на українських підприємствах, так і в зарубіжних фірмах та компаніях і основними з них є: Загальний коефіцієнт ліквідності (коефіцієнт покриття, коефіцієнт поточної ліквідності) дає загальну оцінку платоспроможності підприємства і розраховується за формулою:

Кз.л. = [А1+А2 + А3]:[П1 + П2]. (1.5)

Він показує, скільки гривень поточних активів підприємства припадає на одну гривню поточних зобов'язань.

Коефіцієнт швидкої ліквідності -- цей коефіцієнт за смисловим значенням аналогічний коефіцієнту покриття, тільки він обчислюється для вужчого кола поточних активів, коли з розрахунку виключено найменш ліквідну їх частину -- виробничі запаси. Він обчислюється так:

Кш.л.= [А1+А2]:[П1 + П2]. (1.6)

Коефіцієнт абсолютної ліквідності визначається за формулою:

Кабс.л. = [А1] / [П1+П2]. (1.7)

Цей коефіцієнт показує, яку частину короткострокових позикових зобов'язань можна за необхідності погасити негайно.

Ліквідність підприємств характеризує також показник маневреності власних оборотних коштів (капіталу, що функціонує). Він визначається як відношення грошових коштів до капіталу, що функціонує. Цей показник характеризує ту частину власних оборотних коштів, які перебувають у формі грошових коштів, що мають абсолютну ліквідність. можуть впливати на виробничі стосунки між підприємствами акціонерної форми власності і суто приватними підприємствами.

...