Разработка бюджетного регламента и оценка выполнения бюджетных показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО Вятский государственный университет

Факультет экономики и менеджмента

Кафедра Экономики, учета, финансов

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы коммерческого бюджетирования»

на тему: Разработка бюджетного регламента и оценка выполнения бюджетных показателей

Выполнила

студентка группы ФК-41 Кормщикова Е.В.

Руководитель Пантелеева Т.В.

Киров, 2013г.



Оглавление

Введение

I. Теоретические основы разработки бюджетного регламента и оценка выполнения бюджетных показателей

1.1 Сущность и принципы бюджетирования

1.2 Виды бюджетов

1.3 Роль регламента в бюджетировании

1.4 Понятие бюджетного регламента и его виды

1.5 Роль ЦФО, ЦФУ и МВЗ в бюджетировании

1.6 Бюджетный период как составной элемент бюджетного регламента

1.7 Разработка бюджетного регламента и его структура

1.8 Оценка выполнения бюджетных показателей

1.9 Анализ и контроль отклонений

II. Практические основы составления бюджетов предприятия

Заключение

Библиография



Введение

Парадоксальный факт - весь мир планирует деятельность своего бизнеса. Крайне необходимо учитывать все составляющие современных экономических отношений, те факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений. Без составления плана и анализа его выполнение об эффективном руководстве не может идти и речи. Поэтому обратимся к понятию бюджетирование, которое, с одной стороны, представляет собою процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческую технологию, предназначенную для изготовления и повышения финансовой обоснованности принятых управленческих решений.

Вопросы, связанные с бюджетированием для многих из нас являются не совсем понятными, они интересуют научных деятелей, вызывают дискуссии в периодических изданиях.

Проведение государством экономических реформ создает условия для повышения деловой активности предприятия. Однако реальность, в которой находятся субъекты хозяйствования, остаётся сложной. Предприятия, имея право принятия всех управленческих решений, в том числе и финансовых, решают проблемы оценки своей деятельности с точки зрения адекватности существующих обстоятельств и экономической эффективности. Разумеется, такая оценка является сложной задачей, поскольку зависит от многих объективных факторов, а именно: недостатка ресурсов для финансирования текущей и перспективной деятельности, отсутствия действенных методов формирования финансово-экономической стратегии и в значительной мере от экономической системы предприятия, в границах которой осуществляются управленческие решения. В таких условиях на первый план выдвигаются проблемы разработки и внедрение других технологий управления, регулирования и планирования на уровне субъектов хозяйствования. Как убеждает мировой опыт, главным в деятельности предприятий при принятии решений является разработка текущей и перспективной финансово-экономической стратегии, действенным инструментом реализации которой может стать система бюджетирования предприятия - важный инструмент планирования. Она является одним из подходов усовершенствования финансового менеджмента, который помогает решить многие проблемы компаний, а именно их плохое финансовое состояние. Поэтому применение бюджетирования на отечественных предприятиях является крайне необходимым.

Цель данной роботы: выяснить роль разработки бюджетного регламента, а также разработать некоторые бюджеты самостоятельно.

При этом были поставлены и решены следующие задачи:

Изучить сущность и принципы бюджетирования;

Разобрать виды бюджетов;

Выяснить роль регламента в бюджетировании;

Рассмотреть понятие бюджетного регламента и его виды;

Изучить финансовую структуру компании и бюджетный период;

Рассмотреть разработку бюджетного регламента;

Изучить оценку выполнения бюджетных показателей;

На примере рассмотреть и составить бюджеты.



I. Теоретические основы разработки бюджетного регламента и оценка выполнения бюджетных показателей

1.1 Сущность и принципы бюджетирования

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

Система операционных бюджетов включает бюджеты: продаж, запасов готовой продукции, производства, прямых материальных затрат (бюджет закупок материалов и бюджет производственных запасов), прямых производственных (операционных) затрат, общепроизводственных расходов, себестоимости реализованной продукции, коммерческих расходов, управленческих расходов. Операционные бюджеты консолидируются и образуют систему финансовых бюджетов (иногда называют основными), включающую прогноз отчета о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств (кассовую смету), прогнозный бухгалтерский баланс (бюджет по балансовому листу).

Помимо операционных и финансовых в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определения системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределения отдельных статей основных бюджетов: налоговый, распределения прибыли, отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты используются для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов и обработки итоговой информации в них; более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более четкого учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода:

прямой (исходя из операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Вначале бюджеты помогают менеджерам конкретизировать поставленные задачи, потом позволяют проанализировать состояние дел в компании: выяснить, как прошел текущий период - принес прибыли или убытки; есть ли деньги на счету; что можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии - будут ли они окупаться или нет; и ответь на многие другие вопросы.

Бюджетирование обеспечивает лучшую координацию хозяйственной деятельности, повышает управляемость и адаптивность предприятия к изменениям во внутренней (оргструктура, ресурсы, потенциал предприятия) и внешней (рыночной конъюнктуре) среде, снижает возможность злоупотреблений (например, сговор работников отдела сбыта с покупателями и т.д.) и ошибок в управлении, обеспечивает взаимосвязь различных аспектов финансово-хозяйственной деятельности, формирует единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечивает более ответственны подход специалистов к принятию решений, лучшую мотивацию их деятельности и ее оценку.

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период. Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу бизнес процессов. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые «узкие места» в деятельности компании.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), поквартально, по полугодиям и раз в год. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например по отгрузке), по другим - еженедельно (например по производству и продажам). Для того чтобы определить периодичность отчетов, проводится анализ «затраты/выгоды».

В периодических отчетах сопоставляются запланированные и отчетные данные. По результатам сравнения проводится так называемый анализ план - фактных отклонений (т.е. оценка уровня отклонений фактических показателей от плановых). При этом отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (в процентах) единица измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период и по отношению к любому базовому периоду.

Все отклонения можно разделить на отрицательные, т.е. отдаляющихся от намеченных ориентиров хозяйственной политики компании и принятых ею установок, и положительные - приближающие к ним.

Анализ план - фактных отклонений позволяет определить требующие первоочередного внимания проблемные области хозяйственной деятельности, выявить не предусмотренные в процессе разработки бюджетов возможности, а так же оценить деятельность каждого центра ответственности и его руководителей.

Так как некоторые внешние и внутренние факторы функционирования компании меняются, в процессе бюджетирования нужно оперативно принимать во внимание эти изменения. При подготовке отчетов по бюджетам важно учитывать изменчивость затрат. Другими словами, неверно сравнивать фактические затраты на одном уровне деятельности со сметными на другом уровне. Первоначальная смета должна быть скорректирована по фактическому уровню деятельности. Этот процесс называется составление гибкой сметы.

Анализ исполнения бюджетов позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям - систему автоматического регулирования в технике, когда внимание менеджера концентрируется на показателях, имеющих значительные отклонения от плановых. Бюджеты, финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Анализу так же подвергаются различия между бюджетными данными одних и данными других подразделений (предприятий), а также среднеотраслевыми данными. Не менее важен анализ тенденций показателей во времени.

Таким образом, являясь количественным выражением целей, стратегий и намеченных мероприятий по их реализации, количественным выражением плана, бюджеты предприятия обеспечивают информационную базу анализа включенных в них экономических показателей. В процессе бюджетирования рассчитывается прогнозное финансовое состояние компании. Если результирующие финансовые показатели, рассчитанные на основе системы бюджетов (такие как ликвидность, прибыль, рентабельность, и др.), неудовлетворительны, то производится анализ влияния на финансовое состояние основных параметров бюджетов и заложенных в них нормативов при их изменении.

Бюджетный анализ обеспечивает информационную прозрачность бизнес - процессов, необходимую для оперативного и стратегического менеджмента. Например, бюджетный анализ денежных потоков позволяет наладить синхронность поступления и расходования денег в целях поддержания необходимого для исполнения платежных обязательств объема денежных средств. Это позволяет более реально оценивать платежные возможности организации. Бюджетный анализ доходов и расходов позволяет сопоставлять изменение доходов и расходов в динамике, определять и сопоставлять рентабельность отдельных направлений бизнеса, устанавливать нормативы и лимиты расходов и пр.[5]

Система бюджетирования основана на ряде принципов:

единство бюджетной системы - этот принцип означает единство:

а) нормативной базы;

б) бюджетной документации;

в) санкций и стимулов;

г) методологии формирования и использования средств;

д) существование границ доходов и расходов между уровнями бюджетной системы. Означает закрепление видов доходов и обязанностей за соответствующими субъектами управления;

самостоятельность бюджетов. Этот принцип предполагает:

а) право органов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

б) наличие собственных источников доходов у субъектов управления;

в) право органов управления самостоятельно осуществлять расходование средств;

г) недопустимость использования доходов, полученных дополнительно в ходе исполнения бюджета, сумм экономии и т. д.;

д) недопустимость расходования средств других бюджетов для покрытия непредвиденных расходов бюджета;

е) всестороннее отражение доходов и расходов бюджетов. Означает, что все доходы и расходы нужно воспроизводить в бюджете. Кроме того, для полноты картины необходима детализация группы доходов и расходов для выявления направлений денежных потоков и видов издержек предприятия;

сбалансированность бюджета. Подразумевает равенство между суммой расходов и суммой доходов, включая дополнительное финансирование на покрытие дефицита бюджета, т. е. обязательным условием успешного функционирования финансово-хозяйственной деятельности является наличие финансовых ресурсов, при недостатке которых не все расходы могут быть оплачены, что может привести к нежелательным последствиям;

бездефицитность бюджета. Принцип отсутствия дефицита бюджета, т. е. формирование бюджета таким образом, чтобы расходы предприятия не превышали его доходы. В случае возникновения такой ситуации необходимо закладывание в бюджет дополнительных источников финансирования;

эффективность и экономность использования бюджетных средств. Означает, что при исполнении бюджета необходимо руководствоваться правилами разумного расходования средств, стремясь по возможности минимизировать расходы;

достоверность бюджета. Означает реалистичный, наиболее точный подход к составлению бюджета, т. е. плановые данные, отраженные в бюджете, должны иметь наименьший процент отклонений от фактических показателей, быть максимально надежными. Для выполнения данного принципа необходим ответственный подход и эффективный управленческий аппарат. От составления бюджетов центрами финансовой ответственности напрямую зависит достоверность генерального бюджета. [6]

1.2 Виды бюджетов

Бюджет Компании представляет собой, как правило, комплект главных бюджетных форм: Бюджет Доходов и Расходов (БДР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС) и Прогнозный Баланс (Бюджет по Балансовому Листу (ББЛ)), которые могут быть получены посредством формирования различных операционных, инвестиционных, финансовых бюджетов, а также различных функциональных бюджетов (Бюджет продаж, Бюджет Заработной платы и т.д.).

Иерархия бюджетов может быть представлена в следующем упрощенном виде:

1 Уровень. Функциональные бюджеты либо Бюджеты ЦФО (Центров Финансовой Ответственности).

2 Уровень. Бюджеты по видам деятельности (операционной, инвестиционной, финансовой). Подразумевается, что функциональные бюджеты могут образовывать или быть частью операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов.

3 Уровень. Главные Бюджетные фирмы.

БДР - Бюджет Доходов и Расходов. Отражает планируемые финансовые результаты деятельности компании за отчетный период.

БДДС - Бюджет Движения Денежных Средств. Отражает планируемые денежные потоки в разрезе видов деятельности за отчетный период и планируемый профицит/дефицит.

ББЛ - Бюджет по Балансовому Листу или Прогнозный Баланс. Отражает планируемое финансовое состояние компании на начало и конец отчетного периода. [7] 

1.3 Роль регламента в бюджетировании

Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании. Для слаженной работы всех подразделений компании в процессе бюджетирования необходима четкая регламентация этого процесса и контроль за исполнением регламентов. То есть важным условием эффективной работы системы бюджетирования является не только наличие регламента бюджетного управления, но и четкое выполнение данного регламента.

По времени внедрение бюджетирования на предприятии может занимать год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, но это не самый важный фактор, влияющий на скорость постановки бюджетирования. Одним из существенных факторов, который влияет на эти сроки, является именно разработка и внедрение регламента системы бюджетирования. Сама разработка регламента занимает много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов.

Сложность регламента, конечно же, зависит от сложности архитектуры системы бюджетного управления, которая будет заложена при планировании проекта.

Бюджетную технологию на практике очень сложно внедрить. Внедрить - это значит добиться того, чтобы система бюджетирования позволяла достигать всех целей, ради которых она внедрялась.

На практике это означает, что, определив стратегические цели компании и подготовив все необходимые бюджеты, по факту должно получаться то, что закладывалось в бюджетах. Понятно, что добиться 100% выполнения бюджетных показателей на практике невозможно, но это и не является целью бюджетирования. Главное - создать такой организационный механизм финансово-экономического управления, который позволил бы сделать компанию более управляемой и прозрачной машиной по зарабатыванию прибыли для собственников и увеличению стоимости компании.

Внедрение четкого регламента бюджетирования позволит за определенный срок выявить большинство недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании. Как показывает практика, таких резервов у большинства компаний довольно много. Таким образом, компанию, внедрившую бюджетирование, вскоре ожидает две новости: одна плохая, а вторая хорошая. Плохая заключается в том, что компания увидит, как же не эффективно она работает.

А хорошая новость заключается в том, что у компании будут рычаги по исправлению данной ситуации и по предотвращению развития подобной негативной ситуации в будущем. Это вовсе не значит, что бюджетирование нужно поиспользовать какое-то время, а потом забыть о данном инструменте управления. Нестабильность внешней среды и конкуренция будут только расти, поэтому сейчас есть возможность значительно улучшить финансово-экономическое состояние компании, то есть ключевые показатели у некоторых компаний можно увеличить на десятки, а то и сотни процентов. Далее борьба будет уже идти на проценты и доли процентов. Поэтому систему бюджетирования нужно будет развивать, и эта система должна будет становиться все жестче и жестче - иначе компания может не выжить.

При разработке и внедрении регламентов бюджетирования компании часто приходят к выводу, что на самом деле им нужно регламентировать не только бизнес-процесс бюджетирования, но и все основные бизнес-процессы, которые вносят существенный вклад в добавленную стоимость компании. Такими основными бизнес-процессами могут быть продажи, производство, снабжение, транспортировка и т.д. У каждой компании, конечно же, свой набор основных бизнес-процессов.

Большинство проблем этих бизнес-процессов, как правило, оказываются на поверхности при использовании технологии бюджетного управления. Понятно, что итоговые финансово-экономические результаты работы компании зависят от того, насколько эффективно выполняются данные бизнес-процессы. Также ясно, что есть прямая связь между качеством бюджетирования данных бизнес-процессов и финансово-экономическими показателями, которыми характеризуются данные бизнес-процессы. Если бизнес-процессы организованы неэффективно, то их и бюджетировать сложно и, наоборот, если бизнес-процессы плохо бюджетируются, то и ожидать того, что они будут выполняться эффективнее тоже не приходится. А значит, и финансово-экономическое состояние компании будет только ухудшаться.

Именно поэтому очень часто бывает так, что внедрение бюджетирования приводит к изменению организационно-функциональной структуры компании. Такая структурная перестройка обусловливается поиском более прогрессивной организации работы компании, при которой финансово-экономическое положение будет более привлекательным. На практике может быть и обратная ситуация, то есть изменение организационной структуры может приводить к реструктуризации системы бюджетирования. Компания и, прежде всего, финансовая дирекция должны быть готовы к таким изменениям. [3]

1.4 Понятие бюджетного регламента и его виды

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней.

Его составными элементами являются:

принятые в организации бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на подпериоды);

продолжительность бюджетного цикла, или шаг финансового планирования, - период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода;

стадии бюджетного цикла, или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-факт анализа), т.е. выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюджетов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода; периодический мониторинг текущей деятельности, т.е. сравнение плановых (целевых) показателей (объемов производства и реализации, структуры и размера и затрат) с бюджетными наметками; сроки )график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями (ЦФО, ЦФУ или МВЗ), проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения;

набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.);

сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;

состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла, включая структурные подразделения (должностные лица), отвечающие не только за составление, согласование и обработку бюджетов, но и за разрешение конфликта интересов (внутреннего «арбитра»), а также выступающие в роли главного субъекта бюджетного контроля (контролирующего соблюдение бюджетных параметров другими структурными подразделениями) и обеспечивающие условия применения санкций в процессе разработки и исполнения бюджетов;

механизм санкций, применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.

Продолжительность бюджетного цикла, структура которого представлена на рис.1, увязана с шагом финансового планирования. Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюджета) для следующего бюджетного цикла.

Бюджетный регламент и конкретное наполнение бюджетного цикла в каждой организации будут свои собственные и неповторимые. Это касается и набора функций, и задач (виды бюджетов и схемы их консолидации у всех разные), и состава ответственных исполнителей (организационные структуры у правления и финансовые структуры во всех компаниях свои) и механизма санкций.



Рисунок 1. Структура бюджетного цикла компании.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особо не отслеживает, такое сопротивление мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления, рассмотрения, согласования и утверждения, как сразу начинает проявляться главное: какое структурное подразделение существует за счет других, кто, где, как, у кого и сколько заимствует временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент - это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей «растащиловке». Это можно сделать при планирования по принципу «сверху вниз».

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений компании (для ЦФО - основные, для других структурных подразделений - операционные). После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласовании, внесения изменений и т.п.

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах для того, чтобы определить границы основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.

Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяца, квартала).

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм при планировании финансовых результатов, когда руководитель одного подразделения, имея возможность влиять на руководителя компании, получает менее напряженное задание или условия его выполнения, чем другой. Конечно, устранить субъективизм полностью не удастся, но снизить его влияние с помощью регламента все же возможно. Для этого прежде всего необходимо закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия или компании.

Это также позволяет создать необходимые организационные предпосылки для современного разрешения так называемых конфликтных интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных уровнях управления.[3]

Все регламенты компании можно разделить на три типа: структурные, функциональные (процессные) и проектные (рис.2).

Рисунок 2. Классификация регламентов.

Структурные регламенты определяют порядок работы внутри подразделения. Функциональные регламенты определяют порядок выполнения функции, в которой участвуют более одного структурного подразделения. Такое разделение полезно с точки зрения организации работ по разработке регламентов. Когда речь идет о разработке структурного регламента, то можно поступить так: все полномочия по принятию решения о разработке структурного регламента, организации этой работы и т.д. отдать руководителю подразделения. Если подразделение работает эффективно, достигает поставленных целей, то генеральному директору может быть все равно, как оно это делает. Есть ли у него регламенты или нет - уже не важно. Но если такого не происходит, то генеральный директор может настоять на том, чтобы такой регламент был разработан.

Что касается функциональных регламентов, то здесь подход должен быть другой. Наиболее эффективным способом считается создание временных межфункциональных рабочих групп. То есть создается межфункциональная рабочая группа из представителей структурных подразделений, выполняющая функцию, которую планируется регламентировать.

Регламент бюджетирования - это как раз пример функционального регламента. Это один из самых сложных функциональных регламентов, так как здесь участвуют все подразделения. [1]

При разработке системы бюджетирования возможны различные варианты построения регламентирующей документации. В обязательном порядке в регламентирующей документации должны быть отражены все основные элементы системы бюджетирования, начиная от целей бюджетного управления завершая ответственностью за исполнение регламента бюджетного управления. Кроме того, как уже отмечалось, в компании должны быть регламентированы смежные подсистемы управления, а также объекты бюджетирования. Вариант документарного отражения регламентов системы бюджетирования во взаимосвязи с остальными регламентами компании может быть следующим:

? Положение о бюджетировании;

? Положение о финансовой структуре;

? Положение о бюджетном комитете;

? Положение о проектах развития;

? Положения о бизнес-процессах;

? Положение о финансовой дирекции;

? Положения о подразделениях.

Непосредственно к системе бюджетирования относится Положение о бюджетировании, Положение о финансовой структуре и Положение о бюджетном комитете (если он есть в компании) (см. Рис. 3). Здесь сразу нужно отметить, что в компании может быть всего один документ, регламентирующий систему бюджетирования, и не важно как он будет называться, но в нем обязательно должны быть прописаны все процедуры бюджетного управления.

Рисунок 3. Регламенты бюджетирования.

Положение о бюджетировании это основной документ, регламентирующий процесс бюджетного управления компанией. Данный документ в обязательном порядке должен быть в любой компании, использующей технологию бюджетного управления.

Объем данного Положения зависит и от размеров компании и от сложности архитектуры бюджетной системы, которую выберет компания.

Положение о бюджетном комитете регламентирует проведение бюджетного комитета при утверждении бюджетов, а также при рассмотрении и утверждении результатов план-фактного анализа исполнения бюджетов. То есть, данное положение определяет каким образом будет проходить окончательное согласование и утверждение бюджетов, причем как плановых, так и фактических. В состав бюджетного комитета входят топ-менеджеры.

В этом документе будет по шагам расписана процедура заседаний бюджетного комитета.

Положение о финансовой структуре должно регламентировать один из важнейших элементов бюджетирования - взаимосвязь системы бюджетирования с системой мотивации. Положение о финансовой структуре должно содержать описание выделенных центров финансовой ответственности (ЦФО) и схемы мотивации ЦФО. Описание самих ЦФО может быть и не очень детальным.

Главное должно быть четко определено сколько ЦФО выделено в компании, какие подразделения входят в каждый ЦФО и кто будет руководителем каждого ЦФО. Также нужно классифицировать каждое ЦФО, то есть определить к какому типу ЦФО относиться (центр затрат, центр доходов, центр прибыли, центр инвестиций). Сами схемы мотивации должны быть описаны наиболее подробно, так как от этого зависит переменная часть зарплаты сотрудников ЦФО.

При план-фактном анализе исполнения бюджетов ЦФО должен применяться принцип гибкого бюджетирования, в соответствии с которым плановые показатели бюджета ЦФО, на которые влияют другие ЦФО, должны быть пересчитаны с учетом этого влияния. Только после этого должны определяться отклонения фактических значений показателей от показателей, рассчитанных по гибкому плану.

Положение о финансовой структуре является обязательным документом, если компания решила внедрить полную систему бюджетирования, включающую в себя всю систему целей, в частности и такую цель как взаимоувязка системы бюджетирования с системой мотивации, то есть определение реальной ответственности ЦФО за финансово-экономические результаты своей работы.

1.5 Роль ЦФО, ЦФУ и МВЗ в бюджетировании

Для практического внедрения бюджетирования среди структурных подразделений компании выделяют центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ) и центры затрат - места возникновения затрат (МВЗ). При этом сама компания является ЦФО верхнего уровня.

Такой подход позволит возложить на структурные подразделения ответственность за достижение тех или иных результатов и с определенной степенью точности определить вклад каждого подразделения компании в общую прибыль компании, в общие доходы и общие расходы.

Финансовая структура компании - это центры финансового учета компании и их связи между собой.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) -объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения и юридические лица) осуществляющий операции, конечная цель которых -- получение прибыли и который несет ответственность за все финансовые результаты: выручку, прибыль (убытки), затраты и имеет соответствующую финансовую независимость. Конечная цель любого ЦФО -максимизация прибыли.

Характеристики ЦФО:

Способность самостоятельно работать на рынке.

Полная ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств.

Целевые показатели - те же, что и в целом для компании.

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

Центр финансового учета (ЦФУ) - объект финансовой структуры компании (как правило, структурные подразделения) осуществляющий определенный набор хозяйственных операций, отвечающий только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат и имеет некоторую финансовую независимость (адекватную ответственности). Для ЦФУ составляются бюджет доходов и расходов или некоторые частные и вспомогательные бюджеты (бюджет трудовых затрат, бюджет продаж).

Центры финансового учета могут иметь узкую направленность:

центр прибыли (профит-центр) -структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение и учет прибыли;

центр доходов - структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли (например, служба сбыта);

центр инвестиций (венчур-центр) -структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. В компании может быть единый центр прибыли, но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения -- по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению, по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги).

Характеристики ЦФУ:

Ответственность за доходы, регулируемые затраты и часть общеорганизационных нерегулируемых затрат в рамках делегированных полномочий.

Целевые показатели - прибыль или убыток, объем продаж, нормы или лимиты критических затрат.

Место возникновения затрат (МВЗ) или Центр затрат -объект финансовой структуры компании (как правило, структурное подразделение), который отвечает только за расходы, причем только те, которые он может контролировать (регулируемые расходы). Это подразделения (и администрация), обслуживающие основные бизнес-процессы. Для МВЗ составляются лишь некоторые вспомогательные бюджеты.

Характеристики МВЗ:

Ответственность за контролируемые затраты.

Целевые показатели - нормы и лимиты регулируемых затрат.

МВЗ - это структурные единицы и подразделения (рабочие места, бригады, производства, участки, цеха, отделы и т.п.), в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов и по которым организуется планирование, нормирование и учет затрат производства в целях контроля и управления затратами. МВЗ являются объектами аналитического учета затрат на производство по экономическим элементам и статьям себестоимости.

МВЗ делятся на производственные, обслуживающие и условные.

К производственным МВЗ обычно относят цеха, участки, бригады.

К обслуживающим МВЗ - отделы, службы управления, склады, лаборатории.

К условным МВЗ относят затраты, не связанные с конкретными структурными подразделениями (например, административно-управленческие расходы в целом или какая-то их часть).

Производственные МВЗ складываются из многих мест потребления ресурсов различного технологического уровня и в свою очередь делятся на основные и вспомогательные. Основные - изготавливают продукцию, выполняют работы, оказывают услуги по кооперации и т.п. Вспомогательные - обслуживают внутренние технологические процессы. В основных производственных МВЗ затраты учитывают в разрезе объектов учета затрат и калькулирования себестоимости продукции, работ, услуг, во вспомогательных - в поэлементном разрезе.

Принадлежность подразделений к разным типам ЦФУ предполагает различные принципы финансирования этих структур, их управления. Финансовая система должна построить не только механизмы учета доходов и расходов, но и мотивации сотрудников и подразделения в целом на получение подразделением прибыли. Мотивация должна быть направлена еще и на согласование интересов подразделения с интересами компании в целом.

Если люди работают в бизнес-подразделении (т.е. реализующем основную деятельность), то, определив четко цели этого подразделения, можно определить, какой требуется персонал, чтобы добиться этих целей. Дальше сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли.

От финансовой структуры зависит очень многое. Чем качественнее она будет определена на начальном этапе, тем с меньшими затратами она будет внедрена и тем больший эффект она принесет. При этом невозможно построить финансовую структуру, не разобравшись в бизнес-процессах компании и организационной структуре компании. Наилучший результат можно достичь при максимальном соответствии бизнес-процессов, организационной структуры и финансовой структуры компании.

Тем не менее, единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения ЦФУ, является стратегия бизнеса и, как и многое в бизнесе, построение качественной финансовой структуры относится скорее к области искусства.

В пределе возможно бюджетировать и сами бизнес-процессы. Рассчитывать стоимостное, временное выражение бизнес-процесса и управлять по отклонениям. [4]



1.6 Бюджетный период как составной элемент бюджетного регламента

При разработке и внедрении бюджетного регламента прежде всего определяют бюджетный период, или, как его еще называют, горизонт финансового планирования для предприятия или фирмы.

Бюджетный период - это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь унифицированный бюджетный период. Иное дело разбивка каждого бюджетного периода на подпериоды, т.е. определение минимального бюджетного периода. В зависимости от специфики бизнеса различные бюджеты могут иметь различные минимальные бюджетные периоды.

Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.

Не нужно путать бюджетный период с бюджетным циклом. Внутри отдельного бюджетного периода и отдельных директивной и индикативной его частей может быть выделено несколько бюджетных циклов в зависимости от продолжительности шага финансового планирования.

Директивная часть бюджетного периода - это время планирования, когда принимаются и утверждаются целевые показатели и нормативы, обязательные к исполнению. Внутри этой части принято жестко контролировать финансовые показатели, не допускать их изменения (особенно в сторону уменьшения).

Индикативная часть бюджетного периода - срок планирования, в рамках которого устанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании. Это обстоятельство необходимо иметь в виду, когда определяется бюджетный период. За рубежом компании (особенно крупные, располагающие большими аналитическими ресурсами) составляют бюджеты на 3-5 лет.

В России руководители многих фирм отказываются серьезно обсуждать свои финансовые перспективы на срок более 6 месяцев. Сочетание социально-политической и нормативно-правовой нестабильности и отсутствия нормального расширенного воспроизводства основного капитала действительно делает более или менее среднесрочное финансовое планирование в нашей стране для многих предприятий и фирм бессмысленным.

В настоящее время в России бюджеты составляются на один год. Объясняется это традициями планирования и составления отчетности, практикой заключения основной массы договоров на новый год в конце старого года, общими финансово-экономическими установками, связанными с принятием и исполнением государственных бюджетов всех уровней. В результате налоговая ситуация, темпы инфляции, банковские ставки, курсы валют и другие показатели внешней для компании среды также могут прогнозироваться на период до одного календарного года. Наконец, договоры между хозяйствующими субъектами (с поставщиками сырья, наиболее крупными потребителями или сбытовыми посредниками) также заключаются в конце года и сроком на один год. Таким образом, как минимум один год может приниматься в качестве общей продолжительности бюджетного периода в современных российских условиях, а эту общую продолжительность каждая компания по своему может разбивать на директивную и индикативную части.

Бюджетный период (календарный год) делится на директивную (например, I квартал или первое полугодие) и индикативную (второе полугодие или II-IV кварталы) части. Соответственно на первые 3 месяца бюджеты должны составляться более подробно с максимально возможным уровнем детализации (организационно и технически), при этом минимальный бюджетный период может доходить до одной недели или одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). Оставшуюся часть года (II-IV кварталы) вполне достаточно планировать по кварталам. [3]



1.7 Разработка бюджетного регламента и его структура

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла (см. рис.1). Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. Главное - определить круг задач, стоящих перед подразделениями различного уровня управления, или, проще говоря, определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота, например служебных записок, форм отчетов об исполнении бюджетов и их анализа) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов устанавливается для каждой стадии бюджетного цикла:

для стадии разработки - виды бюджетов и формы служебных записок;

для стадии оперативного контроля - формы текущей отчетности, отображения данных первичного учета;

для стадии составления отчетов об исполнении бюджетов - отчетные формы;

для стадии корректировки бюджетов формы документов соответствуют формам, принятым на стадии разработки первоначальных вариантов бюджетов.

Для каждой стадии бюджетного цикла определяется также набор операций по выполнению соответствующих задач. На стадии разработки бюджетов такой набор будет включать следующие операции (функции):

составление первоначальных вариантов бюджетов;

согласование их с подразделениями (должностными лицами) того же уровня управления;

обработка (предварительная консолидация) бюджетов более низкого уровня управления;

согласование (предварительное согласование) консолидированных бюджетов с подразделениями (должностными лицами) более высокого уровня управления;

разрешение конфликта интересов в случае, когда не удается согласовать бюджеты;

экспертиза и согласование ранее согласованных консолидированных бюджетов в специальных органах на высшем уровне управления (например, в бюджетном комитете) до их представления на утверждение;

утверждение бюджетов на высшем уровне управления.

В зависимости от особенностей бюджетного регламента набор функций может сужаться или расширяться.

На стадии оперативного контроля основными функциями являются сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов за период, взятый в качестве шага финансового планирования для выработки и принятия решений по внесению изменений (корректировок) в бюджеты на предстоящий период.

На стадии корректировки бюджетов все операции первой стадии бюджетного цикла повторяются.

При установлении временных рамок выполнения отдельных функций (операции) и подготовки документов в ходе бюджетного цикла необходимо различать сроки подготовки (выполнения) и периодичность подготовки (выполнения). Сроки предполагают составление графика выполнения отдельных операций или подготовки соответствующих форм и документов (например, до какого числа каждого месяца или квартала). Периодичность характеризуется регулярностью подготовки (например, ежедневно, еженедельно, один раз в квартал). При разработке регламента определяют сроки и периодичность по стадиям бюджетного цикла.

Сроки могут касаться не только собственно выполнения функций или подготовки бюджетов (других форм документов), но и выполнения операций, например урегулирования конфликта интересов. В течение периода между сроками представления бюджетов отдельных структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ или МВЗ) и утверждения консолидированных бюджетов для компании в целом согласовываются бюджетные наметки (как для вновь составленных бюджетов, так и для скорректированных) между руководителями структурных подразделений и соответствующей службы компании. Это согласование представляет собой разрешение конфликта интересов. В регламенте бюджетирования должна быть четко описана процедура, а главное, сроки согласования бюджетов ЦФО, ЦФУ или МВЗ в процессе их консолидации (по срокам, формам применяемых документов, схемам их оборота и срокам рассмотрения и принятия по ним решений).

Например, если планово-экономический отдел (ПЭО) предприятия или фирмы не согласен с бюджетами какого-нибудь ЦФО, считая заниженными показатели доходов и (или) завышенными показатели расходов, то регламентом бюджетирования устанавливается срок уведомления соответствующим должностным лицом ПЭО руководителя этого ЦФО о необходимости внесения изменений в ранее представленный бюджет. Это уведомление может быть оформлено в виде распоряжения начальника ПЭО или руководителя более высокого уровня в виде служебной записки специалиста ПЭО, курирующего данное структурное подразделение.

Если руководитель ЦФО принимает сделанные замечания и поправки к своему бюджету или неформальным образом до и даже после получения уведомления согласовывает свою позицию с ПЭО, то это означает, что конфликт интересов улажен и вопрос о бюджете закрыт. Иначе обстоит дело в том случае, когда руководитель ЦФО не может достигнуть приемлемого решения неформальным путем и идет, что называется, «на принцип». Регламентом бюджетирования предусматривается организационная процедура, которая, с одной стороны, не позволяет затягивать процесс составления и принятия бюджета, а с другой - дает возможность найти решение, которое в последующем будет исполняться.

Для руководителя ЦФО также должны быть установлены:

срок «обжалования» соответствующих распоряжений ПЭО (например, три дня);

форма документа, в котором выражается несогласие с полученным распоряжением (например, служебная или докладная записка);

должностное лицо из числа высших руководителей предприятия или фирмы (например, заместитель генерального директора по экономическим вопросам), который выступает в роли своеобразного «арбитра» в споре между руководителями ЦФО и ПЭО.

Если докладная записка от руководителя ЦФО на имя менеджера-«арбитра» не поступает в установленный срок, то бюджет ЦФО консолидируется и утверждается в версии ПЭО, и после утверждения руководитель ЦФО должен исполнять его, даже если он с бюджетом не согласен.

Аналогичный порядок действует и в отношении специалистов или руководителей ПЭО. Если в установленный срок руководитель ЦФО не был уведомлен надлежащим образом о необходимости внесения изменений в представленный ими бюджет ЦФО, то на консолидацию и утверждение автоматически поступает версия, предложенная руководителем ЦФО. Подобные детали и организационные мелочи в действительности не только позволяют быстро находить пути разрешения конфликта интересов и согласования представленных бюджетов, но и помогают точнее распределять функции, сферы полномочий и ответственности между различными участниками бюджетного процесса, делаю процесс управления бюджетом более эффективным, ослабляют действие чисто субъективных факторов.

На стадии оперативного контроля наиболее важной проблемой является определение формы и периодичности предоставления данных, необходимых для отслеживания выполнения ответственными структурными подразделениями своих бюджетов и проведения план-факт анализа отклонений плановых целевых показателей от фактических. Эта проблема решается в каждой компании по-своему в зависимости от организационных и технических возможностей. В идеале возможность оперативного контроля должна существовать в любое время. На практике это осуществимо лишь тогда, когда в компании полностью автоматизирован первичный учет, т.е. все документы, имеющие отношение к финансовой деятельности (накладные, затраты, счет-фактура и т.п.), с самого начала имеют электронный носитель и формируют единую базу данных. В противном случае регламент должен предусматривать периодичность и источник получения такой информации.

На стадиях составления отчетов об исполнении бюджетов и их корректировки одной из серьезных проблем является затягивание сроков подготовки отчетной и прогнозной (плановой) информации. Скорректированный бюджет нужен компании не в середине, а к началу следующего месяца. На его подготовку требуется определенное время. Вот и получается, что скорректированный вариант на следующий месяц бюджетного периода необходимо готовить за 5-10 дней до его начала, когда информация об итогах текущего месяца является неполной. Некоторые компании для выхода из этой ситуации вводят процедуру составления предварительного варианта скорректированного бюджета (основанного на предварительной информации о завершении текущего месяца), который затем согласовывается, обрабатывается, консолидируется и подвергается другим операциям, предусмотренным стадией корректировки бюджетов. За время выполнения этих операций месяц подходит к концу, и итоговая отчетная информация становится более полной. В процессе следующей итерации бюджетного процесса составляют окончательный вариант отчета об исполнении бюджета и итоговый вариант скорректированного бюджета на следующий месяц. В результате удается и сроки соблюсти (иметь бюджет на начало месяца), и использовать для этого более полные фактические данные.

...