Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

конфликт риск финансовый управление

Конфликты - одно из частых явлений в жизни человека. Связано это с тем, что зачастую у всех людей разные мнения и взгляды на одну и ту же ситуацию, это в свою очередь приводит к столкновению интересов. То же самое происходит и в организации при решении организационных вопросов или просто в процессе работы.

Конфликты одновременно могут являться и положительными и отрицательными факторами: конфликт как отрицательный фактор состоит в столкновении интересов разных людей или групп, его часто называют деструктивным конфликтом, в этом случае людьми начинают управлять эмоции, и, как правило, не самые положительные, такие конфликты разрушают коллектив. Положительные конфликты - это конструктивные конфликты, которые, напротив, способствуют развитию коллектива.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что система управления конфликтами это важная составляющая любой организации, ведь если в жизни последствиями деструктивного конфликта могут быть стрессы и непродолжительные депрессии, то в компании все намного серьезнее, такие конфликты тормозят ее развитие и способствуют ее разрушению.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ».

Предметом исследования курсовой работы является система управления конфликтными ситуациями и развитием организации.

Целью данной работы является совершенствование систем управления конфликтными ситуациями и развитием организации ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ».

Для достижения поставленной цели в рамках курсовой работы необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями и развитием организации;

исследовать систему управления конфликтными ситуациями и развитием организации в компании ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»;

разработать мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развитием организации.

Методическую основу исследования составили общенаучные и формально-логические методы, методы прогнозирования, экономико-математическое моделирование, методы статистики и системный анализ.

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных авторов, в области менеджмента, управления конфликтами и развитием организации, научные и теоретические разработки по управлению конфликтами. В основу теории работы положены труды следующих авторов: Анцупов А.Я., Островская С.И., Дурин В.П., Столяренко Л.Д. и других.

Курсовая работа включает в себя введение, теоретическую, аналитическую и проектную часть, заключение, список использованных источников и приложения.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, устанавливается цель и комплекс необходимых для ее осуществления задач, указывается практическая значимость, определяются объект и предмет исследования.

В теоретической части дается определение понятиям «конфликт» и «управление конфликтами», анализируются причины и структура конфликта. Изучаются методы управления конфликтными ситуациями и развитием организации.

Аналитическая часть состоит из 2 параграфов, где сначала даются общие сведения о деятельности ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ», затем рассматриваются системы управлении конфликтными ситуациями и развитием организации и дается их оценка. В рамках аналитической части осуществлен детальный анализ деятельности ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ», изучена организационная структура. Так же внимание уделено выявлению и описанию существующих проблем, даны рекомендации по их устранению.

В проектной части, на основе результатов проведенной аналитической работы разрабатываются мероприятия по совершенствованию систем управления конфликтными ситуациями и развитием организации ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ», производится расчет затрат на мероприятия.

В заключении подводятся итоги курсовой работы, приводится краткое обобщение результатов.

1. Теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями и развитием организации

1.1 Содержание понятия управление конфликтными ситуациями и развитие организации

Для того чтобы оценивать конфликтогенность принимаемых решений, предупреждать возникновение и деструктивное развитие конфликтов, каждый человек, и особенно руководитель, должен обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении, постоянно сопровождающем человеческую жизнь и угрожающем ей [17].

Рассмотрим подходы к пониманию конфликта.

Л. Козер рассматривает конфликт как борьбу за ценности и претензии на определенный статус, ресурс, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба или уничтожение соперника [1].

Существует и другой подход, который заключается в понимании конфликта, столкновения противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов людей [19].

Конфликт это сложное социальное явление, поэтому он характеризуется многими параметрами, такими как: структура, сущность, динамика, причины.

Рассмотрим каждый из параметров в отдельности.

Структура конфликта - совокупность его частей, элементов и связей, отношений между ними, обеспечивающих его целостность [14].

К компонентам структуры конфликта относятся:

Участники (субъекты) конфликта -- индивиды, группы, классы национально-этнические общности, организации, государства [6].

Основные участники конфликта -- это всегда прямые, непосредственные стороны, участвующие в противоборстве. Основные участники конфликта являются его главными действующими лицами, и противоречие именно их интересов лежит в основе противоборства. Поэтому основных участников именуют субъектами, или оппонентами (от лат. opponents возражающий) конфликта [24].

Предмет конфликта -- это то, из-за чего возникает конфликт.

Образ конфликтной ситуации -- текущее представление о конфликте, субъективная картина данной ситуации, складывающаяся в психике каждого из участников [13].

Мотивы конфликта -- это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).

Позиции конфликтующих сторон -- это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.

Структура конфликта представлена на рисунке 1.1 [22].

Рисунок 1.1 -- Структура конфликта

Р1 и Р2 - позиции конфликтующих сторон; ОК1 и ОК2 - образы предмета конфликта (конфликтной ситуации); S1 и S2 - стороны конфликта (субъекты конфликта); П - предмет конфликта; М1 и М2- мотивы конфликта.

Для того чтобы управлять конфликтами и предотвращать их, необходимо знать их причины.

На возникновение и развитие конфликта влияют следующие причины: организационно - управленческие;

социально - психологические;

личностные.

Классификация причин конфликтов в организации представлена в Приложении А [17].

Организационно -- управленческие причины конфликтов: связаны с созданием и функционированием организаций, коллективов, групп. Подразделяются на следующие:

структурно -- организационные причины конфликтов заключаются в несоответствии структуры организации требованиям деятельности, которой она занимается. К основным структурно -- организационным причинам относятся: взаимозависимость заданий; неправильное распределение ответственности; непроработанность структуры управления; ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; несбалансированность рабочих мест;

функционально -- организационные причины конфликтов вызваны неоптимальностью функциональных связей организации с внешней средой; между структурными элементами организации; между отдельными работниками;

личностно -- функциональные причины конфликтов связаны с неполным соответствием работника по профессиональным, нравственным и другим качествам, требованиям занимаемой должности. Если человек не соответствует этим требованиям, то возможны конфликты между ним и руководителем, подчиненными, коллегами;

ситуативно -- управленческие причины конфликтов обусловлены ошибками, допускаемыми руководителями и подчиненными в процессе решения управленческих и других задач [17] .

Социально -- психологические причины конфликтов: обусловлены

непосредственным взаимодействием людей, фактором их включения в социальные группы:

значительные потери и искажения информации в процессе коммуникации;

несбалансированное ролевое взаимодействие двух людей;

различный подход к проблеме;

выбор различных способов оценки результатов деятельности и личности друг друга;

внутригрупповой фаворитизм, то есть предпочтение членов своей группы представителям других социальных групп;

психологическая несовместимость людей [17].

Личностные причины конфликтов: связаны, прежде всего, с индивидуально психологическими особенностями участников. К ним относятся:

завышенный или заниженный уровень притязаний;

особенности характера;

низкая конфликтоустойчивость [17];

После выявления причин конфликта, необходимо перейти к управлению конфликтной ситуацией.

Рассмотрим подходы к определению понятия управление конфликтами.

Управление конфликтами -- это целенаправленное воздействие на процесс конфликта, обеспечивающее решение социально значимых задач [4].

Управление конфликтами -- это целенаправленное, обусловленное объективными законами, воздействие на динамику конфликта в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт [3].

Управление конфликтом включает:

прогнозирование конфликтов;

предупреждение одних и, вместе с тем, стимулирование других конфликтов;

прекращение и подавление конфликтов;

завершение конфликтов [18].

Прогнозирование -- это указание с определенной вероятностью места и времени возникновения будущего конфликта, основанного на психологическом диагнозе всех компонентов и содержания конфликта [16].

Предупреждение конфликта -- это деятельность, направленная на недопущение его возникновения и разрушительного влияния на ту или иную сторону [17].

Но не все конфликты следует предотвращать. Существуют конструктивные конфликты, стимулирование которых приводит к прогрессивным изменениям.

Подавление конфликта подразумевает прекращение конфликта посредством тотального навязывания условий прекращения конфликта как одной конфликтующей стороной другой стороне, так и нейтральной (не участвующей) стороной к конфликтующим сторонам [23].

Завершение конфликта представляет собой его окончание.

Формы завершения конфликта представлены на рисунке 1.2.

Рисунок 1.2 -- Формы завершения конфликта

Как упоминалось выше, не все конфликты отрицательно сказываются на организации, некоторые способствуют ее развитию.

Современные ученые считают, что в организациях с эффективным управлением конфликты желательны, ведь они помогают увидеть разнообразие точек зрения и альтернативных решений. Дискуссии в ходе таких конфликтов приводят к выработке наиболее эффективного и оптимального решения. Такое столкновение мнений тоже является конфликтом, но созидательным (конструктивным), а не разрушительным (деструктивным).

На рисунке 1.3 показаны отрицательные для организации последствия деструктивного конфликта и положительные последствия конструктивного конфликта [8].

Рисунок 1.3 -- Функции конфликтов

Таким образом, можно сказать, что конфликты это одно из частых явлений в жизни человека и ими необходимо управлять, особенно важно это делать в организации, ведь конфликты могут нанести серьезный вред ее деятельности. Но существуют и конструктивные конфликты, которые, напротив, стимулируют развитие организации.

1.2 Подходы и методы управления конфликтными ситуациями и развитием организации

На сегодняшний день существует не один способ управления конфликтными ситуациями.

Методы управления конфликтом -- это приемы и способы, позволяющие осуществлять контроль за его протеканием и целенаправленно влиять на его последствия [25].

Как упоминалось выше, процесс управления конфликтом включает:

прогнозирование конфликтов;

предупреждение одних и, вместе с тем, стимулирование других конфликтов;

прекращение и подавление конфликтов;

завершение конфликтов [18].

Рассмотрим следующие подходы предупреждения конфликтов применительно к организации:

психолого - коммуникативный -- этот достаточно узкий подход сводит все многообразие профилактической деятельности к психологии делового общения, оптимизации социальных, личностных контактов. Это может быть поддержание сотрудничества - согласие, сохранение репутации партнера, взаимное дополнение, исключение социальной дискриминации, разделение заслуги т.д. Технологии предупреждения конфликтов здесь сводятся к изменению своего отношения к ситуации и поведения в ней, к применению способов и приемов воздействия на поведение оппонента [1];

социально - управленческий, менеджерский, он связан, прежде всего, с социальной ответственностью власти и бизнеса за создание благоприятных условий для жизнедеятельности людей и в целом во всем социуме, в государстве, и в каждой отдельно взятой организации. Применительно к организации речь идет о качестве общего и стратегического менеджмента, об организационных изменениях, о корпоративной культуре, добровольном использовании правил деловой этики и бизнес этикета. И, конечно же, о состоянии, тенденциях развития внешней среды -- правовых, политических, организационно - административных условиях функционирования бизнеса [9].

Стоит отметить, что существуют и структурные методы управления конфликтами.

Структурные методы -- методы воздействия на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

четкая формулировка требований: одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав, обязанностей, правил выполнения работ;

использование координационных механизмов: строгое соблюдение принципа единоначалия облегчает управление большой группой конфликтных ситуаций, так как подчиненный знает, чьи распоряжения он должен выполнять;

установление общих целей, формирование общих ценностей;

правильная система поощрений: установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников [21].

Также существуют формы устранения конфликтов, которые представлены в Приложении Б [15].

Следующее действие, которое входит в процесс управления конфликтами, это разрешение конфликта.

Разрешение конфликта -- это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению [20].

Рассмотрим методику разрешения конфликта путем решения проблемы, предложенную Аланом Филлихом:

для начала необходимо идентифицировать проблему с точки зрения целей, а не решений;

после выявления проблемы идентифицировать решения, приемлемые для всех сторон конфликта;

сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах сторон;

создать атмосферу доверия, усилив взаимное влияние сторон и их обмен всей необходимой информацией;

в процессе коммуникаций необходимо вызвать позитивные чувства сторон по отношению друг к другу, основанные на симпатии, готовности выслушать мнение другой стороны и на стремление свести к минимуму появление злобы и угрозы [10].

Так же существует межличностный метод разрешения конфликтной ситуации, который предложен К. У. Томасом и Р. Х. Киллменном. Ими было выделено пять методов разрешения конфликта, которые представлены в виде матрицы, которая построена на основе двух переменных: интерес к себе и интерес к другим. Интерес измеряется как низкий и высокий. В соответствии с этой методикой существует 5 методов разрешения конфликтов:

уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями;

принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш»;

сглаживание -- метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш - выигрыш»;

компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш - непроигрыш»;

сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов, и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. При таком подходе выигрывает каждая из сторон [12].

Последнее действие в процессе управления конфликтными ситуациями состоит в урегулировании конфликтов.

Рассмотрим модель регулирования, автором которой является Ральф Дарендорф, он предлагает следующую последовательность в применении различных форм урегулирования конфликтов:

переговоры -- предполагают создание специального органа, где регулярно встречаются конфликтующие стороны для обсуждения острых вопросов и принятия решений. Если эти переговоры оказываются безрезультатными, рекомендуется привлечение «третьей стороны», т.е не участвующих в конфликте лиц или инстанций;

посредничество как наиболее мягкая форма участия третьей стороны, оно предполагает согласие сторон на периодическое сотрудничество с посредником и рассмотрение его предложений. По мнению Дерендорфа, несмотря на кажущуюся необязательность этого образа действий, посредничество часто оказывается весьма эффективным инструментом регулирования конфликтов;

арбитраж -- его особенность является то, что либо обращение к третьей стороне, либо в случае такого обращения, исполнение ее решений считается обязательным;

обязательный арбитраж делает обязательным как обращение к третьей стороне, так и принятие ее решений. Это приближает данную меру фактическому подавлению конфликта [5].

Что касается развития организации, то здесь при трактовке методов организационного развития используется такое понятие как «интервенция».

Интервенция в организационном развитии представляют собой такие методы организационных изменений, которые имеют своей целью улучшение функционирования организационной деятельности путем помощи членам организации лучше управлять рабочими группами, командами, организационной культурой и организационными процессами.

Интервенции организационного развития -- это набор структурированных видов деятельности, в которых выбранные организационные единицы привлекаются к выполнению задачи или серии последовательных задач, а цели указанных мероприятий прямо или косвенно относятся к усовершенствованию организации.

Рассмотрим краткую характеристику основных групп интервенций:

диагностические мероприятия -- это действия по поиску фактов, направленные на установление состояния системы, статуса проблемы, определения «хода дела». Возможные методы ранжируются от проектирования инновационных изобретений (например, сделайте коллаж, который отображал бы для вас ваше место в этой организации) до более традиционных методов сбора информации: интервью, вопросники, использование экспертных оценок, проведение собраний, семинаров и т. д;

деятельность по построению команд -- действия, направленные на увеличение эффективности функционирования систем команд. Эти мероприятия могут быть связаны с решением следующих задач: способы выполнения работы; определение навыков, необходимых для выполнения заданий; распределение ресурсов; природа и качество взаимосвязей между членами команды или между членами команды и лидером. Здесь также возможен широкий набор мероприятий. В дополнение можно сказать, что данное рассуждение относится к различным типам команд, которые могут существовать в организации, таким как формальные рабочие команды, временные команды, ориентированные на выполнение задач, вновь создаваемые команды и кросс-функциональные команды;

межгрупповая работа -- действия направлены на повышение эффективности взаимозависимых групп. Фокус этих действий сосредоточен на совместной деятельности и на результате, получаемом рассматриваемыми группами как единой системой, а не как двумя подсистемами;

изучение обратной связи -- связано и сходно с диагностическими действиями и является значительной частью большинства из них. Но изучение обратной связи достаточно важно само по себе даже в том случае, если оно используется отдельно. В основе этого метода лежит изучение информации, полученной в процессе активной работы субъектов подачи обратной связи;

образовательные и тренинговые мероприятия, направлены на улучшение навыков, способностей и знаний членов организации. Эти действия могут быть направлены на улучшение как технических навыков для эффективного выполнения рабочих задач, так и на улучшение межличностной или социальной компетентности сотрудников;

техноструктурные или структурные интервенции -- это мероприятия, направленные на улучшение эффективности технических или структурных единиц. Они могут быть найдены: в процессе экспериментирования с новыми организационными структурами и оценки их эффективности; в процессе использования новых способов и имеющихся технических ресурсов для решения проблем. Эти мероприятия нацелены на улучшение эффективности организации через изменение таких элементов внутренней среды организации, как изменении задач, структуры и технологии;

процесс консультирования -- это мероприятия, являющиеся частью работы консультанта, заключающиеся в том, чтобы помочь клиенту воспринять, понять сложившуюся в организации ситуацию и действовать в ней адекватно. Главным образом эта работа связана с такими процессами, как коммуникации, ролевая структура группы, решение проблем, принятие решений, групповые нормы и динамика группы, влияние и власть, руководство и лидерство, межгрупповая кооперация, соревнование и конкуренция.

решетка организационного развития -- мероприятия, разработанные и представленные Р. Блейком и Д. Моутон, которые предложили шестифазную модель изменения организации. Эта модель начинает работу с обучения индивидуумов менеджерским навыкам и развития их лидерских способностей, затем проводятся мероприятия по улучшению и развитию команд, после этого переходят к межгрупповым взаимоотношениям. Более поздние фазы включают корпоративное планирование, развитие тактик выполнения планов, и завершается работа фазой оценки изменений в организационной культуре и определением будущих направлений работы;

посредничество -- это действия, предпринимаемые профессиональным консультантом (консультант выступает в качестве посредника), направлены на то, чтобы помочь двум членам организации справиться с их межличностным конфликтом. Эти действия базируются на знании конфронтационных тактик, на понимании процессов возникновения конфликтов и на знании методов разрешения конфликтов;

репетиторство, обучение и разработка индивидуальных рекомендаций -- это мероприятия, которые проводит консультант или обученные члены организации, работая с людьми. Данные мероприятия направлены на то, чтобы: помочь им определить цели обучения; показать, как другие видят их поведение; научить новым способам поведения, которые позволят им достичь поставленных целей. Одной из характерных особенностей этого мероприятия является невербальная обратная связь, которую люди получают друг от друга. Характерной чертой является также совместное исследование альтернативных способов поведения;

планирование жизни и карьеры -- мероприятия, проведение которых позволяет сфокусироваться на целях собственной жизни и карьеры, определить, что надо сделать для достижения этих целей. В процессе данной работы анализируются события личной и профессиональной жизни, обсуждаются цели, рассматриваются способности, требующие дополнительного тренинга, а также сильные и слабые стороны человека;

мероприятия по планированию и разработке структуры целей -- к ним относятся действия, которые включают теорию и практику планирования и постановку целей, при этом используются модели принятия решений, модели сравнения идеальной и реальной организации и т. п. Целью этих действий является улучшение работы организации на индивидуальном, групповом и организационном уровнях;

управление стратегией -- действия, которые помогают ключевым фигурам в организации систематически анализировать основную миссию и цели их организации, требования внешней среды, угрозы и возможности и учитывать эти моменты в долгосрочном планировании. Эти действия позволяют направить внимание на два важных момента: на воздействие внешней среды и будущее организации;

мероприятия по организационной трансформации -- действия, вызывающие широкомасштабную систему изменений; они являются причиной фундаментальных изменений в природе организации. В организации изменяется почти все -- философия управления, система вознаграждений, методы работы, структура организации, миссия, ценности и культура. Базой для таких мероприятий является теория социотехнических систем и открытые системы планирования [11].

Таким образом, изложенные выше методы и способы управления конфликтными ситуациями способствуют разрешению деструктивных конфликтов, и стимулируют конструктивные конфликты, а применение методов организационного развития содействуют повышению эффективности деятельности организации.

2. Исследование систем управления конфликтными ситуациями и развитием организации ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»

2.1 Характеристика хозяйственной деятельности ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»

ОАО « ЛУКОЙЛ» -- российская нефтяная компания, созданная в 1991 году, официальное название -- ОАО «Нефтяная компания «Лукойл», наименование компании происходит от первых букв городов, в которых расположены нефтедобывающие предприятия: Лангепас, Урай, Когалым («ЛангепасУрайКогалымнефть» и английского слова oil -масло (ЛУКойл)». Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, которая представлена в приложении В.

Основные виды деятельности компании:

операции по разведке, добыче и переработке нефти и природного газа; реализация нефти и нефтепродуктов.

Так же стоит отметить, что «ЛУКОЙЛу» принадлежит значительное число малых электростанций и других энергетических установок.

Доказанные запасы углеводородов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2013 года составляют 17,4 млрд барр. н. На Россию приходится 90,7% доказанных запасов Компании и 90,2% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в проектах по добыче нефти и газа или подготовку к добыче в семи странах мира.

В 92-е годы «Лукойл» осуществил ряд крупных приобретений, среди которых Одесский НПЗ, НПЗ в болгарском Бургасе, ОАО «КомиТЭК» и др.

В 2000 году российская компания приобрела американскую корпорацию Getty Petroleum Marketing Inc., получив, таким образом, контроль над сетью автозаправочных станций в США и впервые выйдя на американский розничный рынок нефтепродуктов.

В 2014 году компания столкнулась с резким снижением розничных продаж на территории Украины, вызванным ухудшением в отношениях с Россией, продажи в 2014 году упали на 42 % по сравнению с предыдущим. В связи с этим руководство «ЛУКОЙЛ» договорилось о продаже 100 % дочерней компании «ЛУКОЙЛ Украина» австрийской компании AMIC Energy Management, о чём было объявлено в конце июля 2014 года.

Для того, чтобы более подробно рассмотреть результаты финансово хозяйственной деятельности, необходимо составить агрегированный бухгалтерский баланс, который представлен в Приложении Г.

Анализ агрегированного бухгалтерского баланса показал что, в 2014 году по сравнению с 2013 годом произошло увеличение активов организации на 459 220 346 руб. или на 83,4% за счет увеличения внеоборотных активов на 189 849 400 руб. или на 19,5% и оборотных активов на 269 370 946 или на 83,4%.

Произошло увеличение пассивов ОАО «ЛУКОЙЛ» на 459 220 346 руб, это произошло за счет увеличения собственного капитала на 154 297 162 руб. и заемного капитала на 35 029 976 руб.

В 2014 году, по сравнению с прошлым годом произошло увеличение суммы и доли внеоборотных активов на 189 849 400,0 руб. или на 19,5% соответственно. Это может быть следствием приобретения имущества или с увеличением долгосрочных обязательств.

Так же произошло незначительное сокращение запасов на 1 583,0 руб. или на 4,8,% это может быть связано с падением объемов продаж, о чем можно сделать вывод, исходя из снижения числового показателя выручки.

Дебиторская задолженность увеличилась на 13 778 396,0 руб. или на 8,2% это может быть связано с постоянным и значительным увеличением объемов реализации продуктов с отсрочкой платежа, об этом свидетельствует и тот факт, что в отчетном году выручка снизилась на 17 128 272,0 руб. или на 6,6%.

Краткосрочные финансовые вложения выросли на 195 414 396,0 руб. или на 137,3% из этого можно сделать вывод, что предприятие ведет активную финансовую деятельность и осуществляет инвестиционные вклады.

Так же произошло значительное увеличение денежных средств на 60 088 574 руб. или на 484,8% , это говорит об укреплении финансового состояния предприятия.

Статья капитал и резервы увеличились на 269 920 208,0 руб. или на 31,7% это может быть связано с увеличением доли заемного капитала на 9,8%.

Увеличение долгосрочных обязательств на 154 297 162,0 руб. или на 208,1% произошло из-за взятых долгосрочных кредитов и займов.

Краткосрочные обязательства увеличились 350 029 976,0 руб. в основном это произошло за счет увеличения налоговых обязательств.

Так же в 2014 году по сравнению с прошлым годом выручка от продаж сократилась на 17 128 272,0 руб. или на 6,6%, это связано с уменьшением запасов, увеличением дебиторской задолженности и краткосрочных обязательств.

Валовая прибыль сократилась на 15 330 989 руб. или на 93,6% за счет снижения выручки от продаж и себестоимости.

Прибыль от продаж уменьшилась на 12 871 966 руб. или на 94% это так же связано со снижением выручки от продаж и себестоимости.

Сокращение таких статей как выручка, валовая прибыль, прибыль от продаж связано с тем, что ОАО «ЛУКОЙЛ» вошел в число компаний, которые попали под санкции США, поэтому теперь «ЛУКОЙЛ» не сможет экспортировать из США товары, услуги и технологии, связанные с добычей нефти. Но, не смотря на это можно наблюдать увеличение чистой прибыли на 162 010 454 руб. или на 177,2% это произошло за счет значительного увеличения прочего результата (доход от участия в других организациях, изменение отложенных налоговых обязательств, прочие доходы, прочие расходы) на 197 026 512 руб.

Основные конкуренты компании: ОАО "Роснефть", ОАО "Газпром нефть", ОАО "ТНК-BP Холдинг", ОАО "Сургутнефтегаз" и их дочерние и зависимые общества на различных сегментах рынка.

Основные конкуренты ЛУКОЙЛа на международном рынке:

Exxon Mobil Corporation -- американская компания, крупнейшая частная нефтяная компания в мире, одна из крупнейших корпораций в мире по размеру рыночной капитализации ($508,85 млрд на 13 июля 2007 года);

BP plc (LSE: BP, NYSE: BP) -- британская нефтегазовая компания, вторая по величине публично торгующаяся нефтегазовая компания в мире;

Chevron Corporation -- вторая после ExxonMobil интегрированная энергетическая компания США, одна из крупнейших корпораций в мире. Входит в список Fortune 1000 по итогам 2005 года (3-е место);

Total S.A -- французская нефтегазовая компания, четвертая по объему добычи в мире после Royal Dutch Shell, BP и ExxonMobil. Штаб-квартира расположена в Париже;

Royal Dutch Shell -- британо-нидерландская компания, вторая по величине частная нефтегазовая компания в мире после ExxonMobil. Штаб-квартира - в Гааге (Нидерланды);

Корпоративные клиенты:

ОАО "ГАЗПРОМ", ОАО "Российские железные дороги", ОАО "АвтоВаз", ОАО "КамАЗ", ООО УК "Группа ГАЗ", РУП "МАЗ", ОАО "Сибур-Холдинг", ОАО «Кузбассразрезуголь», ОАО "Татнефть и многие другие. Несмотря на наличие отрицательных тенденций, исходя из результатов финансового анализа и анализа хозяйственной деятельности, можно сделать вывод о том, что у компании устойчивое финансовое положение, компания развивается довольно успешно.

2.2 Исследование систем управления конфликтными ситуациями и развитием организации ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»

В Компании действует Кодекс деловой этики ОАО "ЛУКОЙЛ", который представляет собой свод норм и правил индивидуального и коллективного поведения работников Компании. Этот документ охватывает, в частности, такие вопросы, как отношения между работниками компании, отношения с деловыми партнерами, акционерами, государственными органами и общественными организациями, охрана окружающей среды и промышленная безопасность, предупреждение конфликта интересов.

Так же в компании ОАО «ЛУКОЙЛ» существует система управления персоналом организации -- система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. В частности существуют:

подсистема управления трудовыми отношениями, которая проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;

подсистема управления социальным развитием, которая осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

В компании ОАО «ЛУКОЙЛ» так же существуют методы управления персоналом. Отметим те, которые, так или иначе, связаны с управлением конфликтами:

социологические методы: позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе;

психологические методы: они исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. К наиболее важным результатам психологических методов следует отнести: минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражения); формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Что касается систем управления развитием организации, то согласно Социальному кодексу ОАО «ЛУКОЙЛ»: потенциал устойчивого развития организаций Группы "ЛУКОЙЛ" зависит от притока квалифицированных и компетентных молодых работников, компания постоянно проводит политику, направленную на:

создание рабочих мест для молодых работников;

сочетание трудовых обязанностей молодых работников с возможностью продолжения образования, повышения квалификации и профессионального развития;

содействие в обеспечении жильем молодых работников и их семей;

развитие программ материальной помощи при переезде и обустройстве молодого работника и его семьи на новом месте работы в организациях группы "ЛУКОЙЛ" [7].

Несмотря на наличие системы управления конфликтными ситуациями, в компании существует проблема текучести кадров, так в 2013 году было принято на работу 238 человек, а в 2014 году 256 человек. Количество уволенных сотрудников в 2013 году составило 129 человек, а в 2014 году количество уволенных увеличилось на 8 человек и составило 137, то есть можно говорить о том, что практически половина принятых на работу в 2014 году сотрудников, уволилась в течение года. Это отрицательная тенденция. Причинами текучести кадров могут быть: низкая заработная плата, отдаленность от места жительства, невозможность карьерного роста, не стоит исключать и такую причину как напряженная обстановка в коллективе и частые конфликты.

Таким образом, в компании присутствует система управления конфликтными ситуациями, включающая: действующий Кодекс деловой этики ОАО «ЛУКОЙЛ», систему и методы управления персоналом организации. Система организационного развития, в свою очередь, опирается на Социальный кодекс ОАО «ЛУКОЙЛ», согласно которому устойчивое развитие организации зависит от притока квалифицированных и молодых работников. Несмотря на существование вышеупомянутых систем, в компании была выявлена проблема текучести кадров. Руководству компании следует обратить внимание на эту проблему, и в третьей главе курсовой работы будут предложены мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развитием организации ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ».

3. Рекомендации по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развитием организации ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы управления конфликтными ситуациями и развитием организации ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»

В компании ОАО «ЛУКОЙЛ» существует проблема текучести кадров, вызванная конфликтными ситуациями. Для установления причин увольнения сотрудников из компании, руководством было принято решение о проведении анкетирования среди увольняющихся. Сотрудникам, которые увольнялись, предлагалось ответить на вопросы анкеты, представленной в Приложении Д. После проведения анализа ответов, было выявлено, что наиболее распространенными были те причины, которые так или иначе связанные с конфликтами (с коллективом или с руководством).

По результатам анализа проблемы были предложены следующие мероприятия:

улучшение социально психологического климата;

периодическое анкетирование, с целью выявления назревающих конфликтов и их предотвращения;

сплочение коллектива;

Для того чтобы улучшить социально-психологический климат в коллективе необходимо нанять на работу корпоративного психолога, желательно с опытом работы. Необходимо иметь именно штатного психолога, а не привлекать стороннего психолога на некоторое время для решения проблемы или ее профилактики. Ведь сторонний психолог находится в компании не длительное время и не имеет точной информации об отношениях в коллективе. Так же сторонний психолог не может оценить результаты своей работы в долгосрочной перспективе, он не может точно знать, к чему приведут его действия и рекомендации, так как привлечен в компанию на некоторое время. Исходя из этого, его работа не будет достаточно эффективной. В отличие от привлеченного психолога, штатный психолог имеет следующие преимущества:

только психолог может оказать квалифицированную помощь;

на психолога будут возложены задачи по выявлению, предотвращению и профилактике конфликтов;

штатный психолог будет наиболее четко ориентироваться в сложившихся ситуациях, вести фиксацию конфликтных ситуаций в коллективе, разрабатывать систему мониторинга по конфликтным ситуациям.

Компания ЛУКОЙЛ имеет достаточно большую прибыль, поэтому руководству компании не составит труда нанять и содержать в штате квалифицированного психолога. К тому же это является одной из необходимых мер для улучшения социально - психологического климата и уменьшения конфликтов в коллективе.

Анкетирование, с целью выявления назревающих конфликтов и их предотвращения необходимо проводить раз в год. Так же при помощи анкетирования можно оценить существующий эмоционально - психологический климат в коллективе. Составлять анкеты и проводить анализ ответов будет корпоративный психолог. Здесь так же можно использовать методику оценки психологической атмосферы в коллективе по А. Фидлеру, которая представлена в Приложении Д [2]. Эта методика позволяет оценить психологическую атмосферу в коллективе, а возможность анонимного ее прохождения, обеспечит наиболее надежный и точный результат.

Не менее важно в условиях конфликта уделять внимание и проявлять интерес и заботу к работникам, никогда не откладывать решение конфликта на потом, поддерживать сотрудников в рамках компании.

Сплочение коллектива является необходимой мерой, для предотвращения деструктивных конфликтов. Осуществить это можно при помощи групповых тренингов, семинаров и неформальных встреч. В результате сотрудники будут действовать сообща, как единое целое, не будет конкуренции в отделах и конфликтных ситуаций между ними, все объединятся для достижения глобальной цели организации. Так же в ходе тренингов и семинаров можно научить сотрудников навыкам бесконфликтного общения, на этих занятиях сотрудников научат говорить о том, что их не устраивает, не задевая при этом интересов других людей. Что касается неформальных встреч, то здесь можно предложить следующее: раз в месяц посещать базы отдыха, где сотрудники смогут взаимодействовать друг с другом в неформальной обстановке. Несмотря на то, что эти мероприятия довольно дорогостоящие, большие прибыли компании ЛУКОЙЛ позволяют использовать их для сплочения коллектива. Ведь сотрудники, которые находятся в благоприятной эмоционально - психологической обстановке работают более продуктивно, что напрямую влияет на развитие организации.

Таким образом, приведенные выше методы способствуют улучшению эмоционально - психологической обстановки, а значит и предотвращению деструктивных конфликтов, что в свою очередь приведет к снижению уровня текучести кадров и развитию организации, что так важно для любой организации.

3.2 Расчет затрат на совершенствование системы управления конфликтными ситуациями и развитием организации ОАО «Нефтяная компания ЛУКОЙЛ»

По результатам предложенных мероприятий направленных на совершенствование системы управления конфликтными ситуациями и развитием организации необходимо рассчитать затраты на:

услуги корпоративного психолога;

проведение тренингов и семинаров;

Для начала необходимо определить, сколько будут стоить услуги психолога. Пользование услугами психолога, будет стоить компании в среднем 34 000 рублей в месяц, именно столько составляет средняя заработная плата психолога в Москве. Рассчитаем затраты на заработную плату штатного психолога в год.

Зар.плата = 34 000 * 12 = 408 000 рублей

Налог на заработную плату = 34 000 * 0,13 = 4 420 рублей в месяц

4 420* 12 = 53 040 рублей в год

Также необходимо организовать рабочее место психолога, для этого необходимо закупить необходимую мебель и оргтехнику.

Таблица 3.1 -- Смета расходов на организацию рабочего места психолога

Наименование	Количество шт.	Сумма, руб.
Стол компьютерный Кресло Компьютер Acer Телефон Офисный стеллаж для документов Кресло мягкое Журнальный столик	1 1 1 1 2 2 1	5 500 4 200 25 000 2 000 9 000 16 000 4 500
Итого	68 000

Таким образом, общие затраты, на введение должности штатного психолога включают в себя единовременные затраты на организацию рабочего места 68 000 рублей, и затраты на заработную плату 506 740 рублей в год.

Двухдневный тренинг командообразования обойдется компании в среднем от 110 000 до 200 000 рублей. Семинары можно проводить как для психолога, так и для руководителя. Стоимость семинара составляет в среднем от 30 000 до 40 000 рублей, продолжительность такого мероприятия составляет в среднем 4 дня. Если проводить тренинг командообразования раз в год, то в среднем это обойдется компании в 155 000 рублей в год. Семинары можно проводить по 2 раза в год для руководителя и для психолога, тогда: 35 000 * 4 = 140 000

Общие затраты на совершенствование системы управления конфликтными ситуациями можно представить в виде таблицы.

Таблица 3.2 -- Затраты на совершенствование системы управления конфликтными ситуациями

Наименование мероприятия	Сумма, руб.
Организация рабочего места психолога Заработная плата психолога Тренинг командообразования (2 раза в год) Семинар для руководителя (2 раза в год) Семинар для психолога (2 раза в год)	68 000 506 740 310 000 70 000 70 000
Итого	1 024 740

Таким образом, общая сумма затрат на предложенные мероприятия составляет 1 024 740 руб. Сумма является незначительной, так как для такого масштабного предприятия, снижение текучести кадров является очень важным, ведь постоянная смена сотрудников, которых нужно обучать не способствует развитию организации, а напротив, тормозит ее развитие. Поэтому предупреждение деструктивных конфликтов и улучшение эмоционально - психологической обстановки является важным направлением деятельности организации.

Заключение

В курсовой работе рассмотрены теоретические аспекты управления конфликтными ситуациями и развитием организации. В частности, выявлено, что конфликт это ситуация при которой происходит столкновение интересов, когда каждая из сторон отстаивает свою точку зрения. Так же выявлено, что существуют конструктивные конфликты, которые способствуют развитию организации, и деструктивные, которые, напротив, тормозят ее развитие. Конфликтами необходимо грамотно управлять, для этого существует следующие этапы:

прогнозирование конфликтов;

предупреждение одних, и, вместе с, тем стимулирование других конфликтов;

прекращение и подавление конфликтов;

завершение конфликта.

Так же рассмотрены авторские методики по разрешению и урегулированию конфликтов.

Что касается организационного развития, то здесь выявлено, что существуют интервенции организационного развития, целью которых является улучшение функционирования организационной деятельности путем помощи членам организации лучше управлять рабочими группами, командами, организационной культурой и организационными процессами. Всего существует 14 групп интервенций.

При анализе финансово - хозяйственной деятельности ОАО «ЛУКОЙЛ» за 2013 - 2014 годы выявлено, что в системе управления конфликтными ситуациями и развитием организации существуют недостатки. В частности, выявлено, что в компании высокая текучесть кадров, причинами которой являются конфликты. В связи с этим разработаны мероприятия по совершенствованию, которые бы способствовали улучшению эмоционально - психологического климата в коллективе, подавлению деструктивных конфликтов и в итоге снижению текучести кадров, далее произведен расчет затрат на разработанные мероприятия. Согласно расчету итоговые затраты на совершенствование системы управления конфликтными ситуациями и развитием организации составили 1 024 740 руб. Для такой масштабной компании как ЛУКОЙЛ, данная сумма является не столь значительной, ведь проблема текучести кадров является очень важной, и ее решение это залог успешного развития организации.

Таким образом, использование вышеизложенных мероприятий будет способствовать значительному снижению текучести кадров, а значит, компания сможет эффективно функционировать.

Список использованных источников

1 Анцупов, А. Я. Конфликтология: Учебник для вузов / А.Я. Анцупов, А. И. Шипилов. М.: ЮНИТИ, 2013. 551 с.

2 Бизнес образование [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://rbo.stavropol-consulting.ru/num/26/16.html (10.12.2015г.)

3.Виды конфликтов и их характеристика [Электронный ресурс] Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/psihologiya/konflikt.html (дата обращения 16.10.2015)

4 Ворожейкин, И.Е. Конфликтология / И.Е. Ворожейкин, А.Я Кибанов, Д.К. Захаров. М.: ИНФРА-М, 2010. 241 с.

5 Гришина, Н.В. Психология конфликта / Н.В. Гришина. СПб.: Питер, 2008. 538 с.

6 Дурин, В.П. Логика конфликта / В.П. Дурин. Хабаровск: ХабИИЖТ, 2013. 129 с.

7 Кодекс деловой этики [Электронный ресурс]. Режим доступа:

8 Конфликты в развитии организации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://freebooks.site/menedjment-antikrizisnoe-upravlenie/151konfliktyi-razvitii.html (дата обращения 16.10.2015)

9 Лукин, Ю.Ф. Конфликтология: управление конфликтами: Учебник для вузов / Ю.Ф. Лукин. М.: Академический Проект; Гаудеамус, 2007. 799 с.

10 М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн. Основы менеджмента / Пер. с англ: Учебник для вузов / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурн . М.: Дело, 2011. 800 с.

11 Макарова, А. В. Классификация методов организационного развития и их картирование [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=665236 (18.10.2015г.)

12 Методы разрешения конфликтной ситуации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.rae.ru/monographs/46-1518 (16.10.2015г.)

13 Образ конфликтной ситуации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://vocabulary.ru/dictionary/887/word/obraz-konfliktnoi-situaci (16.10.2015г.)

14 Общая теория конфликта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://kashin-daniil.blogspot.ru/p/blog-page_3933.html (16. 10 2015г.)

15 Основы конфликтологии: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Кудрявцева. М.: Мысль, 2013. 200 с.

16 Особенности прогнозирования конфликта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://psyznaiyka.net/conf-rechenie.html?id=1 (16.10.2015г.)

17 Островская, С.И. Управление конфликтами в организации: Учебное пособие / С.И. Островская. Хабаровск: ДВГУПС, 2012. 115с.

18 Понятие управление конфликтом [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.psyarticles.ru/view_post.php?id=295 (16.10.2015г.)

19 Психологические термины [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://psihotesti.ru/gloss/tag/konflikt/ (16.102015г.)

20.Словарь - справочник по социальной психологии / В. Крысько. СПб.: Питер, 2013. 416 с.

21 Столяренко, Л.Д. Психология делового общения. Шпаргалка. Учебное пособие / Л.Д. Столяренко. М.: Проспект, 2015. 258 с.

22 Столяренко, Л.Д. Психология управления: Учебное пособие / Л.Д. Столяренко. М.: Проспект, 2012. 512 с.

23 Стратегии и формы урегулирования и разрешения конфликтов в организации [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cool-pr.ru/index.php?request=full&id=261 (16.10.2015г.)

24 Структура, участники, среда конфликта [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://sinnet.ru/p225.htm (16.10.2015г.)

...