Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) в первоначальном виде предложена Р. Капланом и Д. Нортоном в 1992 году Kaplan Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance / Harvard Business Review 70 , no. 1 (January-February 1992), p.71-79. В систему включены четыре наиболее важные перспективы (взгляда) на бизнес: финансовая (взгляд акционеров), рыночная (взгляд потребителей), операционная (взгляд изнутри) и новаторская (взгляд на инновации и обучение организации). По каждой перспективе выделяются цели и метрики, по которым можно судить о достижении этих целей.

Несмотря на широкую известность BSC, ключевые допущения модели подвергались критике Zeng K., Luo X. The balanced scorecard in China: Does it work? / Business Horizons (2013), 56, p.611-620. Во-первых, не получило подтверждения допущение о том, что в BSC существует прямая зависимость между перспективами. Например, улучшение удовлетворения потребителей не обязательно ведет к улучшению финансовой перспективы, так как удовлетворенные покупатели могут все равно предпочитать товары конкурентов. Кроме того, в литературе нет ответов, как устанавливать причинные связи между перспективами.

Во-вторых, планы по BSC принимаются топ-менеджментом с небольшим либо вовсе без участия исполнителей. Работники вынуждены руководствоваться данной системой, но не имеют четкой мотивации действовать, поскольку планы приняты без их участия. Также из этого возникает противоречие между стратегией как планом и стратегией как набором конкретных действий. Кроме того, BSC не учитывает изменений рыночной среды.

В-третьих, высшее руководство, несмотря на наличие в BSC множества нефинансовых показателей (что приветствуется в современных условиях) при сравнении бизнес-единиц часто отдает предпочтение универсальным показателям (т.е. финансовым). В случае, если уникальные показатели деятельности лучше отражают ключевые аспекты стратегии бизнес-единицы, недостаток внимания к ним может подорвать эффективность BSC.

Наконец, BSC содержит слишком большое число показателей. Каждая из четырех перспектив обычно содержит 5-7 показателей, так что их общее число составляет порядка 20-28. Однако, исследования психологов показали, что люди с трудом оперируют более чем семью измерениями одновременно. Если объектов контроля слишком много, ни один из них не получает достаточно внимания для обеспечения нужного результата. Таким образом, использование BSC представляет собой относительно сложную и неструктурированную задачу.

Тем не менее, при правильном применении BSC позволяет преобразовать «стратегическое видение в инструмент определения стратегических целей, эффективного информирования подчиненных относительно стратегических целей» Карминский А.М. и др. Контроллинг: учебник - с. 27.. Схема BSC представлена на рисунке 1.



Рисунок 1. Схема системы сбалансированных показателей. Составлено автором на основе: Kaplan Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance / Harvard Business Review 70, no. 1 (January-February 1992), p.71-79

С точки зрения финансового контроллинга, важно при составлении данной схемы, во-первых, ориентироваться на управление стоимостью, а во-вторых, уделять внимание рискам, составляющим ключевой компонент неопределенности, присущей любым прогнозам стоимости. Управление стоимостью компании, по мнению Спиридоновой Е. А., «можно рассматривать как совокупность соответствующих управленческих решений и мероприятий, нацеленных на увеличение стоимости компании» Спиридонова, Е. А. Оценка стоимости бизнеса: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е. А. Спиридонова. -- М.: Издательство Юрайт, 2017. -- 299 с. - c. 148.. Стоимость компании может пониматься, исходя как из любого из трех классических подходов к оценке бизнеса (доходный, сравнительный и затратный), так и из современных концепций оценки (EVA, SVA, CVA и др.), однако при оценке действующего бизнеса преимущество следует отдавать доходному подходу и современным методам оценки.

По мнению того же автора, инструментами управления стоимостью компании (применимость которых специалисты по стратегическому управленческому учету должны анализировать) являются Там же, c. 148-153:

- реорганизация бизнеса и реструктуризация производства: это изменение организационной (реорганизация внутри компании, юридические сделки по росту/сокращению бизнеса) и/или производственной (анализ продуктовой линейки) структуры;

- проведение НИОКР и патентование результатов: это дает компании возможности коммерциализации созданной интеллектуальной собственности, т.е. получения дополнительных доходов и роста стоимости имущественного комплекса;

- повышение ценности имущественного комплекса: приобретение готовых производственных или нематериальных активов (НМА);

- увеличение информационной прозрачности предприятия: подготовка детальной отчетности с целью заинтересовать инвесторов, проведение специальных выставок и презентаций с целью донести до публики информацию о перспективных разработках компании;

- инновационный проект: интегрированный (из представленных выше способов) инструмент управления стоимостью компании, целенаправленный комплекс мер по созданию инноваций и внедрению их в деятельность компании.

Мы упомянули риски, поскольку отсутствие управления ими снижает стоимость бизнеса. С точки зрения доходного подхода к оценке бизнеса, который наиболее применим для действующих предприятий, планирующих продолжать деятельность, стоимость может быть рассчитана по формуле (2) Там же, с. 34:

где СБ - стоимость бизнеса,

n - продолжительность прогнозного периода,

- денежный поток периода t (t ? n),

i - ставка дисконтирования для прогнозного периода - здесь это минимальная доходность, обеспечивающая интересы собственников бизнеса,

- средний денежный поток в постпрогнозном периоде,

- долгосрочная средневзвешенная стоимость капитала.

В данной формуле можно отразить различные мероприятия в рамках управления стоимостью и управления рисками:

- денежный поток отражает в основном эффективность внутренних бизнес-процессов и положение на рынке (так как в нем содержится информация о ценах и количестве продаваемой продукции); т.е., в денежном потоке отражается оптимизация актива баланса;

- ставка дисконтирования отражает в основном систематические (присущие отрасли) риски бизнеса, а, следовательно, и стоимость заимствования; т.е. в ставке отражается оптимизация пассива баланса;

- управление рисками, во-первых, может понизить ставку дисконтирования (так как снижаются риски бизнеса, отражаемые в ставке), во-вторых, затраты на осуществление и выгоды от управления рисками отражаются в денежных потоках (например, стоит понести дополнительные затраты на тестирование безопасности продукции, нежели потом столкнуться с затратами на возвратную логистику и гарантийное обслуживание).

Стоит детализировать понятие управления рисками. По мнению Кудрявцева А. А., риски можно понимать так: это «возможность случайного возникновения нежелательных убытков, измеряемых в денежном выражении» Кудрявцев А. А. Интегрированный риск-менеджмент: Учебник / А.А, Кудрявцев; СПбГУ, экон. факультет. - Москва: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 655 с. - (Учебники экономического факультета СПбГУ). - с. 34. Классификация методов управления рисками этого автора представлена в таблице 3.



Таблица 3. Классификация методов управления рисками

Процедуры управления риском	Группа методов
	методы трансформации рисков	методы финансирования рисков
Уклонение от риска	Отказ от риска	--
Сокращение риска	Снижение частоты возникновения неблагоприятного события; Уменьшение размера убытков; Разделение риска (дифференциация, дублирование);	Покрытие убытков из текущих денежных потоков; Создание резервных фондов; Покрытие убытков из заёмных средств; Самострахование;
Передача риска	Аутсорсинг риска; Предоставление гарантий;	Страхование; Нестраховые пулы; Передача ответственности на основе договора; Поддержка государственных и муниципальных органов; Спонсорство;

Источник: Кудрявцев А. А. Интегрированный риск-менеджмент: Учебник - с. 158

Под трансформацией риска понимается изменение условий возникновения рисковой ситуации с целью сокращения числа случаев реализации риска. Под финансированием риска понимается выделение средств для покрытия ущерба от реализации риска.

Разные методы применяются в зависимости от вероятности возникновения события, величины ущерба и природы риска. Мнение данного автора также заключается в том, что наиболее эффективным подходом к управлению рисками является интегрированный риск-менеджмент, который выражается в управлении всем комплексом рисков, а не отдельными их проявлениями Там же, с. 139.

Таким образом, подведём итог в отношении стратегического финансового контроллинга. Выделим инструменты стратегического финансового контроллинга и влияние их применения на деятельность фирмы в таблицу 4.

Таблица 4. Задачи стратегического финансового контроллинга (СФК), инструменты СФК и влияние их использования на деятельность фирмы. Составлено автором на основе: Ittner Christopher D, Larcker David F. Assessing empirical research in managerial accounting: a value-based management perspective; Kaplan Robert S., Norton David P. The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance Zeng K., Luo X. The balanced scorecard in China: Does it work? Кудрявцев А. А. Интегрированный риск-менеджмент: Учебник Карминский А.М. и др. Контроллинг: учебник Спиридонова, Е. А. Оценка стоимости бизнеса: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры;

Задачи СФК	Инструменты СФК	Влияние на деятельность фирмы
Формирование стратегического взгляда на создание стоимости	Построение системы сбалансированных показателей (BSC)	Выделение ключевых показателей и целей по значениям этих показателей, а также интеграция их в единую систему позволяют топ-менеджменту информировать подчиненных о важных для компании целях, способствующих росту благосостояния всех заинтересованных лиц. Важно не игнорировать нефинансовые показатели при оценке работы отдельных бизнес-единиц, а также консультироваться с исполнителями о том, какие показатели являются наиболее важными.
Определение драйверов стоимости на основе BSC	Моделирование на основе методов оценки бизнеса	Позволяет интегрировать все мероприятия в рамках достижения целей в BSC в единую и относительно понятную оценку; также позволяет проанализировать варианты развития или варианты поведения в различных ситуациях, учесть эффект от инноваций и от комплекса мер по управлению рисками
Управление рисками	Идентификация и анализ рисков, оценка стоимости управления ими	Позволяет фирме понять, где находятся «узкие места» в деятельности или в проекте, заранее предусмотреть необходимые мероприятия по минимизации вероятного ущерба. Также успешное управление рисками при информировании о нём кредиторов может снизить стоимость заёмного капитала для фирмы.



В итоге, в данном параграфе мы предложили некоторые наиболее часто встречающиеся инструменты, используемые финансовыми контроллерами для информирования финансовых менеджеров.

На оперативном уровне центральное место занимает анализ различных финансовых показателей, причин, по которым они формируются, и планово-контрольные расчёты в форме бюджетирования, позволяющие, с одной стороны, заранее понять, как будет реализовываться деятельность, с другой стороны, контролировать и корректировать ход реализации.

На стратегическом уровне деятельность всей фирмы обобщается в ходе построения системы сбалансированных показателей (BSC), которая при правильном подходе к составлению служит в качестве интегрированного стратегического плана деятельности. BSC должна быть ориентирована на рост стоимости компании.

Финансовые контроллеры могут оценивать различные варианты развития фирмы, а также интегрировать исполнение различных стратегических целей при помощи инструментов оценки стоимости бизнеса. Как и на оперативном уровне, на стратегическом уровне важное место занимает управление рисками, успех которого также влияет на стоимость бизнеса.

В целом, функционирование системы контроллинга (понятия, синонимичного управленческому учету) в финансовой сфере позволяет собирать релевантную информацию о ключевых с финансовой точки зрения показателях и своевременно информировать менеджеров.

Информационная поддержка снижает неопределенность и повышает уверенность финансовых менеджеров в принимаемых решениях.

Система управленческого учета должна основываться на современных цифровых технологиях обработки информации и правильной организационной базе.

Функции системы финансового контроллинга реализуются как на оперативном, так и на стратегическом уровнях управления, однако на стратегическом уровне система во многом отходит от узкой финансовой направленности, включая в себя как информационную поддержку нефинансовых менеджеров, так и оперирование нефинансовыми показателями с целью определения финансовых последствий управления ими.



ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЦЕЛЕСООРАЗНОСТИ РАСШИРЕНИЯ АССОРТИМЕНТА ООО «М. РУСКОМ» С ПРИМЕНЕНИЕМ ИНСТРУМЕНТОВ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА

2.1 Общая информация о компании и практическом исследовании

Данная глава посвящена анализу проекта вывода на рынок Санкт-Петербурга инновационной для местного рынка итальянской посуды для приготовления. Объектом исследования является деятельность компании ООО «М. Руском». Предметом исследования является проект по расширению ассортимента компании путем включения в него посуды для приготовления пищи от итальянского производителя.

Целью исследования является поиск оптимальных параметров для реализации данного проекта. При реализации цели были решены следующие задачи: финансовый контроллинг рынок управление

- описать компанию, ее текущий ассортимент и включаемые в ассортимент позиции

- проанализировать рынок посуды для приготовления пищи;

- исследовать представленные на рынке коммерческие предложения в премиум-сегменте;

- выбрать оптимальные каналы сбыта и задать цель по доле рынка на основе анализа;

- проанализировать влияние проекта на финансовое положение компании при помощи составления мастер-бюджета проекта;

- выявить риски реализации проекта;

- дать рекомендации на основе проведенного анализа

Реализация поставленной цели является важным этапом на пути развития компании, а также позволяет практически продемонстрировать актуальность применения финансового контроллинга в поддержке принятия решений. Далее перейдём к описанию компании и исследуемого проекта.

ООО «М. РусКом», до реорганизации называвшееся ЗАО «Мелитта Руссланд», до середины 2017 года являлось подразделением немецкого концерна «Мелитта Групп» (полное немецкое название - Melitta Unternehmensgruppe Bentz KG).

Этот концерн появился после того, как Мелитта Бенц в 1908 году запатентовала первый бумажный фильтр для кофе. Сегодня концерн работает во всём мире.

Головной офис находится в г. Минден, Германия. Melitta Group [Электронный ресурс]. URL: https://www.melitta-group.com/ (дата обращения 13.02.2018) Хотя на сегодняшний день концерн отказался от полноценного представительства в России, «М. РусКом» по-прежнему является эксклюзивным дистрибьютором продукции концерна на территории ЕАЭС.

В России продукция концерна представлена следующими направлениями:

- производство кофе, производство техники для приготовления кофе и чая, кофейные фильтры и др. (бренд Melitta);

- материалы для кулинарии, такие как фольга для запекания, различные плёнки для хранения продуктов и др. (бренд Toppits);

- расходные материалы для ухода за домом, такие как мешки для мусора, мешки-пылесборники для пылесосов и др. (бренд Swirl).

Выручка ООО «М. Руском» за 2017 год составила 331 496 052 рубля. Удельный вес групп продуктов и их ABC-анализ приведен в таблице 5. Поскольку на текущий момент вся представленная продукция так или иначе связана с концерном Melitta, чтобы меньше зависеть от него, в компании задумались о включении в ассортимент товаров других производителей. Кроме того, это позволит диверсифицировать ассортимент.



Таблица 5. Удельный вес товарных групп в общем объеме продаж.

№	Группа товаров	Удельный вес в общем объеме продаж, %	Удельный вес в общем объеме продаж нарастающим итогом, %	Группа
1	Фильтры для чая и кофе, капельные кофеварки, чайники, очистители от накипи для кофемашин, кофемашины и их комплектующие, зерновой кофе и др.	45,07%	45,07%	A
2	Фильтры для пылесосов, одноразовые фартуки, латексные и виниловые перчатки, мешки для мусора и др.	32,01%	77,08%
3	Фольга, пищевая пленка, бумага для выпечки, рукав для запекания, пакеты для замораживания льда, фасовочные пакеты и др.	18,95%	96,03%	B
4	Пылесборники для пылесосов, кабели, очищающие таблетки и др.	2,47%	98,49%	C
5	Молотый кофе, молочно-шоколадный порошок, чашки и др.	1,51%	100,00%

Источник: данные компании.

В ходе практической деятельности автор по предложению компании рассматривал перспективы включения в ассортимент посуды для приготовления итальянского производителя Pink S.r.l (Societа a responsabilitа limitata или общество с ограниченной ответственностью). Компания находится на севере Италии. По информации с официального сайта, компания имеет более чем 30-летнюю историю производства посуды для приготовления пищи.

Посуда изготавливается из алюминия, после чего на неё наносится минеральное покрытие, содержащее вулканические частицы Pink Srl - Sirio Casalinghi [Электронный ресурс]. URL: http://www.siriocasalinghi.it/ (дата обращения: 02.05.2018).

По утверждению производителя, посуда широко известна внутри Италии. Ключевым преимуществом своей продукции в итальянской компании считают сочетание положительных эффектов крупного индустриального (точность обработки, масштаб деятельности, высокие технологии) и мелкосерийного ручного (внимание к деталям, контроль качества) производств.

Примеры посуды, производимой компанией, представлены в приложении 1. Ключевыми особенностями данной посуды являются ее минерализованное покрытие (помимо стандартного антипригарного покрытия на корпус наносится слой, содержащий вулканические частицы), а также то, что большинство моделей являются двусторонними, т.е. спектр применения такого продукта шире по сравнению с односторонней сковородкой. На российском рынке продуктовая линейка компания не представлена.

2.2 Анализ рынка, коммерческих предложений и каналов сбыта

Для того, чтобы оценить перспективы расширения ассортимента с помощью данной продуктовой линейки, необходимо охарактеризовать российский рынок посуды для приготовления. По оценке Euromonitor International Homewares in Russia - Country Report, May 2017 / Euromonitor International [Электронный ресурс]. URL: http://www.euromonitor.com/ (дата обращения: 02.05.2018), на текущий момент объем рынка посуды для приготовления составляет около 49 млрд рублей. В 2017-2021 гг. прогнозировалось падение рынка примерно на 1% ежегодно до 2021 года. Позитивно характеризует рынок то, что ввиду недавнего кризиса и медленного восстановления экономики многие российские потребители, в том числе обеспеченные, меньше посещают рестораны и больше готовят дома. Однако по тем же причинам потребители стремятся максимально долго отложить покупку новой посуды (т.к. у нее длительный цикл замены), а также обращаются к дешевым альтернативам. Мы считаем, что данные тенденции негативно характеризуют рыночную среду, в которой компания желает развивать свою деятельность. Динамика рынка представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Продажи посуды для приготовления в России, млн руб. Источник: Homewares in Russia - Country Report, May 2017 / Euromonitor International.

Далее мы рассчитали объем рынка в премиум-сегменте. Весь рынок товаров для дома в России оценивается в 120,787 млрд рублей Там же.. Доля Tefal (одного из ключевых игроков на рынке посуды для приготовления) составляет 1,6% Там же.. В денежном выражении это 1,93 млрд рублей. На сайте Tefal Tefal - Официальный интернет-магазин [Электронный ресурс]. URL: https://shop.tefal.ru/ (дата обращения: 04.05.2018) около 10% предложений попадают в премиум-сегмент. Если предположить, что доходы распределены одинаково (т.е. предельный доход относительно цены равен для всех предложений), в премиум-сегменте Tefal зарабатывает 193 млн рублей. При этом, по нашим наблюдениям у Tefal 20% от рассмотренных нами предложений при взвешивании по цене (исходные данные см. в приложении 2). Значит, весь премиум-сегмент мы можем оценить в 965 млн рублей.

Чтобы сказать, какие каналы продаж являются предпочтительными на этапе запуска продукции и обозначить цели по доле рынка, мы проанализировали представленные на рынке коммерческие предложения. Мы собрали данные о продукции, представленной на полках магазинов нескольких торговых сетей. Набор мест осуществления наблюдения приведен в таблице 6.

Таблица 6. Группировка торговых сетей по профилю продаж

Категория	Магазины
Магазины электроники	МВидео, Медиа Маркт, Эльдорадо
Магазины товаров для дома	Fissman, Гостиный двор (СПб), Домовой, Максидом
Магазины товаров для кухни (специальные)	Cook House, Williams&Oliver

Источник: анализ автора.

Планировалось анализировать только предложения, на которые была установлена цена не менее четырех тысяч рублей на момент наблюдения. По итогам наблюдений ограничение было ослаблено до 3799 рублей. Первоначально планировалось включить в наблюдение гипермаркеты потребительских товаров, такие как Ашан и Лента, однако в данных точках продаж не было обнаружено подходящих предложений. Наблюдение производилось в местах продаж и на сайтах компаний в интернете. Наблюдение является выборочным, т.е. в выборке могут быть представлены не все позиции, которые реализуются данной торговой сетью.

Всего в выборку попали 269 предложений под 46 брендами. Минимальная цена в выборке составила 3799 рублей, максимальная - 13195 рублей. Средняя цена по выборке составила 5859,38 рублей, медиана - 5407 рублей, мода - 3990 рублей. Мы видим, что есть, во-первых, группа особенно дорогих товаров, так как медиана лежит левее среднего значения. Во-вторых, есть группа относительно дешевых товаров, на что указывает мода, которая ниже среднего значения.

Распределение предложений по магазинам представлено на рисунке 3. На рисунке 4 представлено распределение предложений по типам магазинов

Рисунок 3. Распределение предложений по точкам продаж. Источник: анализ автора.

Рисунок 4. Распределение предложений по типам магазинов. Источник: анализ автора.



Мы видим, что в выборке примерно поровну предложений магазинов электроники и магазинов товаров для дома, в то время как в специальных магазинах предложений в два раза меньше по сравнению с другими двумя категориями.

Рассмотрим бренды, представленные на рынке. Наибольшее количество предложений (59) представлено брендом Tefal. Второе место у бренда Rondell (38). За ними с большим отрывом расположился бренд Fissman (17). В целом, под восемью наиболее популярными (многочисленными) брендами представлено около 65% всех исследованных предложений. Данные о количестве предложений наиболее популярных брендов представлены на рисунке 5.

Рисунок 5. Количество предложений от самых популярных брендов. Источник: анализ автора.

Анализ показал, что популярные бренды сосредоточены в магазинах электроники и в гипермаркетах товаров для дома (Максидом, Домовой). Так, на полках магазинов электроники из 113 позиций на самые популярные бренды приходится 83 (73,4%), несмотря на то, что Fissman, Gipfel, Nadoba и Woll не представлены в данных магазинах. У Tefal - почти половина пространства на полках магазинов электроники с 56 позициями. Учитывая также присутствие в данных магазинах большого числа дешевых альтернатив, мы можем заключить, что наш бренд будет очень сложно продвигать в данных магазинах, поэтому на этапе входа на рынок продажи в магазинах электроники необходимо исключить.

В магазинах товаров для дома ситуация немногим лучше. С одной стороны, здесь почти не представлены товары Tefal интересующей нас ценовой категории (только три позиции), с другой стороны, выделенные нами восемь наиболее популярных брендов имеют 89 из 108 позиций (82,4%). При этом картина несколько отличается от магазинов электроники. Если там везде доминирует Tefal, то здесь магазины фокусируются на разных брендах. В магазине Домовой из 25 подходящих нам по цене позиций 15 (60%) занимает Rondell, в магазине Fissman ожидаемо доминирует одноименный бренд (17 из 31, 54,8%), а в Максидоме максимум у Rondell с четырьмя позициями из 14 (28,5%). Наименее сфокусированным является ассортимент Гостиного двора и магазина Максидом.

Рассмотрим Максидом подробнее. На сайте компании в категории «Посуда для приготовления пищи» Посуда для приготовления пищи / Максидом [Электронный ресурс]. URL: https://www.maxidom.ru/catalog/posuda-i-utvar-kukhonnaja/posuda-dlja-prigotovlenija-pishhi/ (дата обращения: 05.05.2018) по фильтрам «Цена, руб.» до 3833 руб. и «Тип товара» - кастрюля, сковорода, сковорода блинная, сковорода-вок, сковорода-гриль, сотейник - представлено 342 позиции. По цене от 3834 руб. включительно представлено лишь 42 позиции. Таким образом, существует риск, что в данной торговой сети наш товар на этапе входа на рынок не сможет привлечь внимание посетителей.

Таким образом, в магазинах, не специализирующихся на товарах для кухни, велика вероятность того, что наш товар если и не затеряется на полке (он уникален), то окажется не нужен по причине того, что на полках представлено множество товаров более известных брендов, а также товаров другого ценового диапазона.

Кроме того, если задуматься над целевой аудиторией, можно сказать, что потенциальные покупатели нашей продукции (те, кто действительно любит готовить и часто этим занимается, готовы тратить деньги на посуду для приготовления) реже посещают гипермаркеты с целью подобрать себе посуду.

Поэтому, позиция автора и наши рекомендации состоят в том, чтобы на этапе вывода продукции на рынок выбрать для продажи специализированные магазины.

Однако если в будущем будет принято решение расширять проект, стоит обратить внимание на магазины товаров для дома, либо задуматься об открытии собственного специализиованного магазина.

Относительно доли рынка мы предлагаем следующее. В таблице 7 приведены бренды второй группы в нашем исследовании - следующие за самыми популярными, имеющие не менее двух предложений.

Таблица 7. Группа брендов с количеством предложений от шести до двух

Бренд	Количество предложений (q)	Сумма q*цена товара	Доля
Anolon	6	43472	2,76%
Le Creuset	4	38000	2,41%
Pentolpress	5	37395	2,37%
KitchenAid	3	31658	2,01%
TVS	6	29240	1,86%
Risoli	5	28637	1,82%
LACOR	4	26396	1,67%
AXENTIA	3	25097	1,59%
Fissler	3	24534	1,56%
Taller	5	23935	1,52%
WMF	2	16700	1,06%
AMT	2	15698	1,00%
Zanussi	2	15000	0,95%
T&K Black Cube	2	14598	0,93%
Esprado	3	14255	0,90%
Polaris	3	13188	0,84%
PYREX	2	12998	0,82%
Ballarini	3	12579	0,80%
TPT Coating	2	11980	0,76%
Riess	2	10940	0,69%
Tramontina	2	10489	0,67%
Dosh	2	9018	0,57%
Berlinger Haus	2	8080	0,51%

Источник: составлено автором.

Наше предложение состоит в том, чтобы по итогам двух лет находиться в этой группе по объему продаж под брендом Pink. То есть, мы предлагаем установить цель в 2% от рыночной доли по итогам двух лет работы, и 1% - по итогам первого года работы.

Поскольку ранее мы определили размер сегмента - продажи 965 млн рублей в год, в денежном выражении наша доля рынка составляет 19,3 млн рублей во второй год и 9,65 млн рублей в первый год, соответственно.

Таким образом, на данный момент мы определили, что рынок, на котором компания работает и собирается расширять свою деятельность, имеет негативную динамику.

Мы нашли размер нашего целевого сегмента рынка - около 965 млн рублей.

Мы определили предпочтительный канал продаж нашей продукции - специализированные магазины, и данные о сумме, которую конечный потребитель заплатит за продукцию ретейлеру - планируем 9,65 млн рублей в 1-й год и 19,3 млн рублей во второй год.

Теперь для того, чтобы ответить на вопрос, как проект повлияет на деятельность компании, мы составим мастер-бюджет на первый год существования проекта.



2.3 Составление мастер-бюджета для проекта на прогнозный период в один год

Как мы указывали ранее, одним из основных инструментом планирования и контроля в практике бизнеса является бюджетирование. Для того, чтобы составить мастер-бюджет проекта, нам необходимо совершить следующие действия:

1. Коррекция денежных потоков на размер НДС и наценку продавца;

2. Вычисление продаж по кварталам на первый год существования проекта с учетом сезонности;

3. Определение денежных поступлений с учетом графика погашения дебиторской задолженности;

4. Определение доли продаж следующего квартала, которая должна быть на складе по итогам предыдущего квартала;

5. Определение прямых затрат на закупки и доставку (с учетом графика погашения кредиторской задолженности);

6. Определение косвенных (накладных) затрат, связанных с данной продуктовой линейкой;

7. Составление мастер-бюджета, завершающегося бюджетом движения денежных средств.

Итак, первым шагом для нас является коррекция полученных ранее денежных потоков (ДП) на размер НДС и на размер наценки продавца - так мы определим нашу выручку. Мы будем рассматривать данные только на первый год существования проекта. Так как НДС на предлагаемый нами товар составляет 18%, ДП без НДС равен (3):



Размер наценки продавца определить сложнее. Оценки варьируют от 27% (данные Росстата) Цит. по Королёва А. Наценка: Правда и вымысел / Портал iz.ru [Электронный ресурс]. URL: https://iz.ru/612622/anna-koroleva/natcenka-pravda-i-vymysel (дата обращения: 06.05.2018) до 100% (утверждение руководства компании). Примем как допущение то, что размер наценки в нашем случае составит 80%. Будем считать, что это размер фактической наценки, включающий в себя различные договорные скидки и прочие дополнительные расходы компании. Таким образом, поступления от проекта (выручка) за первый год существования проекта равны (4):

Теперь нам необходимо распределить размер выручки по кварталам с учетом сезонности. Данные о сезонности продаж на товары длительного пользования, к которым относятся включаемые в ассортимент товары, представлены на рисунке 6.

Рисунок 6. Сезонность продаж товаров длительного пользования, % от выручки. Источник: данные компании.



Компания планирует запустить данный проект в третьем квартале 2018 года. Часть поступлений по проекту, таким образом, произойдет в 2018 году, а часть уже в 2019 году. Поступления за первый год жизни проекта представлены в таблице 8.

Таблица 8. Поступления от проекта в первый год существования

Год	2018	2019
Квартал	3 кв.	4 кв.	1 кв.	2 кв.
Поступления (млн руб)	0,818	1,136	1,408	1,181

Составлено автором.

Единица продукции, по предварительным данным, будет стоить в среднем €20 (цена с завода или EXW). По опытным данным, 8% от цены в среднем составляет стоимость доставки продукции до таможенной границы ЕАЭС. Далее, по данным товарной номенклатуры внешнеэкономической деятельности, с товаров данной категории при импорте взимается адвалорная пошлина в размере 9% от стоимости Товарная номенклатура внешнеэкономической деятельности Евразийского экономического союза / TKS.RU - все о таможне. Таможня для всех - российский таможенный портал [Электронный ресурс]. URL: http://www.tks.ru/db/tnved/tree/c7615101000/show/ajax (дата обращения: 05.09.2018). Далее, хранение и перевозка внутри России обойдутся в среднем в 7% от исходной цены продукции. НДС, уплачиваемый при ввозе, в расчетах мы не учитываем, так как впоследствии он возмещается (хотя его уплата оказывает влияние на денежные потоки). Средневзвешенный курс евро по отношению к рублю за первые 4 месяца 2018 года составил 70,97 рублей за евро Средневзвешенный курс валют: ЕВРО / Аудиторская фирма «Авдеев и К^о» [Электронный ресурс]. URL: https://www.audit-it.ru/currency/sr_vz.php?currency=EUR&period_month=4&period_year=2018&finyear_start=0&getcurrency=1 (дата обращения: 08.05.2018).

В итоге, переменные затраты на единицу продукции составят (5):



При средней цене в 5860 рублей будет реализовано приблизительно 1650 единиц продукции (6):

q - объем реализации в единицах.

Значит, переменные затраты (VC) на продукцию за весь год составят (7):

В области накладных расходов релевантными оказались лишь затраты на маркетинг, для которых была установлена граница в 1 млн рублей на плановый период.

Это квазипостоянные затраты, поскольку они не меняются при изменении объема продаж, но могут быть сокращены административным вмешательством при достижении установленных целей или устранены полностью при принятии решения о закрытии проекта.

Итак, на данном этапе осталось уточнить некоторые допущения, и мы будем готовы к составлению мастер-бюджета проекта. Все допущения модели с пояснениями представлены в таблице 9.



Таблица 9. Параметры модели мастер-бюджета проекта

Параметр	Пояснения
Сезонность продаж по кварталам: 1 кв. - 31%, 2 кв. - 26%, 3 кв. - 18%, 4 кв. - 25%	Основано на данных компании о продажах товаров длительного пользования.
Выручка за первый год существования проекта - 4 543 000 руб.	Основано на прогнозе продаж в рознице с коррекцией на НДС (18%) и наценку розничного продавца (80%).
Доля дебиторской задолженности, погашаемой в том же квартале - 70%, в следующем - 30%.	Основано на практике компании.
Доля продукции, закупаемой в предшествующем продажам квартале - 30%	Основано на практике компании.
Затраты на единицу продукции - 20 евро	Средняя цена продукции по каталогу Pink S.r.l.
Курс евро к рублю - 70,97 рублей за евро	Средневзвешенный курс за первые 4 месяца 2018 года.
Расходы на страхование и транспортировку до таможенной границы - 10% от стоимости товара	Основано на практике компании.
Таможенная пошлина - 9% от стоимости	Код ТН ВЭД - 7615101000 (алюминиевые изделия столовые, кухонные, …).
Расходы на транспортировку и хранение в России - 7% от стоимости	Основано на практике компании.
Объем реализации - 1 650 штук	Основано на прогнозе по выручке конечного продавца и средней цене по исследованной выборке.
Затраты на маркетинг - 1 000 000 рублей	Оценка маркетингового отдела компании.

Составлено автором.

Мастер-бюджет проекта представлен в таблице 10. Мы видим, что по итогам первого года работы денежные потоки по проекту в основном являются отрицательными. Разрывы между поступлениями и выплатами компания сможет покрыть за счет средств от прочей деятельности, поскольку суммы разрыва по отношению к прочему обороту компании представляются незначительными.

Таблица 10. Мастер-бюджет проекта

* - вне планового периода					Плановый период
Бюджет продаж		Всего	2 кв. 2018	3кв. 2018	4кв. 2018	1кв. 2019	2кв. 2019	3кв. 2019*
Сезонность (в % от выручки)		-	-	18%	25%	31%	26%
Выручка (руб)		4 543 000,00	-	817 740,00	1 135 750,00	1 408 330,00	1 181 180,00
поступления в текущем квартале	70%	-	-	572 418,00	795 025,00	985 831,00	826 826,00
поступления в следующем квартале	30%	-	-	245 322,00	340 725,00	422 499,00	354 354,00
Бюджет закупок
Объем реализации (шт)		1 650	-	297	413	512	429	297*
Суммарные затраты (руб)		3 995 562,74	159 350,36	752 487,81	1 012 169,88	1 144 961,85	926 592,84
выплаты в текущем квартале	70%	-	111 545,25	526 741,47	708 518,92	801 473,29	648 614,99
выплаты в следующем квартале	30%	-	47 805,11	225 746,34	303 650,96	343 488,55	277 977,85
Бюджет коммерческих расходов				30%	30%	20%	20%
Маркетинг (руб)		1 000 000,00	-	300 000,00	300 000,00	200 000,00	200 000,00
Бюджет движения денежных средств
Поступления (руб)		4 188 646,00	0,00	572 418,00	1 040 347,00	1 326 556,00	1 249 325,00
Выплаты (руб)		4 717 584,89	111 545,25	874 546,58	1 234 265,26	1 305 124,26	1 192 103,54
Итого ДП по проекту за план. период		-528 938,89	-111 545,25	-302 128,58	-193 918,26	21 431,74	57 221,46
Параметры бюджета
Доля продаж след. кв. на складе в предыд. кв.	30%	Страхов. и доставка до таможенной границы (% от стоимости)		10%
Стоимость единицы продукции EXW (евро)	20	Таможенная пошлина (% от стоимости)		9%
Курс евро к рублю (руб/евро)	70,97	Затраты на доставку и хранение в России (% от стоимости)		7%

Составлено автором.

В следующем параграфе мы проанализируем риски реализации проекта, тесно связанные с ключевыми допущениями построенного нами мастер-бюджета.

2.4 Анализ рисков реализации проекта

Как мы указывали в данной работе, анализ рисков является важной частью деятельности специалиста по управленческому учету, в том числе в сфере финансового менеджмента. Мы должны провести такой анализ, особенно учитывая то, что многие из параметров бюджета рассмотренного нами проекта являются оценочными и подвержены изменениям.

Вначале мы дали оценку объема рынка и нашей вероятной доли на нем, откуда впоследствии был получен прогноз продаж компании. Здесь есть две ситуации неопределенности:

- неверно оценен объем целевого сегмента рынка и неверно поставлена цель по доле рынка, которую мы могли бы занять;

- неверно определена наценка продавца, из-за чего неверно определен объем продаж компании.

Завышение оценки объема целевого сегмента рынка приведет к тому, что мы получим слишком оптимистичные данные о продажах, дадим неверную информацию производителю, закупим слишком большое число продукции, в результате чего понесем дополнительные затраты по доставке, таможенной пошлине, НДС на продукцию и хранению продукции, при этом мы не сможем продать всю закупленную продукцию по планируемой цене. Занижение оценки объема целевого сегмента рынка приведет к тому, что мы будем слишком медленно проникать на рынок, слишком мало поставлять продукции, не используем все возможности по каналам сбыта, из-за чего проект может быть ошибочно закрыт как неперспективный. Занижение наценки продавца сокращает нашу прибыль, т.к. мы вынуждены будем продавать продукцию дешевле, чтобы она продавалась по конкурентной цене. Для того, чтобы убедиться в правильности прогнозов и оценок, стоит произвести следующие действия:

- можно купить результаты маркетингового исследования, направленного именно на интересующий нас сегмент рынка, либо провести подобное исследование самостоятельно;

- стоит провести пробные продажи, чтобы отработать процессы поставки, протестировать реакцию потребителя на товар, понять, какие каналы сбыта действительно являются наиболее перспективными, точнее определить цену, по которой продукция может быть продана конечному потребителю, а также цену, по которой продукция может быть продана нами розничному продавцу.

Кроме того, коррекцию можно произвести и в ходе реализации проекта. Например, можно исследовать отклонения по итогам одного или двух кварталов, выявить их причины и, возможно, изменить объемы поставок или прогнозы по сбыту. Впоследствии на основе этих данных следует скорректировать сезонность выручки.

В другой группе находится риск того, что мы неправильно определили график погашения дебиторской и кредиторской задолженности. В целом, в данном проекте эти цифры не играют существенной роли, потому что масштаб операций по отношению к обороту компании не столь велик. Поэтому при заключении договоров как с поставщиками, так и с покупателями, бюджет можно скорректировать, внеся в него реальные значения графиков погашения задолженности, исходя из заключенных договоров. Тем не менее, в отношении дебиторской задолженности может случиться так, что покупатель нарушит условия договора по каким-либо причинам. В случае, если задержки будут носить систематический характер, необходимо будет либо задуматься о смене канала сбыта, либо начать переговоры о перезаключении договора. В отношении кредиторской задолженности необходимо обеспечить точное следование договору в отношении платежей. Если произойдут какие-либо события, которые могут повлиять на нашу способность расплачиваться с поставщиком (например, скачок курса валюты), необходимо заранее уведомить поставщика об этом и договориться о переносе выплат.

Еще одна группа факторов риска связана с внешними рыночными условиями. На внутреннем рынке в ближайшее время могут произойти изменения в налоговом законодательстве. Обсуждаются разные варианты: увеличение НДФЛ с 13% до 14-15% либо «введение прогрессивной шкалы с верхней границей в 20%» Кремль готовит суперманевр / АО «Газета.Ру» [Электронный ресурс]. URL: https://www.gazeta.ru/business/2018/04/23/11726599.shtml (дата обращения: 30.04.2018); возвращение налога с продаж в размере 4-5%; маневр «22/22», предусматривающий рост НДС до 22% и «снижение совокупной ставки страховых взносов … до 22%» Там же.. Рост НДФЛ снизит покупательную способность населения, в результате чего величина спроса на предлагаемые нами товары может сократиться, что снизит и нашу выручку. Введение налога с продаж или рост НДС заставят продавцов понести часть налогового бремени в виде снижения наценок и снижения закупочных цен, что негативно отразится на нашей прибыли. С другой стороны, снижение страховых взносов позволит высвободить часть средств, ранее направлявшихся в различные государственные фонды, что улучшит ситуацию с объемом ликвидных средств, позволит (при необходимости) повысить зарплату ключевым сотрудникам, и в целом может увеличить располагаемые доходы населения. В любом случае, следует скорректировать плановую часть бюджета в случае изменений в налоговом законодательстве, и затем делать выводы, исходя из новых прогнозов.

В отношении импортных операций есть две ситуации неопределенности:

- курс евро: за последний месяц средний курс составил около 75 рублей за 1 евро, а за последний год - около 69 рублей за евро Динамика курса евро по ЦБ РФ / Рамблер Финансы [Электронный ресурс]. URL:https://finance.rambler.ru/currencies/dynamics/EUR/ (дата обращения: 08.05.2018). В случае дальнейшего роста курса цена на импортные товары будет повышаться, а объем спроса сократится. Для того, чтобы сократить зависимость операций от колебаний курса, стоит попробовать включить в договор особые условия по графику погашения задолженности, чтобы компания могла выбирать удачный момент для расчетов. Также следует отслеживать курс и закупать валюту при относительном снижении курса;

- изменение таможенных пошлин: если они вырастут, компании придется понести дополнительные расходы, однако это повышение расходов коснется всех продавцов и будет включено в рыночные цены, поэтому поводов для беспокойства немного. Мы считаем, что вероятность реализации данного риска является крайне низкой.

Подведем итоги в отношении выявленных рисков и мер по управлению ими в таблице 11.

Таблица 11. Риски реализации проекта и меры по управлению ими

Риск	Меры по управлению
Неверная оценка объема сегмента рынка и доли, которую может занять компания	Маркетинговое исследование (внешнее или собственное); коррекция показателей по ходу реализации проекта
Неверно определены цена для конечного потребителя и цена оптовой продажи	Пробные продажи;
Нарушения графика погашения задолженности	Дебиторская: изменение условий договора поставки, поиск новых покупателей и/или новых каналов сбыта; Кредиторская: своевременное уведомление продавца о проблемах компании;
Изменения в налоговой системе, рост налоговой нагрузки	Пересчет плановых показателей с учетом новых данных;
Изменение курса евро	Включение в договор особых условий погашения задолженности; закупка валюты при относительно низком курсе.

Составлено автором.



Итоги практической деятельности мы подводим в таблице 12.

Результаты практической деятельности мы сопоставляем с тем, какую информационную поддержку мы предоставляем финансовому менеджеру и с тем, какие действия он может предпринять, основываясь на этой информации.

Таблица 12. Результаты практической деятельности и области их применения в финансовом менеджменте компании

Результат практической деятельности	Информационная поддержка финансового менеджера	Действия финансового менеджера
Динамика рынка - умеренно негативная (продолжительный медленный спад); объем сегмента - около 965 млн рублей;	Позволяет судить об инвестиционной привлекательности проектов в данной сфере в целом;	В случае, если цели (см. далее) не достигаются в срок, необходимо настаивать на закрытии проекта, т.к. использование ресурсов на этом направлении будет неэффективным, поскольку рынок продолжит падение (высокие альтернативные затраты); если цели достигаются, необходимо прорабатывать варианты расширения деятельности
План по доле в сегменте и каналам сбыта - 1% в первый год, 2% во второй год; канал - специализированные магазины, затем возможно расширение в сети товаров для дома либо открытие собственного магазина;	Налаживает связь между действиями финансового менеджера и менеджера по маркетингу;	Оценка и одобрение/неодобрение маркетинговых мероприятий, выделение средств на наиболее эффективные мероприятия с учетом ограничений по бюджету;
Мастер-бюджет: выручка за первый год - 4 543 000 рублей, ДП за первый год - -528 938,89 рублей;	Наглядно демонстрирует график поступлений и выплат, связанных с проектом, при заданных параметрах;	Сопоставление фактических и плановых показателей, анализ отклонений, корректировка планов на последующие периоды, оценка изменений параметров бюджета на денежные потоки по проекту;
Идентификация и анализ рисков реализации проекта - неверная оценка объема сегмента рынка, доли компании на нем, цены; нарушение графиков погашения задолженности (дебиторской и кредиторской); рост налоговой нагрузки, изменения налоговой системы; рост курса евро, рост таможенных пошлин;	Позволяет понять, что может помешать реализации прогноза по ходу проекта;	Выделение средств на управление рисками; организация деятельности, минимизирующая влияние рисковой ситуации на проект; сценарный анализ различных ситуаций.

Составлено автором.

По итогам практической работы мы можем сделать следующие выводы. Целевой рынок сегодня находится в состоянии стагнации, переходящей в медленный спад продаж. Кроме того, целевой сегмент на рынке также сокращается. Объем целевого сегмента, по нашим расчетам, составляет 965 млн рублей, план по доле в сегменте, которую должна занять компания, - 2%. С точки зрения выручки компании (около 9 млн рублей по плану на второй год существования), новый товар попадает в группу C, не оказывая существенного влияния на показатели деятельности компании. Денежный поток по проекту в первый год планируется на уровне около -0,5 млн рублей.

Для создания бренда группы A компании необходимо обеспечивать 60-100 млн выручки от бренда, что на данном рынке с данным брендом в условиях дистрибуции не представляется возможным. Компания может пойти по пути расширения данной ассортиментной группы другими товарами (связанными с посудой и/или с Италией), но в таком случае мы считаем, что необходимо прорабатывать вариант открытия собственного магазина. Открытие собственного магазина представляет отдельную тему для исследования; мы исходили из того, что компания останется дистрибьютором.

Существуют определенные риски реализации проекта, связанные как с нарушениями ключевых допущений о графике погашения задолженности, так и связанные с изменением рыночных условий, в особенности валютного курса. Резкие скачки курса и нарушения условий погашения задолженности могут нарушить процессы планирования, поэтому в дальнейшем целесообразно провести сценарный анализ ситуаций.

В итоге, мы считаем, что проект в текущем виде является незначительным для деятельности компании. Мы рекомендуем принять проект к реализации в текущем виде исключительно в целях тестирования рынка и работы с данным поставщиком. В случае, если проект будет реализовываться успешнее, чем запланировано, стоит задуматься о расширении путем открытия собственной точки продаж. Если проект не достигнет запланированных целей, необходимо отказаться от его реализации и сосредоточиться на поиске других направлений диверсификации ассортимента.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на двойную терминологию, принятую в отечественной литературе, можно утверждать, что понятие контроллинга совпадает с общепринятым понятием управленческого учета. В финансовом менеджменте - деятельности по управлению финансовыми отношениями фирмы с целью максимизации ее стоимости - роль управленческого учета состоит, главным образом, в предоставлении релевантной информации, позволяющей принимать взвешенные инвес...