Размещено на http://allbest.ru

Санкт-Петербургский государственный университет

Выпускная квалификационная работа

Система финансового контроллинга на предприятии

Направление 38.03.01 «Экономика»

Профиль «Экономика фирмы и управление инновациями»

Щербин Артур Владимирович

Научный руководитель: д.э.н., профессор

Осипов Сергей Владимирович

Рецензент: к.э.н., доцент

Зябриков Владимир Васильевич

Санкт-Петербург, 018



Содержание

Введение

Глава 1. Понятие и сущность финансового контроллинга

1.1 Общее понятие, цели и задачи финансового контроллинга

1.2 Организационный и технический аспекты создания системы контроллинга

1.3 Инструменты финансового контроллинга

Глава 2. Оценка целесооразности расширения ассортимента ООО «М. Руском» с применением инструментов финансового контроллинга

2.1 Общая информация о компании и практическом исследовании

2.2 Анализ рынка, коммерческих предложений и каналов сбыта

2.3 Составление мастер-бюджета для проекта на прогнозный период в один год

2.4 Анализ рисков реализации проекта

Заключение

Список использованных источников

Приложения



Введение

Актуальность темы исследования. В современных экономических реалиях, характеризующихся постоянным ростом влияния бизнеса на жизнь человечества, постоянными и ускоряющимися изменениями рыночной среды, число управленческих взаимосвязей внутри предприятия неуклонно растёт.

С ростом предприятия, его движением по кривой жизненного цикла, функции управления предприятием, ранее исполнявшиеся линейными менеджерами, передаются в обособленные функциональные отделы.

По мере роста масштабов деловой активности производится диверсификация бизнеса как необходимое условие развития и продолжения деятельности. Диверсификация часто влечёт за собой построение дивизиональной структуры управления, внутри дивизионов может сохраняться линейно-функциональная структура, может появляться матричная структура. На разных уровнях управления возникают проектные звенья.

Комплексные структуры управления позволяют решать разнообразные задачи и оперативно реагировать на требования конкурентного рынка. Тем не менее, они имеют ряд проблем:

- размывание ответственности за конечный результат деятельности за отчётный период;

- конкуренция за ресурсы между отдельными дивизионами и функциональными звеньями;

- вероятность ослабления синергии между отдельными дивизионами;

- нарушение координации и принципа единоначалия Зябриков В.В. Общий Менеджмент: Курс лекций: 2-е изд, испр. и доп. / В. В. Зябриков, СПб.: ЭФ СПбГУ, 2010 г., 262 с. - с. 100-108.

Как следствие, появляется необходимость в сборе информации для верной интерпретации получаемых за период результатов деятельности, мониторинга использования ресурсов и построения системы исследования факторов успеха дивизионов, подразделений, отделов, проектных команд, прогнозирования и планирования развития предприятия в целом, координации деятельности подразделений предприятия.

По нашему мнению, несистематизированная реализация перечисленных мероприятий внутри предприятия является неэффективной. Передача таких мероприятий на аутсорсинг также неэффективна по причинам высокой стоимости услуг консультантов, большого объёма работ и высоких требований к оперативности обработки данных.

Эти причины, как мы считаем, позволяют обратить внимание на деятельности в рамках менеджмента, которая в российской деловой и научной литературе известна под названиями контроллинг и управленческий учет.

С другой стороны, одним из ключевых объектов управления в контексте деятельности предприятия являются финансы. «Логика здесь достаточно очевидна, поскольку финансовые потоки в компании представляют собой, по сути, её кровеносную систему» Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 1024 с. - с. 11-12.

Кроме того, любые управленческие решения руководства предприятия отражаются в финансовой отчётности, что позволяет использовать её как инструмент контроля и координации действий менеджеров.

Следует отметить, что контроллинг можно выделить в процессе менеджмента, осуществляемого над любым объектом управления. Таким образом, на стыке финансового менеджмента и контроллинга мы имеем актуальную концепцию, которая называется финансовым контроллингом.

Новизна и актуальность тематики заключаются в том, что концепция финансового контроллинга редко применяется на российских предприятиях. Кроме того, использование концепции финансового контроллинга ориентирует предприятие на управление своей стоимостью, что в настоящий момент считается приоритетной целью для любой фирмы.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является оценка целесообразности расширения ассортимента ООО «М. Руском» с применением инструментов финансового контроллинга. Для достижения цели необходимо было решить следующие задачи::

1) проанализировать существующие в литературе определения контроллинга и управленческого учета и объяснить связь двух понятий;

2) охарактеризовать контроллинг в сфере финансового менеджмента;

3) рассмотреть организационную и техническую базу системы финансового контроллинга;

4) рассмотреть набор инструментов системы финансового контроллинга;

5) оценить текущее рыночное положение компании ООО «М. Руском»;

6) оценить влияние расширения ассортимента на деятельность ООО «М. Руском».

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является финансовый контроллинг в деятельности предприятия. Предметом исследования является применение инструментов финансового контроллинга при анализе расширения ассортимента ООО «М. Руском».

Теоретической и методологической основой исследования послужили работы зарубежных и отечественных авторов по контроллингу, менеджменту, экономике предприятия, финансовому менеджменту, управленческому учету, материалы электронных изданий и данные, полученные в рамках наблюдений в ходе практической деятельности автора.

Структурно работа разделена на введение, две главы, состоящие из семи параграфов, заключение, список использованных источников и два приложения.

Первая глава в большей степени ориентирована на описание теоретической базы контроллинга в сфере финансового менеджмента, а также включает описание организационной и технической базы контроллинга и анализ инструментов, применяемых на оперативном и стратегическом уровнях финансового контроллинга.

Вторая глава посвящена описанию деятельности ООО «М. Руском» и оценке влияния предполагаемого расширения ассортимента компании на ее деятельность с применением инструментов финансового контроллинга.



Глава 1. Понятие и сущность финансового контроллинга

1.1 Общее понятие, цели и задачи финансового контроллинга

Для того, чтобы ответить на вопрос, чем является финансовый контроллинг, необходимо рассмотреть две стороны этого понятия. Во-первых, необходимо выявить, что представляет из себя контроллинг в целом. Во-вторых, необходимо перенести это представление в область финансового менеджмента.

Концепция контроллинга в отечественной литературе широко представлена работами как отечественных авторов, так и переводами зарубежных немецкоязычных работ. Тем не менее, отсутствуют англоязычные (как оригинальные, так и переводные) издания по данной тематике. Это сигнализирует либо о том, что контроллинг является специфическим для стран континентальной традиции, либо о том, что в англоязычной литературе распространен другой термин, обозначающий то же явление.

В пользу второго утверждения мы можем привести мнение Ананькиной Е.А. и др., пишущих: «В Великобритании и США укоренился термин “управленческий учет” (managerial accounting, management accounting), хотя работников, в чьи должностные обязанности входит ведение управленческого учета, там называют контроллерами (controller)» Ананькина и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 2002. - с.6.

Отсюда возникает вопрос о том, как связаны два этих явления. Те же авторы утверждают, что «термин “контроллинг” более информационно емкий, он передает характер этого современного явления в управлении и включает в себя не только чисто учетные функции, но и весь спектр управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы» Там же, с. 6-7. Необходимо проанализировать данное утверждение с помощью сопоставления определений контроллинга и управленческого учета, определения их положения относительно друг друга.

Важность данной научной проблемы отмечается также д.э.н., проф. Вахрушиной. Данный автор «разделяет недоумение Л.Н. Юдиной по поводу странной ситуации, сложившейся в России: исследования по контроллингу и управленческому учету идут, как правило, параллельно друг другу. Ученые, работающие над проблемами управленческого учета, оставляют без внимания публикации, посвященные контроллингу, и наоборот» Вахрушина М.А. Проблемы и перспективы развития российского управленческого учета / Международный бухгалтерский учет, 2014, №33 (327), с. 19 [Электронный ресурс]. URL: https://elibrary.ru//item.asp?id=21944009 (дата обращения: 27.04.2018).

Вначале рассмотрим набор определений контроллинга. А. Дайле в книге «Практика контроллинга» не дает четкого определения контроллинга, однако говорит о менеджере в сфере контроллинга следующее: «контроллер должен думать о создании аппарата планирования и регулирования и стремиться оказывать воздействие на получение предприятием прибыли» Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 336 с. - Пер. изд.: Deyhle A. Controller - Praxis. - Management Service - с. 18. Отметим мнение автора относительно управленческого учета: «Когда речь идет о практике контроллинга, имеются в виду не цифры в духе обычной отчетности за истекший период, а поддержка усовершенствований, т.е. так называемый управленческий учет» Там же, с. 14.

Таким образом, в понимании автора практика контроллинга есть управленческий учет, а контроллер (практик) использует управленческий учет для создания и функционирования аппарата планирования и контроля на предприятии, чтобы достичь определенной цели (в данном случае прибыли).

Х. Ширенбек в книге «Экономика предприятия» рассуждает о том, что задача системы контроллинга - «комплексный и динамичный процесс менеджмента интегрировать, объективизировать и систематизировать», т.е. «образовывать противовес нерациональному в решениях менеджера» Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов. 15-е изд. / Пер. с нем. под общ. ред. И. П. Бойко, С. В. Валдайцева, К. Рихтера. -- СПб.: Питер, 2005. -- 848 с.: ил. -- (Серия «Учебник для вузов») - с. 168-169. Кроме того, автор утверждает, что к контроллингу можно отнести все вспомогательные процессы в менеджменте («планирование и контроль; сбор данных, их оценка и интерпретация; структурирование и координирование»), которые «должны поддерживать эту центральную функцию - “решать и распоряжаться”» Там же.. Автор, таким образом, выделяет контроллинг как нечто особенное, возникающее (или даже составляющее особую часть) в процессе менеджмента.

Е.А. Ананькина и др. дают такое определение: контроллинг - «функционально обособленное направление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово-экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений» Ананькина и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием - с. 6.

Контроллинг, рассуждают авторы, «переводит управление на качественно новый уровень. Контроллинг (управление управлением) является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления» Там же, с. 7.

Помимо комментирования - предоставления информации для осуществления управленческого процесса, авторы особо указывают на обеспечение обратной связи в контуре управления. Согласно В.В. Зябрикову, обратная связь - «обратное воздействие объекта на субъект управления, позволяющее субъекту управления оценить степень выполнения своей команды (управляющего воздействия)» Зябриков В.В. Общий Менеджмент: Курс лекций: 2-е изд, испр. и доп. - с. 21.

В широком понимании речь идет о функции контроля в менеджменте, который можно понимать как «учет и анализ результатов работы, проверка выполнения работы в соответствии с утвержденным планом, изданными приказами и установленными принципами» Там же, с. 85. То есть, контроллинг в понимании Ананькиной Е.А. и др. частично приобретает функции менеджмента, хотя и «не подменяет собой управление предприятием» Ананькина и др. Контроллинг как инструмент управления предприятием - с. 7.

Шляго Н. Н определяет контроллинг следующим образом: «В практическом плане контроллинг представляет собой совокупность управленческих технологий (инструментов), формирующих методико-аналитическую основу управленческого процесса. Информационную основу контроллинга образует управленческий учет» Шляго, Н. Н. Контроллинг: учебник и практикум для академического бакалавриата / Н. Н. Шляго. -- М.: Издательство Юрайт, 2017. -- 277 с. - с. 6 [Электронный ресурс]. URL: www.biblio-online.ru/book/825EE31D-41C0-4FFC-8D93-A76FB5AECC9D (дата обращения: 01.05.2018). Т.е. контроллинг - это набор технологий (методов анализа информации системы управленческого учета), позволяющих осуществлять управление (принятие решений).

Осипов С. В. полагает, что контроллинг - это система управления предприятием, создаваемая и расширяемая «с целью оказания помощи в достижении целей предприятия и обеспечения его выживаемости в постоянно меняющихся условиях», «очередной этап в развитии менеджмента», а также своего рода «управление управлением» Осипов С.В. Контроллинг: теория и практика: учебник и практикум для академического бакалавриата / С. В. Осипов [и др.]; под общ. ред. С. В. Осипова. -- М.: Издательство Юрайт, 2018. -- 145 с. - с. 23 [Электронный ресурс]. URL: www.biblio-online.ru/book/891301E1-969E-455F-A4FE-AD7209AC700F (дата обращения: 01.05.2018). Задачами выделены организация планирования как «методическое сопровождение и координация всего процесса планирования» Там же. и анализ фактических данных. Здесь мы вновь столкнулись с функцией поддержки в достижении целей, а также со взглядом, согласно которому контроллинг пересекается с менеджментом.

Существует также критический взгляд на понятие контроллинга. Волкова О.Н. утверждает, что контроллинг - это «немецкая концепция производственного учета, делающая упор в первую очередь на контроле за поведением и уровнем затрат и уже во вторую - на калькуляции себестоимости» Волкова, О. Н. Управленческий учет: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. Н. Волкова. -- М.: Издательство Юрайт, 2018. -- 461 с. - с. 31 [Электронный ресурс]. URL: www.biblio-online.ru/book/0D35949D-C2EF-41B3-8976-4E143DD4D620 (дата обращения: 02.05.2018). В то же время автор критикует отечественную литературу за то, что понятие контроллинга в ней «может означать все что угодно, от управленческого учета в целом до систем контроля производственных процессов» Там же..

Можем заключить, что во всех рассмотренных определениях контроллинга так или иначе указано, что суть контроллинга состоит в информационной поддержке принятия решений на предприятии. Однако, три определения указывают также на то, что контроллинг занимает особое положение в менеджменте предприятия. Впоследствии мы обратим внимание на коллизию между контроллингом и менеджментом, а сейчас рассмотрим некоторые определения управленческого учета.

В целом, взгляды авторов на суть управленческого учета не имеют существенных различий. По мнению Р. Гаррисона Garrison, Ray H. Managerial accounting / Fifteenth Edition, McGraw-Hill Education, 2015. - 795 p. - p. 59., управленческий учет - это часть процесса учета, направленная на предоставление информации менеджерам для использования внутри организации.

Волкова О.Н. пишет, что управленческий учет - «система информационного обмена организации, предназначенная для принятия управленческих решений, направленных на достижение целей всей организации» Волкова, О. Н. Управленческий учет: учебник и практикум для академического бакалавриата - с. 20. Каверина О.Д. отметила, что управленческий учет - «поставщик информации для клиента-менеджера» Каверина, О. Д. Управленческий учет: учебник и практикум для академического бакалавриата / О. Д. Каверина. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: Издательство Юрайт, 2017. -- 389 с. - с. 14.. Министерство экономического развития РФ дает такое определение: управленческий учет - «процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и представления финансовой и нефинансовой информации, на основании которой руководство предприятия принимает оперативные и стратегические решения» Цит. по: Вахрушина М.А. Проблемы и перспективы развития российского управленческого учета, с. 15.

Сопоставление определений приводит нас к выводу, что существует почти полное совпадение контроллинга и управленческого учета: оба понятия описывают процессы, связанные с обработкой различной информации.

Результаты обработки позволяют менеджерам принимать решения, направленные на достижение целей организации. Понимание контроллинга как прогрессивного этапа в развитии менеджмента, по-видимому, является специфическим для России, где до середины 1990-х годов управленческий учет на предприятиях не функционировал.

В частности, на это указывает д.э.н., проф. Вахрушина М.А. в своей статье «Проблемы и перспективы развития российского управленческого учета»: «В отличие от зарубежных стран с развитой рыночной экономикой, имеющих богатый опыт и устоявшиеся традиции в области управленческого учета, к самому понятию “управленческий учет” Россия обратилась лишь в середине 1990-х гг» Там же, с. 12..

Также, выделение контроллинга как формы менеджмента не позволяет отделить контроллинг от процесса управления предприятием, что создает терминологическую путаницу.

Например, Мескон и др. приводят такое определение управления: это «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» Мескон М. Основы менеджмента: учебное пособие / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. М.А. Майорова [и др.]; ред. Л.И. Евенко; Академия народного хозяйства при Правительстве РФ (М.). - М.: Дело, 1997. - 701 с.: ил.. К.э.н., доц. Зябриков В.В. утверждает, что менеджмент - «наука управления поведением работника, рабочей группы (бригады), фирмы, а также логистическими и финансовыми процессами, представляющая собой систему принципов и методов, способствующих правильному формулированию и оптимальному достижению целей фирмы» Зябриков В.В. Общий Менеджмент: Курс лекций: 2-е изд, испр. и доп. - с. 16. Очевидно, что процессы, связанные с информационной поддержкой принятия решений, невозможно считать более высоким этапом в развитии менеджмента, так как это либо часть процессов менеджмента (информационная поддержка планирования, информационная поддержка организации и т.д.), либо один из методов или инструментов менеджмента.

Таким образом, мы считаем неоправданными:

1) выделение отдельных частей внутренних процессов менеджмента в какую-либо обособленную и стоящую над менеджментом деятельность;

2) разграничение между «контроллингом» и управленческим учетом.

Позиция автора данной работы состоит в том, что понятия «контроллинг» и «управленческий учет» являются синонимичными: это информационная система, роль которой состоит в обработке экономической информации и приведении ее в форму, позволяющую менеджерам принимать управленческие решения, ведущие к достижению какой-либо цели. Управленческий учет не ограничен какой-либо одной функцией менеджмента: генерируемая информация может использоваться и при планировании, и при организации, и при осуществлении руководства, и при контроле. Кроме того, управленческий учет также не ограничен уровнями управления и может быть полезен как в стратегическом, так и в оперативном управлении предприятием.

Теперь необходимо рассмотреть возможности применения управленческого учета в одной из функциональных областей управления предприятием - финансовом менеджменте. Вначале рассмотрим, чем является финансовый менеджмент.

Дж. К. Ван Хорн понимает финансовый менеджмент как «управление движением капитала» Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ./Гл. ред. серии Я.В. Соколов. - М.:Финансы и статистика, 2005. - 800 с.: ил. - (Серия по бухгалтерскому учету и аудиту). - с 10. как со стороны источников средств, так и со стороны направлений их вложения, «в соответствии с определенным планом» Там же.. Основная цель финансового менеджмента, в понимании автора, состоит в «эффективном наращивании и распределении капитала».

Ковалев В.В. рассматривает финансовый менеджмент как «связующее звено между теорией финансов и бухгалтерским учетом» Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. - 2-е изд., перераб и доп. - с 11.. Целью финансового менеджмента является оптимизация финансовой модели фирмы, при этом, по мнению автора, наилучшей из моделей является бухгалтерский баланс фирмы.

Для реализации данной цели реализуются функции финансового менеджмента. Основные функции непосредственно финансового менеджмента - инвестиционно-распределительная (оптимизация актива), фондообразующая (оптимизация пассива) и обеспечивающая (удовлетворение финансовых интересов заинтересованных лиц).

Е. Брайхем, Дж. Хьюстон (E. Brigham, J. Houston) Brigham Eugene F., Houston Joel F. Fundamentals of Financial Management / Eugene F. Brigham, Joel F, Houston - 12th edition - South-Western, a part of Cengage Learning, 2009 - p. 20 представляют относительно расширенную трактовку финансового менеджмента. По их мнению, выделяются три взаимосвязанных сферы финансов, необходимых для изучения в связи с работой фирмы:

- корпоративные финансы: оптимизация активов и пассивов компании, ведущая к максимизации стоимости компании;

- рынки капитала: финансовых рынки, предоставляющие капитал финансовые институты (банки, страховые компании, инвестиционные фонды и проч.), использующие капитал фирмы и индивиды, государство как регулятор денежной массы и торговли ценными бумагами, а также образуемые на данных рынках цены финансовых активов;

- инвестиции: оценка ценных бумаг, портфельная теория, анализ рыночной ситуации и поведенческая теория финансов.

Понимание взаимосвязи процессов в представленных сферах важно для финансового менеджера, так как позволяет принимать обоснованные решения в соответствии с целями компании. Целью финансовых менеджеров компании является максимизация стоимости компании:

- в долгосрочном периоде, т.е. рост стоимости должен быть устойчивым;

- в соответствии с этическими нормами, требованиями законов и общества.

Можно заключить, что финансовый менеджмент - это деятельность по оптимизации финансовых отношений предприятия. Критерием оптимизации является максимизация стоимости компании. Возможности оптимизации ограничены:

- необходимой ритмичностью инвестиций (актив) и расчетов по обязательствам (пассив);

- рыночными ценами на факторы производства и технологии (актив) и на финансовые ресурсы (пассив);

- требованиями закона (обязательные платежи, раскрытие информации) и общества (требования рынка, этические нормы).

В рамках финансовых отношений существует большой выбор возможностей для оптимизации. Управленческий учет, следовательно, должен предоставлять релевантную информацию, которая способствует выбору наиболее подходящих путей оптимизации.

Процесс предоставления релевантной информации, способствующий выбору наиболее подходящих путей оптимизации финансовых отношений предприятия можно охарактеризовать как управленческий учет в сфере финансового менеджмента, или, что синонимично, финансовый контроллинг.

Отметим здесь одну особенность, связанную с ключевой целью финансового менеджмента - максимизацией стоимости компании. Как утверждает Брейли Brealey Richard A. Principles of corporate finance / Richard. A. Brealey, Stewart C. Myers, Franklin Allen.-10^th ed. - The McGraw-Hill/Irwin series in finance, insurance, and real estate - p. 4, в некоторой степени решения о финансировании менее важны, нежели решения об инвестировании. Финансовые менеджеры говорят, что «стоимость создается преимущественно активной стороной баланса».

Решения о финансировании не увеличивают стоимость так, как хорошие инвестиционные решения, но они могут разрушить стоимость, если они являются необоснованными либо если они вдруг перечеркиваются плохими новостями. Таким образом, при осуществлении управленческого учета целесообразно сосредоточиться на сборе информации, позволяющей анализировать возможные инвестиционные решения.

Поскольку инвестиционные решения сопряжены с неопределенностью (соответственно, с риском), информация, предоставляемая системой финансового контроллинга (управленческого учета в сфере финансового менеджмента) должна позволять управлять инвестиционными и финансовыми рисками. Это значит, что ключевой задачей финансового контроллинга является изучение вариантов инвестиционных решений и анализ сопряженных с ними рисков.

По итогам данного этапа работы можно сделать следующие выводы. Несмотря на двойную терминологию, принятую в отечественной литературе, можно утверждать, что понятие контроллинга совпадает с общепринятым понятием управленческого учета. В финансовом менеджменте - деятельности по управлению финансовыми отношениями фирмы с целью максимизации ее стоимости - роль управленческого учета состоит, главным образом, в предоставлении релевантной информации, позволяющей принимать взвешенные инвестиционные решения и управлять присущими им рисками.

1.2 Организационный и технический аспекты создания системы контроллинга

Организация системы контроллинга (управленческого учета) и внедрение ее в управление предприятием зависят от воли собственников либо высокопоставленных менеджеров предприятия. Главным критерием образования системы контроллинга на предприятии является экономическая целесообразность, т.е. превышение выгод от внедрения системы над издержками ее создания. На это особо указывает Волкова О.Н.: «Выгоды от функционирования системы управленческого учета должны быть существенно выше затрат на ее поддержание. Информационный обмен учетно-управленческими данными должен приносить организации пользу в виде снижения транзакционных и прочих затрат» Волкова, О. Н. Управленческий учет: учебник и практикум для академического бакалавриата - с. 36.

По мнению А.М. Карминского и С.Г. Фалько, предпосылками к созданию контроллинга (побудительными мотивами) являются, в основном, негативные факторы, которые характеризуют компанию, находящуюся в предкризисной фазе. В такой компании управление носит интуитивный и реактивный характер, а информационные потоки задействуются крайне слабо либо являются некачественными.

Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы управленческого учета для предприятия. Авторы предупреждают, что не следует принимать такое решение при резком спаде в показателях деятельности ввиду затратности процесса и психологических причин.

Если условия позволяют, начинается формирование инструментальной базы контроллинга, и создается служба (отдел) контроллинга (в общем понимании, выделяется группа людей, в чьи обязанности входит ведение управленческого учета). На данном этапе контроллинг носит выраженный оперативный характер.

Следующим шагом является постепенное встраивание контроллинга в деятельность предприятия. Этот процесс может затянуться из-за противодействия руководителей отдельных подразделений или служб, если они не заинтересованы в прозрачном управлении предприятием. Контроллеры должны быть готовы к сотрудничеству с менеджерами, формируя таким образом положительное отношение к себе. На данном этапе противодействие со стороны некоторых влиятельных менеджеров может стать фатальным, так как они могут быть не заинтересованы в повышении прозрачности принимаемых решений.

Со временем «удовлетворение менеджеров результатами деятельности контроллеров заметно растет» Карминский А.М. и др. Контроллинг: учебник / А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Жевага, Н.Ю. Иванова; под ред. А.М. Карминского, С.Г. Фалько. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 336 с.: ил. - с. 230-239, так как становится очевидным улучшение, достигнутое в результате сотрудничества менеджеров и контроллеров. После этого можно говорить о признании места контроллинга в системе управления.

Далее объем функций контроллинга и его место в иерархии управления растет, так что появляется стратегический контроллинг. Всеми заинтересованными лицами полностью признаются место и роль контроллинга в управлении. В систему контроллинга внедряются наиболее современные и комплексные методы анализа, прогнозирования и планирования, а первоначальные методики получают непрерывное улучшение и адаптацию под меняющиеся условия деятельности.

Наиболее оптимальным способом внедрения контроллинга в управление, по мнению авторов, является система проектов по постепенной реорганизации процессов управления на предприятии. Можно выделить три последовательных проекта:

- переформулирование стратегии предприятия в разных функциональных областях и постановка новых целей с адаптацией структуры управления;

- реорганизация оперативного планирования и управления через стандартизацию и компьютеризацию документооборота;

- подбор и адаптация методов и инструментов управленческого учета;

Процессы завершаются формализацией методик управленческого учета внутренними документами фирмы, что означает переход к управлению на основе контроллинга (управленческого учета).

Рассмотрим детальнее ход описанных проектов. Подготовка к внедрению контроллинга в управление предприятием начинается с принятия решения о создании системы контроллинга. Мы также отметили, что для этого необходимо понимание предкризисного состояния организации. Однако возникает вопрос, как менеджмент мог бы прийти к этому пониманию.

По мнению П. Друкера, для понимания необходимости изменений менеджеры (сами либо под давлением собственников) должны обратить внимание на «тревожные сигналы». Ключевым из таких сигналов является устаревание целей организации, т.е. момент, когда «организация добивается своих первоначальных целей» Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент. : Пер. с англ. - М.: ООО "И.Д. Вильямс", 2010. - 704 с.: ил. - Парал. тит. англ. - с.158. Отсутствие внятной рыночной цели у организации также является тревожным сигналом. Например, цель «получать прибыль» сама по себе не является целью организации, так как постановка такой цели не приближает компанию к пониманию направления ее развития. Достижение первоначальных целей либо их отсутствие обычно сопряжены со стагнацией масштабов деятельности компании.

Другим сигналом к изменениям является очень быстрый рост компании (например, в 2 или 3 раза за короткое время). Здесь П. Друкер утверждал: «Любая организация, размер которой увеличивается в два или три раза за сравнительно короткий период времени, обязательно перерастает свою теорию… Чтобы сохранить здоровье, организация должна снова задаться вопросами о своем окружении, миссии и ключевых умениях» Там же, с. 159. Размеры компании перестают соответствовать старой организационной структуре и стратегии организации, поэтому без их компания не удержит своего положения. Заметим, что вопрос о том, что первично, стратегия или структура, в литературе не получил окончательного ответа, однако ясно, что две эти категории однозначно взаимосвязаны, так что при существенном разрыве между ними ни новая структура, ни новая стратегия не дадут положительных результатов.

Признаками разрыва между теорией ведения конкретного бизнеса и окружающей рыночной средой также являются неожиданный успех или неожиданная неудача, причем не важно, собственная или у конкурента. Оба этих случая говорят о том, что компания имеет неполный или ошибочный взгляд на рынок или на свои ключевые компетенции. Это обуславливает необходимость пересмотра процессов принятия решений.

Принятие решения о создании системы контроллинга ведет организацию к следующему шагу, а именно изменению стратегии организации (в том числе финансовой стратегии) и постановке новых целей. П. Друкер утверждает, что «цель бизнеса должна существовать не в самом бизнесе. Ее нужно найти в общественной сфере… Существует только одно логическое определение цели бизнеса - создание клиента» Там же, с. 164.

Зачастую выходит так, что существующий продукт компании устарел, т.е. для этого продукта рынок стремительно сокращается или начнет сокращаться в ближайшие годы, либо продукт актуален, но технология его производства устарела, либо неэффективно осуществляется сбыт, т.е. потенциальным покупателям продукт недоступен. Для преодоления данных проблем необходима инновационная деятельность.

Задание целей и стратегии позволит дать импульс построению системы контроллинга. После этого необходимо создать техническую базу контроллинга. На современном этапе технического развития прежде всего следует внедрить в управление современные цифровые технологии - инструменты автоматизации документооборота и сбора первичной информации.

В условиях развития цифровой экономики вопросы автоматизации документооборота и сбора первичной информации становятся все более актуальными. Сегодня в России внимание этому направлению в растущих объемах уделяют и государственные органы, и частные компании. Внедрение систем электронного документооборота (СЭД) является одним из ключевых трендов индустрии информационных технологий в корпоративном сегменте Бахур В. Лидеры рынка СЭД/ECM показывают впечатляющий рост [Электронный ресурс] // Электронное издание Cnews.ru. URL:http://www.cnews.ru/news/line/2016-11-30_lidery_rossijskogo_rynka_sedecm_pokazyvayut_vpechatlyayushchij (дата обращения: 03.12.2017)..

Автоматизация документооборота как необходимый процесс для построения системы контроллинга позволяет Котова К.Ю., Сергеева Ю.А. Об организации документооборота в России и за рубежом // ИТпортал, 2017. №1 (13). [Электронный ресурс]. URL: http://itportal.ru/science/economy/ob-organizatsii-dokumentooborota-v-/ (дата обращения: 03.12.2017)^, Выбираем систему электронного документооборота: от видов СЭД до конкретного ПО [Электронный ресурс] / Комсомольская правда. URL: https://www.kp.ru/guide/sistemy-dokumentooborota.html (дата обращения: 04.12.2017):

- улучшить качество документооборота: всегда известно, где находится тот или иной документ;

- устранить избыточное вертикальное движение документов (от начальника к подчиненному и обратно);

- снизить затраты на хранение документов (от 5% до 50% в разных случаях);

- увеличить производительность труда (до 30%);

- стимулировать использование корпоративного (внутреннего) стандарта составления документов.

На сегодняшний день существует проблема неурегулированности признания равенства электронных и бумажных документов. В некоторых случаях компаниям все еще требуется бумажная копия. Потому сегодня чаще всего используют смешанный электронно-бумажный документооборот Кокина Д. Почему не стоит отказываться от бумажного делопроизводства [Электронный ресурс] / Информационно-правовой портал Гарант.Ру. URL:http://www.garant.ru/article/1101389/ (дата обращения: 04.12.2017).

Наиболее полной СЭД является ECM-система (Enterprise Content Management - управление контентом предприятия). Это электронная система, в которой можно осуществлять сбор и хранение информации в структурированном и неструктурированном виде, совместную работу над документами, обеспечить функционирование workflow-системы (workflow - поток работ), т.е. системы автоматизации бизнес-процессов, и прочие функции Выбираем систему электронного документооборота: от видов СЭД до конкретного ПО. URL: https://www.kp.ru/guide/sistemy-dokumentooborota.html (дата обращения: 04.12.2017).

С использованием ECM неразрывно связано использование системы управления базами данных (СУБД). В СУБД собираются первичные документы, из которых впоследствии можно формировать подчиненные документы, проводить аналитику и составлять отчеты. Такое структурирование информации увеличивает возможности использования СЭД.

В итоге, на этапе создания организационной и технической базы контроллинга происходит следующее:

- анализ целей фирмы, темпов роста фирмы, рыночной среды, позволяющие выявить недостатки текущей парадигмы ведения бизнеса;

- модификация стратегии и структуры с опорой на запросы рынка, проведение необходимых инноваций;

- внедрение в управление современных методов цифровой обработки информации.

Следующим этапом построения системы является подбор и оптимизация методик управленческого учета (контроллинга) под конкретное предприятие. Таким образом, мы переходим к рассмотрению инструментов финансового контроллинга.

1.3 Инструменты финансового контроллинга

Выбор инструментов должен позволять специалисту по финансовому контроллингу предоставлять менеджерам необходимую информацию для принятия решений. Соответственно, инструменты должны позволять решать задачи финансового контроллинга. Карминский А.М. и Фалько С.Г. понимают задачи финансового контроллинга так:

«- обеспечение текущей и поддержание структурной ликвидности, поддержание и финансирование ликвидных ресурсов;

- согласование финансового и внутреннего производственного учета, с тем чтобы, например, последствия введения новых продуктов или расширения рынка проявились не только в расчетах результата, но и в плане-балансе и отчете о прибылях и убытках;

- анализ взаимосвязи между внутренними и внешними (для предприятия) сферами с помощью бюджетирования как инструмента управления имеющимися (финансовыми) ресурсами на уровне отдельных источников успеха (например, групп продуктов);

- использование на практике финансово-экономических показателей» Карминский А.М. и др. Контроллинг: учебник - c. 98.

Анализ ликвидности осуществляется на основе сопоставления величины обязательств с величиной активов, которые теоретически можно использовать для покрытия этих обязательств. Полученные соотношения называются коэффициентами ликвидности. Некоторые авторы указывают в своих работах некие нормативные коэффициенты ликвидности. Мы считаем, что межотраслевые различия не позволяют сравнивать ликвидность предприятий с единым стандартом. Поэтому при анализе полученных результатов контроллеру следует ориентироваться на среднеотраслевые значения, учитывая размер своей компании. Такие значения в готовом виде иногда можно найти в специализированных базах данных, например, в базе СПАРК. Управление ликвидностью позволяет избежать двух проблем. Недостаточная ликвидность (проблема 1) может привести вначале к сокращению масштабов деятельности из-за необходимости распродавать активы, а затем к неплатежеспособности, несостоятельности и банкротству. Избыточная ликвидность (проблема 2) невыгодна предприятию, так как означает связывание («омертвление») части оборотных средств, хотя они могли бы использоваться для других нужд предприятия или его собственников Бойко И. П. Лекции по курсу “Экономика предприятия и предпринимательства”. Лекция 5. Оборотные средства предприятия / И. П. Бойко // Издательский центр экономического факультета СПбГУ, 2016 - 43 с. - с. 16. С вопросом связывания оборотных средств тесно связан анализ их оборачиваемости.

Анализ оборачиваемости позволяет ответить на вопрос о потребности в оборотных средствах и на вопрос, как долго оборотные средства являются связанными в деятельности предприятия. Общий коэффициент оборачиваемости рассчитывается как отношение выручки к средней за рассматриваемый период величине оборотных средств (или к величине всех активов). Частные коэффициенты оборачиваемости считаются по-другому: важно сопоставить размер расходов на отдельную часть оборотных средств и средний размер этих оборотных средств за период (обычно 1 год) Там же, с.11. Коэффициенты используются для определения продолжительности оборота (обычно 365 делить на коэффициент). Сопоставлении показателей в динамике и наличие экспертного мнения о возможной продолжительности оборота дают информацию о том, менеджеры какого направления должны обратить особое внимание на скорость оборота в своей зоне ответственности.

На наш взгляд, как планирование показателей ликвидности и оборачиваемости, так и моделирование последствий управленческих решений в финансовой отчетности, и анализ взаимосвязей между показателями могут быть решены одновременно с помощью применения бюджетирования.

Это основной инструмент для планирования и контроля, используемый в практике бизнеса. Преимуществами внедрения бюджетирования являются Garrison, Ray H. Managerial accounting - p. 343:

- коммуникация планов по всем уровням организации;

- стимул для менеджеров планировать и задумываться о будущем;

- распределение ресурсов между наиболее эффективными сегментами (продуктами/подразделениями) компании;

- выявление «узких мест» до их появления;

- возможности по оценке достигаемых результатов.

Наиболее эффективно бюджетирование работает, если соблюдаются три принципа Там же, с. 345:

- учет по центрам ответственности: менеджер продукта/подразделения не должен нести ответственность за результаты, которые ему в значительной степени не подвластны;

- участие в составлении бюджета: во-первых, учет мнения менеджеров всей организационной иерархии мотивирует менеджеров работать лучше ввиду чувства причастности к составлению бюджета; во-вторых, линейные менеджеры могут более точно оценить некоторые показатели, закладываемые в бюджет.

- бюджеты должны задавать высокую планку работы, но быть достижимыми.

Обычно составляется мастер-бюджет, состоящий из Там же, с. 351:

- бюджета продаж. Это ключевой план в мастер-бюджете. От правильности его составления зависит весь процесс бюджетирования. В бюджете продаж моделируется объем продаж, цена за единицу продукции и график погашения дебиторской задолженности.

- бюджета производства (либо бюджет закупок в сфере дистрибуции). Ключевым параметром здесь является доля продаж следующего планового периода (например, квартала), которая должна находиться на складе готовой продукции по итогам предыдущего периода.

- бюджет прямых материальных затрат;

- бюджет прямых затрат труда;

- бюджет накладных расходов;

- бюджет коммерческих и управленческих расходов;

- бюджет движения денежных средств - итоговый бюджет, показывающий наличие дефицитов и излишков средств.

В качестве информационной поддержки специалист по управленческому учету может не заниматься составлением всех бюджетов (для этого необходима информационная поддержка со стороны множества функциональных отделов), а предоставлять оценки отдельных параметров бюджета, например, цены продукции или объема продаж.

Несмотря на преимущества бюджетирования, в этом процессе за рамками рассмотрения остаются важные для финансового менеджмента показатели рентабельности и влияния на нее долговой нагрузки.

Степень долговой нагрузки обычно связывается с показателями рентабельности собственного капитала (ROE) и рентабельности активов (ROA) следующим образом (1) Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов. 15-е изд. - с. 82:

(1),

где - средневзвешенная стоимость заемного капитала,

ЗК, СК - заемный капитал и собственный капитал.

Если стоимость заемного капитала меньше рентабельности активов, увеличение долговой нагрузки приводит к росту рентабельности собственного капитала.

Несмотря на этот однозначный вывод, на практике нормативных отношений ЗК/СК не существует. Существует несколько взаимодополняющих теорий, согласно которым компании принимают решение о размерах заемного финансирования Bargeron, L., Lehn, K. Financing the Business Firm / The Oxford Handbook of Managerial Economics, edited by Christopher R. Thomas and William Shughart - 2013. - 22 p. [Электронный ресурс]. URL: http://www.oxfordhandbooks.com/view/10.1093/oxfordhb/9780199782956.001.0001/oxfordhb-9780199782956-e-021 (дата обращения: 20.04.2018). Эти теории описаны в таблице 1.

Таблица 1. Теории выбора источников финансирования фирмы

Теория выбора источников финансирования	Сущность теории
Теория компромисса (Tradeoff theory)	Менеджеры выбирают соотношение между собственным и заемным капиталом, исходя из предельных выгод и предельных издержек от его использования, чтобы максимизировать стоимость фирмы.
Теория иерархии (Pecking order theory)	Фирмы последовательно (иерархически) используют источники финансирования при исчерпании существующих, в порядке: внутренние собственные средства, внешние заемные средства, внешние собственные средств. При этом не используются целевые значения финансового рычага, а эффект налогового щита является условием второго порядка. Главная цель - минимизировать издержки неблагоприятного выбора инвесторов.
Теория выбора времени на рынке (Market timing theory)	Из-за асимметрии информации менеджеры, зная о недостоверности цены на ценные бумаги компании, могут привлекают капитал наименее затратным путем: если акции переоценены, выпускают новые акции, если недооценены - выкупают акции или выпускают долговые обязательства.

Источник: Bargeron, L., Lehn, K. Financing the Business Firm, p. 8-14

Финансовый контроллер может также оценить динамику валовой маржи (Gross margin) и чистой маржи (Net margin). Динамика валовой маржи позволит сказать, насколько со временем менялась эффективность производственных процессов, т.к. в формуле отражается лишь производственная себестоимость, а динамика чистой маржи учитывает эффективность бизнеса в целом, включая расчеты с кредиторами, коммерческие и управленческие расходы.

Для публичных акционерных обществ важными являются показатели прибыли на акцию (Earnings per share, EPS), коэффициент «цена/прибыль» (Price/Earnings ratio, P/E), отношение выплаченных дивидендов к прибыли на акцию (Dividend payout ratio), отношение величины дивиденда на акцию к цене акции (Dividend yield ratio), балансовая стоимость собственного капитала на акцию (Book value per share, BPS).

В общем случае, нельзя говорить о том, какими должны быть эти величины. Однако, если отношение P/E является большим, рынок ждет от компании дополнительных вложений в бизнес и будущих доходов. Если BPS ниже рыночной цены акций, это также говорит о позитивных ожиданиях рынка относительно перспектив компании Garrison, Ray H. Managerial accounting - p. 690-693.

Для того, чтобы исследовать взаимосвязь представленных показателей, используют связанные схемы анализа. Например, Х. Ширенбек предлагает схемы ROE-анализа и расширенного ROE-анализа для акционерных обществ Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов. 15-е изд. - с. 87-88.

Построение таких схем и динамическое сопоставление дают финансовому контроллеру понимание, из чего складывается конечный финансовый результат для собственников предприятия, и что больше всего на него влияет.

Все перечисленные нами инструменты имеют, скорее, оперативную направленность, то есть, справедливы для исследования финансового положения фирмы в краткосрочном периоде.

Можно выделить две группы мероприятий (задач): аналитическую, где исследуются отдельные финансовые показатели, и планово-контрольную, где предпринимается попытка предсказать влияние действий менеджеров на финансовое положение фирмы в целом.

Выделим инструменты оперативного финансового контроллинга и влияние их применения на деятельность фирмы в таблицу 2.

Таблица 2. Задачи оперативного финансового контроллинга (ОФК), инструменты ОФК и влияние их использования на деятельность фирмы.

Задачи ОФК	Инструменты ОФК	Влияние на деятельность фирмы
Анализ финансового состояния	Анализ ликвидности и оборачиваемости (1); Анализ финансового рычага и степени долговой нагрузки, анализ рентабельности активов (2); Анализ показателей, характеризующих рыночную динамику доходности акций (только для АО) (3); Анализ взаимосвязей данных категорий (4);	1: оптимизация оборотных средств; 2: оптимизация заемного финансирования; 3: анализ ожиданий рынка, выбор времени для использования различных инструментов финансирования; 4: выявление показателей, управление которыми будет иметь наибольшее влияние на рентабельность деятельности.
Планово-контрольные расчеты	Планово-контрольное бюджетирование, содержащее: - прогнозы цен и объемов продаж (5); - анализ движения денежных средств (6); - управление рисками (поиск «узких мест») (7); - анализ рентабельности сегментов предприятия (8);	5: анализ чувствительности проекта, поиск опционов на расширение и на выход из проекта (бизнес-линии); 6: управление ликвидностью, возможность заранее договориться о предоставлении займов; 7: выявление мероприятий для предотвращения их реализации, экономия средств; 8: помощь в принятии решения о расширении или прекращении деятельности, особенно в условиях жестко ограниченных ресурсов или в кризисной ситуации.

Составлено автором на основе: Bargeron, L., Lehn, K. Financing the Business Firm; Garrison, Ray H. Managerial accounting; Бойко И. П. Лекции по курсу «Экономика предприятия и предпринимательства», лекция 5 «Оборотные средства предприятия»; Карминский А.М. и др. Контроллинг: учебник; Ширенбек Х. Экономика предприятия: учебник для вузов. 15-е изд.

Теперь перейдем к стратегическому финансовому контроллингу, ориентированному на долгосрочный период. Переход к стратегическому финансовому контроллингу означает, что процессы финансового контроллинга стали неотъемлемой частью процесса управления, что обуславливает необходимость широкого взаимодействия с другими службы предприятия. На наш взгляд, стратегический финансовый контроллинг не существует в отрыве от стратегического планирования в управленческом учете, и во многом теряет узкую финансовую направленность.

Стратегические элементы в рамках управленческого учета отмечены рядом исследователей. К. Иттнер и Д. Ларкер в статье. Ittner Christopher D, Larcker David F.. Assessing empirical research in managerial accounting: a value-based management perspective / Journal of Accounting and Economics, vol. 32 (2001), p. 349-410 указывают на то, что с середины 1990-х годов с распространением концепции управления, ориентированного на стоимость компании (value-based management) система управленческого учета включает в себя стратегический взгляд на создание стоимости фирмой через идентификацию, измерение и управление драйверами потребительской ценности, организационными инновациями и доходами акционеров. Основной отличительной чертой нового периода является внедрение набора разнообразных методик управленческого учета, ориентированных на создание стоимости. Данные методики включают разработку систем сбалансированных показателей ведущих и отстающих индикаторов экономического успеха, измерений экономической стоимости, которые должны примерно отражать доходы акционеров, и систем стратегического управленческого учета, предоставляющих информацию о текущем и ожидаемом положении в отношении стратегических неопределенностей. То есть, основой стратегического управленческого учета можно выделить систему сбалансированных показателей, ориентированную на управление стоимостью компании.

...