Главная Коллекция "Revolution" Финансы, деньги и налоги Аналіз збутової діяльності ДП "Львівське СУ Стальконструкція ПАТ "Центр Стальконструкція"

Аналіз збутової діяльності ДП "Львівське СУ Стальконструкція ПАТ "Центр Стальконструкція"

Характеристика підприємства, що досліджується. Аналіз особливостей його збутової діяльності, оцінка ефективності використання матеріальних і трудових ресурсів. Визначення впливу збутових витрат підприємства на збільшення його фінансового результату.

Рубрика Финансы, деньги и налоги
Вид дипломная работа
Язык украинский
Дата добавления 04.01.2018
Размер файла 2,7 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru

ЗМІСТ

  • АНОТАЦІЯ
  • ВСТУП
  • РОЗДІЛ 1. ДОСЛІДНИЦЬКО-АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА
  • 1.1 Загальна характеристика та особливості збутової діяльності ТОВ «Стальконструкція»
  • 1.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Стальконструкція»
  • 1.3 Аналіз збутової діяльності ТОВ «Стальконструкція»
  • РОЗДІЛ 2. РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА
  • РОЗДІЛ 3. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА ПРОФІЛАКТИКА НЕЩАСНИХ ВИПАДКІВ НА ТОВ «СТАЛЬКОНСТРУКЦІЯ»
  • 3.1 Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих чинників на робочому місці. Аналіз техніки безпеки
  • 3.1.1 Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих чинників
  • 3. 1.2 Аналіз техніки безпеки
  • 3.2 Розробка заходів щодо забезпечення безпечних та комфортних умов праці на робочих місцях
  • 3.3 Профілактика нещасних випадків у ТОВ «Стальконструкція»
  • РОЗДІЛ 4. АНАЛІЗ АВС В УПРАВЛІННІ МАТЕРІАЛЬНИМИ ЗАПАСАМИ
  • ВИСНОВКИ
  • ДОДАТОК 1
  • ДОДАТОК 2
  • СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

АНОТАЦІЯ

У дипломній роботі були розглянуті питання, що стосуються ефективності збутової ТОВ «Стальконструкція». У першому розділі описується загальна характеристика підприємства, особливості його збутової діяльності, проводиться оцінювання ефективності використання матеріальних і трудових ресурсів підприємства, проаналізований вплив збутових витрат підприємства на збільшення його фінансового результату, досліджено управління збутовою діяльністю на підприємстві через застосування загальних функцій менеджменту. У другому розділі надаються рекомендації щодо удосконалення системи управління збутовою діяльністю підприємства. У третьому розділі описуються особливості організації охорони праці на підприємстві ТОВ «Стальконструкція». В процесі роботи зроблені висновки щодо особливостей функціонування збутової системи ТОВ «Стальконструкція». збутовий витрата фінансовий матеріальний

Ключові слова: збутова система, збутова діяльність, загальні функції менеджменту.

In this graduate work were considered issues relating to the effectiveness of sales of "Stalkonstruktsiya." In the first section is described the general characteristic of the company, specialty of marketing activities, conducted evaluating the effectiveness use of material and human resources company, analyzed the impact of marketing expenditures on increasing of financial result, studied of management marketing activity of the enterprise through the use of common management functions. In the second section is provided recommendations for improving the system of sales management company. In the third section is described the features of the organization of labor in the company. In the process were done conclusions about functioning of the system sales.

Key words: sales system, sales management, general management functions.

ВСТУП

В сучасних умовах господарювання необхідним завданням кожного підприємства є успішне ведення його збутової діяльності. Саме від належного рівня організації та ефективності здійснення збутової діяльності на підприємстві і залежать результати роботи та конкурентоспроможність підприємств, яка стоїть на першому місці у діяльності підприємств у ринкових умовах, тому вдосконалення збутової діяльності підприємтва є актуальним у теперішній час. Збутова політика всіх учасників збутової діяльності повинна максимальною мірою задовольняти потреби покупців. При тому з найбільшою зручністю для них, і одночасно враховувати фактор тиску з боку конкурентів, що виявляється в їх збутовій політиці й практиці.

Для ефективного управління збутом необхідна система забезпечення управління збутовою політикою, яка охоплює сім підсистем: підсистему корпоративного управління, підсистему управління цільовим ринком, підсистему управління товарною політикою, підсистему управління ціновою політикою, підсистему управління збутовим потенціалом, підсистему управління збутовим персоналом, підсистему управління збутовими ризиками на ринку.

Мета дипломної роботи: дослідження та аналіз збутової діяльності ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» на основі застосування теоретичних і практичних навичок, отриманих у процесі усього навчання.

Основні завдання, які потрібно вирішити, щоб забезпечити виконання мети цієї дипломної роботи:

ѕ дослідження та збір інформації щодо фінансово-господарської діяльності ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція»;

ѕ аналіз фінансово-господарської та збутової діяльності підприємства;

ѕ удосконалення управління та підвищення ефективності збутової діяльності підприємства.

Об'єкт дослідження дипломної роботи збутова діяльність ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція».

Предметом дослідження є структура, проблеми, особливості, напрямки розвитку та перспрективи удосконалення збуту ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція».

Отже, за допомогою досконалої збутової політики підприємтво максимальною мірою може задовольнити потреби покупців, при тому з найбільшою зручністю для них, і одночасно враховувати фактор тиску з боку конкурентів,також за допомогою вдосконалення збутової діяльності, підприємство може шляхом задоволення потреб споживача, задовольнити свою основну потребу збільшити прибуток.

Для того, щоб збутова діяльність підприємства була ефективною, необхідно створити таку систему управління, яка б реалізовувала цілі й стратегії збуту, орієнтовані на потреби кінцевого споживача. Управління збутовою діяльністю підприємства в умовах ринкової економіки з позиції маркетингу розглядається як процес планування, організації, мотивації і контролю збутової діяльності підприємств, який потрібен для формування та досягнення мети збуту [1, с. 6]. Проте у цьому визначенні не конкретизується, через які саме функції маркетингу реалізується управління збутовою діяльністю, позаяк перелічені складові процесу - планування, організація, мотивація і контроль - є загальними функціями менеджменту, а не маркетингу. Вдало з точки зору системного підходу до управління збутовою діяльністю підходить Ю. Огерчук. Він визначає, що такі складові збутової системи, як структура збутової організації й управління збутом за допомогою систем, є елементами управління збутовою діяльністю [2, с. 6]. Із точки зору Н.М. Гудзенко [3], організація збуту залежить від потенціалу підприємства та обраної ним збутової політики - сукупності збутових стратегій маркетингу і комплексу заходів з формування асортименту товарної продукції та ціноутворення, стимулювання збуту, укладання договорів, транспортування та інших організаційних аспектів збуту. Це - спосіб здійснення збутової діяльності.

Відомий зарубіжний теоретик з проблем збуту Г. Дж. Болт порівнює організацію збуту з його каркасом або засобом проведення в життя запланованої стратегії й тактики [4]. Прийняття концепції маркетингу на підприємстві змінює методи, за допомогою яких досягаються цілі виробництва і збуту продукції. За рахунок інтеграції функції маркетингу у систему управління підприємством здійснюється глибше й ефективніше поєднання збуту із дослідженням ринкової ситуації, плануванням асортименту продукції, змінюється характер роботи, пов'язаної з реалізацією продукції. На перший план висуваються потреби та вимоги споживачів, а не виробника товару, виробник стає активним учасником збуту продукції завдяки глибокій взаємодії з працівниками торговельних організацій, включається в перепідготовку персоналу відділу маркетингу. З іншого боку, працівники збутозабезпечуючих служб, завдяки тісній взаємодії з іншими підрозділами відділу маркетингу, мають доступ до глибшої інформації про своїх клієнтів, що підвищує ефективність комерційних комунікацій в системі управління. Впровадження цілеспрямованої збутової політики передбачає організація і формування збутових мереж, спроможних охоплювати цільовий ринок, швидко й ефективно збувати обсяги продукції, адекватні виробничим потужностям. Збутова політика пов'язана з проблемами залучення посередників, договірними відносинами, визначення форм і типів збуту, пропозиції підприємства з огляду на специфіку продукції, умови конкретного цільового ринку та збутову політику конкурентів. Збутова політика будь-якого підприємства (канали збуту, способи і методи просування продукції на ринку) формується на основі мети та завдань збуту і має відповідати бізнес- концепції підприємства.

Збутова політика підприємства залежить від внутрішніх і зовнішніх умов функціонування підприємства та побудована на основі аналізу попиту і пропозиції. Оскільки вимоги споживачів постійно змінюються, тому збутова політика підприємства має бути спрямована на постійне оновлення асортименту продукції й підвищення її якісних характеристик. Канали збуту, способи і методи просування продукції на ринку - найефективніші маркетингові дії в умовах нецінової конкуренції. При використанні маркетингового підходу до управління збутовою політикою необхідно враховувати ключові фактори успіху, до яких належать цільовий ринок, асортиментна політика, збутовий персонал, заходи мерчандайзингу, від яких залежить позиція підприємства на ринку і результативність збутової діяльності. Можна констатувати, що управління збутовою діяльністю підприємств - це орієнтована на досягнення завдань організації управлінська діяльність, пов'язана із формуванням попиту на товари і послуги виробника, їх реалізацію за допомогою інтенсифікації цього попиту. Таким чином, управління збутовою діяльністю є складним і багатогранним процесом і вимагає постійного аналізу й удосконалювання.

Поступове збільшення обсягів реалізації вітчизняних виробників зумовлює необхідність формування новітніх дієвих технологій у системах управління збутовою діяльністю. Тому пріоритетним завданням підприємств є створення ефективної системи управління збутовою діяльністю, яка б враховувала інтереси регіональних виробників. Вона повинна включати вирішення низки теоретичних і методико-прикладних завдань, пов'язаних з економічним оцінюванням збутової діяльності, проведенням системних досліджень кон'юнктури ринку, створенням кваліфікованого відділу маркетингу та логістики, плануванням стратегії розвитку збутової діяльності, формуванням аналітичного й інформаційного забезпечення. Управління збутовою діяльністю підприємства в умовах ринкової економіки з позиції маркетингу розглядається дисертантом як процес планування, організації, мотивації і контролю збутової діяльності підприємства, який потрібен для формування та досягнення мети збуту. А створення системи управління збутом на промисловому підприємстві відповідно до запропонованої моделі забезпечуватиме реальні перспективи ефективного управління збутовою діяльністю за рахунок орієнтації діяльності підприємства на ринковий попит, органічного поєднання функцій збуту, забезпечення, менеджменту та їхньої спрямованості на повніше забезпечення потреб споживача й отримання прибутку.

Управління збутом не обмежується управлінням каналу збуту. Кожен учасник системи має власну організацію збуту. Під нею доцільно розуміти побудову структури управління збутом, підбір спеціалістів зі збуту належної кваліфікації, розподіл завдань, прав і відповідальності серед співробітників, створення умов для ефективної роботи (організація робочих місць, надання необхідної інформації, засобів оргтехніки і т. ін.). Основою побудови системи управління збутовою діяльністю є визначення функцій, які забезпечують формування способів управлінського впливу на всіх етапах операцій із забезпечення збуту як процесу. Отож, вважаємо, що управління збутовою діяльністю на підприємстві повинно реалізовуватися через застосування таких функцій:

1. Планування (підбір, класифікація та підготовка до використання інформації щодо розроблення стратегії збуту; оцінювання та аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ; визначення стратегії розвитку збутової діяльності).

2. Організування (створення організаційної структури управління збутом на підприємстві; створення внутрішньофірмових і посередницьких систем розподілу продукції)

3. Мотивування (стимулювання учасників системи розподілу продукції: знижки, винагороди, преміювання, навчання персоналу).

4. Контролювання та регулювання (встановлення системи показників для оцінювання результатів дієвості збутової системи) [5, с. 35].

Форми організування збутової діяльності на підприємстві як елемент функціональної підсистеми передбачають об'єднання працівників, які виконують взаємопов'язаний комплекс робіт у процесі управління всіма збутозабезпечуючими операціями. У цьому зв'язку необхідно також визначити: функції і службові взаємовідносини між робітниками всередині збутової системи і за її межами; функції координування і контролювання в системі збуту. Крім того, ми дотримуємося думки відносно того, що форми організування збуту охоплюють діяльність із формування, відбору спеціалістів усіх збутозабезпечуючих підрозділів, оцінюванні якості та результатів роботи працівників, а також заходи з матеріального і морального мотивування персоналу. Працівники відділу маркетингу, поряд із типовими функціями, можуть виконувати й інші обов'язки - з метою збільшення обсягу продажу й завоювання престижу організації.

Для забезпечення функціонування системи управління збутовою діяльністю, що передбачає планування організування, мотивування та контролювання операцій із доставки необхідної споживачеві продукції у визначені терміни, в необхідне місце, у встановленій кількості і відповідної якості, необхідно скоординувати всю діяльність функціонального відділу маркетингу, його зв'язки з внутрішніми підрозділами підприємства і зовнішнім середовищем. Організаційна структура управління збутом на підприємстві - це сукупність управлінських і виробничих підрозділів, що організовують і здійснюють комплекс збутових операцій з доведення готової продукції споживачам відповідно до їх вимог. Збут - це діяльність із забезпечення реалізації продукції. Виходячи з цього, пропонуємо включити такі елементи: - організування інформаційного забезпечення про стан ринку, проведення маркетингових досліджень і складання прогнозів збуту; - підписання договорів на постачання продукції; - вибір форм і методів збуту, організування системи розподілу; - створення маркетингової комунікації та організування правового забезпечення; - організування сервісного та післяпродажного обслуговування.

Система організації збутової діяльністю повинна відповідати головним напрямкам господарської діяльності підприємства, забезпечувати такий зміст виробничої, збутової, складської, транспортної та іншої діяльності, при якій вчасно реалізовується продукція споживачеві. Вважаємо за доцільне розглянути і логістичний підхід до організування процесу збуту на підприємстві. Так як логістика керується принципами раціонального управління товарно-матеріальним потоком, то необхідно створювати такі організаційні системи, які б відображали цей потік. Інтеграція принципів логістики та маркетингу в організаційну структуру управління (ОСУ) підприємством передбачає зосередження функцій, пов'язаних зі збутом виготовленої продукції у відділі маркетингу і логістики. Така структура створює широкі можливості логістичної оптимізації матеріального потоку на етапах дослідження ринкової ситуації, постачання матеріалів, сировини, а також на етапах розподілу, реалізації продукції споживачам та післяпродажного обслуговування. Підсумовуючи вищезазначене, під системою управління збутовою діяльністю будемо розуміти сукупність організаційних форм, через які здійснюється загальне управління збутовою діяльністю на всіх її етапах, а також економічних важелів, що сприяють збільшенню обсягів реалізації продукції та розвитку підприємства. Мета цієї системи полягає в розробленні способів впливу та реалізації комплексу заходів, пов'язаних із доведенням готової продукції і послуг до споживача, спрямованих на оптимальне використання всіх ресурсів підприємства з урахуванням кон'юнктури ринку. Остання зумовлена необхідністю постійного вивчення економічної ситуації, її прогнозування, а також коригування планови обсягів збуту згідно з вимогами споживачів (рис. 1).

Рис. 1. Система управління збутовою діяльністю підприємства

В економічній літературі виділяють дві основні підсистеми, які спрямовані на виконання функцій планування, організування, мотивування, контролювання і регулювання відповідними елементами системи та впливають на дієвість і розвиток системи управління збутовою діяльністю - функціональну і забезпечуючу:

- до функціональної підсистеми віднесено ті складові елементи, які забезпечують ефективне поєднання організаційних форм та економічних методів усіх функціональних підрозділів системи управління збутом підприємства: форми організації збутової діяльності на підприємстві (організаційні структури управління збутом); взаємодія суб'єктів збутової діяльності шляхом управління організаційними формами просування продукції до кінцевого споживача (внутрішньофірмові й посередницькі системи розподілу продукції); економічне оцінювання збутової діяльності;

- до забезпечуючої підсистеми віднесемо ті складові елементи, які забезпечують зв'язок системи управління збутовою діяльністю підприємства з економічною ситуацією, яка склалася на ринку для формування реакції на зміни навколишнього середовища: інформаційне та аналітичне забезпечення збуту.

Функціонування підприємств у нестабільних умовах ринкової економіки вимагає своєчасної адаптації системи збуту до змін зовнішнього середовища. Проте цей процес зіштовхується з низкою проблем. Інформаційні системи сучасних підприємств характеризуються спрямованістю на внутрішнє

середовище (показники фінансово-господарської діяльності, технологія та окремі аспекти організації діяльності підприємства). Інформація про стан та динаміку зовнішнього середовища зазвичай є неповною, несвоєчасною і, як наслідок, неактуальною [6].

Управління збутовою політикою вимагає створення надійної системи інформаційного забезпечення, у зв'язку з чим необхідно:

- визначити обсяг та структуру необхідної інформації;

- вибрати методи та джерела збору інформації;

- розробити ефективну систему опрацювання, передавання та збереження інформації;

- створити необхідні умови для ефективного використання інформації у процесі стратегічного управління збутом.

Кожен із функціональних елементів системи управління збутовою діяльністю виконує функції планування, організування, мотивування і контролювання. Їх сисематизація дає змогу представити функціональну і забезпечуючу підсистеми так (табл. 1).

Таблиця 1

Елементи та інструменти функціональної і забезпечуючої підсистем у складі системи управління збутовою діяльністю

Елементи

Інструменти

Функціональна підсистема

1.Внутрішньофірмові й посередницькі системи розподілу

Організування і здійснення операцій з розподілу і реалізації; форми і методи збуту; обслуговування продажів; управління каналами розподілу

2.Економічне оцінювання збутової діяльності:

2.1.показники визначення частки ринку підприємства;

2.2. показники визначення прибутковості збутової діяльності;

2.3.показники визначення ефективності збутових витрат.

Планування збутової діяльності, оцінювання збутових витрат; формування бюджету на маркетинг; формування цінової політики з урахуванням знижок при розподілі й реалізації; контролювання результатів збутової діяльності

Забезпечуюча підсистема

1.Інформаційне забезпечення збуту

Організація інформаційного забезпечення про стан ринку; маркетингове дослідження; аналіз конкурентів і конкурентоспроможності; виявлення уподобань споживачів

2.Аналітичне забезпечення збуту

Оцінювання кон'юнктури ринку; визначення реальної та потенційної місткості ринку; аналіз попиту; аналіз пропозиції; прогноз обсягів збуту; формування стратегії розвитку збутової діяльності

Збутова діяльність грунтується на досягненні умов отримання максимального прибутку та швидкої реалізації виготовлених товарів, що вимагає загальних методичних основ у процесі організації збутової діяльності. Тому надто важливим є планування збутової діяльності, де на першому етапі на основі планових показників виробництва визначаються обсяги потреб у ресурсах і їх основні постачальники. При недостатності тих чи інших ресурсів необхідно узгодити план виробництва і збуту продукції з урахуванням фінансово-економічних і матеріально-технічних пріоритетів.

Другий етап розроблення плану збуту передбачає розроблення програми руху потоків виробів по всьому розподільчому ланцюгу: від виробничих підрозділів підприємства до торгових центрів кінцевого продажу чи навіть до окремих споживачів продукції. Ця стадія пов'язана з плануванням потреби у складських приміщеннях і транспортних засобах. При дефіциті останніх за необхідності переглядають вже намічені програми товарорухів.

На заключному етапі розроблення плану збуту складається програма масових переміщень товарів, оптимізується схема розміщення складських приміщень і транспортнихпотоків, складаються календарні плани-графіки підготовки товарів для відвантаження і поставок [7].

Підсумовуючи результати, констатуємо, що чітко визначена сутність таких термінів і понять, як «збутова діяльність», «управління збутовою діяльністю підприємств», «розподіл», «товарорух» та ін. дозволить знизити ризик комунікаційних непорозумінь у процесі управління збутовою діяльністю. Формування системи організації збутової діяльності необхідно проводити з урахуванням системного підходу з метою створення цілісної моделі, яка б уможливила економічний розвиток підприємства, створила передумови для збільшення обсягів збуту і підвищення конкурентоспроможності продукції на ринку [8].

РОЗДІЛ 1. ДОСЛІДНИЦЬКО-АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА

1.1 Загальна характеристика та особливості збутової діяльності ТОВ «Стальконструкція»

ТОВ «Стальконструкція», компанії з багатою історією та солідним авторитетом.

Сьогодні “ЦентроСтальКонструкція” - потужний оператор будівельного ринку, який зумів зберегти свої ресурси у складний історичний період та збагатив їх новітніми технологіями, сучасною технікою і професіональним маркетингом.

У ПАТ “Центр СтальКонструкція” впроваджені і ефективно використовуються такі інноваційні монтажні технології, як: автоматичне зварювання горизонтальних швів крупно-габаритних металевих конструкцій; монтаж великогабаритних повнозбірних блоків покриттів великопрогінних будівель за допомогою спеціальних гідропідйомників; монтаж зібраних на конвеєрній лінії або на стендах блоків покриттів промислових будівель із легких металевих конструкцій; монтаж баштових і щоглових споруд за допомогою спеціальних підйомників і вертольотів; великоблочний монтаж ізотермічних резервуарів.

ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» було створене у 1969 році у зв'язку із зростанням обсягів будівництва, розвитком машинобудування, харчової, хімічної, деревообробної та інших галузей промисловості та зменшення трудової міграції на Львівщині.

Сьогодні управління виконує такі види робіт: монтаж металевих і збірних залізобетонних каркасів, виробничих будівель, каркасів житлових, громадських і адміністративних споруд, вбудованих елементів каркасів, об'ємних будівель та споруд невиробничого призначення, веж і щогл, покрівлі і стін типу «Сандвіч» заводської готовності або поелементний монтаж на будмайданчику; демонтаж конструкцій і споруд; підсилення споруд, відновлення та заміна конструкцій промислових та адміністративних; монтаж; реконструкція і капітальний ремонт резервуарів; виготовлення металевих конструкцій (див. рис.1.1.); перевезення великогабаритних вантажів. Основні технології ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» монтаж металевих конструкцій: поелементно, блочно, методом підрощування.

Рис.1.1. Макет металевої конструкції, яку виготовляє підприємство

Серед найдавніших партнерів львів'ян:

ѕ «Долинанафтогаз» ПАТ Укрнафтата та ПАТ «НПК-Галичина», що займаються видобуванням нафти і природного газу, виробництвом продуктів нафтоперероблення та будівництвом будівель;

ѕ ПАТ «Карлсберг Україна», що займається виробництвом пива та продажем продовольчих товарів;

ѕ ТОВ НВП «МАСТ» - здійснює закупки відпрацьованих олив , надає послуги збору та оброблення відпрацьованих нафтопродуктів;

ѕ ПАТ «ЕНЗИМ»-займається виробництвом та продажем дріждж під зареєстрованою торговою маркою «Львівські дріжджі».

Серед наймасштабніших проектів , втілених працівниками -Червоноградська центральна збагачувальна фабрика, Роздольське та Яворівське ВО «Сірка», Миколаївський цементний завод, Стебницький калійний комбінат, школа у с. Бірки (див. рис. 1.2.).

Рис.1.2. Виготовлення і монтаж металоконструкцій покрівлі для школи у Бірках

Канал збуту - це шлях, по якому товари рухаються від виробників до споживачів. Він включає в себе всіх фізичних та юридичних осіб, пов'язаних з просуванням товарів і їх обміном [9].

Типи каналів збуту

1. Прямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг від виробників до споживачів без використання незалежних посередників (канали нульового рівня).

Використовуються - при складному технологічному виробництві (виробник забезпечує монтаж):

ѕ при виготовленні вузькоспеціалізованої продукції;

ѕ при наявності конкретних заявок споживачів.

2. Непрямі канали пов'язані з переміщенням товарів і послуг від виробника до незалежного учасника руху товарів, а потім до споживача.

До послуг посередників вдаються підприємства, які згодні відмовитися від багатьох збутових функцій і додаткових витрат заради збільшення своїх ринків і обсягів збуту [10].

Показники:

Рівень каналу - будь-який посередник, що виконує роботу з пересування товарів.

Довжина (протяжність) каналу - число проміжних ланок.

Ширина каналу - кількість учасників у кожній ланці каналу реалізації [11].

1. Канал нульового рівня

Виробник - споживач

Канал нульового рівня вигідний якщо:

· потрібно безпосередній контакт між покупцем і продавцям

· всі споживачі розташовані на невеликій території, близько до торгових точок

· всі торгові точки мають свої склади

· кількість споживачів невелика

2. Канал першого рівня:

Виробник- посередник роздрібної торгівлі-споживач

Однорівневий канал вигідний:

· ринок погано вивчений

· кількість сегментів невелика

· широкий асортимент продукції

· незначний обсяг сервісного обслуговування

3. Канал другого рівня:

Виробник-оптовий посередник-роздрібний посередник-споживач

Дворівневий канал вигідний, якщо:

· ринок розташований на великій території

· поставка товарів здійснюється терміновими партіями

· різниця між продажною ціною і собівартістю достатня для організації розгалуженої збутової мережі

· споживачі великі

4. Канал третього рівня:

Виробник- посередник оптової торгівлі-дрібнооптовий посередник-посередник розрібної торгівлі-споживач [12].

Канали збуту, через які працює підприємство, залежать від типу договору та замовника. Договори, через які працює підприємство поділяються на:

ѕ генпідряд-за договором генпідряду підприємство працює через прямий канал збуту (без посередників), оскільки договір підписується зразу із кінцевим споживачем, який наймає робітників підприємства та замовляє у нього великогабаритну металеву конструкцію: 30% усіх підписаних договорів здійснювались за генпідрядом;

ѕ субпідряд-підприємство працює через непрямий канал збуту- канал першого рівня з одним посередником. Переважно це підприємства, які займаються будівництво будинків, як замовляють великогабаритні металеві конструкції у підприємства, а основні роботи та монтаж проводять їхні робітники: 70% усіх підписаних договорів здійснювались за субпідрядом (див. рис. 1.3).

Якщо співставити кількість підписаних договорів у грошовий вимір (за чистим доходом від реалізації за 2014-2016 рр.):

ѕ генпідряд у відсотковому співвідношенні буде становити 20% від чистого доходу від реалізації;

ѕ субпідряд у відсотковому співвідношенні буде становити 80% від чистого доходу від реалізації.

Такі розбіжності у відсотках між кількістю підписаних договорів та чистим доходом від реалізації, пов'язані із тим, що замовлення за ген підрядом є менш об'ємними, ніж за субпідрядом, тому кількість підписаних договорів у відсотках за ген підрядом є більшою, ніж чистий дохід, від їх реалізації (див. рис. 1.4).

Рис.1.3. Розподіл клієнтів підприємства за типом підписаних договорів

Рис.1.4. Розподіл типів підписаних договорів підприємства за чистим доходом від реалізації

Отже, підприємство частіше працює за договором субпідряду. У договорі прописані обов'язки обох сторін, їх зобов'язання, перелік робіт/продуктів/, які має надати отримувач замовлення, а також ціна. що ґрунтується на калькуляції витрат. Останні партнери-посередники підприємства: ТзОВ «Житлобудзахід», ТзОВ «Котломонтаж», ТзОВ «Ворк буд», ТзОВ «Домус-Дизайн».

Основні конкуренти підприємства ТзОВ «Добротвір» та ТзОВ «Енергомонтаж».

Підприємство працює із такими постачальниками: ПАТ «Львів хімзавод»-постачають кисень, ПП «Хімпробурт»-постачання електродів, ТОВ«Каскадбуд». Вибір посередників ґрунтується на їх ціновій політиці, яка є досить лояльною.

На підприємстві ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» основні завдання по виконанню збуту здійснює виробничий відділ (див. рис. 1.5), який займається пошуком нових партнерів та укладанням та підписанням угод з ними, також відділ головного механіка займається організацією перевезення продукції.

Рис. 1.5. Схема організаційної структури підприємства

Як зазначено вище, організацією збутум займається виробничий відділ, який підпорядковується інженеру-конструктору. До обов'язків цього відділу входить:

1) приймання замовлень від постійних партнерів по облаштуванню нового об'єкта;

2) пошук нових партнерів, використовуючи Інтернет ресурси: пошук на сайтах підприємств, які займаються будівництвом, інформації про початок створення нового об `єкта, ведення ділових переговорів із потенційним партнером, представлення до його уваги портфоліо підприємства (при зустрічі чи через електронний ресурс);

3) укладання та підписання договору з постійними та новими партнерами;

4) передача замовлення інженеру-конструктору для розробки макету та виробництва великогабаритної конструкції.

1.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності ТОВ «Стальконструкція»

Процес дослідження, пізнання економічних явищ припускає використання як власне аналізу, так і синтезу. Аналіз -- це розкладання, розчленовування явищ, процесів, предметів на їх складові частини та елементи, а синтез -- з'єднання цих частин і елементів в єдине ціле. Аналіз і синтез -- засоби пізнання [13]. В економічному аналізі важливо дотримуватися принципу поєднання теорії і практики. Справа в тому, що жодна наукова теорія, у т.ч. й економічна, не володіє абсолютною точністю. Теорія визначає тенденції [14]. Корисність і значення економічної теорії залежить від того, наскільки успішно вона пояснює і прогнозує тенденції явищ, які вивчаються..Первинною умовою пізнання господарських процесів, явищ і фактів є розкриття їх економічної сутності. Економічний аналіз об'єктивних даних інформацій про господарські процеси проводиться з метою всебічного вивчення господарських процесів у їх розвитку, взаємозалежності, взаємообумовленості з метою виявлення певних економічних тенденцій і закономірностей [15]. Предметом економічного аналізу є господарські процеси і кінцеві результати діяльності підприємств з огляду на оцінювання його ефективності та правильного й повного використання матеріальних і трудових ресурсів з метою досягнення максимальних результатів з мінімальними витратами останніх [16].

Таблиця 2.1.

Аналіз пасиву балансу ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» за 2014-2016 роки

Пасив

Код рядка

2014

2015

2016

Відносне відх.

15/14

16/14

1

2

3

4

5

6

7

І. Власний капітал

Зареєстрований (пайовий) капітал

1400

50,0

50,0

50,0

0

0

Додатковий капітал

1410

-

-

-

-

-

Резервний капітал

1415

-

-

-

-

-

Нерозподілений прибуток (збиток)

1420

51,2

64,2

99,3

25.39

93,95

Неоплачений капітал

1425

30,5

30,5

30,5

0

0

Усього за розділом І

1495

70,7

83,7

118,8

18,39

68,03

ІІ.Довгострокові зобов'язання , цільове фінансування та забезпечення

1595

-

-

-

-

-

ІІІ.Поточні зобов'язання

Короткострокові кредити банків

1600

-

-

-

-

-

Поточна кредиторська заборгованість за:

довгостроковими зобов'язаннями

1610

-

-

-

-

-

товари,роботи,послуги

1615

3,7

13,9

288,6

275,68

7700

розрахунками з бюджетом

1620

35,4

51,4

87,9

45,2

148,31

у тому числі з податку на прибуток

1621

9,6

9,6

6,2

0

-35,41

розрахунками із страхування

1625

10

14,9

14,6

49

46

розрахунками з оплати праці

1630

19.3

10,8

95,3

-44.04

393,78

Доходи майбутніх періодів

1665

-

-

-

-

-

Інші поточні зобов'язання

1690

10,6

48.7

188.2

359.43

1675.47

Усього за розділом ІІІ

1695

79

139,7

674.6

76,84

753,92

ІV. Зобов'язання, пов'язані з необоротоними активами, утримуваними для продажу, та групами вибуття

1700

-

-

-

-

-

Баланс

1900

149,7

223,4

793,4

49,23

429,99

Аналіз пасив балансу підприємства вказує на зростання нерозподіленого прибутку у 2016 році у порівнянні з 2014 роком на 95,00%. Довгострокових зобов'язань у підприємства немає. Поточна кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги з кожним роком збільшуються, що є негативним явищем. Так у 2016 році порівняно з 2014 роком вони зросли на 7700%.

Таблиця 2.2

Аналізуваня фінансового результату ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» за 2014-2016 роки (тис. грн.)

Стаття

2014

2015

2016

Відн. відх.

15/14

16/14

1

3

4

5

6

7

Чистий дохід від реалізації продукції (товар,робіт,послуг)

845,7

217,3

3154,2

-74,3

272,97

Інші операційні доходи

-

-

-

-

-

Інші доходи

-

-

1,6

-

-

Разом доходи

845.7

217,3

3155,8

-74,3

273,16

Собівартість реалізованої продукції(товарів,робіт,послуг)

633,4

47,3

2193,4

92,53

246,29

Витрати на збут

12,3

9,5

6,32

-22,76

-48,62

Інші операційні витрати

165,9

145,6

927,9

12,24

459.31

Інші витрати

-

-

-

-

-

Разом витрати

799,3

192,9

3121,3

75,87

290,5

Фінансовий результат до оподаткування

46,4

24,4

34.5

47,41

-25,65

Податок на прибуток

9,6

-

6,2

-

-35,42

Чистий прибуток (збиток)

36,8

24,4

28,3

33,7

-23.1

Як бачимо (див. рис.2.1.), чистий дохід від реалізації зростає найстрімкіше зростає у 2016 році, можна зробити висновок, що у 2016 р. підприємство мало найбільший об'єм замовлень, тому так стрімко зросла собівартість. Також порівнюючи дані 2014 і 2016 рр., можна сказати, що чим більший обсяг замовлення, тим менше відсотків від нього складає собівартість, можливо у цих роках підприємство мало малу кількість замовлень, але кожне з них було досить об'ємним, відповідно у такому випадку змінні витрати будуть меншими, ніж коли підприємство має багато маленьких замовлень, як можна припустити, це було у 2015 році.

Рис. 2.1. Порівняння собівартості та чистого доходу від реалізації підприємства

Отже, дивлячись на таблицю 2.2., порівнюючи 2015 і 2014 рр.,можна зробити висновки, що чистий дохід від реалізації продукції у 2015 рр. значно зменшився: у 2014 рр. він становив 845,7 тис. грн., а у 2015 рр. 217,3 тис. грн., що на 628,4 тис. грн. або на 74,31% менше ніж у 2014 році. Проте, показники рентабельності збуту свідчать про те, що у 2015 році частка прибутку від чистого доходу від реалізації була на 6% більшою, ніж у 2014 році, враховуючи те, що сукупні витрати у 2015 році є на 75.86% меншими ніж у 2014 році. Порівнюючи динаміку чистого доходу від реалізації за 2016 і 2014 рр., можна зробити висновки, що у 2016 році чистий дохід від реалізації збільшився на 2308,6 тис. грн., або на 272,98%.

Таблиця 2.3

Аналізування ліквідності та ділової активності ) ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» за 2014-2016 роки

№ п/п

Показник

Норм. знач.

Роки

Абс.відхилення (+/-)

2014

2015

2016

2015-2014р

2016-2014р.

1. Аналіз ліквідності підприємства.

21

Коефіцієнт абсолютної ліквідності

0,2-0,3,збільш.

0.001

0,001

0,19

0

0,189

22

Коефіцієнт критичної ліквідності

0,6-0,8 збільш.

1,43

1,13

1.01

-0,3

-0,42

23

Коефіцієнт поточної ліквідності

>2,збільш.

1.55

1.18

1.01

-0,37

-0,54

2.Аналіз платоспроможності підприємства

31

Коефіцієнт автономії

>0,5,збільш.

0,47

0,37

0.15

-0,1

-0,32

32

Коефіцієнт фінансового левериджу

0,6-0,8,зменш.

0

0

0

0

0

33

Коефіцієнт співвідношення власного і позикового капіталу

=1,зменш.

1,12

1,67

5,68

0,55

4.56

3. Аналіз ділової активності підприємства.

41

Коефіцієнт оборотності активів

збільш.

5,64

0,97

3,98

-4,68

-1,67

42

Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості

збільш.

10,71

1,56

4,68

-9,15

-6,03

43

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості

збільш.

7,48

1,38

5,69

-6,09

-1,78

44

Строк погашення дебіторської заборгованості (днів)

зменш.

3,18

2,29

0,65

-0,89

-2,53

45

Строк погашення кретиторської заборгованості (днів)

зменш.

4,55

2,58

0,53

-1,98

-4,02

46

Коефіцієнт оборотності основних засобів (фондовіддача)

збільш.

91,92

28,59

606,58

-63,33

514,656

47

Коефіцієнт оборотності власного капіталу

збільш.

11,96

2,60

26,55

-9,36

14,59

4. Аналіз рентабельності підприємства.

51

Коефіцієнт рентабельності активів

>0, збільш.

0,31

0,11

0,04

-0,2

-0,26

52

Коефіцієнт рентабельності власного капіталу

>0, збільш.

0.66

0,29

0.29

-0,37

-0,37

53

Коефіцієнт рентабельності чистого доходу

>0, збільш.

0,05

0,11

0,01

0,06

-0,04

Дивлячись на табл. 2.3, можна зробити висновок, що коефіцієнт автономії, є стимулятором, його табличне значення є більше-рівне 0,5, як бачимо, показник підприємства дорівнює табличному показнику тільки у 2014 році, щодо 2015 і 2016 рр. то показник був меншим за табличне значення, що свідчить про те, що частка власного капіталу від джерел усього майна є замалою, підприємству необхідно нарощувати власний капітал за рахунок нерозподіленого прибутку, щоб досягнути кращих показників.

Коефіцієнт співвідношення позикового і власного капіталу-табличне значення має приблизно дорівнювати одиниці, значення коефіцієнта у 2015 і 2014 роках приблизно співпадає із табличним, що означає, що підприємство у 2014 і 2015 роках має майже рівномірне значення позикового і власного капіталу, значення коефіцієнта співвідношення у 2016 році дорівнює 5,68. Що значно перевищує норму, це спричинено тим, що у 2016 році підприємство мало дуже великі поточні зобов'язання.

Щодо ліквідності підприємства: табличне значення показника високої ліквідності є 0.2-0,3, як бачимо у таблиці 6, значення абсолютної ліквідності підприємства є значно меншим, що означає, що воно здатне покрити свої поточні зобов'язання високоліквідними активами лише дуже малу частку поточних зобов'язань, у 2015 році ця частка становила 0,0007 частину, у 2014 році коефіцієнт був дещо більшим-0,001, у 2016 році значення коефіцієнта значно зросло і високоліквідні активи становили 0,19 частину від поточних зобов'язань, що є досит наближеним до табличного значення.

Коефіцієнт критичної ліквідності-оскільки найбільшу частину активів підприємства займають швидколіквідні активи, то відповідно значення коефіцієнта критичної ліквідності є досить високим, навіть порівняно із табличним значенням. У 2015 році швидколіквідні активи могли покрити 1.18 частину поточних зобов'язань підприємства, у 2014-1,55 частину, у 2016 році-1.007, як бачимо, значення коефіцієнта критичної ліквідності є досить високими для кожного року, оскільки підприємство має досить високу дебіторську заборгованість.

Коефіцієнт поточної ліквідності-у 2015 році становив 1,18 частину від поточних зобов'язань, у 2014-1,55, а у 2016 році-1,014. Як бачимо, значення коефіцієнта кожного року є досить високим, оскільки підприємство має значну кількість запасів.

1.3 Аналіз збутової діяльності ТОВ «Стальконструкція»

Обсяг збуту (реалізації) продукції визначає результати фінансово-господарської діяльності підприємства, від нього залежить розмір доходів і прибутку. У практиці комерційної діяльності велике значення має своєчасне та економічно грамотне виконання збутових функцій [17]. Навіть невеликі відхилення від запланованих робіт можуть мати негативні для підприємства наслідки, тому завданням аналізу збутової діяльності є виявлення причин збоїв і недоліків у збутовому процесі та їх усунення [18].

Як було зазначено вище, канали збуту, через які працює підприємство, залежать від типу договору та замовника. Договори, через які працює підприємство поділяються на:

ѕ генпідряд-за договором генпідряду підприємство працює через прямий канал збуту (без посередників), оскільки договір підписується зразу із кінцевим споживачем, який наймає робітників підприємства та замовляє у нього великогабаритну металеву конструкцію, 30% усіх підписаних договорів здійснювались за генпідрядом;

ѕ субпідряд-підприємство працює через непрямий канал збуту- канал першого рівня з одним посередником. Переважно це підприємства, які займаються будівництво будинків, як замовляють великогабаритні металеві конструкції у підприємства, а основні роботи та монтаж проводять їхні робітники. 70% усіх підписаних договорів здійснювались за субпідрядом.

За 2014 рік підприємство підписало разом 7 угод за суб і ген-підпрядом; за 2015 рік було підписано 4 угоди за суб і ген підрядом; у 2016 році було підписано 12 угод за ген і суб підрядом.

Таблиця 3.1

Показники, необхідні для аналізування збуту

Стаття

2014

2015

2016

Відн. відх.

15/14

16/14

1

3

4

5

6

7

Чистий дохід від реалізації продукції (товар,робіт,послуг)

845,7

217,3

3154

-74,3

272,97

Собівартість реалізованої продукції(товарів,робіт,послуг)

633,4

47,3

2193,4

92,53

246,29

Витрати на збут

12,3

9,5

6,32

-22,76

-48,62

Чистий прибуток (збиток)

36,8

24,4

28,3

33,7

-23.1

Дивлячись на табл..3.1 можна зробити висновок, що кількість підписаних договорів , чистий дохід та прибуток не залежать від витрат на збут (див. рис.3.1,3.2). Оскільки у 2014 році витрати на збут підприємства становили 12.3 тис. грн.., в той же час підприємство підписало 7 угод по ген і суб-підряду, а чистий дохід від реалізації становив 845,7 тис. грн., у 2015 році витрати на збут підприємства становили 9,5 тис. грн.., що на 22,76% менше ніж у 2014 році, при цьому кількість підписаних угод по ген і суб-підряду становила 4 штуки, у 2016 році витрати на збут становили 6,32 тис. грн.., що на 48,62% менше ніж у 2014 році, при цьому чистий дохід від реалізації склав 3154 тис. грн.., що на 272,97 % більше ніж у 2014 році. Кількість підписаних угод по ген і субпідряду становила 12 штук.

Рис. 3.1. Порівняння витрат на збут із кількістю підписаних договорів

Рис. 3.2. Порівняння витрат на збут із прибутком

Як зазначено вище, підприємство працює за ген і суб-підрядом. Для того, щоб детальніше проаналізувати, як впливає тип каналу збуту на кількість підписаних договір та чистий дохід від реалізації, здійснимо розподіл за типами договорів (див. табл..3.2.).

Таблиця 3.2

Розподіл кількості підписаних договорів та чистого доходу від реалізації за типами договорів за 2014-2016 рр.

Умова

Генпідряд

Субпідряд

Кількість підписаних договорів, %

30

70

Чистий дохід від реалізації, %

20

80

Кількість підписаних договорів, шт..

7

16

Чистий дохід від реалізації, тис. грн..

843,4

4217

Середній чистий дохід від реалізації одиниці договору, тис. грн..

120,49

263,56

Як бачимо, є розбіжності у відсотках між кількістю підписаних договорів та чистим доходом від реалізації, які пов'язані із тим, що одиниця замовлення за ген підрядом переважно є менш об'ємною, ніж за субпідрядом, тому кількість підписаних договорів у відсотках за ген підрядом є більшою, ніж чистий дохід, від їх реалізації. Відповідно один договір за субпідрядом має більший чистий дохід від реалізації, ніж договір за ген-підрядом. З цього можна зробити висновок, щоб співпраця за непрямим каналом збуту є вигіднішою для підприємства. Оскільки приносить йому не тільки більшу кількість підписаних договорів, але й більш об'ємні замовлення (див. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Чистий дохід від реалізації за одиницю договору по ген і суб підряду

Для того, щоб визначити пріоритети партнерів, важливість вибору підрядника для них, враховуючи те, що витрати на збут, не впливають на їх вибір, та в майбутньому вдосконалити вироблений продукт ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» вирішило провести опитування 10 постійних партнерів підприємства (див. додаток 2).

За результатами проведеного опитування: 80% опитаних вважають, що ціна за виконане замовлення ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція», відповідає якості (за результатами відповідей на питання 3) 20% респондентів є частково незадоволеними якістю виробництва чи встановлення великогабаритної конструкції (за результатами відповідей на питання 1); 80% опитаних готові заплатити більше за виконане замовлення, якщо це вплине на зменшення часу його виконання.

Отже, можна зробити такі висновки: підприємству вигідніше працювати через непрямий канал збуту, оскільки воно отримує від посередника об'ємніші замовлення, а також: кількість підписаних договорів та об'єми замовлень мало залежать від витрат на збут; обираючи підрядника для себе більшість замовників (за опитуваням постійних партнерів) цінує, а також готові платити більше за швидкість виконання замовлення.

Проте, управління збутом не обмежується управлінням каналу збуту. Кожен учасник системи має власну організацію збуту. Під нею доцільно розуміти побудову структури управління збутом, підбір спеціалістів зі збуту належної кваліфікації, розподіл завдань, прав і відповідальності серед співробітників, створення умов для ефективної роботи (організація робочих місць, надання необхідної інформації, засобів оргтехніки і т. ін.) [19]. Основою побудови системи управління збутовою діяльністю є визначення функцій, які забезпечують формування способів управлінського впливу на всіх етапах операцій із забезпечення збуту як процесу [20]. Отож, вважаємо, що управління збутовою діяльністю на підприємстві повинно реалізовуватися через застосування таких функцій: 1.Планування (підбір, класифікація та підготовка до використання інформації щодо розроблення стратегії збуту; оцінювання та аналізування факторів внутрішнього і зовнішнього середовищ; визначення стратегії розвитку збутової діяльності). 2.Організування (створення організаційної структури управління збутом на підприємстві; створення внутрішньофірмових і посередницьких систем розподілу продукції) 3.Мотивування (стимулювання учасників системи розподілу продукції: знижки, винагороди, преміювання, навчання персоналу). 4.Контролювання та регулювання (встановлення системи показників для оцінювання результатів дієвості збутової системи) [21]. Управління збутовою діяльністю на підприємстві ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» описане у табл. 3.3..

Таблиця 3.3

Система управління збутовою діяльністю ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція»

Функція

Застосування функції

Планування

Підприємство нагамагається зміцнити свій потенціал, відвернути можливі загрози зовнішнього середовища у формі конкурентів, а також займається пошуком нов...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены