В результате требуется не только принятие стратегии, но и создание механизма ее активного применения в работе - на совещаниях, конференциях, в ходе проведения оперативного планирования и подведения итогов работы за периоды. Стратегия финансового развития должна стать опорой для работы ответственных сотрудников, соответственно крупные цели указанные стратегии детализируется в небольших задачах.

Мировой опыт стратегического планирования показывает множество примеров успешной реализации финансовых стратегий. Для нашей страны стратегия является новшеством, но при этом есть большой опыт плановой деятельности. Планирование выступает одной из форм стратегического управления финансами. [20, c. 210]

Применение представленных в данной главе решений по финансовому управлению может повысить конкурентоспособность компании и сформировать ее дополнительные преимущества в развитии.



2.3. Основные показатели финансового планирования и его эффективность

Ввиду того что в инвестиционном проектировании приходится иметь дело как с экономическими (выраженными в стоимостной форме) результатами и затратами, так и с внеэкономическими составляющими, все данные категории могут быть разделены на три категории:

1) использующие на время расчета прямую стоимостную оценку (к данной группе кроме непосредственно выраженных в стоимостной форме относятся и такие стандартные в расчетах показатели, как усредненная финансовая оценка человеческого потенциала, их свободного времени и др.);

2) внеэкономические итоги, принципиально допускающие прямую оценку стоимости, но требующие для этого отсутствующих на время расчета функциональных методик;

3) внеэкономические результаты, в принципе не повергающиеся стоимостной оценке [17, c.268].

Отрицательный результат как правило приводит к отказу от последующего, более глубокого и пристального анализа инвестиционного проекта.

Без установления такого вида показателей невозможно реализовать и сопоставление альтернативных инвестиционных проектов, показатели оценки эффективности инвестиционных проектов показаны в таблице 3.

Воздействие инфляции на итоги оценки эффективности инвестиционных проектов можно рассчитать через корректировку различных элементов денежных потоков либо перерасчёта ставки дисконтирования



Таблица 3Показатели оценки эффективности для инвестиционных проектов

Более удобной является метод корректировки коэффициента дисконтирования через индекс инфляции. Коэффициент дисконтирования при инфляции можно вычислить по формуле:

или , где (4)



r- обычная ставка доходности;

i-ставка доходности в условиях инфляции; j-показатель инфляции [15, c.306] Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. - М.: «Русская Деловая Литература», 2014 - 320 с.

В настоящее время в Российской Федерации годовой показатель инфляции достиг 10%.

В финансовом анализе инвестиций постоянно присутствует проблема сложности точного вычисления и прогноза показателей затрат и отдачи. В результате остро встает вопрос оценки риска и его действия на результаты инвестиционную деятельность конкретного предприятия.

В общем виде под риском подразумевают возможность наступления определенного неблагоприятного события, влекущего за собой возникновение различного рода потерь.

Следовательно, требуется оценка эффективности инвестиционных проектов с учетом всех видов риска. Применяются различные методы анализа эффективности инвестиционных проектов в условиях риска, к наиболее распространённым относятся:

- метод корректировки нормы дисконта;

- метод достоверных эквивалентов;

- метод сценариев;

- анализ вероятностных распределений потоков платежей.

Метод корректировки нормы дисконта с учётом риска - это самый простой и поэтому наиболее удобный для оценки метод.

Сущность данного метода состоит в корректировке определенной базовой нормы дисконта, которая считается безрисковой или минимально допустимой.

Корректировка проводится через прибавление величины требуемой премии за риск, после чего ведется расчёт показателей эффективности инвестиционного проекта по вычисленной ставке дисконтирования.

Критерии разных направлений эффективности относятся к различным экономическим агентам:

Ш показатели социальной эффективности к общественной ситуации;

Ш показатели экономической эффективности инвестиционного проекта к конкретному юридическому или физическому субъекту, реализующему проект полностью на свои средства;

Ш критерии эффективности участия компании в проекте - к данной компании;

Ш показатели инвестиционной эффективности для акций предприятия к акционерам предприятий составляющиъ инвестиционный проект;

Ш показатели эффективности для глобальных организаций более высокого уровня - к их подразделениям и управленческим структурам;

Ш критерии бюджетного эффекта - к государственному или муниципальному бюджету на конкретном уровне [13, c.122].

Для анализа эффективности проекта применяются следующие ключевые критерии, вычисляемые исходя из объема и временныого распредления денежных потоков проекта и его участников: чистый доход, чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, необходимость дополнительного инвестирования, показатели доходности затрат и инвестиций, период окупаемости данного проекта.

Чистым доходом (ЧД) обозначается сальдо денежного потокапо проекту за рассматриваемый период:

(5)

где Фm эффект (сальдо) денежного потока в m-м временном отрезке, а сумма распространяется на все отрезки за расчетный период.

Центральным критерием эффективности проекта служит чистый дисконтированный доход (ЧДД; интегральный эффект) - накопленный дисконтированный эффект в ходе расчетного периода. ЧДД зависит от нормы дисконта Е и вычисляется по формуле:

(6)

где ат - это ставка дисконтирования.

ЧД и ЧДД отражают динамику суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для инвестиционного проекта соответственно без учета и с учетом их разных условий времени.

Их разность (ЧД - ЧДД), которая, чаще всего имеет положительное значение, часто называется дисконт проекта, но она отличается от ставки дисконтирования.

Для установления проекта эффективным, для инвестора, требуется , чтобы его ЧДД был положительным; при выборе из нескольких преимущество получает проект с более высоким значением ЧДД (в случае, если он положителен) [37, c.304].

Следующий показатель появляется, когда ЧДД проекта анализируется в качестве функции от нормы дисконтирования Е.

Внутренней нормой доходности (ВНД) обозначают такое положительное число Е, что при норме дисконта Е = Е чистый дисконтированный доход инвестиционного проекта имеет нулевое значение.

Сложность интерпретации полученного значения ВНД состоит в том, что уравнение ЧДД(Я) = 0 необязательно имеет один положительный корень. Оно может вообще быть без иметь корней или содержать несколько положительных корней.

Для определения эффективности проекта значение ВНД нужно сравнить со ставкой дисконта Е.

Проекты, у которых ВНД>Е, имеют положительное ЧДД и следовательно эффективны, а те у которых ВНД < Е, имеют отрицательное значение ЧДД и в этой связи не эффективны.

ВНД может также применяться для решения следующих задач:

· для оценки эффективности проекта, если установлены требуемые уровни ВНД (в зависимости от области реализации проекта) у определенного числа проектов;

· для оценки уровня устойчивости проекта (исходя из разности ВНД-Е);

· для установления участниками проекта ставки дисконтирования Е по данным о внутренней норме доходности альтернативных вариантов инвестирования средств [33, c.88].

Вокруг ВНД как показателя эффективности инвестиционных проектов существует множество мифов.

Одна из таких необоснованных версий, что ВНД служит той максимальной процентной ставкой, под которую можно взять кредитные средства. На самом деле это утверждение верно лишь в следующих случаях:

• депозитная процентная ставка равна ВНД (или, что то же самое, реинвестирование капитала производится по ставке, равной ВНД);

• весь проект реализуется только на средства заемного капитала;

• долг (с процентами) разрешается погашать на протяжении всего расчетного периода.

Для анализа эффективности проекта за первые k шагов расчетного периода применяются такие показатели:

• текущий чистый доход (накопленное сальдо) за k: шагов, определяемый суммой

; (7)

• текущий чистый дисконтированный доход (накопленное дисконтированное сальдо) за k: шагов, определяемый суммой.

(8)

текущая внутренняя норма доходов (текущая ВНД) за k периодов К(k), такая, что при норме дисконта Е = К(k), уровень ЧДД(k)принимает нулевое значение, при всех Е > К(k) она о имеет значение меньше 0, при всех Е < К(k) она юольше 0.

Для отдельных инвестиционных проектов текущая ВНД может не быть рассчитана. Использовать этот признак в ситуациях, если равенство ЧДД(k)=0 имеет в составе несколько корней, не целесообразно.

Периодом окупаемости (простым временем окупаемости для проекта) обозначается отрезок минимального времени, по прошествии которого текущий чистый доход в текущих или дефлированных ценах принимает уровень более высоки, чем инвестиционные затраты.

Период окупаемости исходя из базовых показателей для расчета эффективности может исходить или от базовой точки отсчета, или от начала реализации инвестиций, либо от начал запуска на проектную мощность основных средств предприятия.

Для анализа эффективности период окупаемости в большинстве случаев, рассматривается в роли ограничивающего фактора.

Сроком окупаемости с принятием во внимание ставки дисконтирования обозначается отрезок минимального времени, по завершении которого текущий чистый дисконтированный доход принимает положительное значение и в последствии его сохраняет [5, c.60].

Необходимость (потребность) в дополнительных финансовых средствах (ПФ) - наибольший абсолютной величины отрицательного накопленного сальдо от инвестиционной и операционной активности на конкретном предприятии.

Данный критерий оценки показывает наименьший объем внешнего обеспечения инвестиционного проекта, требующийся для поддержания его финансовой выполнимости. В этой связи ПФ обозначается также как «капитал риска».

Потребность в дополнительных финансах при наличии дисконта (ДПФ) --наибольший уровень абсолютной величины негативного накопленного дисконтированного сальдо от финансовой и операционной деятельности.

Уровень ДПФ отражает наименьший дисконтированный уровень внешнего финансирования проекта, который требуется для его экономической реализуемости на практике.

Индексы доходности выражают (относительную) «отдачу инвестиционного проекта» на инвестированные в него ресурсы. Они могут быть вычислены как рассчитанных с учетом ставки дисконтирования, так и для недисконтированных денежных потоков проекта.

При анализе эффективности проекта также применяются:

- индекс доходности затрат -это отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных от токов (накопленным затратам);

- индекс доходности дисконтированных затрат - отношение всех денежных притоков с учетом дисконтирования к сумме всех дисконтированных денежных оттоков;

- индекс доходности инвестиций (ИД) - прибавленное на единицу отношение ЧД к накопленному уровню инвестиций;

- индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) -- прибавленное на единицу отношение ЧДД к накопленному дисконтированному уровню инвестиций [45, c.114].

При вычислении ИД и ИДД могут быть приняты во внимание или все инвестиции за конкретный период, включая также расходы на амортизацию, или только первоначальные инвестиции в проект, которые производятся до запуска предприятия на проектную мощность (соответствующие критерии оценки будут иметь различные уровни- так как являются результатами различных методик).

Индексы доходности затрат и инвестиций выше чем 1, в случае, когда для этого потока ЧД положителен.

Индексы доходности дисконтированных затрат и инвестиций превышают 1, если для этого денежного потока ЧДД имеет положительное значение.

Рассмотрим обязательные условия эффективности инвестиционных проектов, которые нужно учитывать при их планировании.

Для того чтобы проект был охарактеризован как эффективный, требуется соблюдение какого-нибудь из следующих критериев:

1) ЧДД(NPV)?0

2) ? - ВНД(IRR) ?Е в случае, что ? - один й положительный корень уравнения ЧДД = 0 .

3) ИД (PI)? 1,0.

4. Срок окупаемости с учетом дисконтирования tок < Т [35, c.149].

При этом если соблюдается критерий 2, остальные условия также будут выполнены, если же соблюдается любое из условий 1, 3, 4, то соответственно выполняются и прочие из этих условий.

Обязательное условие выбора наиболее эффективного из схожих инвестиционных проектов- это уровень ЧДД (NPV).

Исходя из рассмотренных принципов, ключевым критерием эффективности инвестиционного проекта служит ЧДД (NPV), так как именно он устанавливает «общие доходы» от проекта исходя из разных уровней затрат и результатов на протяжении жизненного цикла проекта.

Необходимое условие эффективности проекта --положительное значение ЧДД.

Если есть ряд альтернативных проектов и j-й из них приносит интегральный эффект NPVJ , то показатель отбора оптимального для инвестирования принимает следующий вид:

max_j NPVⁱ при условии, что NPV j ? 0. (9)

Обратим внимание, что отборе наилучшего проекта его ЧДД, вычисленное без учета альтернативных издержек, может быть отрицательным, но все иные решения, включая и отказ от проекта, приводят к еще меньшему значению ЧДД (также вычисленному без учета альтернативных издержек), и поэтому проект должен быть признан эффективным.

В некоторых случаях отбор по какому-либо из этих принципов совпадает с отбором по наибольшему ЧДД, тогда такое правило просто не нужно.

Если же совпадения нет, то его использование обуславливает принятие проекта, имеющего не наибольший ЧДД, а суммарный доход (при дисконтировании) будет меньше, чем мог бы быть при альтернативном выборе.

Особо следует сказать о сроке окупаемости. Ввиду удобства и прозрачности данный критерий применяется довольно часто. Однако в крайнем случае его можно использовать только в качестве ограничения, но не как основной показатель для выбора проекта.

Таким образом, возможно установить ограничения по проекту, чтобы срок окупаемости был например менее срока двух лет, но нельзя по этому делать вывод, что проект со сроком окупаемости полгода более предпочтителен проекта с окупаемостью год[15, c.89] Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. - М.: «Русская Деловая Литература», 2014 - 320 с..

Значительное число проектов требуют вложения (инвестиций) в начальный период и возврат средств в будущем.

При этом проект будет финансово выполним, если для него есть достаточная сумма (собственных или заемных) инвестиций, что можно оценить с помощью следующего условия: для финансовой реализуемости ИП достаточно, чтобы на каждом этапе оценки сальдо и накопленное сальдо суммарного денежного потока (суммы потоков от инвестиционной, операционной и финансовой деятельности) было положительным.



Глава 3. Формирование финансового планирования в китайской компании “Вандашан“

Прибыль компании увеличивается из года в год за счет активной деятельности на зарубежных рынках. В таблице 6 представлены финансовые показатели компании за пятилетний период с 2009 по 2014 год. Выручка от продаж постоянно увеличивается, даже в кризисный период.

Таблица 4 Финансовые показатели Вандашан (2009-2014)

( в млн. долл. США)	2009	2010	2011	2012	2013	2014
Выручка	92,155	123,080	146,607	182,548	203,929	220,198
Операционная прибыль	9,270	17,076	22,241	30,676	18,582	19,957
Чистая прибыль	12,641	7,891	19,001	24,716	11,647	15,380

В 2014 году выручка компании выросла на 11.7%. Чистая прибыль уменьшилась на 52.9% из-за изменения курса юаня, с поправкой курса валюты спад составил 36,6%. Компания активно инвестирует в иностранные компании и в продукцию потребительского сегмента. Так же из-за роста ценовая конкуренция на рынке, что приводит к снижению прибыли.

В 2014 году увеличились операционные расходы, компания увеличила инвестиции на 1.2% по отношению к 2013 году, в основном связанные с научно - исследовательскими разработками и проектами.

В 2011 году вырос объем продаж в Китае на 5.5%., продажи на зарубежных рынках выросли на 14.9%. Вандашан активно развивается на рынках Европы, Америки и СНГ. Стремительно развивается деятельность компании в Азиатско-Тихоокеанском регионе, благодаря росту в Гонконге, Японии, Австралии, Новой Зеландии и на других рынках. Так же рост наблюдается на рынках Ближнего Востока и Северной Африки и Латинской Америки, ОАЭ, Катаре, не будет преувеличением сказать, что Вандашан постепенно расширяет свое присутствие на глобальном рынке телекоммуникаций.

Финансовые результаты за 2015 год демонстрируют устойчивый рост компании. Согласно экспертам, в ближайшие пять лет среднегодовой темп роста будет равен 10%.

Продуктовый портфель компании.

Деятельность компании сегментирована и включает в себя:

1. устройства, производство электронных устройств связи.

2. продажа и поставка электронных устройств

3. управление интернациональными филиалами Компании.

Помимо основной деятельности, компания запустила бизнес, относящийся сетевой инфраструктурой, фиксированной и беспроводной связью, центры по обработке данных и компьютерных вычислений для крупных клиентов.

Для обеспечения конкурентоспособности продуктовой линейки Вандашан, компания постоянно модернизирует свою продукцию и следует и учитывает стремительное развитие отрасли.

Потребитель сталкивается с большим ассортиментом качественной современной продукции на рынке телекоммуникаций, развитие в области сетевых технологий и интернета увеличивают конкуренцию между компаниями.

В стремление удовлетворить потребностям потребителей Вандашан создает мобильные широкополосные сети, работающие на гигабитном трафике. Компания разрабатывает оптическую сеть, более эффективную в оперативном отношении и менее затратную с точки зрения обслуживания. Компания работает над созданием ИТ - инфраструктуры, позволяющей строит сети на основе централизации данных и центров обработки данных. Подобного рода проекты позволяют Вандашан быть лидером на рынке телекоммуникаций.

Конкурентоспособность Вандашан. В конкурентной борьбе китайские компании следовали следующим стратегиям:

- развитие существующего на глобальном рынке продукта и его представление на домашнем рынке;

- выход на похожий рынок развивающихся стран с продуктовым портфелем, приспособленным к местным потребностям;

- выход на развитые рынки через предложение бизнес решений, направленных на снижение издержек местных операторов;

- развитие и доработка продукции, используя научные центры и исследования, поглощения, создание совместных предприятий;

- конкурентная борьба с глобальными игроками на иностранных рынках.

Выход китайских компаний на глобальный рынок телекоммуникаций наряду с изменением мировой экономической среды, повсеместными слияниями компаний телекоммуникационной отрасли, технологическим ростом изменили динамику развития сектора и увеличили уровень конкуренции между лидерами рынка.

Многим компаниям (Alcatel и Lucent, Nokia и Siemens) пришлось создавать СП в стремлении снизить издержки и цену своей продукции, так четыре компании превратились в две. Канадская телекоммуникационная компания (Nortel) обанкротилась в 2009 году, американская компания (Motorola) прекратила свое существование в 2011 году вследствие разделения.

Конкурентным преимуществом китайских предприятий было производство высокотехнологичного продукта по сравнительно низкой цене. Издержки на производство компаний в 2000-х были на 70% ниже действующих на мировом рынке операторов.

Компании ведут агрессивную ценовую конкуренцию на рынках развитых стран, что приводит к понижению уровня мировых цен отрасли. В период с 2005 года до 2012 цены на телекоммуникационную продукцию падают в среднем на 10% ежегодно, что негативно сказывается на способности компаний обеспечивать новое программное обеспечение, улучшать качество и пропускную способность сетей.

Изменения на глобальном рынке привели к смене компаний-лидеров в отрасли ИКТ. Иностранные компании - ключевые игроки сектора (Nokia Siemens Networks и Alcatel-Lucent) претерпевали значительные трудности, компании смогли достичь безубыточности к 2010 и 2011 году, до этого с 2007 года предприятия несли значительные потери. Лидер отрасли (Ericsson) справлялась лучше с натиском китайских предприятий.

Компания смогла сохранить и укрепить свою позицию на рынке. Рассмотрим подробнее основы финансового планирования, в рамках которых действует компания Вандашан.

Когда в 1949 году была сформирована Китайская Народная Республика, китайское правительство разработало несколько систем для планирования и администрирования деятельности организаций в соответствии с плановой экономикой. Три самые важные из них - система экономической ответственности, определяющая экономические отношения между государством и компанией; комплексная система годового планирования, включающая в себя систему бюджетного планирования затрат; и система норм административного управления для постановки технических и экономических целей для компаний. С целью внедрения этих систем в действие, китайские компании обязаны следовать единой системе бухгалтерского учета, разработанной Департаментом Учетных Дел Министерства финансов.

Многие методы, разработанные в Китае в русле плановой экономики, были основаны на концепции «массового производства». Этот термин используется Коммунистической Партией Китая (КПК) для того, чтобы указать, что их политика направлена «на народ». Эта философия была одним из главных убеждений Мао Цзэ-Дуна, и КПК всегда придерживалась убеждения, что ее сила и крепость заключаются в ее способности непосредственно мобилизовать рабочую силу.

Философия массового производства до сих пор весьма ярко выражена в Китае, несмотря на то, что плановую экономику сменила рыночная. Во время наших посещений целого ряда китайских компаний в 2006 году, среди которых были как государственные, так и частные предприятия, наше внимание привлекли проявления применения этой философии на досках объявлений в мастерских и рабочих цехах, отражающих производственные показатели рабочих и производственных бригад самого низкого уровня, нежели успехи руководителей и администраторов. Эта философия влияния масс является значимой характерной особенностью китайского делового управления, отличающей его от западного командно-административного управления (хотя теперь она все чаще применяется и на Западе).

Финансовое планирование как профессия не существует в плановой экономике Китая, тем не менее, средства и методики, которые мы ассоциируем с управленческим учетом, развивались в стране на всем протяжении этого периода изоляции от Запада. Китайские компании решали те же проблемы организации производства и контроля, что и компании в условиях рыночной экономики других стран, поэтому они выработали свои собственные уникальные методики финансового планирования, включая «управление массового производства». Но это не был период постоянного прогресса в развитии сферы финансового планирования. Бухгалтерский учет, с его сосредоточением на цене и прибыли, многими рассматривался как признак капитализма, несоответствующий социалистическому строю. В результате бухгалтеры подвергались периодам гонений, включая ссылки в лагеря с целью изменить их капиталистический образ мышления.

Поверхностный анализ ценовых и бюджетных систем, используемых современными китайскими компаниями, может привести к мысли, что, в общем, китайские компании употребляют устаревшие методы учета себестоимости. Например, они не используют основные западные разработки и изменения в сфере управления затратами, введенные в употребление с 1950-х годов (такие как калькуляция полной себестоимости, функционально-стоимостный анализ затрат, система сбалансированных показателей). В то же время, подобный вывод был бы чрезмерным упрощением ситуации. Как уже было сказано выше, во время периода изоляции от Запада, китайские компании решали весьма сходные задачи планирования и контроля. Во многих случаях они разработали сходные методы решения этих проблем, основанные на собственном опыте (см. таблицу 5). Различия между методами, разработанными в Китае и на западе, часто отражают существующие в то время различия в политическом и экономическом климате. Сейчас перед китайскими компаниями стоит задача объединить в единое целое существующие китайские методы планирования и контроля с лучшими западными методиками, сделав их применимыми для уникальной производственной среды и культуры Китая.

Таблица 5 Параллельное развитие методов калькуляции и финансового планирования

ЗАПАДНЫЙ МЕТОД	КИТАЙСКИЙ МЕТОД
Учет по центрам ответственности	Система обязанности контроля издержек
Центры затрат / прибыли	Центр контроля затрат
Таблицы индикаторов/оценочные ведомости	Использование комбинации финансовых и нефинансовых ключевых показателей для оценки эффективности
Рыночные трансфертные цены	Трансфертные цены, основанные на целевой нормативной стоимости для цепочки ценностей
Метод «Сверх Бюджетного Планирования» (Beyond Budgeting)	Разделение бюджета для планирования и контроля; использование «сравнительных таблиц»
Метод нормативной себестоимости	Основы подобного подхода

Когда Китай открыл двери навстречу Западу в 1979 году, и страна перешла от плановой экономики к рыночной, китайские стандарты бухгалтерского учета оказались по большей степени неприменимыми для управляющих компаний в развивающейся рыночной среде. В результате КНР приняла к применению серию бухгалтерских стандартов с целью сделать финансовый учет китайских компаний более соответствующим международным стандартам.

Также как и стандарты финансовой отчетности в других странах (U.S. GAAP или МСФО) оказывают влияние на методы калькуляции, указывая, какие затраты являются затратами отчетного периода, а какие - производственной стоимостью, так же и финансовая отчетность китайских компания потерпела изменения в результате эволюции внешних стандартов отчетности. Помимо этого, еще большие изменения происходят в среде финансового планирования.

Методы финансового планирования в Китае продолжали развиваться с начала перехода страны к рыночной экономике. Компании были вынуждены перейти от экономической системы, в которой производственная себестоимость и цена реализации были зафиксированы, и где самым важным показателем производительности было количество выпускаемой продукции, к системе, в которой главной целью являются контроль стоимости и максимизация прибыли. Для того чтобы выжить в этой изменяющейся среде, было необходимо переделать системы и методы планирования, найти новые методы оценки производительности, и расширить роль бухгалтерского учета.

Как уже говорилось раньше, в начале 1950-х годов зародились и стали развиваться система экономической отчетности, система ежегодного планирования и система норм административного управления. Эти системы внедрялись и усовершенствовались на протяжении последующих 30 лет.

В то время как переход к рыночной экономике изменил экономическую и социальную среду, в которой действуют компании, и какие методы они используют в этой среде, проявления предыдущих систем по-прежнему очевидны. Все компании, которые мы посетили в ходе нашего исследования, применяли в качестве основного метода производственного планирования и контроля систему бюджетирования, как и большинство остальных исследованных нами компаний. Во многих случаях, особенно в государственных компаниях, эти системы бюджетирования весьма напоминают системы планирования затрат/ системы бюджетирования, которые использовались при плановой экономике. Единственное различие заключается в том, что, тогда как

Плановый отдел, ранее отвечавший за разработку плана, продолжает свое существование в некоторых компаниях, большинство его функций было передано новым финансово-бухгалтерским отделам.

Многие китайские компании обращаются к западу в поисках лучших методов финансового планирования. Некоторые приняли эти методики «как есть», другие адаптировали их к своей уникальной оперативной среде, а другие разрабатывают свои собственные уникальные методики финансового планирования.

Среди компаний, внедривших в свою деятельность инновационные методики бюджетирования, - Hongdou Group и Shangdon Huijin Stock Company. Hongdou Group сначала разрабатывает бюджет с использованием традиционных методик для календарного года. Потом в третий месяц года (март) компания призывает всех своих сотрудников оптимизировать производственные показатели компании, используя любые доступные средства.

На основании полученных показателей компания разрабатывает новый бюджет на оставшийся до конца года срок. Компания Shangdon Huijin разработала систему «целевого контроля затрат», разделяющую все расходы на основании ключевых процессов и элементов себестоимости, а потом основывает контроль за уровнем затрат на этих связях.

Несмотря на новые методики, разработанные некоторыми компаниями, производственные, технологические и экономические цели, которые являлись неотъемлемой составляющей плановой экономики, по- прежнему играют важную роль в экономической деятельности современных компаний Китая, особенно в том, что касается использования первичных материалов. Многие компании отслеживают количество используемого сырья и регулярно сравнивают показатели с заранее установленными квотами.

Систематические различия методик, используемых большинством западных компаний, и методами китайских компаний, возникают в отношении стоимости первичных материалов, прямых трудовых затрат и накладных расходов. «Вандашан» в рамках работы китайских подразделений использует систему квот (подобную стандартной системе калькуляции себестоимости) в оперативном планировании.

Однако, в отличие от стандартной системы калькуляции, в большинстве случаев не наблюдается прямой связи между стандартами и системой учета расходов. Основные материалы, прямые трудовые затраты и накладные расходы отводятся на производственный период на основании фактической стоимости, что отличается от наиболее распространенных западных методов.

«Вандашан» пользуется «обратным анализом себестоимости» - методом, который часто ассоциируют с компанией «Handan Steel». Этот метод, сходный с методом нормативной себестоимости - сложная методика, устанавливающая нормы затрат на основании «обратного» метода. Такой подход позволяет использовать рыночные цены в процессе расчета нормативных затрат, что приводит к снижению себестоимости продукции и увеличению доходности. Использование этого метода свидетельствует о прогрессе, который проделали китайские компании в развитии новых методик управления затратами.

В 1950-х годах китайские фирмы создали систему внутрифирменной экономической ответственности, устанавливающую производственные цели для различных уровней предприятия.

При данной системе использовался целый спектр производственных показателей, включая показатели выработки, эффективности, качества, себестоимости и безопасности, а также многие другие, не ограничиваясь лишь показателями себестоимости и доходности.

При плановой экономике это было необходимо для того, чтобы каждое предприятие рассматривало себя частью огромного «конгломерата», в котором выработка одного производства является производственным ресурсом другого. Вследствие этого, огромное внимание уделялось максимальному увеличению выработки продукта (или, по крайней мере, достижению установленных производственных квот) для бесперебойной работы экономики всей страны.

Переход к рыночной экономике изменил важность различных производственных показателей. Себестоимость и доходность, которыми часто пренебрегали в прошлом, теперь несут ключевое значение. Однако использование различных производственных показателей в оценочных карточках рабочих продолжается и в наши дни: каждая из компаний, которые мы посетили, оценивает производительность сотрудников на основании оценочной карты, включающей в себя множество производственных показателей, включающих в себя выработку, продуктивность, технику безопасности, себестоимость и доходность.

Интересно, что эта достаточно давно существующая практика весьма сходна с новым и популярным западным методом, использующим карту сбалансированных показателей для получения гармоничного представления о коллективной производительности.

В то время как большинство компаний, вошедших в наше исследование, не связывают оценочные ведомости с организационной стратегией открыто, как это делается при западном методе использования карты сбалансированных показателей, в большинстве случаев можно смело утверждать о скрытом существовании такой связи.

Таким образом, мы видим, что китайские компании приобрели огромный опыт в области, считающейся одной из приоритетных для бизнеса на западе. Теперь их задача заключается в том, чтобы найти правильное соотношение показателей, которое отражало бы их новую производственную среду в их новой организационной стратегии.

Все компании, которые мы посетили, указали на использование исчерпывающей системы оценки производственных показателей, включающей соответствующие показатели на каждом уровне своего производства. Большинство компаний используют бонусную систему, связывающую выплаты служащим с их производительностью на рабочем месте.

Огромное разнообразие существующих бонусных систем отражает различия в истории, обстоятельствах и принципах управлениях этих компаний.

Рассмотрим, какие методы и методики финансового планирования использует компания «Вандашан» для выживания в условиях возрастающей рыночной конкуренции. Внедрение «новых» западных методик управления в китайских компаниях, получило широкое признание и поддержку, но традиционные китайские методики также могут способствовать повышению конкурентной способности предприятий. Таблица 6 представляет расстановку по степени важности различных (по большей части, западных) методик в достижении организационных целей, основанную на результатах нашего исследования.

Принимая во внимание высокую важность, приписываемую некоторым недавно внедренным западным методикам, таким Учет затрат по центрам ответственности (по виду деятельности) и калькуляция на основе цепи издержек, можно предположить, что они также широко используются компаниями. Однако, это не так.

Три наиболее широко распространенных метода финансового планирования включают в себя методы операционного планирования (бюджетирования), материального поощрения и учет по центрам ответственности.

Корни этих методик уходят далеко во времена плановой экономики. Помимо этого широко используется расчет фиксированных и переменных затрат / анализ безубыточности. Эти относительно несложные методики позволяют компаниям оценить структуру своих издержек и их влияние на доходность предприятия.

Таблица 7 приводит коэффициент использования различных методов финансового планирования. Это свидетельствует о том, что государственные компании используют те же методы финансового планирования, что и частные фирмы, и что причины более низких результатов их финансовой деятельности кроются в других факторах, как например, иных организационных целях.

Таблица 6 Важность различных методов управления затратами

	важно/ крайне важно	нейтрально	неважно / совершенно неважно
Учет затрат по центрам ответственности	100	0	0
Метод «бенчмаркинга»	100	0	0
Калькуляция на основе цепи издержек	88	6	0
Стандартная калькуляция себестоимости	85	15	0
Теория ограничений	83	17	0
Методы операционного планирования	80	18	2
Материальное поощрение	80	19	1
Учет по центрам ответственности	78	18	3
Оценка эффективности	78	14	8
Анализ постоянных- переменных затрат /анализ безубыточности, и т.д.	77	20	0
Метод нормативной себестоимости	74	18	6
Планирование капитальных вложений	73	27	0
Гибкое финансовое планирование	72	28	0
Калькуляция затрат жизненного цикла	67	33	0
Добавленная Экономическая Стоимость (EVA®)	60	40	0
Внутреннее трансфертное ценообразование	55	43	3
Традиционное распределение накладных расходов	55	35	0



Таблица 7 Процент использования методов финансового планирования в зависимости от формы собственности

	Государственные предприятия	Предприятия в федеральной или муниципальной собственности - зарегистрированные	Предприятия в частной собственности - незарегистрированные
Методы операционного планирования	84 (26)	91 (10)	89 (59)
Гибкое финансовое планирование	25 (5)	43 (3)	29 (8)
Планирование капитальных вложений	50 (10)	50 (3)	48 (14)
Анализ постоянных- переменных затрат / анализ	43 (9)	3 (3)	77 (33)
безубыточности, и т.д.
Калькуляция на основе цепи издержек	6 (1)	43 (3)	34 (11)
Метод нормативной себестоимости	28 (5)	40 (2)	55 (21)
Учет по центрам ответственности	68 (15)	89 (8)	81 (34)
Материальное поощрение	72 (18)	80 (80)	84 (38)
Оценка эффективности	67 (18)	40 (2)	78 (32)
Стандартная калькуляция	11 (2)	20 (1)	36 (9)
Внутреннее трансфертное ценообразование	35 (6)	80 (4)	67 (20)
Традиционное распределение накладных расходов	42 (8)	60 (3)	64 (21)
Учет затрат по центрам ответственности	6 (1)	0 (0)	12 (3)
Калькуляция затрат жизненного цикла	17 (3)	40 (2)	14 (3)
«Бенчмаркинг»	11 (2)	20 (1)	9 (2)
Теория ограничений	12 (2)	0 (0)	19 (4)
Добавленная Экономическая Стоимость (EVA®)	6 (1)	0 (0)	18 (4)

Анализ общих черт в использовании методик финансового планирования Компании «Вандашан» позволил выделить три основных фактора.

Первый фактор акцентируется на использовании метода «бенчмаркинга», теории органичений, метода учета затрат по центрам ответственности, калькуляции затрат жизненного цикла и калькуляции на основе цепи издержек, но не на гибком бюджетировании. Данный фактор можно интерпретировать как понимание состава затрат, обычно, в долгосрочной перспективе, оценка конкурентной способности фирмы.

Второй фактор имеет дело с анализом постоянных-переменных затрат, методом нормативной себестоимости и внутренним трансферным ценооборазованием и может быть интерпретирован как понимание поведения издержек с целью увеличения операционной эффективности. Третий фактор преимущественно завязан на методы материального поощрения, оценки эффективности и учета по центрам ответственности. Третий фактор имеет дело с традиционной оценкой эффективности и контрольной функцией бухгалтерского учета.

Специалисты по финансовому планированию «Вандашан» решают весьма специфические задачи. Принимая в качестве образца западные методики, китайские компании, тем не менее, не смогут в полной мере воспользоваться западной системой финансового планирования вследствие уникальности экономической среды, в которой они существуют. Для того, чтобы разработать методы, которые были бы эффективными и действенными в их среде, они должны объединить накопленный ими опыт с лучшими западными методиками. Делая это, они смогут обогатить своими открытиями весь финансовое планирование в целом.



Заключение

Финансовое планирование - основа процесса формирования и использования финансовых ресурсов предприятия определяется в соответствии с его долго- и краткосрочными целями. Целью планирования финансов является определение возможных объемов поступления денежных средств и их расходование в плановый период. Финансовое планирование решает задачи обеспечения необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности; определяет пути эффективного вложения капитала, оценивает степень рациональности его использования; выявляет внутрихозяйственные резервы увеличения прибыли за счет эффективного использования денежных средств.

Несмотря на новые методики, разработанные некоторыми компаниями, производственные, технологические и экономические цели, которые являлись неотъемлемой составляющей плановой экономики, по- прежнему играют важную роль в экономической деятельности современных компаний Китая, особенно в том, что касается использования первичных материалов. Многие компании отслеживают количество используемого сырья и регулярно сравнивают показатели с заранее установленными квотами.

Систематические различия методик, используемых большинством западных компаний, и методами китайских компаний, возникают в отношении стоимости первичных материалов, прямых трудовых затрат и накладных расходов. «Вандашан» в рамках работы китайских подразделений использует систему квот (подобную стандартной системе калькуляции себестоимости) в оперативном планировании. Однако, в отличие от стандартной системы калькуляции, в большинстве случаев не наблюдается прямой связи между стандартами и системой учета расходов. Основные материалы, прямые трудовые затраты и накладные расходы отводятся на производственный период на основании фактической стоимости, что отличается от наиболее распространенных западных методов.

«Вандашан» пользуется «обратным анализом себестоимости» - методом, который часто ассоциируют с компанией «Handan Steel». Этот метод, сходный с методом нормативной себестоимости - сложная методика, устанавливающая нормы затрат на основании «обратного» метода. Такой подход позволяет использовать рыночные цены в процессе расчета нормативных затрат, что приводит к снижению себестоимости продукции и увеличению доходности. Использование этого метода свидетельствует о прогрессе, который проделали китайские компании в развитии новых методик управления затратами.

На основании данных выводов можно предложить основные предложения в финансовом планировании ООО «Вандашан»: управление бюджетом организации должно давать возможность непрерывного контроля в процессе периода работы, а не только после его окончания. Здесь необходима система финансового планирования, организованная на электронных носителях.

Для успешного планирования целесообразно стандартизировать учетные данные с целью их совместного использования всеми отделами ООО «Вандашан».

Необходимо вести сбор дополнительной информации (учетных данных), не содержащейся в существующих планах и бюджетах.

Использование системы бюджетирования требует специальной формы организации бюджетного процесса. Поэтому на предприятии должен быть организованно-методический центр по бюджетированию - бюджетная служба, или бюджетный комитет, или аналогичная структура.



Список использованных источников

1. Артеменко В. Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: «ДИС», НГАЭ и У, 2014 - 456 с.

2. Бердникова, Л. Ф. Информационное обеспечение финансового анализа / Л. Ф. Бердникова, С. П. Альдебенева // Молодой ученый. -- 2014. -- №14. -- С. 131-136.

3. Бернстайн, Л.Т. Анализ финансовой отчетности / Л.Т. Бернстайна. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 84 с.

4. Добров, В.Н. Финансирование и кредитование в промышленности / В.Н. Добров, В.И. Крышенинников. - М.: Издательство, 2012.- 192 с.

5. Ефимова, О. В. Анализ показателей ликвидности/О. В. Ефимова// Бухгалтерский учет - 2013. -№ 11. - С. 27-28.

6. Ильин А.И., Синица Л.М. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2 ч. Ч. 2. Тактическое планирование/под общ. ред. А.И.Ильина. - Мн.: ООО «Новое знание», 2014. - 416 с.

7. Калашников Д.В., Кособокова Е.В., Савина С.А. Построение системы внутрифирменного бизнес-планирования предприятия на современном этапе // Региональная экономика: теория и практика. - 2013. - № 38. - С. 73-82.

8. Ковалёв, А.И. Анализ хозяйственного состояния предприятия / А.И. Ковалёв, В.П. Привалов. - М : Центр экономики и маркетинга, 2013.-415 с.

9. Колчина, Н. В. Финансы предприятий: учеб, пособие / Н. В. Колчина, В. Г. Поляк, Л. П. Павлова. - М : ЮНИТИ, 2012. - 240 с.

10 .Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. М.: Финансовый университет, кафедра «Экономический анализ», 2013.- 27 с.

11 .Лимонова, Н.В., Ленкова М.И Анализ денежных потоков организации на основе индивидуального бюджета движения денежных средств. // Экономика. Право. Печать. Вестник КСЭИ. 2014. № 1 (61). С. 214-226.

12 .Логинова, Т. В. Денежные потоки организации и их отражение в российской и международной практике / Т. В. Логинова // Актуальные вопросы экономических наук: материалы II междунар. науч. конф. (г. Уфа, апрель 2013 г.). -- Уфа: Лето, 2013. -- С. 62-65.

13 .Незамайкин, В.Н., Юрзинова И.Л. Финансовый менеджмент: учебник для бакалавров / В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 467 с.

14 .Новашина, Т. С., Карпунин В. И., Леднев В. А. Экономика и финансы предприятия; Синергия - Москва, 2014. - 352 c.

15 .Теория и практика бизнеса: Учебно-практическое пособие. - М.: «Русская Деловая Литература», 2014 - 320 с.

16 .Уткин, Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности / Э.А. Уткин. М.: АКАЛИС, 2013. - 215 с.

17 .Чуев, И.Н. Экономика предприятия / И.Н. Чуев, Л.Н. Чечевицына. - М.: Издательство, 2013.-414 с.

18 .Чуев, И.Н., Чуева А.Н. Комплексный экономический анализ финансово- хозяйственной деятельности. - М.: Издательство: Дашков и Ко, 2013. - 384 с.

19 .Чурсина, Ю.А. Анализ финансовой деятельности: учеб. пособие / Ю.А. Чурсина. - Пермь: Изд-во Перм. нац. исслед. политехн. ун-та, 2013. - 108 с.

20 .Юдина, Л.Н. Финансовое планирование и контролинг // Финансовый менеджмент. --2005. --№1. -- С. 80 -81;

21 .Яковлев, Р.Д. Управление финансами / Р.Д. Яковлев - Российский экономический вестник - 2014.-№5.-С.9-13.

22 .Яковлев, Р.Д. Финансовый учет на предприятиях / Р.Д. Яковлев// Российский экономический вестник - 2013. - №8.-С. 12-18.

23. Ansoff, H.I. Corporate Strategy. -- Penguin Books, Middlesex, 1981. -- 143 p.;

24. Ackoff, R.L. A Concept of Corporation Planning. - N.Y., John Wiley and Sons, 1970. --765 p.;

25. Atkinson, A. Strategic Performance Measurement and Incentive Compensation// Sloan Management Review. --1998, № 13(4), --pp. 25-33.

26. Cooper, Robin, and Robert S. Kaplan. Design of Cost Management Systems. 2nd ed. Upper Saddle River, -- NJ: Prentice Hall, 1999. -- 643p.;

27. Chandler, A. D. Strategy and Structure. -- Cambridge (Mass), 1962. -- 616 p.;

28. Cristensen, C.R., Andrews K. R., Bower I. L. Business Policy: Text and Cases. -- Homewood (ill), Irwin., 1960. -- 678 p.;

29. David, F. R. Fundamental of Strategic Management. - N.Y., Merrill Publishing, 1986. --564 p.;

30. Hiatt, Shon and Wesley Sine. Clear and Present Danger: Planning and New Venture Survival Amid Political and Civil Violence//Harvard Business School Working Paper, --2012, №. 12-086, March, --pp. 23- 41;

31. Lee, C. Financial Analysis and Planning: Theory and Application, 32.Lorange, P. and Vancil R. How design a Startegic Planning

System//Harvard Business Review. -- 1976, № 30 (1).--pp. 11-24; 33.Mosher, F. C. Program Budgeting: Theory and Practice with Particular

Reference to the U.S. //GAO.AIMD Performance Budgeting.-- 1996, № 15 (21).-- pp.7-8;.

34. Naylor, T.H. Corporate Strategy Matrix. - N.Y., Basic Books, 1986. - 460 p.

35. Kaplan, Robert S. A Financial Planning Model for an Analytic Review: The Case of a Savings and Loan Association//Auditing.-- 1983, № 8 (5).--pp.52-65.

36. Kaplan, R. S., Norton D. P. Translating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. -- Boston, Harvard Business School Press, 1996. -- 722 p.;

37. Simons, Robert L., Antonio Davila, and Afroze A Mohammed//Harvard Business School Case 197-014,-- 2001, № 14 (7).--pp. 76-79;

38. Simons, Robert L. Codman & Shurtleff, Inc.: Planning and Control System//Harvard Business School Case 187-081, -- 2000, № 12 (8).--pp. 34-42;

39. Steiner, G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. -- NY, Free Press,1979. -- 542p.;

40. Stevenson, Howard H., and Shirley M. Spence. Laurence Longren: End Game//Harvard Business School Case 808-076, -- 2010, № 3 (5).--pp. 22-24;

41. Sid Mittra, Anandi P. Sahu, Robert A Crane. Practicing Financial Planning for Professionals“ (Practitioners' Edition), 10th Edition. --Rochester Hills Publishing, Inc., 2007-- 431p.;

42. Shrivastava, P. Strategic Management: concept and practice. -- Chincinnati, Ohio, International Thomson Publishing, 1994. --998 p.;

43. .Van Cauwenbergh, A., & Cool, K. Strategic management in a new framework// Strategic Management Journal. -- 1982, № 3. --pp.245-265;

44. .Weick, K. E., R Daft, R. L. The effectiveness of interpretation systems. In K. S. Cameron & D. A. Whetten (Eds.), Organizational effectiveness: A comparison of multiple modelsю-- New York, Academic Press, 1983-- 930p.;

45.Wells, John R., and Galen Danskin. The Fall of Circuit City Stores, Inc.//Harvard Business School Case 713-402, -- 2012, № 12.--pp. 79-84; 46.Официальный сайт компании ООО «Вандашан» [Сайт]. URL: http://www. http://www.wondersun.com.cn/ (дата обращения:01.02.2016)

Размещено на Allbest.ru

...