Разработка бюджетного регламента и оценка выполнения бюджетных показателей

Общая структура бюджетного регламента приведена на рис.4.



Рисунок 4. Структура бюджетного регламента.

Для того, чтобы бюджетный регламент в компании заработал как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (в Положении о бюджетном регламенте). В таком случае бюджетирование станет функционировать как механизм. Этот механизм призван максимально очистить процедуру представления, согласования и утверждения бюджетов отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц компании от влияния субъективных факторов.

Разработка регламентов бюджетирования может идти параллельно с разработкой финансовой модели. По аналогии с методикой бюджетирования первая версия регламента может появится еще на первом этапе проекта

Все функции бюджетирования, которые необходимо выполнять для того, чтобы реализовать методику и модель бюджетного управления, должны быть зафиксированы в соответствующих регламентах. В рамках решения данной задачи должны быть разработаны Положение о бюджетировании и Положение о финансовой структуре, а также Положение о бюджетном комитете, которое определяло бы регламент его работы после завершения проекта по постановке бюджетирования. Регламенты бюджетирования фиксируют то, каким образом должна реализовываться разработанная финансовая модель бюджетирования. Набор методик и их применение в каждой конкретной компании может быть уникальным, поэтому и модель, и регламент бюджетирования также получаются уникальными.

При разработке регламента бюджетирования нужно обеспечить интеграцию с регламентом стратегического управления. В Положении о стратегическом управлении должен быть прописан регламент управления инвестиционными проектами развития, а в Положении о бюджетировании - регламент инвестиционного бюджетирования.

При интеграции регламентов стратегического и бюджетного управления некоторые компании закладывают следующую концепцию. Вначале с использованием стратегической модели производится оценка всех основных стратегических показателей компании и составляется проект стратегического плана. Это можно сделать, воспользовавшись простой финансовой моделью бюджетирования. После его предварительного согласования осуществляются более детальные и точные расчеты с использованием бюджетной модели компании. А затем уже происходит окончательное согласование и утверждение стратегического плана и бюджетов компании. В итоге получается, что стратегический план и бюджеты компании соответствуют друг другу и в них нет противоречия.

Чтобы управлять бизнес-процессами, подразделениями и проектами на основе бюджетов, необходимо четко регламентировать все эти объекты и построить их финансово-экономические модели. Нужно объединять в единую систему и регламент, и модель бюджетирования не только по компании в целом, но и в разрезе объектов нижнего уровня.

При разработке регламента бюджетирования должны быть четко зафиксированы все должностные позиции, которые будут отвечать за определенные функции в бюджетном процессе. Как правило, все эти позиции содержаться в центральном регламенте системы бюджетирования - в Положении о бюджетировании.

При разработке регламентов бюджетирования нужно проработать все важные аспекты функционирования бюджетной системы, начиная с целей бюджетного управления, заканчивая терминологической базой.

Очень важным блоком бюджетной системы является организационно-временной регламент бюджетирования, который определяет, кто, что и когда должен делать в процессе бюджетного управления. Существует множество различных способов описания организационно-временного регламента бюджетирования: обычное текстовое, табличное т графическое описание. Самое главное - добиться того, чтобы оно было понятно участникам процесса бюджетирования.[2]

1.8 Оценка выполнения бюджетных показателей

Бюджетирование без обратной связи бессмысленно. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. Важность этой системы не вызывает сомнений. Говоря о путях практической реализации системы контроля, следует принимать во внимание стратегическое позиционирование предприятия.

Процесс контроля выполнения бюджета естественным образом начинается еще с разработки бюджета, которому предшествует работа по сбору и анализу необходимых данных. Дело в том, что при разработке бюджетных форм следует предусматривать их максимальную совместимость с отчетами, чтобы процедура контроля была максимально удобной: после реализации бюджета вместо плановых форм (основных бюджетов) появляются соответствующие отчеты, которые должны наследовать формат бюджетных таблиц. Важно произвести гармонизацию между системой учета и системой бюджетирования, в противном случае, бюджет останется только планом, а проверить его фактическое выполнение будет невозможно. Сопоставление плановых и фактических значений является ключевым элементом системы контроля выполнения бюджета. Такое сопоставление наиболее наглядно и информативно производить в относительном выражении. Затем наступает стадия анализа результатов контроля, которая приводит к кульминации всего процесса. При этом выяснится, кто и что не так сделал и кого надо наказать, а кого поощрить. Но на этом управляющая функция системы контроля не исчерпывается: необходимо выяснить, когда должны быть устранены негативные результаты, обнаруженные в процессе контроля, и, наконец, сколько еще надо продать, получить деньгами и т. д., для того чтобы исправить положение.

1.9 Анализ и контроль отклонений

Ключевым элементом системы контроля является отклонение. При этом предполагается использование метода исключения, в соответствии с которым менеджер сосредотачивает внимание только на значимых отклонениях и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

Общая схема бюджетного контроля по отклонениям представлена на рис. 5.



Рисунок 5. Общая схема контроля.

В процессе контроля исполнения бюджета планируемые и фактические данные детализируются до исходных составляющих, чтобы определить, что именно привело к расхождению.

Следует различать четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:

простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;

анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;

анализ отклонений в условиях неопределенности;

стратегический подход к анализу отклонений.

Простой анализ отклонений производится в соответствии со схемой (рис. 6). Суть подхода состоит в том, что система контролирует состояние выполнения бюджета сопоставлением бюджетных показателей и их фактических значений. Если отклонение носит существенный характер, то финансовый менеджер принимает решение о необходимости вносить соответствующие коррективы в бюджет последующего периода. В противном случае никакие корректирующие действия не производятся.

В этой связи важным является вопрос о существенности издержек. Представляется, что в качестве критерия для определения важности издержек следует использовать итоговые бюджетные показатели, например, величину суммарного денежного потока (или сумму чистой прибыли). Имея соответствующую компьютерную программу, финансовый менеджер рассчитывает последствия конкретного отклонения фактических показателей от плановых значений на величину суммарного денежного потока. На основании отклонения фактического суммарного денежного потока от планового значения делается вывод о необходимости производить корректировку плана следующего периода.

Рисунок 6. Схема простого анализа отклонений.

Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения, предполагает более детальный факторный анализ влияния различных отклонений параметров бизнеса на прибыль или денежный поток. По существу, производится декомпозиция влияния всех, вместе взятых, отклонений на величину итогового показателя. Технология проведения такого контроля выглядит следующим образом:

Шаг 1. Установление факторов, которые влияют на величину итогового показателя.

Шаг 2. Определение суммарного отклонения итогового показателя от бюджетного значения.

Шаг 3. Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора.

Шаг 4. Установление приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя.

Шаг 5. Составления окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Анализ отклонений в условиях неопределенности предусматривает несколько другую схему принятия решений в отношении существенности отклонений. Согласно ей, все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т. д.) признаются неопределенными значениями и задаются не в виде отдельных чисел, а в виде интервалов неопределенности. Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока или/и прибыли, если последняя также является предметом анализа. Оценить неопределенность денежного потока можно с помощью статистического моделирования.

В соответствии с результатами моделирования устанавливаем интервал неопределенности. Контроль выполнения бюджета производится следующим образом. Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, полученный в результате статистического моделирования, то выполнение бюджета можно считать успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительный анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса. Это в свою очередь вызовет необходимость применения соответствующих управленческих решений. Не исключено, что финансовый менеджер примет решение использовать второй подход к контролю бюджета.

Стратегический подход к анализу отклонений базируется на убеждении, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности, выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии предприятия и поставленных целей. В соответствии с данным подходом, финансовый менеджер при проведении контроля выполнения бюджета должен анализировать степень соответствия фактической деятельности поставленным долгосрочным целям (например, степень выполнения стратегических и долгосрочных целей в формате сбалансированной системы показателей). В случае значительных отклонений фактических данных от запланированных в бюджете (и если установлено, что отклонение произошло вследствие планирования) корректируется не только бюджет, но и стратегия компании, а также долгосрочные целевые показатели.

Данный подход не предлагает какую-либо новую вычислительную технологию контроля. Он устанавливает отправную точку процедуры контроля бюджета. Другими словами, проанализировав стратегию предприятия, финансовый менеджер выбирает соответствующую этой стратегии вычислительную процедуру контроля.

Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях: ориентиры стратегической направленности (расширение, поддержание достигнутого уровня и использование достижений); стратегическое позиционирование, поддержание конкурентных преимуществ (низкие затраты и дифференциация продукции).

С этой точки зрения можно заключить, что система контроля выполнения бюджета является критическим по важности элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержание достигнутого уровня) при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ в направлении лидерства по издержкам. В такой ситуации предприятие вынуждено считать каждый доллар своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

С другой стороны, предприятию, ориентированному на расширение и, следовательно, диверсификацию продукции, вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ. Здесь более показано построение бюджета предприятия в рамках базовой технологии, но с агрегированными показателями, и проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений. Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности. [8]



II. Практические основы составления бюджетов предприятия

Исходные данные.

Предприятие производит кухонную мебель. Отдел маркетинга представил прогнозные данные о том, что в следующем году компании удастся продать 10000 кухонных столов и 20000 кухонных тумб. Таким образом, для составления бюджета имеется следующая информация:

Прогнозируемый объем продаж:

Кухонные столы - 10000 ед.

Кухонные тумбы - 20000 ед.

Планируемая цена единицы продукции:

Стол - 1000 руб.

Тумба - 550 руб.

Для изготовления каждого стола и тумбы требуется произвести следующие затраты:

Прямые расходы на материалы:

Стальные трубы, 60 руб/м.

Дерево, 150 руб./кв.м

Прямые расходы на труд:

Рабочие по обработке дерева - 60 руб/ч,

Рабочие по обработке стальных труб - 50 руб/ч,

Сборщики - 50 руб/ч.

Накладные общепроизводственные расходы (8 000 000) распределяются пропорционально начисленной заработной плате.

Нормативы расхода основных материалов и рабочего времени на одно изделие составляют:



Таблица 1 - Нормативы расхода основных материалов и рабочего времени на единицу.

Показатель	Кухонный стол	Кухонная тумба
Дерево, кв.м.	1,8	3,2
Стальные трубы, м.	3,5	-
Труд рабочих по обработке дерева, ч.	1	2
Труд рабочих по обработке стальных труб, ч.	1	-
Труд рабочих при сборке, ч.	1	1

Данные о наличии материалов и готовой продукции на складе: дерево - 100 кв.м., стальные трубы - 200 м., кухонные столы - 2000 шт, кухонные тумбы - 1000 шт. Планируемый уровень запасов готовой продукции и материалов на конец периода: столы - 500 шт., тумбы - 300 шт., дерево - 50 кв.м., стальные трубы - 100 м.

Остатки по счетам на 01.01.

Денежные средства	20 000
Счета к получению	15 000
Основные средства	2 000 000
Накопленная амортизация, основные средства	50 000
Прочие активы	10 000
Счета к оплате	30 000
Закладные к оплате	40 000
Обыкновенные акции	334 000
Нераспределенная прибыль	65 000

Планируемый остаток денежных средств на конец года 90 000. Остаток на счете Счета к получению будет удвоен за год, сальдо Счета к оплате уменьшится на 25%. Выплаты по закладным составят 10 000. Амортизация основных средств составляет 10% от стоимости основных средств.

Административно-управленческие расходы 850 000, коммерческие расходы 1080 000.

I. Составим операционные бюджеты.

1.Бюджет продаж - показывает объем продаж по видам продукции в натуральном и стоимостном показателях на протяжении бюджетного периода (см.табл.1). Подготовка бюджета продаж - самый ответственный момент в процессе планирования. В последовательности составления бюджетов он стоит первый, т.е. любое искажение показателей в бюджете продаж скажется на всех последующих бюджетах. Бюджет продаж непосредственно связывает предприятие с внешней средой, т.е. с показателями. При подготовке бюджета продаж учитывают две группы факторов:

1)внутренние, которые определяют ограничения, связанные с самим предприятием:

-возможность проектирования новых продуктов, т.е. предприятие не может разработать продукт, который требуется покупателю;

-уровень технологий, которыми располагает предприятие, т.е. предприятие не имеет необходимого оборудования;

-уровень производственных мощностей;

-отсутствие необходимых материалов.

Данные факторы связаны с самим предприятием и определение их величины не составляют особого труда.

2)внешние факторы отражают состояние внешней среды и место предприятия в этой среде:

-уровень спроса на производимую предприятием продукцию и степень его сезонных колебаний;

-эластичность спроса, т.е. зависимость спроса от уровня цен;

-платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;

-сложившаяся доля предприятия на данном рынке;

-количество и поведение конкурентов;

-общеэкономическая ситуация в стране.

При прогнозировании продаж используются фактические данные прошлых периодов и на их основе строится прогноз будущих продаж. Для этого используются две группы инструментов:

1)математические методы;

2)экспертная оценка.

Таблица 3 - Бюджет продаж.

Продукция	Количество, шт.	Цена продажи за 1 шт., руб	Объем продаж, руб.
Кухонный столы	10 000	1 000	10 000 000
Кухонные тумбы	20 000	1250	25 000 000
Итого	30 000		35 000 000

2.Бюджет производства - определяет виды и количество продукции, которые должны быть выпущены в предстоящем бюджетном (плановом) периоде (см.табл.2). При расчете готовой продукции, которая должна быть произведена в течении бюджетного периода, следует учитывать существующие запасы готовой продукции на начало периода и желаемую величину запасов на конец периода (так называемые переходящие запасы). Для того, чтобы при проведении расчетов учесть наличие переходящих запасов следует воспользоваться балансовым уравнением:

Запасы на нач.пер-да+поступления запаса в теч-е пер-да=выбытие запаса в теч-е пер-да+запасы на кон.пер-да

Применительно к бюджету производства уравнение имеет вид:

Выпуск ГП=Кол-во реализ.продукции+Запасы ГП на кон.пер.-Запасы на кон.пер.

С учетом запасов незавершенного производства определяется количество продукции, которая должна быть запущена в производство в течение периода:

Запуск прод-и=Выпуск ГП+НЗП на кон.пер.-НЗП на нач.пер.

Таблица 4 - Бюджет производства.

Показатели	Кухонные столы	Кухонные тумбы	Всего
Объем продаж, шт.	10 000	20 000	30 000
Уровень запасов на конец периода, шт.	500	300	800
Общая потребность, шт.	10 500	20 300	30 800
Остатки на начало периода, шт.	2 000	1 000	3 000
Производственная программа, шт.	8 500	19 300	27 800
Цена продажи, руб.	1 000	1250
Стоимость произведенной продукции, руб.	8 500 000	24 125 000	32 625 000

Производственная программа=Объем продаж+Запасы на кон.отч.пер.-Запасы на нач.отч.пер.

3.Бюджет использования сырья и материалов (см.табл.5).

Таблица 5 - Бюджет использования сырья и материалов.

Показатели	Дерево	Стальные трубы	Всего
	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Кухонные столы	1,8	8500	15300	150	2295	3,5	8500	29750	60	1785	4080
Кухонные тумбы	3,2	19300	61760	150	9264	-	-	-	-	-	9264
Итого			77060		11 559			29750		1785	13344

1-расход на единицу, кв.м (м)

2-объем производства, шт

3-объем сырья, кв.м (м)

4-цена за 1 ,руб.

5-стоимость, тыс.руб.

4.Бюджет закупок материалов (см.табл.6). Бюджет содержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продукции и в целом по предприятию.

Объем закупок=Объем затрат+запасы на кон.отч.пер.-запасы на нач.отч.пер.

Таблица 6 - Бюджет закупок материалов.

Показатели	Дерево	Стальные трубы	Итого
Общая потребность материалов для производства, кв.м. (м.)	77060	29750
Запасы материалов на конец периода, кв.м. (м.)	50	100
Всего потребность в материалах кв.м. (м.)	77090	29850
Запасы материалов на начало периода, кв.м. (м.)	100	200
Объем закупок, кв.м. (м.)	76990	29650
Цена за 1 кв.м. (м.) материалов, руб.	150	60
Объем закупок материалов, руб.	11 548 500	1 779 000	13 327 500

5. Бюджет затрат труда отражает потребность в основном производственном персонале и затратах на оплату труда в предстоящем периоде (см.табл.7).

Таблица 7 - Бюджет затрат труда.

Продукция	Объем производства, шт.	Изготовление, час.	Общие затраты рабочего времени, час.	Часовая тарифная ставка, руб./час	Всего, руб.
Кухонные столы	8 500	3	25 500	160	1 080 000
Кухонные тумбы	19 300	3	57 900	110	6 369 000
Итого	27 800		83 400		7 449 000

6.Бюджет производственных затрат (себестоимость выпуска) (см.табл.8).

Таблица 8 - Бюджет производственных затрат.

Статьи производственных затрат	Кухонные столы	Кухонные тумбы	Всего
Прямые затраты материалов	4 080 000	9 264 000	13 344 000
Прямые затраты труда	1 080 000	6 369 000	7 449 000
Общепроизводственные расходы	1 159 920	6 840 080	8 000 000
Итого производственные затраты	6 319 920	22 473 080	28 793 000



7.Бюджет себестоимости продаж (см.табл.9)

Показатели	Кухонные столы	Кухонные тумбы	Всего
Запасы готовой продукции на начало периода, руб.	2 000 000	550 000	2 550 000
Себестоимость произведенной продукции, руб.	6 319 920	22 473 080	28 793 000
Запасы готовой продукции на конец периода, руб.	500 000	90 000	590 000
Себестоимость реализованной продукции, руб.	7 819 920	22 933 080	30 753 000

8.Бюджет административно-управленческих и коммерческих расходов (см.табл10).

Таблица 10 - Бюджет административно-управленческих и коммерческих расходов.

Показатели	Сумма
Административно-управленческие расходы	850 000
Коммерческие расходы	1 080 000
Итого	1 930 000

9.Бюджет маржинального дохода по видам продукции (см.табл.11).

Таблица 11 - Маржинальный доход по видам продукции.

Показатели	Кухонные столы	Кухонные тумбы	Всего
Объем продаж, шт.	10 000	20 000	30 000 000
Выручка от продаж, руб.	10 000 000	25 000 000	35 000 000
Себестоимость проданной продукции, руб.	7 819 920	22 933 080	30 753 000
Маржинальный доход	2 180 080	2 066 920	4 247 000

II. Составим основные бюджеты.

10. Отчет о финансовых результатах отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (направлений деятельности) предприятия и планируемых к получению финансовых результатов в предстоящем бюджетном периоде (см.табл.12). Доходная часть формируется на основании содержащейся в плане информации о размере выручки от реализации, расходная часть - бюджета производственной себестоимости, бюджета общехозяйственных затрат и бюджета коммерческих затрат.

Таблица 12 - Прогнозный отчет о финансовых результатах.

Показатели	Сумма
Выручка	35 000 000
Себестоимость продаж	30 753 000
Валовая прибыль	4 247 000
Коммерческие расходы	1 080 000
Общие и административные расходы	850 000
Прибыль до уплаты процентов и налогов	2 317 000
Расходы по процентам	-
Прибыль до налогообложения	2 317 000
Налог на прибыль	463 400
Чистая прибыль	1 853 600

11. Прогнозный бухгалтерский баланс (см.табл.13).

Таблица 13 - Прогнозный бухгалтерский баланс.

Статьи баланса	Сумма	Статьи баланса	Сумма
Текущие активы:		Текущие обязательства:
денежные средства	90 000	счета к оплате	22 500
счета к получению	30 000	налоги к оплате	463 400
запасы материалов	13 500	Итого текущие обязательства	485 900
незавершенное производство	-	Закладные к оплате	30 000
запасы готовой продукции	875 000	Итого обязательства	515 900
расходы, оплаченные авансом	-	Акционерный капитал:
Итого текущие активы	1 008 500	обыкновенные акции	334 000
Внеоборотные активы:		нераспределенная прибыль	1 918 600
основные средства	2 000 000	Итого акционерный капитал	2 252 600
накопленная амортизация	(250 000)	Итого обязательства и акционерный капитал	2 768 500
Прочие активы	10 000
Итого активы	2 768 500

12. Бюджет движения денежных средств (см.табл.14).

Таблица 14 - БДДС.

Показатели	I	II	III	IV	Итого за год
Поступления от продаж	8 750 000	8 750 000	8 750 000	8 750 000	35 000 000
Платежи
приобретение материалов	3 331 875	3 331 875	3 331 875	3 331 875	13 327 500
выплата заработной платы	1 862 250	1 862 250	1 862 250	1 862 250	7 449 000
прочие расходы	482 500	482 500	482 500	482 500	2 445 900
Итого выплат	5 805 600	5 805 600	5 805 600	5 805 600	23 222 400
Увеличение (уменьшение) денежных средств	2 944 400	2 944 400	2 944 400	2 944 400	11 777 600
Сальдо начальное	5 000	5 000	5 000	5 000	20 000
Сальдо конечное	2 949 400	2 949 400	2 949 400	2 949 400	11 797 600



Заключение

Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов, составляемых на основе прогноза объема продаж, участвуют разные подразделения компании.

Для того чтобы бюджетирование давало ожидаемый эффект, в этом процессе должны участвовать практически все подразделения компании. Для слаженной работы всех подразделений компании в процессе бюджетирования необходима четкая регламентация этого процесса и контроль за исполнением регламентов. То есть важным условием эффективной работы системы бюджетирования является не только наличие регламента бюджетного управления, но и четкое выполнение данного регламента.

По времени внедрение бюджетирования на предприятии может занимать год и более. Конечно же, сроки зависят и от размеров компании, но это не самый важный фактор, влияющий на скорость постановки бюджетирования. Одним из существенных факторов, который влияет на эти сроки, является именно разработка и внедрение регламента системы бюджетирования. Сама разработка регламента занимает много времени, поскольку необходимо учесть большое число факторов.

Внедрение четкого регламента бюджетирования позволит за определенный срок выявить большинство недостатков и резервов повышения эффективности работы компании, что скажется на улучшении финансово-экономического состояния компании.

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. Главное - определить круг задач, стоящих перед подразделениями различного уровня управления, или, проще говоря, определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота, например служебных записок, форм отчетов об исполнении бюджетов и их анализа) и ответственных исполнителей за их составление.

Бюджетирование без обратной связи бессмысленно. Любая система является жизнеспособной, если имеет в своем составе элементы обратной связи, которые предусматривают анализ того, что сделала система, и текущую корректировку поведения системы по мере поступления сигналов о ее состоянии. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия.

Ключевым элементом системы контроля является отклонение. При этом предполагается использование метода исключения, в соответствии с которым менеджер сосредотачивает внимание только на значимых отклонениях и не обращает внимания на показатели, которые выполняются удовлетворительно.

бюджетирование финансовый планирование регламент



Библиография

1. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования». Книга 2. «Регламент системы бюджетирования». - М.: «Результат и качество», 2008 г. - 472 с.

2. Карпов А.Е. Серия «100% практического бюджетирования». Книга 8. «Технология постановки бюджетирования в компании». - М.: «Результат и качество», 2008 г. - 336 с.

3. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. «Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования». - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2005. - 464 с.

4. http://www.corpsite.ru/(S(rhsfgr55v4e3he45sdmru5nr))/Encyclopedia/Consulting/Budget/Budget2.aspx

5. http://www.managment.aaanet.ru/economics/budjetirovanie2.php

6. http://www.be5.biz/ekonomika/p002/23.htm

7. http://www.sgqconsulting.ru/finansi-sistema-budgetirovania-04.htm

8. http://www.iteam.ru/publications/finances/section_12/article_2490/

Размещено на Allbest.ru

...