2.Економічне оцінювання збутової діяльності:

2.1.показники визначення частки ринку підприємства;

2.2. показники визначення прибутковості збутової діяльності;

2.3.показники визначення ефективності збутових витрат.

Планування збутової діяльності здійснюється у плані зміцнення потенціалу підприємства, відвернення можливих загроз зовнішнього середовища у формі конкурентів, а також пошуком нових партнерів та збільшення обсягів замовлення, але конкретних показників та конкретних результатів не охоплює ;

оцінювання збутових витрат здійснюється на основі: 1)збільшення кількості нових партнерів за рік; 2)порівняння річних об'ємів замовлень із попереднім роком; 3)співставлення річних витрат на збут із зміною фінансового результату, порівнюючи із попередім роком.;

формування бюджету на маркетинг-залежить від кількості нових потенційних партнерів, тому формується у процесі пошуку нових партнерів.

Забезпечуюча підсистема

1.Інформаційне забезпечення збуту

Організація інформаційного забезпечення про стан ринку здійснюється за допомогою Інтернет ресурсів, оскільки враховуючи галузь діяльності, у Інтернеті існує реєстр, у якому виробничий відділ дізнається інформацію про ціни конкурентів, про потенційних нових конкурентів; маркетингове дослідження здійснюється на основі анкетного опитування постійних партнерів для виявлення їх пріоритетів у виборі підрядника.

2.Аналітичне забезпечення збуту

Економіст підприємства здійснює прогноз на основі попередніх років та на основі попиту на продукцію, можливу кількість нових конкурентів, а також на основі того, чи вийшли протягом певного періоду часу нові будівельні фірми на ринок, які є потенційними замовниками, та на основі дослідження через Інтернет ресурс створення нових будівельних об'єктів, після зібраної інформації про нових конкурентів та попит на продукцію здійснюється пргоноз обсягу збуту.

Отже, дивлячись на табл.. 3.4, можна зробити висновки, що операції з розподілу і реалізації здійснюються на основі співпраці із постійними клієнтами та пошуком нових клієнтів виробничим відділом на основі реєстру, який знаходиться у Інтернеті та інших тематичних сайтів;планування полягає у втриманні позицій на ринку та пошуку нових партнерів, оцінювання збутових витрат здійснюється за допомогою порівняння об'ємів замовлення, кількості нових партнерів.



РОЗДІЛ 2. РЕКОМЕНДАЦІЙНА ЧАСТИНА

Так як у теперішній час ринок, що займається будівництвом користується значним попитом, кількість замовлень збільшується, відповідно підприємств, що займаються виробництвом металевих конструкцій та монтажем, стає все більше на ринку, тому ДП « Стальконструкція» повинен вжити певні заходи та модернізувати свою збутову діяльність, щоб посилити свої конкурентні переваги.

Як кожне підприємство, що займається збутом, ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» має свою систему управління збутом . Для того, щоб чіткіше висвітлити сторони збутової діяльності підприємства, які потребують удосконалення, їх було зображено через застосування таких функцій як планування, організування, мотивування, контролювання, регулювання (див табл.. 4.2).

1) планування - для того, щоб збільшити свої конкурентні переваги та втриматись на ринку підприємству потрібно:

ѕ за результатами попереднього опитування десятьох постійних партнерів, у якому було визначено, що основним фактором у виборі підряника є час виконання замовлення, підприємству слід для початку частково модернізувати обладнання, щоб швидше виконати роботу та збути продукт і відповідно швидше прийняти нове замовлення, та найняти більшу кількість лінійного персоналу, відповідно таким чином підприємство збільшить свій прибуток. Для того, щоб висвітлити ефективність функціонування основних засобів використовуються показники фондомісткості та фондовіддачі (див. табл. 4.1). Фондовіддамча -- це відношення вартості випущеної продукції у вартісному виразі до середньорічної вартості основних виробничих фондів. Вона виражає ефективність використання засобів праці, тобто показує, скільки виробляється готової продукції на одиницю основних виробничих фондів. Для характеристики повної фондовіддачі нерідко її розраховують як відношення валового продукту до всіх виробничих фондів. Фондомнсткість (фондоємність) - це показник, зворотний фондовіддачі, який показує величину вартості основних фондів, що припадає на одиницю продукції, випущену підприємством. Даний показник слугує для визначення ефективності використання основних фондів організації[23];

ѕ створити власний сайт, де слід відобразити перелік робіт, продуктів, послуг підприємства, їх прайс та фотографії попередніх робіт, оскільки на разі сайт має досить непрезентабельний вигляд і містить вузький спектр інформації для споживача/партнера.

Таблиця 4.1

Показники фондовіддачі та фондомісткості на ТОВ «Стальконструкція» за 2014-2016 рр.

Показники	2014 р.	2015 р.	2016 р.
Чистий дохід від реалізації	845,7	217,3	3154,2
Вартість основних засобів	9,2	7,6	5,2
Фондовіддача, грн..	91,92	28,59	606,58
Фондомісткість, грн..	0,01	0,03	0,001

Як бачимо, на 1 грн. основних засобів 2014 р. було вироблено продукції на 91.92 грн., у 2015.-на 28,59, у 2016-на 606,58 грн., відповідно на 1 грн. виробленої продукції у основні засоби у 2014 р. було вкладено 0,01 грн., у 2015 р.-0,03 грн., у 2016-0.001 грн.. Також можна спостерігати те, що знос основних засобів не впливає на зменшення чистого доходу, а навпаки-у 2016 р., коли залишкова вартість була найменша, було реалізовано у вартісному вираженні найбільше продукції, з цього можна зробити висновок, що чистий дохід від реалізації залежить від об'єму замовлення. Проте, модернізувавши застарілі основні засоби або закупивши нові та найнявши більшу кількість лінійного персоналу, підприємство зможе побачити зміни у залежності між чистим доходом від реалізації та вартістю основних засобів, а також у часі від реалізації замовлення, який партнери підприємства вважають занадто тривалим.

2) організування - так як організацією збуту займається виробничий відділ, який підпорядковується інженеру-конструктору і як було вказано вище, здійснює пошук нових партнерів, проводить ділові зустрічі, розповсюджує портфоліо підприємства. Проте, як було зазначено у розділі 1.3, витрати на збут не значно впливають на об'єми та кількість замовлень, тому з кожним роком вони зменшуються, для того, щоб не витрачати кошти на виробництво і розповсюдження портфоліо, можна створити сайт підприємства, де буде вказана та сама інформація, проте у електронному вигляді, так як у наш час більшість інформації розповсюджується через Інтернет у електронному режимі, а паперовий варіант - пережиток минулого століття. Працівники виробничого відділу будуть займатись тими самими завданнями, але плюс будуть здійснювати розсилку посилання на сайт підприємства їх потенційним партнерам.

Проте для того, щоб створити та обслуговувати сайт потрібно заключити договір із підприємством на умовах IT-аутсорсингу, тобто робіт зі створення та супроводу програмних продуктів. Аутсорсинг часто використовується для скорочення витрат. Так як для того, щоб створити окреми й підрозділ з програмістів, по-перше, немає аж такої нагальної потреби, оскільки для обслуговування цього сайту буде достатньо одного максимум двох працівників, по-друге, утримання такого підрозділу вимагає досить великих затрат. Плата за найнятого працівник на умовах аутсорсингу моде бути віднесена у балансі до статті «витрати на збут», нехай, можливо, порівняно із попередніми витратами на збут різниця не зміниться, проте електронний ресурс у наш час принесе підприємству ТОВ «Стальконструкція» набагато більше користі , ніж паперово портфоліо.

Умови співпраці за аутсорсингом:

ѕ коли в компанії, що замовляє послугу є власний персонал, керівник підрозділу, чітка структура та політики існування інфраструктури, проводиться навчання персоналу як технічного, так і ні. Компанії, що надають послуги, залучаються лише для виконання окремих робіт і контролюються власним персоналом компанії замовника. Договір складається на довгостроковій основі або тимчасовій;

ѕ в інформаційній сфері, коли компанія, що надає послуги аутсорсингу, несе всі зобов'язання з супроводу системи бізнес-процесів, окрім «миттєвих», компанія-замовник має свій, але в обмеженій кількості персонал, що вирішує несуттєві завдання, потребує невеликої кваліфікації, але які обмежені часом. Іноді, в таких випадках, такий персонал є співробітником компанії, що надає послуги аутсорсингу («здається в оренду» або аутстафінг);

ѕ коли співробітники компанії, що надає послуги аутсорсингу, постійно знаходяться у компанії замовника, вони підпорядковуються керівництву замовника й можуть або не звітують перед власним роботодавцем, котрий виплачує їм заробітну платню. У цьому випадку компанія, що надає послуги аутсорсингу, також може виконувати роль з підбору кваліфікованого персоналу (аутстафінг) [24].

3) мотивування - як вказано вище, підприємство на разі не проводить мотивування працівників відділу виробництва.

Як відомо, способи мотивування поділяються на матеріальні і нематеріальні. Для працівників виробничого відділу ТОВ «Стальконструкція» я пропоную застосувати матеріальний спосіб мотивування, зокрема, такий спосіб мотивування буде стосуватись тільки тих працівників виробничого підрозділу, які будуть проводити розсилку посилання на сайт підприємства будівельним підприємствам, з якими вони б хотіли укласти договір, а потім, після того, як представник такого будівельного підприємства зацікавиться послугами ТОВ «Стальконструкція» будуть проводити з ним переговори щодо подальшої співпраці.

Я пропоную встановити план залучення кількості партнерів одним працівником відділу виробництва за певний період часу. Враховуючи те, що співпраця у такій галузі як будівництво несе досить серйозний характер, то працівник виробничого відділу повинен за місяць зацікавити та укласти договір із одним новим партнером за це мінімальний розмір премії йому буде гарантованим. Преміювання буде здійснюватись у відрядно-преміальній формі, тобто за виконану роботу за кількісним показником. Сутність відрядно-преміальної системи оплати праці полягає в тому, що працівнику, крім заробітку за прямою відрядною системою, нараховується премія за виконання (чи перевиконання) певних кількісних і якісних показників. Розмір премії встановлюється керівництвом за згодою профспілки у відсотках до тарифного заробітку, визначеного за відрядними розцінками [25] . Розмір премії буде встановлюватись у відсотках до тарифного заробітку за виконання плану (за одного нового партнера за місяць), а за кожен відсоток перевиконання плану (за кожного наступного нового за рахунком партнера за місяць).

Отже, за одного нового партнера у місяць працівник відділу виробництва буде отримувати премію, що становить 30% від заробітної плати, за кожного наступного нового партнера у місяць буде додаватись ще по 10%. Таким чином керівництво підприємства не тільки не витрачаючи багато коштів зможе заохотити свій персонал до продуктивнішої праці, а й отримає значну користу для підприємства у вигляді більшого прибутку.

4) контролювання - після проведення змін щодо таких функцій як планування, організування, мотивування, головний інженер-коструктор та директор підприємства повинні порівняти та зробити висновки щодо впливу реорганізації збутової системи на приріст прибутку та чистого доходу від реалізації :

ѕ вплив часткового ремонту основних засобів на фондовіддачу та фондомісткість, порівнявши показники за оновленими основними засобами із показниками попередніх років, якщо виявиться, що фондовіддача зросла-це свідчитиме про позитивні тенденції.

Аналіз фондовіддачі передбачає вирішення наступних завдань:

а) вивчення динаміки фондовіддачі;

б) визначення впливу зміни фондовіддачі на обсяг продукції;

в) факторний аналіз фондовіддачі;

г) зміна середньорічної вартості основних фондів (ОЗ);

д) зміна фондовіддач (Ф_В) [26].

ѕ вплив заміни друкованого портфоліо на розміщення інформації про підприємство на спеціально створеному сайті. Визначити чи позитивно, чи негативно вплинуло таке нововведення на прибуток підприємства можна шляхом порівняння таких показників як витрати на збут за 2017 р. із прибутком за 2017 рік, якщо із зміною витрат на збут збільшився прибуток порівняно із 2016 р.-зміни були позитивни ми.

ѕ як вплинули витрати на преміювання працівників відділу виробництва на кількість підписаних договорів. Вплив мотивування на кількість підписаних договорів можна визначити шляхом порівняння кількості підписаних договорів після запровадження мотивування працівників відділу виробництва (через три-чотири місяці), порівнявши із кількістю підписаних договорів за три-чотири місяці робои без мотивування.

5) регулювання - після проведення контролювання, визначивши, чи позитиво, чи нейтрально реорганізація збутової системи вплинула на результат діяльності підприємства, проводяться відповідні заходи, що стосуються заміни наявної збутової системи підприємства остаточно, або ж повернення до попередньої.

Регулювання - вид управлінської діяльності, спрямований на усунення відхилень, збоїв, недоліків тощо в керованій системі шляхом розроблення і впровадження керуючою системою відповідних заходів.

Регулювання покликане усунути всі недоліки, відхилення, збої, виявлені у процесі контролювання. При цьому регулювальні заходи можуть застосовуватись на всіх попередніх етапах технології менеджменту (планування, організування, мотивування). Для цього вдаються до коригуючих дій, що базуються на виборі таких рішень:

- усунення відхилень;

- перегляд стандартів і критеріїв;

- усунення відхилень з переглядом стандартів і відхилень [27].

В ході регулювання керівництво підприємства повинне за результатами контролювання вдатись до таких дій як:

ѕ продовження функціонування та обслуговування сайту підприємства, проведення розсилки для підприємств будівельної галузі, підписання довготривалого договору на умовах IT-аутсорсингу у тому випадку, якшо зміни на збутову систему вплинули позитивно, якщо ж реорганізація мала негативні наслідки-повернутись до попередньої системи збуту;

ѕ продовження мотивування персоналу шляхом надання їм премій за кількістю підписання нових договорів при позитивних змінах, при негативному впливі-повернення до попередньо системи оплати праці персоналу;

ѕ заміна застарілого устаткування на нове після виявлення збільшення фондовіддачі, яке відбулось після часткового ремонту застарілого обладнання, якщо ж змін не відбудеться, то підприємству слід не замінювати основні засоби.

Таблиця 4.2

Рекомендації для системи управління збутовою діяльністю ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» (функціональний підхід)

Функція	Недоліки	Рекомендації
Планування	Велика кількість нових конкурентів, нестабільна ситуація на ринку.	1) частково модернізувати обладнання, щоб швидше виконати роботу та збути продукт і відповідно швидше прийняти нове замовлення; 2)створити власний сайт; 3)збільшити кількість замовлень.
Організування	Неправильне використання витрат на збут, внаслідок чого вони не приносять жодної користі підприємству.	Створити сайт підприємства, де буде вказана та сама інформація, проте у електронному вигляді, так як у наш час більшість інформації розповсюджується через Інтернет у електронному режимі для цього підприємству потрібно підписати договір на умовах ІТ-аутсорсингу
Мотивування	Відсутнє мотивування персоналу, який займається збутом.	Встановлення плану залучення кількості партнерів одним працівником відділу виробництва за певний період часу. Преміювання буде здійснюватись у відрядно-преміальній формі, тобто за виконану роботу за кількісним показником. За одного нового партнера у місяць працівник відділу виробництва буде отримувати премію, що становить 30% від заробітної плати, за кожного наступного нового партнера у місяць буде додаватись ще по 10%.
Контролювання	Не проводиться.	Порівняти та зробити висновки щодо впливу реорганізації збутової системи на приріст прибутку та чистого доходу від реалізації: вплив часткового ремонту основних засобів на фондовіддачу та фондомісткість;вплив заміни друкованого портфоліо на розміщення інформації про підприємство на спеціально створеному сайті. Визначити чи позитивно, чи негативно вплинуло таке нововведення на прибуток підприємства; як вплинули витрати на преміювання працівників відділу виробництва на кількість підписаних договорів шляхом порівняння кількості підписаних догворів за певний період часу до преміювання і після.
Регулювання		В ході регулювання керівництво підприємства повинне за результатами контролювання вдатись до таких дій як: продовження функціонування та обслуговування сайту підприємства у тому випадку, якшо зміни на збутову систему вплинули позитивно;продовження мотивування персоналу шляхом надання їм премій за кількістю підписання нових договорів при позитивних змінах, при негативному впливі-повернення до попередньо системи оплати праці персоналу;заміна застарілого устаткування на нове після виявлення збільшення фондовіддачі, яке відбулось після часткового ремонту застарілого обладнання, якщо ж змін не відбудеться, то підприємству слід не замінювати основні засоби.

У табл. 4.3 описана функціональна та забезпечуюча підсистеми підприємства ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» та рекомендацыъ щодо її удосконалення.

Таблиця 4.3

Удосконалення системи управління збутовою діяльністю ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція»

Елементи	Стан збутової системи підприємства	Рекомендації	Інструменти
	Функціональна підсистема
1.Внутрішньофірмові й посередницькі системи розподілу	1)операції з розподілу і реалізації продукції здійснюються на основі співпраці із постійними клієнтами, пошуку нових клієнтів-посередників; 2)виробничий відділ за допомогою Інтернет-ресурсів займається пошуком нових будівельних фірм, які тільки вийшли на ринок (придбання ділянки земельної) та планують будувати новий об'єкт, знаходить їхні координати та пропонує продукти та послуги підприємства, представляє їм портфоліо та прайс; 3)методи збуту поділяються на прямі та непрямі в залежності від типу підряду; 4)обслуговування реалізованої продукції здійснюється у вигляді монтажу конструкції	1)пошук нових партнерів та представлення продукції за допомогою сайту підприємства; 2)слід зосередити більшу увагу на непрямі методи збуту, які приносять більш об'ємні замовлення і відповідно більший прибуток.	1)підписання договору на умовах ІТ-аутсорсингу для створення та обслуговування сайту; 2)обслуговування реалізованої продукції після її встановлення (у разі потреби), дослідження потреб посередника.
2.Економічне оцінювання збутової діяльності:	1)планування збутової діяльності здійснюється через зміцнення потенціалу підприємства; 2)відвернення можливих загроз зовнішнього середовища у формі конкурентів, 3)пошук нових партнерів та збільшення обсягів замовлення, але конкретних показників та конкретних результатів не охоплює; 4)формування бюджету на маркетинг залежить від кількості нових потенційних партнерів, тому формується у процесі їхнього пошуку.	Оцінювання збутових витрат повинне здійснюється на основі дослідження таких даних: 1) збільшення кількості нових партнерів за рік (на двох партнерів більше у 2016 р. порівняно з 2015 р.); 2) порівняння річних обсягів замовлень із попереднім роком (збільшення обсягів замовлення у 2016 р. порівняно з 2015 р. на 4537%); 3) співставлення річних витрат на збут із зміною фінансового результату, порівнюючи із попереднім роком (прибуток не залежать від витрат на збут)	Економічна оцінка збутової діяльності повинна проводитись економістом підприємства.
	Забезпечуюча підсистема
1.Інформаційне забезпечення збуту	1)організація інформаційного забезпечення про стан ринку здійснюється за допомогою Інтернет ресурсів, оскільки враховуючи галузь діяльності, у Інтернеті існує реєстр, де виробничий відділ дізнається інформацію про ціни конкурентів, про потенційних нових конкурентів; 2)маркетингове дослідження здійснюється на основі анкетного опитування постійних партнерів для виявлення їх пріоритетів у виборі підрядника.	Вдосконалень не потребує.	-
2.Аналітичне забезпечення збуту	1)економіст підприємства здійснює прогноз на основі попиту на продукцію про можливу кількість нових конкурентів, враховуючи кількість будівельних підприємств, що вийшли на ринок протягом певного періоду часу, які є потенційними замовниками;	Опираючись на дослідження після зібраної інформації про нових конкурентів та попит на продукцію доцільно здійснювати прогноз обсягу збуту.	Економіст підприємства повинен здійснювати прогноз обсягу збуту, враховуючи те, здійснюється збір усієї необхідної інформації для цього.
5.Організаційна структура управління збутом на підприємстві	1)пошуком нових партнерів займається виробничий відділ, який підпорядковуєься головному інженеру; 2)перевезеннями конструкцій займається відділ головного механіка, який підпорядковується головному інженеру.	Організаційна структура управління збутом вдосконалень не потребує.	-



РОЗДІЛ 3. ОХОРОНА ПРАЦІ ТА ПРОФІЛАКТИКА НЕЩАСНИХ ВИПАДКІВ НА ТОВ «СТАЛЬКОНСТРУКЦІЯ»

Особливості організації охорони праці на підприємстві ТОВ «Стальконструкція» відіграють важливу роль. Простої та зниження ефективності праці, викликані аваріями, нещасними випадками на виробництві, професійними захворюваннями, не тільки уповільнюють виробничі процеси, але й стають причиною високих додаткових витрат для підприємства.

Хоча на 2016 р. кількість працівників ТОВ «Стальконструкція» складає 22 особи, проте підприємство займається не тільки виробництвом, а й монтажем великогабаритних металевих конструкцій, у процесі якого можуть постраждати робітники, тому на підприємстві, відповідно до Закону України «Про охорону праці» [28], функціонує окремий підрозділ інженера з охорони праці.

Нормативно-правовою основою організації та роботи охорони праці на ТОВ «Стальконструкція» є Закони України «Про охорону праці», «Про загальнообов'язкове державне соціальне страхування» [29], інструкція з охорони праці під час виконання робіт з монтажу металевих і залізобетонних конструкцій, НПАОП 0.00-1.15-07. «Правила охорони праці під час виконання робіт на висоті» [30].

3.1 Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих чинників на робочому місці. Аналіз техніки безпеки

3.1.1 Аналіз небезпечних і шкідливих виробничих чинників

Вимоги до приміщення. Площа та об'єм кабінету кожного з працівників є відносно однаковими, так площа кабінету становить 15 м² ,об'єм 28,94 мі. Згідно із СНіП 2.09.04 - 87 [31] на кожного працівника в приміщеннях повинно припадати не менше 6 м²/ос. робочої площі та 20 м³/ос. об'єму. Отже, фактичне значення площі та об'єму на одного працівника відповідає нормативу.

Аналіз робочого місця. Кабінет кожного працівника є оснащений комп'ютером, робочий стіл розташований біля вікна, є достатньо місця для зони для відпочинку.

У кабінеті знаходиться тільки один робочий стіл, який є розташований біля вікна, висота робочої поверхні робочого столу дорівнює 700 мм, а ширина і глибина - забезпечуюють можливість виконання операцій у зоні досяжності моторного поля, відповідно до ДСанПіН 3.3.2-007-98 [34] висота робочої поверхні робочого столу регулюється в межах 680-800 мм.. Отже, робочий стіл відповідає нормативу.

Шкідливі виробничі фактори-шум: виробнича база знаходиться близько до офісного приміщення, рівень звукового тиску є понад 80 Гц, що не відповідає Державними санітарними нормами виробничої загальної та локальної вібрації - ДСН 3.3.6.039-99 [32], за якими норма звукового тиску є 59 Гц.

Освітлення. У кабінеті використовується загальна система освітлення. Відповідно до ДБН В.2.5-28-2006 [33], нормативний показник штучного освітлення приміщення з робочим місцем становить 300-500 лк. Штучне освітлення в кабінетах ТОВ «Стальконструкція» становить близько 400 лк, що відповідає нормам. У кабінеті розташовані 2 вікна, що забезпечують наявність достатньої природної освітленості.

Мікроклімат. Приміщення для роботи з персональними комп'ютерами мають бути обладнані системами опалення, кондиціонування повітря, або припливно-витяжною вентиляцією у відповідності до ГОСТ 12.1.005-88 [35].



Таблиця 3.5

Параметри мікроклімату торговельного залу ТОВ «Стальконструкція»

Період року	Параметр	Значення параметру
		Норматив	Фактично
Холодний період року	Температура повітря, єС	19-21	18
	Відносна вологість, %	40-60	60
	Швидкість руху, м/сек	0,2	0,2
Теплий період року	Температура повітря, єС	21-23	21
	Відносна вологість, %	40-60	50
	Швидкість руху, м/сек	0,3	0,3

Оскільки в кабінеті працює 1 особа та об'єм у кабінеті становить 28,94 мі/ос., повітрообмін на одного працівника має становити 20 м³/год. Відповідно, необхідний повітрообмін у кабінеті працівника має бути:

L = 20*1 = 20 м³/год.

3.1.2 Аналіз техніки безпеки

Під час того, як працівника приймають на роботу інженер з охорони праці проводить їй інструктаж щодо дотримання правил техніки безпеки, також ознайомлює його із інструкцією, після чого працівник повинен підписатись у журналі із техніки безпеки, також деякі правила із техніки безпеки, включаючи правила пожежної безпеки, є прописані у інструкціях із техніки безпеки. Так як на підприємстві немає обслуговуючого персоналу для ремонтних робіт у випадку замикань, воно співпрацює із спеціалізованою організацією.

Відповідно до НАПБ Б.03.002-2007 [36], офісне приміщення ТОВ «Стальконструкція» слід віднести до категорії В. Внаслідок порушення ізоляції частин обладнання, що проводять струм і зовнішніх механічних пошкоджень в електричних дротах у приміщенні може статися коротке замикання, тому підприємство є забезпечене повітряно-пінними вогнегасниками ОХП-10, пожежною сигналізацією, за які відповідає інженер з охорони праці, також розроблений план евакуації із приміщення на випадок пожежі.

3.2 Розробка заходів щодо забезпечення безпечних та комфортних умов праці на робочих місцях

Отже, посилаючись на попередній підрозділ, можна зробити висновки, що на підприємстві недотримані такі нормативи:

1) температура повітря у холодний період є нижчою за норму;

2) перевищений рівень шуму .

Щоб виправити ці недоліки, підприємству слід провести низку технічних та організаційних заходів щодо захисту від виробничого шуму та вібрацій та налагодити систему опалення у холодний період. В таких умовах теплоутворення не компенсує втрату тепла і у працівника знижується температура, з'являється слабість і сонливість. Для того, щоб запобігти цього підприємству слід застосувати пристрої місцевого опалення на постійних робочих місцях.

Також на підприємстві є така проблема як надмірний шум, для того, щоб її виправити можна провести такі заходи як подвійне чи потрійне засклення, влаштування тамбурів біля дверей, облицювання стін звукопоглинальними матеріалами - фанерою, плитами із деревних стружок, скляним чи мінеральним волокном.

3.3 Профілактика нещасних випадків у ТОВ «Стальконструкція»

Нещасним випадком на виробництві вважається випадок впливу на працюючого небезпечного виробничого фактора при виконанні ним трудових обов'язків чи завдань керівника робіт.

Основними причинами виробничих травм у ТОВ «Стальконструкція» є падіння з висоти при монтажі великогабаритної конструкції, недотримання технологічних процесів при зварюванні конструкції, ураження електрострумом. Кількість нещасних випадків у 2015-2016 рр. наведено у табл.. 3.6..

Таблиця 3.6

Кількість нещасних випадків у ТОВ «Стальконструкція» за 2015-2016 рр.

Тип роботи, через яку стався нещасний випадок	Кількість нещасних випадків за 2015 р.	Кількість нещасних випадків за 2016 р.
Падіння із висоти під час монтажу конструкції	3	2
Недотримання технологічних процесів при зварюванні конструкції	2	2
Ураження електрострумом під час роботи із офісною технікою	1	2

Як видно із табл.. 3.6, кількість нещасних випадків, що стались внаслідок падіння з висоти зменшилась; кількість нещасних випадків через недотримання технологічних процесів не змінилась; кількість нещасних випадків через ураження струмом зросла вдвічі.

Отже, можна зробити висновок, що підприємство потребує заходів, пов'язаних із дотриманням техніки безпеки.

Заходи щодо зменшення кількості нещасних випадків на підприємстві ТОВ «Стальконструкція»:

1)проведення моніторингу із техніки безпеки кожні два місяці, де інженер з охорони праці буде перевіряти теоретичні знання працівників щодо дотримань техніки безпеки за даним видом роботи.

Висновок. На підприємстві ТОВ «Стальконструкція» функціонує служба з охорони праці. Стан охорони праці не є ідеальним, оскільки підприємством є недотримані такі норми як температура повітря у холодний період, перевищений рівень шуму, збільшення кількості нещасних випадків у зв'язку з ураженнянням електрострумом під час роботи із офісною технікою. Оскільки, крім офісної роботи, підприємство займається виробництвом та монтажем, керівництву потрібно зосередити свою увагу на посиленій профілактиці щодо нещасних випадків.



РОЗДІЛ 4. АНАЛІЗ АВС В УПРАВЛІННІ МАТЕРІАЛЬНИМИ ЗАПАСАМИ

Для контролю за станом запасів та їх нормування для ТОВ «Стальконструкція» використаний метод АВС аналізу.

В основі методу АВС лежить правило Паретто. Відповідно до методу Паретто, безліч керованих об'єктів поділяється на дві нерівні частини (80/20). Широко розповсюджений метод АВС пропонує глибший поділ - на три частини.

Група "А": найдорожчі та коштовні товари, на частку яких припадає близько 75-80% загальної вартості запасів, але вони становлять лише 10-20% загальної кількості товарів, які перебувають на зберіганні.

Група "В": середні за вартістю товари. Їхня частка в загальній сумі запасів становить близько 10-15%, але в кількісному відношенні - 30-40% продукції, яка зберігається.

Група "С": найдешевші товари. Вони становлять 5-10% від загальної вартості виробів, які зберігаються, і 40-50% від загального обсягу зберігання.

Аналіз АВС показує значення кожної групи товарів. Зазвичай на 20% усіх товарів, які перебувають у запасах, припадає 80% усіх витрат.

У табл.. 5.1 вказаний перелік запасів підприємства, які необхідні для виготовлення великогабаритної металевої конструкції, а також вартість одиниці запасу.

Таблиця 5.1

Запаси підприємства ТОВ «Стальконструкція»

Номер	Назва запасу	Вартість одиниці запасу
1	Електроди	500
2	Кисень	1500
3	Чорний метал	10000
4	Нержавіюча сталь	12000
5	Саморізи по металу	150
6	Болти	40
7	Шпильки	50
8	Гвинти	70
Загальна вартість	24310

Таблиця 5.2

Розмежування товарів за вартістю

Номер	Назва запасу	Вартість одиниці запасу	Частка від структури	Наростаюча частка	Група АВС
1	Нержавіюча сталь	12000	49,36	49,36	А
2	Чорний метал	10000	41,14	90,5	А
3	Кисень	1500	6,17	96,67	С
4	Електроди	500	2,06	98,73	С
5	Саморізи по металу	150	0,62	99,35	С
6	Гвинти	70	0,29	99,64	С
7	Шпильки	50	0,21	99,85	С
8	Болти	40	0,15	100	С

Отже, як бачимо до групи А були віднесені нержавіюча сталь та чорний метал, вони становлять 90,5% від усієї вартості запасів, що свідчить про те, що керівництву потрібно посилити контроль над ними, оскільки вони є досить цінними. Решта товарів є віднесені до групи С, частка від загальної вартості становить всього 9,5% та особливої уваги при зберіганні та управлінні ними не потребують.



ВИСНОВКИ

Отже, об'єкт дослідження дипломної роботи збутова діяльність ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція».

Предметом дослідження є структура, проблеми, особливості, напрямки розвитку та перспрективи удосконалення збуту ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція», компанії з багатою історією та солідним авторитетом.

Сьогодні управління виконує такі види робіт: монтаж металевих і збірних залізобетонних каркасів, виготовлення металевих конструкцій , перевезення великогабаритних вантажів.

Договори, через які працює підприємство поділяються на ген підряд -за договором генпідряду підприємство працює через прямий канал збуту (без посередників), субпідряд-підприємство працює через непрямий канал збуту- канал першого рівня з одним посередником. Основні завдання на підприємстві по виконанню збуту здійснює виробничий відділ.

Щодо фінансово-господарської діяльності, то у підприємства зростає нерозподілений прибуток у 2016 році у порівнянні з 2014 роком. Поточна кредиторська заборгованість з кожним роком збільшуються, що є негативним явищем. Чистий дохід від реалізації найстрімкіше зростає у 2016 році. Частка власного капіталу від джерел усього майна (за коефіцієнтом автономії) є замалою, підприємству необхідно нарощувати власний капітал за рахунок нерозподіленого прибутку, щоб досягнути кращих показників.

Аналізуючи збутову діяльність підприємства можна зробити висновок, що кількість підписаних договорів , чистий дохід та прибуток не залежать від витрат на збут. Підприємству вигідніше працювати через непрямий канал збуту, оскільки воно отримує від посередника об'ємніші замовлення, а також: кількість підписаних договорів та об'єми замовлень мало залежать від витрат на збут; обираючи підрядника для себе більшість замовників (за опитуваням постійних партнерів) цінує, а також готові платити більше за швидкість виконання замовлення.

Організацією збуту та пошуком нових партнерів займається виробничий відділ за допомогою Інтернет ресурсів. Мотивування персоналу, який займається збутом, не здійснюється, дієвість збутової системи оцінюється інженером конструктором за допомогою порівняння об'ємів замовлення, кількості нових партнерів, прибутку із витратами на збут за певий проміжок часу, регулювання збуту проводиться в залежності від того, чи позитиво, чи нейтрально функціонування збутової системи вплинуло на результат.

Так як у теперішній час ринок, що займається будівництвом користується значним попитом, кількість замовлень збільшується, відповідно підприємств, що займаються виробництвом металевих конструкцій та монтажем, стає все більше на ринку, тому ДП « Стальконструкція» повинен вжити певних заходів та модернізувати свою збутову діяльність, щоб посилити свої конкурентні переваги. До них належать: часткова модернізація обладнання, щоб швидше виконати роботу та збути продукт і відповідно швидше прийняти нове замовлення; створення сайту підприємства, де буде вказана та сама інформація, проте у електронному вигляді для цього підприємству потрібно підписати договір на умовах ІТ-аутсорсингу; преміювання персоналу відділу виробництва, яке буде здійснюватись у відрядно-преміальній формі; визначення впливу реорганізації збутової системи на приріст прибутку та чистого доходу від реалізації; зробити висновки щодо впливу проведених заходів на функціонування збутової системи.

Також на підприємстві ТОВ «Стальконструкція» функціонує служба з охорони праці. Стан охорони праці не є ідеальним, оскільки підприємством є недотримані такі норми як температура повітря у холодний період, перевищений рівень шуму, збільшення кількості нещасних випадків у зв'язку з ураженнянням електрострумом під час роботи із офісною технікою. Оскільки, крім офісної роботи, підприємство займається виробництвом та монтажем, керівництву потрібно зосередити свою увагу на посиленій профілактиці щодо нещасних випадків.



ДОДАТОК 1



ДОДАТОК 2

АНКЕТА

ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» пропонує Вам взяти участь в опитуванні, метою якого є збір інформації для вдосконалення виробленого продукту/виконаної роботи. Просимо обвести кружечками відповіді, які Вам найбільше імпонують (можливий тільки один варіант правильної відповіді).

1.Після замовлення великогабаритної конструкції у ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» та монтажної роботи, чи є Ви на 100% задоволені якістю та встаноленням цієї конструкції:

а)так;

б)частково незадоволений;

в)ні.

2.Чи були вчасно виконані ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» роботи та вироблені продукти, які були Вами замовлені:

а)так;

б)ні.

3. На Вашу думку, чи відповідає ціна за вироблені продукти та надані роботи, яку встановило ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція», якості?

а)так;

б)ні.

4.Чи вважаєте Ви, що ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» є доцільним знизити ціну на спектр виробів, робіт, послуг, які воно надає ?

а)так, ціна могла б бути нижчою;

б)ні, ціна повністю мені підходить.

5. Чи будете Ви надалі користуватись послугами нашого підприємства, якщо ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція» підвищить ціну на спектр своїх робіт та виробів, але зможе закупити нове обладнання, за допомогою якого зможе швидше виробити замовлений Вами виріб?

а)так, ціна не є важливою для мене-основне не втрачати час;

б) ні, низька цінова політика є для мене основним критерієм вибору.

6. Чи будете Ви надалі користуватись послугами ДП «Львівське СУ Стальконструкція ПАТ «Центр Стальконструкція», якщо час виконання замовлення збільшиться вдвічі?

а) так, час не відіграє важливої ролі для мене.

б) ні, час відіграє важливу роль для мене.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Берсуцкий Я. Г., Дугинская И. А., Дугинский Б. Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособ. -- Донецк: ДИЭХП, 2000. -- 180 с.

2. Білик М. Д., Полятикіна Л. І. Основи аудиту. -- Суми: Слобожанщина, 1999. -- 295 с.

3. Лахтіонова Л. А. Фінансовий аналіз суб'єктів господарювання: Монографія. - К.: КНЕУ, 2001.- С.138.

4. Любушин Н. П., Лещева В. Б. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. пособие. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. -- 471 с.

5. Пархоменко В. М. Бухгалтерський облік в Україні: Нормативи. Коментарі. -- Луганськ: «Футура» ДСД «Лугань», 2001. -- 368 с.

6. Покропивний С. Економіка підприємства. Підручник. К.:КНЕУ, 2001-456с.

7. Руденко Л. В., Подольська В. О. Аналіз фінансово-господарської діяльності підприємства: Навч. Посіб. / Укоопспілка; Навчально- методичний центр «Укоопосвіта». -- К., 2000. -- 422 с.

8. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. -- Минск: ООО «Новое знание», 2001. -- 688 с.

9. Самуэльсон, Пол, Э., Нордхаус, Вильям, Д. Экономика.: Пер. с англ.: 16-е изд.: Уч. пос. -- М.: Издательский дом «Вильямс», 2000. -- С. 457.

10. Сівак О., Осейко Н. Бухгалтерський облік за допомогою персонального комп'ютера -- К.: РВО “Поліграфкнига”, 1993. - 320 с.

11. Сопко В. В. Бухгалтерський облік: Навч. посібник / Київський національний економічний ун-т.-- К.: КНЕУ, 2000. -- 578с.

12. Сопко В. В., Завгородній В. П. Організація бухгалтерського обліку, економічного контролю та аналізу: Підручник / Київський національний економічний ун-т. -- К., 2000. -- 258с.

13. Терехов А.А. Аудит: перспективы развития. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.

14. Ткаченко Н. М. Бухгалтерський фінансовий облік на підприємствах України: Підручник. -- К.: А.С.К., 2000. -- 784 с.

15. Білуха М. Т. Аудит у бізнесі. (Посібник для бізнесменів). - Дніпропетровськ: Преском, 1994. - 394 с.

16. Білуха М.Т. Теорія бухгалтерського обліку: Підручник. - К., 2000. - 690 с.

17. Бутинець Ф.Ф. Бухгалтерський фінансовий облік, -- Житомир: ПП Рута, 2000.-С.365-376.

18. Бутинець Ф.Ф. Теорія бухгалтерського обліку: Підручник. - 2-ге вид., доп. і перероб. - Житомир: ПП “Рута”, 2000. -- 608 с.

19. Бутинець Ф.Ф., Олійник О. В., Шигун М. М., Шулепова С.М. «Організація бухгалтерського обліку», -- Житомир: ПП «Рута», 2001. - 428с.

20. Бухгалтерський облік за національними стандартами. -- Т.: Економічна думка, 2000. -- 236 с.

21. Бухгалтерський облік у громадському харчуванні. Навчальний посібник. Ф.Ф. Бутинець та інші.-Житомир: ПП “Рута”, 2002. - 440 с.

22. Введення в проектний аналіз: Практикум / Чернівецький національний ун-т ім. Юрія Федьковича / С. В. Ксьондз. -- Чернівці: Рута, 2001. -- 100 с.

23. Величко О. Г., Голов С. Ф. Бухгалтерський облік і фінансова звітність в Україні. -- Д.: ТОВ «Баланс-Клуб», 2000. -- 768 с.

24. Голов С. Ф. Управленческий бухгалтерский учет. Изат. дом “Скарби”. - К.,1998. - 248 с.

25. Голов С., Пархоменко В. Новий План рахунків: побудова і застосування // Бухоблік і аудит. -- №1. -- 2000. - С. 21-22.

26. Грабова Н. М. Теорія бухгалтерського обліку: 2001 : Навч. посіб. / М.В. Кужельний (ред.). -- 6.вид. -- К. : А.С.К., 2001. -- 266 с.

27. Грабова Н. М., Кривоносов Ю. Г. Облік основних господарських операцій в бухгалтерських проводках: Навч. посіб. -- К. : А.С.К., 2001. -- 416 с.

28. Закону України «Про охорону праці»

29. Закон України «Про соціальне страхування»

30. НПАОП 0.00-1.15-07. «Правила охорони праці під час виконання робіт на висоті»

31. СНіП 2.09.04 - 87

32. Державні санітарні норми виробничої загальної та локальної вібрації - ДСН 3.3.6.039-99

33. ДБН В.2.5-28-2006

34. ДСанПіН 3.3.2-007-98

35. ГОСТ 12.1.005-88

36. НАПБ Б.03.002-2007

37. Кармайкл Д., Бенис М. Стандарты и нормы аудита. -- М. Аудит; ЮНИТИ, 1995. - 421 с.

38. Карпова Т. П. Управленческий учет: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 350 с.

39. Коробов М. Я. Фінансово-економічний аналіз діяльності підприємств: Навч. посіб. -- К.: Товариство «Знання» КОО, 2001. -- 378 с.

40. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: Учебник. -- Минск: Вышэйшая шк., 1995. -- 415 с.

Размещено на Allbest.ru

...